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Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les convictions de Magellan Consulting

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Gestion de Programmes
Complexes
Comment réussir ?
Les convictions de Magellan Consulting
#GPC
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3
LE SOMMAIRE
Le pilotage en duo directions informatiques /métiers
Un PMO “++”
Considérer la conduite de changement comme activité n°1
08 … Décliner le dessein du programme en un cap solide
08 … Privilégier les relations de partenariat, de confiance
09 … La culture du compromis, si absence de consensus initial
09 … Promouvoir l’esprit d’équipe et d’entreprenariat
10 … Mettre les bonnes personnes… aux bons endroits
10 … Savoir appréhender les différences culturelles
les thèmes traditionnels à prioriser
LES CONCEPTS CLÉS MAGELLAN CONSULTING
POUR LA GESTION DE PROGRAMMES COMPLEXES
CONCLUSION & SUJETS COMPLÉMENTAIRES
OBjectif du document
contexte
04 
05 
06 
11 
07
4
 
COMMENT RÉUSSIR UN PROGRAMME
de transformation complexe ?
Ce document a pour but d’expliciter les convictions de Magellan Consulting sur la
réussite de programmes de transformation complexes (en contexte international
ou non), et de décrire les propositions de valeur que nous pouvons apporter à des
organisations ayant la responsabilité de tels sujets.
Nous parlons ici de vastes programmes de transformation d’entreprise, incluant la
mise en place de systèmes d’informations.
Un programme est un ensemble de projets de types et de tailles diverses, apportant
chacun un élément nécessaire à l’accomplissement d’une volonté globale de
transformation (rationalisation de fonctions supports par la mise en œuvre de
systèmes de gestion, harmonisation de pratiques cœur de métiers…).
OBJECTIF DU DOCUMENT
#GPC GestiondeProgrammesComplexes 5
Nous partons du constat que malgré le florilège de
méthodologies présentes dans la littérature de gestion de
projet,ungrandnombredeprogrammesdetransformation
complexes éprouvent des difficultés à “rester sur les rails”,
voire pire échouent. Les conséquences de ces échecs
sont souvent très dommageables en termes financiers,
en termes d’image interne/externe voire d’impact social,
mais sont également un frein au maintien de l’entreprise
dans la course concurrentielle.
L’échec du programme Louvois du ministère français de La
Défense (paiement des soldes des militaires), ainsi que la
mise en péril de la réforme du système de santé américain
par son site internet défaillant (HealthCare.gov) sont deux
exemples récents prouvant que la sphère publique est
également concernée, et que dans ce cas, les dommages
directs et indirects peuvent devenir majeurs.
Nos diverses expériences réussies en gestion
opérationnelle et stratégique de programmes, nous ont
permis d’identifier :
n Parmi les thèmes traditionnels de la gestion de projet,
ceux qui nous paraissent indispensables et sur lesquels il
faut mettre l’accent.
n 6 concepts purement issus de notre vision, qui
s’apparentent à des recommandations que les
personnes en responsabilité devront suivre tout au long
du programme.
Nous n’avons pas la prétention de donner LA
formulemagiquederéussite,cariln’yenaaucune.
Chaque programme étant unique de par son
histoire, ses acteurs, ses enjeux, sa “cartographie
politique”…

LE CONTEXTE DE LA GESTION
DE PROGRAMMES COMPLEXES
Cependant, nous pensons que la mise
en œuvre de nos convictions, permettra
d’assainir la gestion et l’exécution du
programme, rendant possible l’identification
des problèmes de fond afin de pouvoir les
traiter de façon éclairée.
6
UN PILOTAGE EN DUO
DIRECTION MÉTIER / DSI
L’un doit comprendre et intégrer les problématiques et
les contraintes de l’autre, sachant tout de même que la
responsabilité finale de la réussite du programme doit
rester côté métier. La direction informatique doit donc
parfaitement jouer son rôle de facilitateur.
Les clivages usuels : “le métier ne prend pas de décision,
la DSI ne délivre pas” doivent être dépassés. Le sponsor
est sollicité pour trancher les différends ou absences de
décisions. Ce pilotage en duo IT/métier se traduit lors
des comités de pilotage. Ces instances servent à acter et
officialiser les décisions, prises en amont de la réunion.
Le PMO, voir ci-dessous, prépare, anime et rend compte.
LE PMO “+ +”
Le PMO “++” est idéalement un ancien directeur de
programme, préférant le côté opérationnel/coordination
pur de la fonction, plutôt que celui de la gestion des
sponsors/des crises et de la gouvernance politique du
programme.
Sa position dans la structure ne doit pas être connotée,
il rapporte idéalement au sponsor pour garantir
son indépendance. Une ressource externe doit être
considérée, car non sujette aux jeux politiques/
progression de sa carrière.
Le PMO “++” doit être capable de garantir le respect
des fondamentaux de la gestion de projet, mais aussi
piloter les activités complémentaires inhérentes au
déroulement du projet.
LA CONDUITE DE CHANGEMENT
COMME ACTIVITÉ n°1
C’estuneactivitéimprévisible,carelletoucheàlaréaction
humaine des gens au changement, propre à chacun. Elle
doitdoncdémarrerdèsledébutduprojetpardesséances
d’information à destination des personnes impactées et
du management exécutif de l’entreprise.
Elle se poursuit au-delà du terme du programme,
avec comme objectif principal de ne pas faire que le
changement soit subi, mais idéalement désiré et attendu
de façon positive.
La stratégie de conduite de changement est un livrable
clé, qui doit être la première priorité du programme.
Les éléments à y figurer étant :

LES THÈMES TRADITIONNELS
À PRIORISER
3
3
3
Un rappel des VRAIS objectifs
L’approche de transformation
L’identification des acteurs,
et de leur rôle
Diffusion d’un esprit d’équipe
La communication doit être la plus abondante possible
aussi bien entre le management et les équipes qu’entre
les différentes équipes elles-mêmes. A ce sujet,
l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprise est un moyen
moderne et très efficace de créer une culture commune,
nécessaire à la cohésion du groupe.
Gestion
contractuelle
Suivi d’avancement
et de budget
Gestion de
la communication
Gestion de la criticité
des risques
Escalade des problèmes Gestion des risques
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