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1 Cubikito Jean Parle
2 Le chiffre du mois
REX3 La vie de châto
La Gustaverie4
1
Commencer une Newsletter, c’est facile. Un peu comme le P ou encore le D du PDCA.
Mais réitérer l’opération, c’est déjà une façon d’ancrer et confirmer la volonté de CUBIK
Partners de partager son actualité ! Sans oublier vos nombreux feedbacks (merci !) et votre
engouement – alors oui, promis, on continue ! CUBIK Newsletter #2, c’est parti…
Bon, maintenant, quoi de neuf chez CUBIK ? Un Chatô de plus en plus CUBIK (quoi, vous
n’avez pas encore eu l’occasion de venir nous voir ?), de nouvelles formations andragogiques
(andra…quoi ?, une formation où vous êtes acteur de votre parcours), de nouvelles simulations
Le cubikito
No picture /No sense
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la poursuite du développement International (the
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Monsieur Cubikiteur
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CUBIK : Quand a démarré le programme
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CUBIK : Comment se formalise la démarche d’Amélioration
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Isabelle RIMBOT
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CUBIK : Avez-vous un exemple d’amélioration à partager ?
3
CUBIK Partners ©
Le chiffre du mois
rex
Objectif
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Résultats
CUBIK a réalisé une formation de
l’ensemble des managers, comité de direction
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en équipe. L’objectif de fond était d’aligner
les actions opérationnelles avec la stratégie
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projets Délais et Qualité.
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travers une démarche DMAIC a contribué
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contribue aujourd’hui à orienter les progrès
à travers les yeux des clients.
Pour aller plus loin dans la performance,
la direction a souhaité renforcé l’esprit
d’équipe par cette formation.
INTERROLL La Roche Sur Yon,
spécialisé dans le convoyage palettes et
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s’est engagé depuis 2 ans dans des projets
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groupe, Interroll Production System, ont
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à travers une réunion hebdomadaire.
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après deux années sont :
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à l’action a permis des progrès majeurs et cette
conviction va se déployer au plus près des
opérationnels.
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La Gustaverie
Rien ne sert de partir à point il faut courir très vite !
J’utilise souvent cette formule volontairement choquante pour ensuite expliquer
comment nos réactions usuelles de managers peuvent nous mener à créer les
situations dont nous devons ensuite combattre les effets. Chercher à pallier aux
imperfections d’un processus en anticipant les taches et en précipitant les activités
amont correspond à concevoir une stratégie bâtie sur le sable et s’écroulant au
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en lançant ses productions sur la base de consommation réelle des produits plutôt
qu’en se fondant sur des prévisions, l’entreprise Lean, telle la tortue, gagnera
toujours sur le lièvre.
Retour vers le futur ! Fin janvier une trentaine
d’invités ont pu explorer Le Management en 2030.
Mathieu Baudin, directeur de l’Institut des Futurs
souhaitables (IFs), nous a amené sur le chemin
des porteurs du changement : le futur ne se prévoit
pas, il se prépare et nous pourrons tous contribuer
au développement durable intelligent ! Retrouvez
Mathieu et ses conspirateurs positifs sur
www.futurs-souhaitables.com.
Prenez votre respiration ! Gwenola,
professeur de yoga, est venue lors de notre
dernière Interlude (réunion d’équipe mensuelle)
nousapprendreàmieuxcontrôlernotrerespiration.
La maîtrise de ces flux tirées et poussées :),
qu’il faut travailler en alternance, contrairement
au Lean, améliore la posture, l’élocution et le
bien-être général. Si vous souhaitez offrir à vos
collaborateurs un moment de zénitude dans un
monde où tout va toujours plus vite.
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Newsletter lean - avril 2015

  • 1. 1 Cubikito Jean Parle 2 Le chiffre du mois REX3 La vie de châto La Gustaverie4 1 Commencer une Newsletter, c’est facile. Un peu comme le P ou encore le D du PDCA. Mais réitérer l’opération, c’est déjà une façon d’ancrer et confirmer la volonté de CUBIK Partners de partager son actualité ! Sans oublier vos nombreux feedbacks (merci !) et votre engouement – alors oui, promis, on continue ! CUBIK Newsletter #2, c’est parti… Bon, maintenant, quoi de neuf chez CUBIK ? Un Chatô de plus en plus CUBIK (quoi, vous n’avez pas encore eu l’occasion de venir nous voir ?), de nouvelles formations andragogiques (andra…quoi ?, une formation où vous êtes acteur de votre parcours), de nouvelles simulations Le cubikito No picture /No sense (unindice:ilspompent,ilspompent),sansoublier la poursuite du développement International (the English say « inteurnashioneul »). Mais surtout, ce que j’avais envie de partager avec vous : on parle de plus en plus de bonheur au travail, mais ça ne se dicte pas, ça se vit. Chez CUBIK, avec une base de plan de développement en jeu de 52 cartes, des rituels d’équipe réguliers et… pétillant, ainsi qu’un processus d’intégration dévoilant pas à pas la culture, nous essayons, nous innovons ! Mais venez nous voir et on partagera ensemble, autour d’une coupe ! Monsieur Cubikiteur Camille Durr Faut-il continuer à promouvoir les pompiers pyromanes ? Entre les Lean CUBIK Partners © No picture / No sense Zapp’ Lean avril-juin 2015
  • 2. Qui a piqué mon fromage ? de Johnson Spencer L’évolution des organisation vers le LEAN Management Comment est né le besoin de faire de l’amélioration continue ? Organisation Lean Management sur Youtube Découvrez grâce à notre partenaire, une vidéo permettant de mieux comprendre les fondements de l’excellence opérationnelle dans les organisations ainsi que l’état d’esprit auquel il doit être associé. Dans son livre Spencer narre à travers une jolie fable l’histoire de 4 amis qui recherchent leurs fromages. Le fromage symbolise les objectifs personnels ou professionnels que chacun se fixe. Que se passerait-il si nous n’avions pas peur du changement ? Laissez-vous tenter par cette histoire. CUBIK Partners © 2 Jean Parle CUBIK : Quand a démarré le programme d’Excellence Opérationnelle chez ING Direct ? IR : La démarche se formalise autour de deux actions : l’approche DMAIC et la mise en place d’un système de management. L’approche DMAIC consiste à initier des améliorations par percées en analysant les processus de bout en bout. Lorsque les métiers estiment que le processus n’est pas satisfaisant, c’est-à-dire non performant, des améliorations sont apportées, notamment grâce à la résolution de problématiques bien précises. IR : Il s’agit du service en charge des fraudes à la carte bleue. Nous avons simplifié un fichier auparavant complexe en éliminant des colonnes identifiées sans Valeur Ajoutée et en allant uniquement à l’essentiel. Cette simplification a permis à l’équipe de gagner environ 90 minutes par jour. Le deuxième point concerne la partie efficacité opérationnelle qui vise à apporter l’Amélioration Continue dans les équipes au quotidien. Cela passe par la mise en place d’un stand-up meeting appelé « quart d’heure d’équipe » autour du Visual Management. Il se veut assez court, 15 minutes et est utilisé tous les jours dans les services opérationnels car il permet de mesurer la fluctuation des volumétries de l’activité ainsi que les changements dans les équipes. Isabelle Rimbot : Le point de départ remonte à 2011 lors de la mise en place du projet BPM (Business Process Management). L’objectif de ce projet était de formaliser les processus existants et d’identifier quels étaient les processus les plus sensibles, ceux sur lesquels il fallait porter une attention particulière. Nous avons donc mis en place une organisation avec différents acteurs pour travailler sur 7 processus clés, qu’ils soient externes comme par exemple l’ouverture et clôture de compte ou bien interne comme la gestion de projet. CUBIK : Comment se formalise la démarche d’Amélioration Continue ? Isabelle RIMBOT La démarche d’Amélioration Continue chez ING Direct Responsable Amélioration Continue chez ING Direct Le zapp'lean Retrouvez l’interview vidéo sur : Une vidéo, un livre CUBIK : Avez-vous un exemple d’amélioration à partager ?
  • 3. 3 CUBIK Partners © Le chiffre du mois rex Objectif Comment Résultats CUBIK a réalisé une formation de l’ensemble des managers, comité de direction inclus, pour ancrer une démarche de travail en équipe. L’objectif de fond était d’aligner les actions opérationnelles avec la stratégie de l’entreprise et d’ancrer les résultats des projets Délais et Qualité. En effet, le projet Délai réalisé à travers une démarche DMAIC a contribué à l’amélioration de performance, porté en cela par une réunion journalière nommé « Management de la Performance Production ». Le projet Qualité, quant à lui, contribue aujourd’hui à orienter les progrès à travers les yeux des clients. Pour aller plus loin dans la performance, la direction a souhaité renforcé l’esprit d’équipe par cette formation. INTERROLL La Roche Sur Yon, spécialisé dans le convoyage palettes et colis par gravité adapté à tout type de charge, s’est engagé depuis 2 ans dans des projets orientés clients en terme de respects des délais et Qualité des produits. Ces projets, dans l’esprit de la démarche groupe, Interroll Production System, ont engagé l’entreprise dans une démarche plus globale d’efficacité opérationnelle. Des gains d’équipe : la mise en perspective des interfaces entre service et la nécessité d’avoir des indicateurs et des points de rencontre communs. Des actions concrètes pour ancrer et continuer à améliorer les résultats obtenus sur les projets délais et qualité La réalisation d’un plan de progrès annuel partagé et maintenant piloté par tous les managers à travers une réunion hebdomadaire. Les gains opérationnels qui ont été constatés après deux années sont : • 96,3% (2014) de respects des délais annoncés clients, 88,5 %(2012) avant le projet DMAIC • -16% de réclamations clients (2014/2013) • -29% de réclamations clients (2014/2012) Des employés de plus en plus acteurs des progrès, avec une volonté de la direction de continuer à les impliquer notamment par le déploiement de chantiers 5S dans l’unité. L’impact de rituels de management amenant à l’action a permis des progrès majeurs et cette conviction va se déployer au plus près des opérationnels. Rex : Retour d’expérience Mercipour vos idées !
  • 4. CUBIK Partners © La Gustaverie Rien ne sert de partir à point il faut courir très vite ! J’utilise souvent cette formule volontairement choquante pour ensuite expliquer comment nos réactions usuelles de managers peuvent nous mener à créer les situations dont nous devons ensuite combattre les effets. Chercher à pallier aux imperfections d’un processus en anticipant les taches et en précipitant les activités amont correspond à concevoir une stratégie bâtie sur le sable et s’écroulant au moindre aléas. En figeant les spécifications au moment où l’on saura qu’elles sont réalisables, en lançant ses productions sur la base de consommation réelle des produits plutôt qu’en se fondant sur des prévisions, l’entreprise Lean, telle la tortue, gagnera toujours sur le lièvre. Retour vers le futur ! Fin janvier une trentaine d’invités ont pu explorer Le Management en 2030. Mathieu Baudin, directeur de l’Institut des Futurs souhaitables (IFs), nous a amené sur le chemin des porteurs du changement : le futur ne se prévoit pas, il se prépare et nous pourrons tous contribuer au développement durable intelligent ! Retrouvez Mathieu et ses conspirateurs positifs sur www.futurs-souhaitables.com. Prenez votre respiration ! Gwenola, professeur de yoga, est venue lors de notre dernière Interlude (réunion d’équipe mensuelle) nousapprendreàmieuxcontrôlernotrerespiration. La maîtrise de ces flux tirées et poussées :), qu’il faut travailler en alternance, contrairement au Lean, améliore la posture, l’élocution et le bien-être général. Si vous souhaitez offrir à vos collaborateurs un moment de zénitude dans un monde où tout va toujours plus vite. shanti.yoga@orange.fr La vie de chatô 4 formation-lean.frcubik-partners.com