HR_Metrics_2021 suport curs.pdf

1. HR METRICS
- Note de curs -
Lect. Univ. Dr. Lavinia Țânculescu

2. CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN CONCEPTUL DE EVALUARE MONETARĂ A
PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE

Pentru a înțelege cât de performantă este, orice organizație are nevoie să își
poată defini și apoi măsura ceea ce înțelege prin performanță. Obiectivul
principal al acestui curs și, implicit, al acestui prim capitol de introducere,
este de a descrie principalele categorii de indicatori de performanță corelați
cu acțiuni din partea capitalul uman, ce pot fi cuantificați și transpuși în
măsuri monetare, precum și tipurile de intervenție posibile pentru
eficientizarea acestor indicatori de performanță, respectiv a performanței
organizaționale, generate de oameni, în ansamblu.
De ce e important să cuantificăm performanța?
Implicații financiare Interesul pentru evaluarea performanței și cuantificarea monetară a acesteia
este extrem de actual, în contextul actual în care organizațiile pun accent din
ce în ce mai mult pe raționalizarea costurilor. Costurile cu personalul
reprezintă, poate, cea mai mare cheltuială a marii majorități a companiilor
din peisajul românesc.
Sisteme diverse
Liste extinse
Pentru rațiuni de cuantificare a performanței organizației au fost realizate o
multitudine de liste pornind de la activitatea unor autori care au derulat
pentru prima dată studii în domeniul eficienței capitalului uman.
Jac Fitz-enz este autorul care a pus bazele studiului eficienței capitalului
uman, care este derulat, în prezent, de compania globală de audit și
consultanță, PricewaterhouseCoopers.
Lucrările sale și listele extinse de indicatori ce pot fi cuantificați în vederea
evaluării și monitorizării performanței sunt incluse în bibliografia acestui
curs.
Surse Principalele surse la care vom face referire pentru rațiuni didactice vor fi
listele de indicatori incluse pe portalurile on-line citate și în bibliografie și
listate și mai jos.
Este extrem de important să avem o atenție sporită la modul în care diverși
indicatori sunt calculați și monitorizați în diverse industrii.
Listele extinse sunt prezentate cu caracter ilustrativ, fiecare dintre companii
având libertatea să selecteze o listă mai restrânsă de indicatori pentru
monitorizarea performanției caracteristică organizației lor.

3. Prezentăm mai jos principalele surse de indicatori:
http://www.readyratios.com/reference/
https://wiki.scn.sap.com/wiki/display/KPI/Business+KPIs
http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-
06-en.pdf
http://www.pwc.com/bg/en/services/full-metrics-list.html
http://hrma.ca/wp-content/uploads/2012/05/HR-Metrics-Standards-and-
Glossary-v7.3.pdf

4. CAPITOLUL 2
INDICATORI DE PERFORMANȚĂ CORELAȚI CU CAPITALUL
UMAN

Pentru a înțelege cât de performantă este, orice organizație are nevoie să își
poată defini și apoi măsura ceea ce înțelege prin performanță. Obiectivul
principal al acestui curs și, implicit, al acestui prim capitol de introducere,
este de a descrie principalele categorii de indicatori de performanță corelați
cu acțiuni din partea capitalul uman, ce pot fi cuantificați și transpuși în
măsuri monetare, precum și tipurile de intervenție posibile pentru
eficientizarea acestor indicatori de performanță, respectiv a performanței
organizaționale, generate de oameni, în ansamblu.
Cuprinsul acestui capitol

2.1. Diversitatea ariilor pentru evaluarea performanței legate de capitalul
uman
2.2. Tipuri de indicatori
2.1. Diversitatea ariilor pentru evaluarea performanței legate de capitalul uman
Arii diverse de
evaluare a
performanței
Există o palentă largă de arii ce implică forța de muncă în care aceasta poate
avea un impact semnificativ în performanța organizației, performanță care,
la finalul zilei, este cuantificată și transformată în bani.
Vom avea incluse în acest curs câteva arii principale din care am selectat cei
mai importanți indicatori corelați cu capitalul uman ce pot fi puși în legătură
cu performanța organizațională.
2.2. Tipuri de indicatori
Principalele arii pe care le vom pune în legătură cu măsurarea performanței sunt constituite de:
1. Măsurarea performanței organizației și operațiunilor în raport cu capitalul uman
2. Măsurarea performanței prin intermediul indicatorilor corelați cu funcțiunea de resurse
umane
3. Măsurarea performanței prin intermediul indicatorilor ce descriu practicile legate de
compensații și beneficii
4. Măsurarea performanței prin intermediul indicatorilor ce descriu comportamente ale
angajaților (în special din aria atragerii, angajării, retenției și separării forței de muncă)

5. CAPITOLUL 3
MĂSURAREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI ȘI
OPERAȚIUNILOR ÎN RAPORT CU CAPITALUL UMAN

Precum am precizat în capitolul de introducere, performanța organizației se
poate măsura prin mai mult de un tip de indicatori. Având, însă, în vedere că
multe dintre organizațiile de top de la nivel global, consideră oamenii ca
fiind cel mai important și valoros activ, măsurarea performanței organizației
în raport cu capitalul uman poate aduce o imagine extrem de acurată a
modului în care organizația se plasează în industria în care activează și în
raport cu ea însăși, longitudinal. Acest capitol discută despre acei indicatori
calculați în raport cu capitalul uman care oferă o imagine asupra
performanței organizației și operațiunilor.
Cuprinsul acestui capitol

3.1. Introducere
3.2. Două tipuri de indicatori
3.3. Principalii indicatori ce privesc impactul financiar al unei companii
3.4. Principalii indicatori ce privesc crearea valorii adăugate prin acțiunile
angajaților în cadrul unei companii
3.5. Descrierea detaliată a indicatorilor prin care se măsoară performanța
organizațională și a operațiunilor
3.6. Două modele de descriere a principalului indicator legat de eficiența
capitalului uman: HC-ROI.

6. 3.1. Introducere
Indicatori legați de
impact și valoare
adaugată
Indicatorii din acest capitol se pot clasa în două mari grupe, respectiv
indicatorii ce discută despre impactul acțiunilor forței de muncă asupra
performanței financiare organizației și indicatorii care discută despre
productivitate și impactul legat de valoarea adăugată.
3.2. Două tipuri de indicatori
Impact financiar Indicatorii legați de impactul financiar pe care capitalul uman îl are în
performanța organizației contribuie la înțelegerea măsurii în care angajații sunt
implicați în activități competitive financiar. Principalul obiectiv, atunci când
sunt măsurați acești indicatori, este să se realizeze o legătură între activitatea
angajaților și performanța financiară a companiei. Este important ca acești
indicatori să fie avuți în vedere pentru a se realiza o profilaxie la ariile
neperformante și în vederea implementării unui set de acțiuni corective ce pot
fi aplicate în vederea ajustării unei stări de fapt aflată în dezacord cu ideea de
succes organizațional.
De asemenea, acești indicatori ce măsoară impactul financiar ajută la
prioritizarea activității legate de oameni într-o organizație, indică acele arii în
care se poate investi pentru a crea avantaje competitive precum și indică ariile
pe performanță scăzută ale organizației.
Productivitate și
crearea valorii
adăugate
Indicatorii legați de productivitate și crearea valorii adăugate cuprind acei
indicatori larg cunoscuți drept indicatori legați de returnare a valorii investive
(engl. Return of investment (ROI) indicators). În linii mari, acești indicatori
măsoară care este valoarea monetară care se crează în cazul unei unități
monetare investite.
Liste extinse,
liste sintetice
Lista acestor indicatori poate fi una extrem de extinsă, însă nu toate
organizațiile aleg să măsoare toate aceste arii. Studiul Saratoga, spre exemplu,
propune un set extins indicatori cu privire la performanța organizației și
operațiunilor. Ar fi un caz rar întâlnit ca o organizație să măsoare toți acești
indicatori, dar nu este nici economic favorabil și, poate, nici inspirat, având în
vedere că parte dintre acești indicatori pot să nu aibă relevanță pentru anumite
companii.
3.3. Principalii indicatori ce privesc impactul financiar al unei companii
Setul de bază Ar fi de dorit ca în această categorie de indicatori să fie incluși cel puțin trei
indicatori, care vorbesc despre impactul financiar al acțiunilor angajaților,
respectiv:
1. Venit /Angajat cu normă întreagă
2. Total costuri /Angajat cu normă întreagă
3. Profit / Angajat cu normă întreagă

7. 3.4. Principalii indicatori ce privesc crearea valorii adăugate prin acțiunile
angajaților în cadrul unei companii
Setul de bază În acestă categorie intră cel puțin trei indicatori privitori la eficiența capitalului
uman într-o organizație, respectiv:
1. Total costuri cu remunerarea /Venituri
2. Total costuri cu remunerarea /Total costuri
3. Eficiența capitalului uman (Human Capital Return on Investment – HC
ROI)
3.5. Descrierea detaliată a indicatorilor prin care se măsoară performanța
organizațională și a operațiunilor
Descrierea
indicatorilor
Fiecare indicator are o definiție clasică ce se poate regăsi din numeroase surse
(inclusiv virtuale), o formulă de calcul și o punere în relație cu alți indicatori.
Încercăm să oferim cea mai facil de înțeles definiție a fiecărui indicator pentru
a putea să facem accesibil acest tip de limbaj și pentru persoanele care nu sunt
specializate în aspecte legate de economie și finanțe. Vom utiliza definițiile
oferite de platforma virtuală, www. Readyratios.com, iar, acolo unde nu vom
găsi suficiente explicațiile platformei, vom completa.
FTE Cei mai mulți dintre indicatori, ținând cont că întreg cursul abordează aspecte
legate de capital uman, se raportează la ceea ce se numește în limba engleză
”full time employee”, iar pentru rațiuni de simplificare, se utilizează
prescurtarea FTE. Discutăm despre FTE, respectiv despre angajatul cu normă
întreagă, aflat pe statul de salarizare al companiei. În anumite cazuri, se face
referire și la angajații care lucrează indirect pentru companie (pe baza unor
contracte de leasing de personal, contracte sezoniere etc.) și despre angajați cu
jumătate de normă. În aceste cazuri particulare, sunt specificate în definiția
indicatorilor, includerea acestor excepții în domeniul de conținut al unui anumit
indicator sau excluderea lor.
Dacă se discută despre un angajat care lucrează jumătate de normă, discutăm
despre 0,5 FTE, iar dacă discutăm despre un angajat care lucrează 10 ore pe zi
(nu ca excepție, ci în mod uzual), discutăm despre 1,25 FTE. Prin urmare, 1
FTE se referă la o persoană care lucrează 8 ore pe zi și este angajatul, cu forme
contractuale complete, al unei companii.
3.5.1. Venit /Angajat cu normă întreagă
Definiție Indicatorul măsoară volumul de vânzări generat de un angajat cu normă
întreagă (FTE). Autorii acestei definiții indică faptul că este o măsură a
performanței angajaților într-o companie, iar, într-o oarecare măsură este
corect. Unele sisteme de măsurare iau în considerare, însă, veniturile companiei
generate de toate tipurile de angajați, ceea ce înseamnă că, într-o manieră
directă sau indirectă, toți angajații contribuie la generarea vânzărilor, nu doar
cei care sunt direct, operațional, implicați în actul de vânzare.
Formulă de calcul Venit /FTE = Veniturile provenind din vânzări / Număr total de FTE
Legături cu alți
indicatori
Pornind chiar de la formula acestui indicator, este de la sine înțeles că există
doi factori care influențează performanța acestui indicator, respectiv volumul

8. vânzării (adică totalul veniturilor produse la nivel de companie) și calitatea
angajaților (adică a activității pe care aceștia o desfășoară). Având în vedere
acest lucru, se indică să corelăm acest indicator cu alți indicatori precum: Total
costuri /FTE; profit /FTE; HC-ROI; Valoarea remunerației /FTE; Remunerația
/Costurile totale; Rata de demisii.
Sursa http://www.readyratios.com/reference/profitability/revenue_per_employee.html
3.5.2. Total costuri /Angajat cu normă întreagă
Definiție Indicatorul măsoară proporția din total costuri care revine unui angajat cu
normă întreagă. Totalul costurilor include costurile pe care compania le are cu
desfășurarea tuturor activităților raportate la numărul de angajați cu normă
întreagă. Se exclud, din acest calcul, costurile pe care compania le are cu
taxarea externă, precum și cu achizițiile extraordinare și excepționale.
Formulă de
calcul
Total costuri /FTE = Costurile totale ale companiei / Număr total de FTE
Legături cu alți
indicatori
Acesta este un indicator care este în directă relație cu eficiența costurilor într-o
companie. Prin urmare, cu cât se obține o performanță financiară mai ridicată,
cu costuri cât mai scăzute, cu atât se poate spune că o companie este mai
eficientă economic. În mod evident, acestui fapt îi ajută gradul de
automatizare al unei companii, calitatea personalului, experiența personalului
într-o anumită poziție, suplețea fluxurilor de proces și gradul în care o
companie reușește să-și rețină cei mai performanți angajați.
Acestea sunt o parte dintre aspectele pe care le studiem în relație cu acest
indicator, motiv pentru care vom analiza în corelație indicatori precum: Venit
/FTE; profit /FTE; HC-ROI; Valoarea remunerației /FTE; Remunerația
/Costurile totale; Rata de încheieri ale contractelor de muncă.
Sursa https://wiki.scn.sap.com/wiki/display/KPI/Cost+per+FTE
3.5.3. Profit /Angajat cu normă întreagă
Definiție Acest indicator măsoară profitul operațional din care se scade valoarea
profitului obținut, diferență raportată la numărul total de angajați cu normă
întreagă. Indicatorul dorește să arate care este valoarea profitului generat de
fiecare angajat cu normă întreagă și este una dintre cele mai importante măsuri
ale profitabilității companiei față de alte companii din aceeași industrie. Din
calculul acestui indicator sunt excluse situațiile de restructurare sau situațiile
excepționale.
Formulă de
calcul
Profit /FTE = Profitul înainte de taxare / Număr total de FTE
Legături cu alți
indicatori
Acest indicator trebuie întotdeauna analizat în raport cu ceilalți indicatori de
natură a discuta despre performanța financiară a companiei și, negreșit,
raportat la industria în care activează compania. Este un indicator care ar
trebui să aibă o direcție crescătoare, comparativ cu cel legat de costurile totale
/FTE, dar această direcție crescătoare nu ar trebui să fie obținută cu orice preț.
De cele mai multe ori, companiile consideră că, scăzând numărul de angajați

9. cu normă întreagă își maximizează profitul, pe când, un efect pervers al unei
astfel de mișcări ar putea conduce la creșterea ocupării unui FTE peste limita
normei sale și generarea unor efecte ce țin de supraîncărcare și stres
ocupațional. Capabilitatea executării unor sarcini mult mai rapid poate apare
în cazul automatizării, iar, depinzând de angajat, în cazul deprinderii unei
anumite operații pe parcursul unei perioade lungi de timp. Acesta este motivul
pentru care, corelat cu acest indicator de profitabilitate, pe lângă indicatorii ce
se iau în considerare și în cazul altor indicatori ai performanței financiare
generate de oameni, respectiv: Venit /FTE; Total costuri /FTE; HC-ROI;
Valoarea remunerației /FTE; Remunerația /Costurile totale; Rata demisiilor, se
poate analiza și numărul de ore de învățare și dezvoltare raportate la numărul
total de angajați cu normă întreagă.
Sursa https://wiki.scn.sap.com/wiki/display/KPI/Operating+Profit-
Earned+per+Full+Time+Employee
3.5.4. Total costuri cu remunerarea /Venituri
Definiție Acest indicator măsoară totalul sumei investite de companie în relație cu
remunerarea angajaților (incluzând compensațiile și beneficiile) raportat la
total venituri (așa cum a fost înțeles acest termen și cu privire la indicatorii
anteriori). Totalul remunerației include totalul fondului salarial, fie ca acesta
este pus în legătură cu elemente fixe sau variabile de salarizare. Nu toți
angajații au aceleași tipuri de beneficii sau aceleași tipuri de compensare a
muncii, chiar dacă se păstrează ideea de echitate în recompensare. Un criteriu
important de diferențiere este acela legat de performanță și competențe pe care
un anumit angajat le exercită.
Formulă de
calcul
Total remunerare /Venituri = (Compensații + Beneficii) /Venituri
Legături cu alți
indicatori
Este important ca acest indicator să fie pus în relație cu maniera în care crește
sau scade performanța organizațională, pentru că de această dinamică depinde
și dimensiunea veniturilor, precum și, în mod ideal, dacă este corelat cu
performața, de volumul compensațiilor oferite angajaților.
Prin urmare, acest indicator poate fi analizat în relație cu indicatori precum
Venit /FTE; Total costuri /FTE; Profit /FTE; HC-ROI; Remunerația /Costurile
totale; Rata demisiilor, precum și Rata absențelor.
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
3.5.5. Total costuri cu compensațiile /Venituri
Definiție Acest indicator este o versiune simplificată a celui de mai sus (Total costuri cu
remunerarea /Venituri), doar ca include în ecuație doar costurile cu salariile
angajaților și nu întreaga sumă aferentă compensațiilor de toate tipurile. În
cazul acestui indicator, se discută doar despre salariile de bază ale angajaților
Formulă de
calcul
Total compensații /Venituri = Compensații /Venituri
Legături cu alți Acest indicator trebuie analizat în relație cu alți indicatori precum Venit /FTE;

10. indicatori Total costuri /FTE; Profit /FTE; HC-ROI; Remunerația /Costurile totale; Rata
demisiilor, precum și Rata absențelor. Este diferit de cel anterior pentru că
indică procentul de cheltuială fixă cu salarizarea pe care îl are o companie într-
o lună.
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
3.5.6. Eficiența capitalului uman (HC ROI)
Definiție Acest indicator măsoară profitul înainte de taxare pentru fiecare unitate
monetară (1$, 1€, 1RON) investită în plata angajaților și beneficiile acestora.
Formulă de
calcul
HC-ROI = (Venituri – (Cheltuieli operaționale – (Costurile obișnuite cu
compensațiile + Costurile cu beneficiile EPTNW1
))) /(Costurile obișnuite cu
compensațiile + Costurile cu beneficiile EPTNW)
O altă formulă de calcul ar fi: HC-ROI = Venituri – Cheltuieli (altele decât
cele cu salariile) / Numarul de FTE * Valoarea medie a remunerației
Legături cu alți
indicatori
Dacă ar fi ca toate eforturile de măsurare a eficienței capitalului uman să se
reducă la un singur indicator, HC-ROI este acela. Este indicatorul care arată
măsura în care un angajat produce cel puțin la fel de mult pe cât consumă și
care este gradul în care el produce valoare într-o organizație. Pentru ca o
companie să poată spune că este profitabilă, acest indicator trebuie să fie
supraunitar. Practic, acest indicator poate fi pus în relație cu toți indicatorii
legați de productivitate și profitabilitate a unei afaceri. Din acestia o serie a
fost amințiți și în cazul indicatorilor de mai sus și sunt următorii: Venit /FTE;
Total costuri /FTE; Profit /FTE; Remunerația /Costurile totale; Compensațiile
/Costurile totale; Rata demisiilor, precum și Rata absențelor.
Surse http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
https://hcmindonesia.files.wordpress.com/2012/12/measuring_return_on_hum
an_capital2.pdf
Indicatori
adiționali
Pe lângă HC-ROI, se mai poate calcula si Total HC – ROI care se calculează
similar indicatorului HC-ROI, dar are ca specific faptul că sunt luați în
considerare toate tipurile de angajați (inclusiv temporari, în leasing etc.)
Complexitate
3.6. Două modele de descriere a principalului indicator legat de
eficiența capitalului uman: HC-ROI.
Există cel puțin două modele care vorbesc despre calculul HC-ROI, descrise
pe larg în articolul atașat. Având în vedere că multe dintre informațiile
incluse în acest curs sunt standard (definiții, formule de calcul), articolul de
mai jos este una dintre cele mai robuste surse de explicare a modului de
calcul al HC-ROI.
1
EPTNW (engl. excluding pay for time not worked) = excluzând plata pentru timpul nelucrat

16. CAPITOLUL 4
MĂSURAREA PERFORMANȚEI PRIN INTERMEDIUL
INDICATORILOR CORELAȚI CU FUNCȚIUNEA DE RESURSE
UMANE

Departamentul de resurse umane este unul dintre departamentele strategice
în cadrul companiei, nu doar prin aceea că gestionează forța de muncă a
organizației, ci, mai ales, prin faptul, că stabilește un normativ cu privire la
anumite practici în organizație și, mai ales, propune lucruri noi în legătură
cu forța de muncă, a fi implementate în organizație. Operativitatea cu care
angajații sunt deserviți, precum și tipul de răspuns (calitatea acestuia) din
partea oamenilor specializați în zona de resurse umane, pot genera un
anumit modus operandi în organizație pe care, prin exemplu, poate fi urmat
și de alți angajați. În acest capitol discutăm despre acei indicatori de
performanță care sunt în directă relație cu deservirea angajaților din partea
profesioniștilor de resurse umane, cât și despre indicatori meniți să evalueze
calitatea și costul livrării activităților de resurse umane, desfășurate în
interiorul companiei sau a activităților externalizate.
Cuprinsul acestui capitol

4.1. Introducere
4.2. Importanța departamentului de resurse umane
4.3. Indicatori ai funcției de resurse umane
4.4. Analiza indicatorilor și interpretarea acestora

17. 4.1. Introducere
HR între
administrativ și
strategic
Indicatorii din acest capitol se centrează pe ilustrarea trecerii funcțiunii de
resurse umane de la o simplă funcție administrativă, într-o organizație, la o
funcție strategică și pe cuantificarea acestei treceri. Acesta este motivul pentru
care ne centrăm în analiza acestor indicatori asupra impactului pe care
funcțiunea de resurse umane îl are asupra întregului capital uman dintr-o
organizație, cât și asupra costurilor necesare departamentului de resurse umane
pentru a livra servicii organizației.
4.2. Importanța departamentului de resurse umane
HR ca funcție de
suport
Indicatorii prezentați în această secțiune discută despre importanța pe care
organizația o atribuie prezenței unei structuri robuste a departamentului de
resurse umane în raport cu întreaga organizație.
Pornind de la acest tip de informație putem identifica baza de la care se
pornește pentru susținerea performanței organizaționale prin intermediul
acțiunilor de resurse umane, pe care le vom vedea cuantificate pe baza unor
indicatori prezentați în capitolele ce vor urma.
4.3. Indicatori ai funcției de resurse umane
Lista scurtă Precum precizam și mai sus, există o serie de indicatori de performanță pe care
orice organizație ar trebui să îi aibă în vedere atunci când evaluează impactul
aspectelor legate de departamentul de resurse umane asupra întregului capital
uman din companie. În mod firesc, lista poate fi mult mai extinsă (vezi, spre
exemplificare, lista atașată în Anexă), însă este important de insistat pe a avea
”un set minim de analize” și în cazul acestui tip de indicatori.
4 indicatori Cei patru indicatori pe care sugerăm să fie luați în considerare atunci când se
discută despre analiza impactului departamentului HR în performanța întregii
organizații sunt:
1. Numărul total de angajați cu normă întreagă /numărul de angajați cu normă
întreagă din cadrul departamentului de resurse umane:(HR FTE /FTE)*100
2. Costurile departamentului de resurse umane / Numărul total de angajați cu
normă întreagă
3. Costurile departamentului de resuse umane /Total costuri
4. Remunerația medie în resurse umane (Remunerația din departamentul de
resurse umane / numărul de angajați cu normă întreagă din cadrul
departamentului de resurse umane)
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
http://kpilibrary.com/kpis/ftes-per-hr-department-fte

18. 4.4. Analiza indicatorilor și interpretarea acestora
Impactul Faptul că o organizație alege să își construiască și mențină un departament
specializat în probleme specifice resurselor umane, suficient pentru deservirea
întregului număr de angajați, este o alegere strategică a unei companii.
Tendința de a însărcina echipa de management cu sarcini specifice
departamentului de resurse umane este în creștere și motivul pentru care se
procedează în acest fel ține de expandarea tipului de dezvoltare pe care
managerii îl pot face cu ei înșiși incluzând în abilitățile lor și pe aceea de
gestionare a oamenilor aflați în subordinea lor.
Cu toate acestea, există aspecte specifice coordonării acestor activități, iar
această coordonare o pot face oameni dedicați pentru acest scop pentru a păstra
un aspect unitar al livrării acestui tip de servicii către oameni, în companie.
Right-sizing Este de dorit ca dimensionarea departamentului de resurse umane să fie optimă
organizației, fiecare dintre extremele acestui indicator având consecințe
negative asupra bunei desfășurări a activității: un departament sub-dimensionat
nu va putea livra la timp și de calitate superioară servicii către organizație, în
timp ce un departament de resurse umane supra-dimensionat ar putea transmite
în organizație ritmul lent de execuție, iar activitățile ar fi demonetizate și
catalogate de către colegi drept ”pierdere de vreme” și ”tăiere de frunze la
câini”. Într-un mod metaforic, s-ar dori transmiterea faptului că se consumă
prea multe resurse (sunt prea mulți oameni) pentru operațiuni insuficiente a le
ocupa timpul de lucru.
Proportii in funcție
de obiectivele
companiei si rolul
departamentului de
resurse umane
Exista puncte diferite de vedere cu privire la proporția de specialiști de resurse
umane necesari pentru deservirea unui anumit număr de angajați într-o
organizație. Un punct de vedere ar fi că acest număr depinde de industrie: de
exemplu că o proporție de tipul 1 om de HR la 100 de angajați este o proporție
potrivită în companiile de servicii și 1 om de HR la 300 de angajați în
companiile care se ocupă de zona de producție. Un alt punct de vedere vorbește
despre rolul pe care departamentul de resurse umane îl are, adică o proporție de
1 om de HR la 100 de angajați (FTE) ar fi optimă în cazul în care discutăm
despre o susținere de tip operațional curent. Dacă discutăm despre o implicare
ce ține de inovație și crearea unor noi modele de lucru, adică despre un rol
strategic, de îmbunătățire operațională, o proporție de 0.6 HR FTE ar fi optimă
pentru 100 de angajați.
Minimum În mod evident, dacă organizația atinge 50 de angajați, ar fi optim să existe un
om specializat în zona HR, chiar dacă nu s-ar atinge proporția de 1 la 100 de
angajați.
Aspectele legate de oameni este important să le aibă un angajat specializat în
această arie în păstorire, în special pentru că funcțiunii de resurse umane i se
cere din ce în ce mai mult, în ultima vreme, să se implice în acțiuni strategice
de tipul controlului costurilor și optimizării /fluidizării operaționale.
Exemplificare Articolul atașat face vorbire despre acest tip de proporție și oferă un referențial
ce poate fi utilizat drept ghidaj în dimensionarea optimă a departamentului HR.

21. CAPITOLUL 5
MĂSURAREA PERFORMANȚEI PRIN INTERMEDIUL
INDICATORILOR CE DESCRIU PRACTICILE LEGATE DE
COMPENSAȚII ȘI BENEFICII

Nu doar dimensionarea departamentului de resurse umane vorbește despre
modul în care acesta ar putea contribui la servirea clienților interni. Un
aspect important care va fi urmărit pe parcursul a două capitole ar fi
măsurarea performanței organizaționale prin intermediul indicatorilor
corelați cu acțiunile concrete de resurse umane, respectiv în zona de
remunerare a angajaților (compensații și beneficii) și în zona de
comportamente ale angajaților (ce vor fi tratate în următorul capitol).
Cuprinsul acestui capitol

5.1. Introducere
5.2. Recompensele monetare
5.3. Două tipuri de indicatori
5.4. Setul de indicatori

22. 5.1. Introducere
Recompense totale Indicatorii din acest capitol discută despre practicile legate de recompensare la
nivel de organizație, înțelegând practicile corelate cu remunerația (salariul fix
sau variabil) angajaților și beneficiile acestora (care pot fi permanente sau
excepționale). Există expresia de ”sistem de recompense totale”, expresie care
dorește să includă toate tipurile de recompense – monetare sau non-monetare –
pe care o organizație le oferă angajaților săi. În mod evident, le putem
cuantifica doar pe cele monetare, recompensele non-monetare (mediul de lucru
și atmosfera de lucru, recunoașterea muncii etc.) fiind aproape imposibil de
operaționalizat în vederea măsurării monetare.
Satisfacția cu
salarizarea
5.2. Recompensele monetare
Satisfacția cu salarizarea este un aspect important al motivării angajaților, dar,
este adevărat, este un aspect igienic și nu trebuie considerat a fi exclusiv
important pentru a influența comportamentul de retenție a angajaților în
organizație sau pentru a crește productivitatea acestora.
Ce pot lua, însă, angajații în considerare, ar fi proporția ce le revine din
veniturile pe care organizația le înregistrează, pentru că acest aspect vorbește
despre gradul în care percep că sunt remunerați comparativ cu contribuția pe
care și-au adus-o la performanța organizației.
5.3. Două tipuri de indicatori
Compensații și
Beneficii
Indicatorii legați de zona de recompensare se împart în două tipuri, respectiv
cei care discută despre aspectele obligatorii legate de recompensare: încasarea
unui salariu (cel puțin a unuia fix), pe de o parte și despre aspectele opționale,
legate de beneficii. Nu toate companiile aleg să ofere angajaților lor un pachet
de beneficii (bonuri de masă, prime de sărbători sau legate de anumite
evenimente din viața persoanei, premii excepționale legate de un anumit tip de
contribuție etc.).
De asemenea, anumite companii fac diferența între aceste două categorii de
elemente de remunerație, de la an la an, în funcție de performanța anuală a
organizației. O serie de companii, însă, includ în contractele colective de
muncă la nivel de organizație toate tipurile de beneficii pe care le oferă
necontextual angajaților și sunt obligate să previzioneze pentru bugetul anului
viitor aceste sume, ca parte din pachetele de recompense pentru angajați.
Minimum
5.4. Setul de indicatori
Precum am precizat și cu privire la alți indicatori, setul de indicatori ce pot fi
monitorizați este mult mai extins decât cei pe care îi vom prezenta aici, pentru
rațiuni didactice (vezi, pentru exemplificare, lista inclusă în Anexă.
Sursa: http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-
list-06-en.pdf).

23. Există, însă, un set minim de indicatori pe care organizațiile ar fi de dorit să îi
monitorizeze pentru a avea o privire realistă asupra practicilor pe care
compania le adoptă și posibilelor riscuri la care se expune agreând asupra unui
anumit nivel comparativ cu rezultatele obținute de competiție.
Acest set minim de indicatori ce descriu practicile legate de compensații și
beneficii sunt:
1. Nivelul remunerației medii anuale
2. Nivelul compensației medii anuale
3. Nivelul valorii medii a beneficiilor
5.4.1. Nivelul remunerației medii anuale
Definiție Acest indicator măsoară totalul sumei investite de companie pentru
recompensarea angajaților relativ la numărul de angajați cu normă întreagă,
raportat la măsuri similare externe organizației. În acest indicator remunerația
este înțeleasă ca suma tuturor elementelor fixe și variabile, legate de
recompensarea angajaților (sub formă de remunerație și beneficii), plătite către
ei și către stat.
Formulă de calcul Nivelul remunerației medii anuale = (Compensații + Beneficii) /Număr total de
FTE
Legături cu alți
indicatori
Este important ca acest indicator să fie pus în relație cu indicatori precum
Nivelul valorii medii a beneficiilor; Venit /FTE; Total costuri /FTE; Profit
/FTE; HC-ROI; Remunerația /Costurile totale; Remunerația /Venituri.
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
http://hrma.ca/wp-content/uploads/2012/05/HR-Metrics-Standards-and-
Glossary-v7.3.pdf
5.4.2. Nivelul compensației medii anuale
Definiție Acest indicator măsoară, comparaticv cu cel anterior, totalul sumei investite de
companie pentru recompensarea angajaților, excluzând suma investită pentru
plata beneficiilor plătite către ei și către stat.
Formulă de calcul Nivelul compensației medii anuale = Total Compensații /Număr total de FTE
Legături cu alți
indicatori
Este important ca acest indicator să fie pus în relație cu indicatori precum
Nivelul valorii medii a beneficiilor; Venit /FTE; Total costuri /FTE; Profit
/FTE; HC-ROI; Remunerația /Costurile totale; Remunerația /Venituri.
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
http://hrma.ca/wp-content/uploads/2012/05/HR-Metrics-Standards-and-
Glossary-v7.3.pdf

24. 5.4.3. Nivelul valorii medii a beneficiilor
Definiție Acest indicator măsoară totalul sumei investite de companie pentru plata
beneficiilor raportate la numărul de angajați cu normă întreagă.
Formulă de calcul Nivelul valorii medii a beneficiilor = Total Beneficii /Număr total de FTE
Legături cu alți
indicatori
Este important ca acest indicator să fie pus în relație cu indicatori precum
Nivelul remunerației medii anuale; Rata demisiilor și a indicatorilor care țin de
demografia personalului.
Sursa http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-
en.pdf
http://hrma.ca/wp-content/uploads/2012/05/HR-Metrics-Standards-and-
Glossary-v7.3.pdf

25. CAPITOLUL 6
MĂSURAREA PERFORMANȚEI PRIN INTERMEDIUL
INDICATORILOR CE DESCRIU COMPORTAMENTE ALE
ANGAJAȚILOR (ÎN SPECIAL DIN ARIAATRAGERII,
ANGAJĂRII, RETENȚIEI ȘI SEPARĂRII FORȚEI DE MUNCĂ)

Acesta este capitolul care include cele mai extinse liste de indicatori pe care
organizația îi poate monitoriza. Comportamentele angajaților, în special cele
din aria atragerii, angajării, retenției și separării forței de muncă, sunt extrem
de important a fi monitorizate pentru că descriu principalele activități în care
departamentul de resurse umane își desfășoară activitatea și poate aduce,
prin practicile aplicate, valoare adăugată în organizație.
Pe lângă aceste comportamente de intrare și ieșire din organizație, o
importanță crescută o are și categoria de indicatori care discută despre
acțiunile de învățare și dezvoltare.
Cuprinsul acestui capitol

6.1. Introducere
6.2. Indicatori ai impactului comportamental asupra performanței
organizației
6.3. Simptome în vederea intervențiilor

26. 6.1. Introducere
Comportamente
organizaționale
Indicatorii din acest capitol discută despre procesele de resurse umane care țin
de comportamente organizaționale, precum atragerea, angajărea, retenția și
separarea forței de muncă, precum și comportamente care țin de instruirea și
dezvoltarea angajaților.
Cu alte cuvinte, monitorizarea acestor comportamente poate oferi o imagine ce
poate ajuta la profilaxia anumitor fenomene cum ar fi lipsa de angajament
organizațional și implicare în muncă, intenție de plecare sau chiar demisie.
6.2. Indicatori al impactului comportamental asupra performanței
organizației
Indicatori ai
impactului
comportamental
Cele mai importante arii în care indicatorii de resurse umane cu privire la
comportamentele angajaților pot fi măsurate sunt:
1. Recrutarea, angajarea și adaptarea pe post
2. Promovarea
3. Învățare și dezvoltare
4. Absenteismul
5. Fluctuația de personal
Specific companiei
vs. Specific
industriei
Există o serie de indicatori care sunt specifici companiei, iar alții sunt specifici
industriei din care face parte compania. Este extrem de important ca organizația
să își fixeze limitele strategice la care aderă, pentru a putea fi capabilă să se
evalueze versus ea însăși de-a lungul unei perioade îndelungate de timp. Acest
lucru este esențial dacă se dorește documentarea alcătuirii unei strategii pe
termen mediu și lung.
Pentru indicatorii care sunt specifici industriei în care compania activează, este
extrem de important să se țină în atenție nivelul competiției pentru a identifica
dacă organizația nu este într-un pericol de criză legată de forța de muncă.
6.3. Simptome în vederea intervențiilor
Exemplificare Rata de demisii înregistrate în companie poate indica o problemă în ceea ce
privește capacitatea organizației de a crea suficiente motive pentru retenția
angajaților. S-ar impune în situația unor niveluri crescute pentru acest indicator
(comparativ cu media industriei), o serie de intervenții ce ar putea cuprinde
programe de motivare dedicată grupelor ocupaționale, programe de rotație pe
post, diversificare și job enrichment, programe care țin de ascultarea și
implicarea anagajaților pentru a se diminua impactul organizațional al unor
valuri de plecări masive.

27. Bibliografie
Bontis, Nick. (1996a). “There’s a Price on your Head: Managing Intellectual Capital Strategically”,
Business Quarterly, Summer, 40-47.
Bontis, Nick. (1996b). “Economic Value Added”. In R. Michalski and M. Sealey (Eds.), Society of
Management Accountants of Canada Professional Program, Toronto: Society of CMAs, Module 5,
Part 4.3.
Cascio, Wayne; Boudreau, John (2008) – Investing in People: Financial Impact of Human Resource
Initiatives, Pearson Education
Fitz-enz, Jac (2009) - The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee
Performance (2nd Edition), Amacom, NY.
Fitz-enz, Jac, Barbara Davison (2002) – How to Measure Human Resource Management (3rd
Edition) – McGraw Hill, NY
Harrison, Michael; Shirom, Arie (1999) – Organizational Diagnosis and Assessment: Bridging Theory
and Practice (1st Edition), Sage Publications
Materiale disponibile on-line despre indicatorii de performanță utilizați în managementul resurselor
umane și analizei eficienței capitalului uman:
http://pwccn.com/webmedia/doc/633710743795158360_hra_saratoga_asia_eng.pdf
http://www.pwc.com/us/en/hr-management/publications/assets/pwc-trends-in-the-workforce-
2015.pdf
http://www.pwc.com/us/en/10minutes/assets/10minutes-people-analytics.pdf
https://www.nfwsolutions.org/sites/nfwsolutions.org/files/2014%20National%20Fund%20Presentat
ion%20-%2006-18-14%20v1.pdf
https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/corporate-reporting/assets/pdfs/uk_kpi_guide.pdf
https://hcmindonesia.files.wordpress.com/2012/12/measuring_return_on_human_capital2.pdf
Platforme on-line ce prezintă liste de indicatori de performanță:
http://www.readyratios.com/reference/
https://wiki.scn.sap.com/wiki/display/KPI/Business+KPIs
http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-en.pdf
http://www.pwc.com/bg/en/services/full-metrics-list.html
http://hrma.ca/wp-content/uploads/2012/05/HR-Metrics-Standards-and-Glossary-v7.3.pdf

28. 
ANEXA
Lista indicatori capital uman
Această listă de indicatori este pusă la dispoziție de profesioniștii care conduc studiul Saratoga la
nivel global și este disponibilă în mediul virtual
(http://www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/saratoga-metric-list-06-en.pdf)
Lista este orientativă și este prezentată mai jos doar în scop didactic ilustrativ. Studiul Saratoga este
un studiu comercial, iar utilizarea indicatorilor în alt scop decât cel de învățare, este interzisă.
Pentru detalii cu privire la achiziționarea acestui studiu, se poate contacta biroul local care
gestionează, penru fiecare țară, Studiul Saratoga.