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MOTIVATION V3


DEUXIEME PARTIE
 INTERVENANT
  Marcel NIZON
PLAN
 Les strokes
 Les théoriciens Herzberg, Vroom,
 Maslow, Tandenbraum, Onesta
 La motivation intrinsèque ou extrinsèque
Rappels sur la motivation

  La motivation est l'influence d'une
  variété d'états physiologiques sur le
  comportement.

  C’est un facteur de sensibilisation et
  d'activation de l'organisme vis-à-vis
  d'un excitant". (Neurotransmetteurs
  Adrénaline Andorphine etc..)
Suis-je reconnaissant ?
Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine?




  La reconnaissance :
    A tous les instants du quotidien !
    Un simple geste ou mot suffit !
    Un moyen de contrôle !
    Justement dosée !
    Pour une communication authentique, il faut
    être soi-même !!!
Les signes de
                    reconnaissance
                          Conditionnel                   Inconditionnel
                          (Concerne l’avoir ou le faire) (concerne les qualités, l’être)

positif                   Le positif                     Le positif
                          conditionnel - « Je            inconditionnel – « Je
                          t’aime si… »                   t’aime quoi que tu fasses. »

négatif                   Le négatif                     Le négatif
                          conditionnel - « Je ne         inconditionnel - « Je ne
                          t’aime pas si… »               t’aime pas quoi que tu
                                                         fasses. »
absence                   L’indifférence est
                          insupportable
          Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que pas de
          signe de reconnaissance du tout !
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Les signes de
                    reconnaissance signe de
              Attention !Un individu qui ne demande jamais de
              reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait en recevoir,
              est susceptible d’emmagasiner des frustrations

                               Conditionnel              Inconditionnel
                               (Concerne l’avoir ou le   (concerne les qualités, l’être)
                               faire, la tâche )

 positif

 négatif

 absence

         La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de
        leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est déjà un stroke !

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Les signes de
                        reconnaissance
                           Conditionnel          Inconditionnel
                           (Concerne l’avoir ou (concerne les
                           le faire)            qualités, l’être)

              positif      + 10 U.C.             « Vous avez un
                                                 don pour expliquer
                                                 les choses aussi
                                                 clairement ! »


              négatif



              absence




2008 page 7 / 75
Les signes de
                        reconnaissance
                           Conditionnel          Inconditionnel
                           (Concerne l’avoir ou (concerne les
                           le faire)            qualités, l’être)

              positif      + 10 U.C.             +100 U.C.



              négatif



              absence




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Les signes de
                        reconnaissance
                           Conditionnel          Inconditionnel
                           (Concerne l’avoir ou (concerne les
                           le faire)            qualités, l’être)

              positif      + 10 U.C.             +100 U.C.



              négatif      - 110 U.C.            «La rédaction
                                                 n’est vraiment
                                                 pas votre point
                                                 fort ! »
              absence      Le stroke négatif inconditionnel est
                           très dévalorisant pour l’individu
                           (danger!)

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Les strokes inconditionnels négatifs tuent,
Les mots qui tuent la relation de confiance
  ce sont des jeux psycho dangereux.
    Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est
    Regrettable
    Échec, Défectueux, Dépression, Perdre
    Avertissement, Attaque, Vide
    Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se
    retournent vers nous ?
LES POSITIFS SUR LA PERSONNE      • On parle de l’acte ou de la
Quelles sont les stimulations que je donne et?que je
                                       personne
reçois?                       LES NEGATIFS SUR L’ACTE !
                             Acte               Personne


    Stimulations positives   Conditionnel       Inconditionnelle
                             Bravo !            Tu es intelligent
                             Bon travail !



    Stimulations négatives   Mauvais travail    Es–tu bête !
                             Qualité médiocre   Quel imbécile !
                                                Tu peux mieux faire
                                                Destruction




  La vie de qui avez-vous touché aujourd'hui ?
5
      Théorie de Claude ONESTA
     LA RESPONSABILITÉ
    Prendre en charge en premier
    Le bien-être de mes collaborateurs           La
    Raboter leur Ego                         Personne
          ÉLEVER
            Porter vers le haut au lieu d’abaisser
              LE RESPECT
            Les êtres humains sont d’abord
            des êtres de relation
            Ils prennent plaisir à travailler ensemble
La solidarité de l’équipe est
essentielle (Onesta )
L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en
  place d’une synergie
Une équipe se constitue à partir de :
  un ou des objectifs communs
  un langage commun
  des valeurs communes
  des règles de fonctionnement adoptées par
  tous
L’égocentrisme selon Onesta

La plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrisme
est de rigueur. On ne veut pas prendre en compte les
émotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka,
coupe de foot )
Il faut transformer le choc des émotions en synergie
favorable pour les deux parties
Motiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe un
moyen pour lui d’atteindre les siens !
Déterminants à l’implication
- culturels : relatifs au système de valeurs
- individuels : besoin d’accomplissement, de réussite
- organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie
La qualité du lien et de la communication est toujours
     proportionnelle à la charge affective




                                                 90% Intérêt




                                                 90% Indifférence

                                             Cause toujours !
cr
Les piliers relationnels
     être Coach et Complice
6




    Je dois prendre soin de
    Moi, sans oublier l’Autre
    et prendre soin de l’Autre
    sans m’oublier, Moi.
    Je me respecte et je respecte l’Autre
    Mon bien-être, c’est donc
    Moi et l’Autre.       « Nous »
Que donnent 95% de messages
     positifs inconditionnels ?

           Énergie
           STIMULATION
           Résultat
           ENERGIE
Exercice sur les strokes




         MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
 Théories des besoins, mobiles, valeurs
Herzberg (1923-2000), volontaire de l'armée américaine, au camp de
concentration de Dachau

Dans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfaction
n'est pas l'insatisfaction il distingue :

      FACTEURS D’HYGIENE                                  FACTEURS MOTIVANTS
       Statique (soumission)                             dynamique (rattachement)
  extrinsèques (l'hygiène de vie).                    intrinsèques (l'auto-motivation)
Sécurité, statut                                    Développement
Relations avec les collègues                        Avancement
Niveau de salaire                                   Responsabilité
Conditions de travail                               Travail proprement dit
Relation avec le supérieur                          Reconnaissance
Politique et administration d’entreprise            Accomplissement

                 insatisfaction                ELEVÉE                 Motivation
      Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités,
      réalisations de soi) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à
      l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Théories du choix cognitif
Théorie de        Vroom (1964)
Le modèle VIE.

La motivation dépend de 3 facteurs :
- V : La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat
de ses actions ou de sa performance
- I : Instrumentalité : C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre
et ce que j'escompte en retour.
- E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que les
satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est
important pour monter une incentive.




                                         VxIxE
Comment motiver pour que mon concours
de stimulations soit réussi ?


 Faut-il motiver chacun de la même façon ?
 Voir Maslow…
 Quelles stimulations recherche-t-il ?
 Comment puis-je lui donner satisfaction ?

 Quels sont ses objectifs personnels et
 professionnels? (EAE )
Comment fonctionne t-il ?
     Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission)

 Analytique                                                                   Artistique
 Conservateur                                                                 Créatif
 Contrôlé                                                                     Emotif
 Critique                                                                     Aventurier
 Dominant                                                                     Global
 Factuel                                                   Cerveau            Intuitif
                          Cerveau
 Logique                                     Corps      (hémisphère)          Musicien
                       (hémisphère)          calleux
 Minutieux                Gauche                            Droit             Relationnel
 Objectif                                                                     Simultané
 Pragmatique                                                                  Spatial
 Quantitatif                                                                  Spiritualiste
 Rationnel                                                                    Spontané
 Séquentiel                                                                   Synthétique
                 Technique scientifique                Sensible relationnel
TRANSMISSIBLE                                              NON TRANSMISSIBLE
                                                 21
Quel niveau de la pyramide de
Maslow vise-t-il ?
       Devenir
         •   Mystique
         •   Créativité
       Être
         •   Reconnaissance
         •   Appartenance à un groupe
       Avoir
         •   Sécurité
         •   Besoins vitaux

Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le
manager doit apprendre à reconnaître
Pyramide de Maslow

         MYSTIQUE

      RECONNAISSANCE

     APPARTENANCE

        SECURITE

 BESOINS ORGANIQUES
La récompense ne doit-elle être que
pécuniaire ?

          Directeur Microsoft France

           Mercedes-Benz


        Salarié de chez AIRBUS

  Contrat à durée indéterminée

          30 000 € brut par an
AJUSTER SON Style De Direction selon
Tandenbaum & Schmidt
Style de direction                                                           Style de direction
centré sur le                                                                     centré sur le
supérieur                                                                          subordonné


                     Autorité du
                      supérieur

                                                         Liberté d’action
                                                         du subordonné



         Le dirigeant
         prend les                                                          Le dirigeant
         décisions puis                                                laisse le groupe
                                          Le dirigeant
         les annonce                                                     libre dans un
                                            propose
                                                                           cadre donné
   C:                             D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958
Ayez confiance en vous.



Les facteurs constitutifs de
l'activité volontaire
sont déjà en vous et aussi
important sinon plus que
l’expérience.
LA TENACITE


Maintenir contre vents et    marées   la
 décision qui a été prise.
L’INITIATIVE


Ne pas s'en tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir
  prendre des risques, se sentir autoriser à le faire en en
  ayant mesuré la portée.
Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a fait
  l’objet d’une définition claire. Des compétences
  clairement définies en toute connaissance de cause
  préviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaque
  membre de l’équipe décrire son propre rayon de
  responsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.
LA MOTIVATION
EXTRINSÈQUE.

 Il y a quatre sortes de motivations
    extrinsèques.
La fausse motivation entraîne
   la culpabilité
   l'accusation
   la sentimentalité
   la vanité

Par les messages contraignants :
« Dépêche-toi » de faire ton travail.
« Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs. 
« Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise.
« Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments.
« Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste. 
« Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.
La Fausse motivation


 On fait l'activité pour
  La récompense qui lui est attachée
  Pour éviter la punition que sa non
  exécution peut entraîner
  Ou tout simplement par obligation.
  Ce type d'implication s'applique pour partie
  également aux salariés endettés….
La motivation extrinsèque par
introjection



On fait l'activité parce qu'on s'impose des
pressions ou des contrôles à soi-même.
La motivation extrinsèque par
identification:

  On fait l'activité par choix parce qu'on la
  valorise et qu'on la juge importante.
  L'autodétermination commence à ce
  niveau.
La motivation extrinsèque par
intégration

 On fait l'activité par choix et les décisions
  prises sont cohérentes avec notre
  personnalité, nos croyances et nos
  valeurs. L'autodétermination est très
  élevée ici.
LA MOTIVATION       INTRINSÈQUE.


  La motivation est intrinsèque lorsqu'une
    tâche ou une activité est accomplie
    pour le plaisir et la satisfaction retirés
    de sa pratique ou de sa réalisation.
    C'est le plus haut niveau
    d'autodétermination.
  Celle-ci fonctionne avec une énergie
   auto fabriquée par chacun.
La motivation intrinsèque

 Dans ce cas, on fait une activité pour le
 plaisir et la satisfaction éprouvés à le
 faire.
Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même.
Explorer et expérimenter.
Ne pas s’auto-limiter a priori.
Oser prendre des initiatives, quitte à
  transgresser quelque peu les règles établies.
b) La motivation intrinsèque à
  l'accomplissement:
On fait l'activité
 pour les
 sentiments de
 plaisir et de
 satisfaction
 ressentis pendant
 que l'on se
 surpasse dans son
 travail ou durant la
 création de
 quelque chose  .
La motivation intrinsèque aux
sensations:


 On fait l'activité pour ressentir des
 sensations stimulantes, tels les plaisirs
 sensoriels (adrénaline) et esthétiques

Alors que préférez vous ? :
motivation extrinsèque ou
 intrinsèque ?
La contribution volontaire

  Organ (1988) définit la citoyenneté
  organisationnelle comme la contribution
  volontaire du personnel qui n’est jamais
  demandée par la direction dans le cadre
  d’un travail. Il s’agit en fait de
  comportements non dictés par la tâche ou
  la convention collective.
  Organ (1997) souligne que l’on peut
  parler de performance contextuelle
  lorsqu’il est question de citoyenneté
  organisationnelle.
  Des études démontrent que la perception
  de ces comportements par le supérieur    150
  peut expliquer jusqu' à 60% de
  l’évaluation de la performance.
Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo
1927 ?




       Assurez un environnement de travail adéquat.
      En améliorant les conditions de travail (éclairage,
      rythmes, etc.), la productivité augmente.
      Les conclusions de Mayo sont que les conditions
      matérielles jouent un rôle secondaire par rapport
      aux motivations psychologiques suscitées par le
      sentiment d’ appartenance à une équipe, par la
      liberté la considération etc..
      On observe également des gains de productivité
      lorsque les conditions de travail sont élaborées avec
      les employés eux-mêmes en petites équipes.
Les 7 conditions qui
génèrent un climat propice à la motivation
1- Transmettre sa passion :

C ’est le manager qui au départ fabrique la
  motivation de ses employés.
Définir clairement ce que j ’attends
2 -
de mes employés

      Exigence et lettre de mission
      Des indicateurs d ’auto- évaluation
      Sécurisation
3- Savoir   gérer la pression sur l ’enjeu

   Une pression trop continue sur les
   résultats, dans le temps, fabrique les
   défaites,
   alors que les plaisirs du jeu fabriquent
   les succès.
4- Développer un management positif


  Une équipe grandit, se développe.
  Elle a des résultats dans les domaines
  où il reçoit de l ’estime, des messages
  positifs et de la valorisation.
5- Transmettre    son savoir faire sans
  peur d’ être doublé (délégation)
 Développer le niveau
d’autonomie de décision.
 Adapter mon suivi vis à vis de
leurs attentes.
 Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujours
rêvé.
6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité

   Prévisible
   Définition des
  comportements hors jeu
   Exemplarité dans
  l’application des règles
  «Siffler les hors
  jeux immédiatement»
(LEMOINE CRECI 1986 )
7- AVOIR
une vision



une ambition




     Et un projet connu et partagé de tous
Se fixer des objectifs réalistes, et
                       motivants
          La méthode SMART

        S…. Spécifique
        M….Mesurable
        A…. Accessible
        R…. Réaliste
        T…. Temporels
                                      Plan d’action
                                 Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi
Des objectifs spécifiques pour tous les employés. Donner les moyens
d’atteindre ses objectifs.
Plan B : stratégies applicables en cas de difficultés.
  page 49 / 75
Motiver en période de crise


Comportements :
 Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire !
 Plus que jamais se montrer « humain », avec
 authenticité et persévérance.
 Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose,
 ne communiquer que sur les décisions prises
 (projet de licenciement à bannir).
 Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer
 ses idées mais influencer.
 Privilégier la motivation intrinsèque.
Motiver en période de crise
Constats :
  L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.
    Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été
    revues à la baisse.
    Le risque de voir le pessimisme et la démotivation s'installer
    au sein des équipes est très élevé.
    Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la
    symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc…
    Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel).
    Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles
    difficultés.
    Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts.
    En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées.
.
Comportements clés en période de
crise
   Suivant le cas, crée un environnement de défi ou
   plus sécurisant.
   La gestion de l’empathie plus que jamais.
   Recréer du sens: deux fois plus de communication.
   Un feed back de soutien à chacun.
   La gestion de la confiance.
   Visualiser et communiquer sur les étapes que la
   crise risque de nous imposer.
   Se mettre au diapason en fonction de la
   personnalité du leader
LE REFORMATEUR (base 1)


  voit tous les défauts du
  fonctionnement actuel,
  critique les propositions trop
  rapidement mises sur la table.
  Il veut qu’on tienne compte de son
  avis et s’active en ce sens.
ATTITUDES

  Aller droit au but
  S’en tenir au règles
  Expliciter le moindre détail
  Être franc avec lui
LE GENEREUX (base 2)

  sent l’impact que ce changement aura
  sur son responsable direct,
  offre sa disponibilité et son aide,
  est à l’affût des réactions des collègues
  manifeste sa compréhension.
ATTITUDES

 Utiliser son dynamisme
 L’encourager
 Il est source d’informations
 Attention à trop d’altruisme
L’EPATANT (base 3)

  saisit immédiatement les opportunités
  du changement,
   informe qui de droit,
   se met dans le sens de la marée,
   présente le changement comme une
  suite logique de son action.
ATTITUDES

  Utiliser dans les projets à défis
  Il aime la compétition.
  Il est très performant.
  Il faut de temps en temps calmer ses
 ardeurs.
L’ORIGINAL (base 4)

  se réfère à l’ histoire de l’organisation,
  soulève l’absence de prise en compte
  des aspirations,
  imagine des solutions plus créatives
  aux problèmes.
ATTITUDES

 Mieux l’intégré au groupe
 Ses avis sont souvent très intéressants
 Le prendre par les sentiments
 Il est très sensible au critique
L’EXPERT (base 5)

  réfléchit aux enjeux et conséquences de
  ce qui se passe,
  fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire,
  se base sur le passé pour proposer
  pour l’avenir.
ATTITUDES


  A besoin de quiétude
  Très objectif, il est utile pour les prises
  de décisions.
  Bon analyste, il est très bon conseiller.
  Ne le solliciter que pour le travail
LE VIGILENT (base 6)

  s’interroge sur la loyauté de ceux qui
  prennent les décisions,
  vérifie par recoupement,
  imagine des scénarios multiples afin de
  ne pas être au dépourvu.
ATTITUDES

 Il est très fidèle.
 Ses avis sont utiles pour les prévisions.
 Digne de confiance et bon planificateur
 Il faut relativiser ses craintes.
L’EPICURIEN (base 7)

  commence à s’ennuyer dans la routine
  actuelle
  voit les aspects intéressants et même
  amusants sur ce qui se passe
  veille à ne pas se laisser piéger dans
  un rôle précis qu’on lui ferait jouer.
ATTITUDES

 Inconstant
 L’utiliser pour les missions ponctuelles
 Il est vif, actif et énergique.
 Il faut exiger de lui des résultats.
LE JUSTICIER (base 8)

  contrôle si la voie choisie est équitable

  prend les choses en main pour ne pas
  perdre de temps.
ATTITUDES

  C’est un chef
  Il n’aime pas l’opposition
  Il est déterminé dans ses missions
  Surveiller ses excès
LE CONCILIATEUR (base 9)


  est tiraillé entre les réactions
  contradictoires des uns et des autres.
  Il voit des avantages et des
  inconvénients possibles.
  Il tente d’apaiser les tensions en
  écoutant tout le monde.
ATTITUDES

 Source d’ équilibre
 Il est utile pour les médiations
 Il faut le forcer à agir
Un vrai leader


  amène toujours vers un futur positif.
  entraîne vers le futur (vision).
  donne l’envie de progresser aux autres,
  l ’envie de se dépasser.
Celui qui suit


 use de son libre arbitre, aucune loi ne lui
   impose son attitude,
 est volontaire, n’est pas esclave ni
   laquais.
 Il est entraîné vers une vision, un futur
   positif pour tous.
Conclusion en chanson


« On Ne Dit Jamais Assez Aux Gens

Qu'on Aime Qu'on Les Aime. »

             Louis Chédid
Conclusion

Les théories sont nombreuses et souvent
inutiles et utilisées sans discernement.
Il ne faut garder que ce que chacune propose
d’une manière pragmatique et opérationnelle.
Seule votre conviction fera la différence.
La motivation n’obéit pas à un modèle unique.
De simples indicateurs de comportement ne
donnent qu’une vue très limitée.
1   Tu me dis   ,
                   j'oublie...
              2  Tu m'enseignes,
              je me souviens...
     3 Tu m'impliques, j'apprends
 Mais sans le désir de connaître et la volonté
de savoir, après les électrochocs des tests de
   ce cours que reste-t-il de ce discours ?
             Benjamin Francklin


07/02/2011             N°75
Les TESTS, j’adore.. je déteste !

Lorsqu'une personne dit: «Je déteste l'exercice», c’est
qu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voit
l'exercice comme une punition et non comme une
activité intéressante. Si cela est présenté correctement
en amont, même votre corps se sent bien pendant
l’exécution.

Pour vous aider à identifier les activités qui vous
conviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous le
plein air ou préférez-vous être à l'intérieur ?

Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défis
ou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcé
par le manager ?
Bibliographie

    Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University
    Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)
    Williamson, Oliver Markets and hierarchy New York Free Press 1975.
    Farna,
    Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une
    recherche empirique, Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et
    pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130.
    Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants
    cahier recherche HEC, n°   665, 1999.
    Schutz, William, The human factor, Jossey Base, San Francisco 1994
    Mc Clelland David, The achieving society, New York, Invington 1976
    Emotional intelligence, New York, Bantam books, 1995
    Crozier, Friedberg, L'acteur et le système, Paris, le seuil 1977
    Trepo Georges et alii L'appréciation du personnel : mirage ou oasis, Paris,
    Éditions d'Organisation, 2002
    Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel
.

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Seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation

  • 1. MOTIVATION V3 DEUXIEME PARTIE INTERVENANT Marcel NIZON
  • 2. PLAN Les strokes Les théoriciens Herzberg, Vroom, Maslow, Tandenbraum, Onesta La motivation intrinsèque ou extrinsèque
  • 3. Rappels sur la motivation La motivation est l'influence d'une variété d'états physiologiques sur le comportement. C’est un facteur de sensibilisation et d'activation de l'organisme vis-à-vis d'un excitant". (Neurotransmetteurs Adrénaline Andorphine etc..)
  • 4. Suis-je reconnaissant ? Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine? La reconnaissance : A tous les instants du quotidien ! Un simple geste ou mot suffit ! Un moyen de contrôle ! Justement dosée ! Pour une communication authentique, il faut être soi-même !!!
  • 5. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou le faire) (concerne les qualités, l’être) positif Le positif Le positif conditionnel - « Je inconditionnel – « Je t’aime si… » t’aime quoi que tu fasses. » négatif Le négatif Le négatif conditionnel - « Je ne inconditionnel - « Je ne t’aime pas si… » t’aime pas quoi que tu fasses. » absence L’indifférence est insupportable Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que pas de signe de reconnaissance du tout ! page 5 / 75
  • 6. Les signes de reconnaissance signe de Attention !Un individu qui ne demande jamais de reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait en recevoir, est susceptible d’emmagasiner des frustrations Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou le (concerne les qualités, l’être) faire, la tâche ) positif négatif absence La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est déjà un stroke ! page 6 / 75
  • 7. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. « Vous avez un don pour expliquer les choses aussi clairement ! » négatif absence 2008 page 7 / 75
  • 8. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. +100 U.C. négatif absence page 8 / 75
  • 9. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. +100 U.C. négatif - 110 U.C. «La rédaction n’est vraiment pas votre point fort ! » absence Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu (danger!) page 9 / 75
  • 10. Les strokes inconditionnels négatifs tuent, Les mots qui tuent la relation de confiance ce sont des jeux psycho dangereux. Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est Regrettable Échec, Défectueux, Dépression, Perdre Avertissement, Attaque, Vide Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se retournent vers nous ?
  • 11. LES POSITIFS SUR LA PERSONNE • On parle de l’acte ou de la Quelles sont les stimulations que je donne et?que je personne reçois? LES NEGATIFS SUR L’ACTE ! Acte Personne Stimulations positives Conditionnel Inconditionnelle Bravo ! Tu es intelligent Bon travail ! Stimulations négatives Mauvais travail Es–tu bête ! Qualité médiocre Quel imbécile ! Tu peux mieux faire Destruction La vie de qui avez-vous touché aujourd'hui ?
  • 12. 5 Théorie de Claude ONESTA LA RESPONSABILITÉ Prendre en charge en premier Le bien-être de mes collaborateurs La Raboter leur Ego Personne ÉLEVER Porter vers le haut au lieu d’abaisser LE RESPECT Les êtres humains sont d’abord des êtres de relation Ils prennent plaisir à travailler ensemble
  • 13. La solidarité de l’équipe est essentielle (Onesta ) L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en place d’une synergie Une équipe se constitue à partir de : un ou des objectifs communs un langage commun des valeurs communes des règles de fonctionnement adoptées par tous
  • 14. L’égocentrisme selon Onesta La plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrisme est de rigueur. On ne veut pas prendre en compte les émotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka, coupe de foot ) Il faut transformer le choc des émotions en synergie favorable pour les deux parties Motiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe un moyen pour lui d’atteindre les siens ! Déterminants à l’implication - culturels : relatifs au système de valeurs - individuels : besoin d’accomplissement, de réussite - organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie
  • 15. La qualité du lien et de la communication est toujours proportionnelle à la charge affective 90% Intérêt 90% Indifférence Cause toujours ! cr
  • 16. Les piliers relationnels être Coach et Complice 6 Je dois prendre soin de Moi, sans oublier l’Autre et prendre soin de l’Autre sans m’oublier, Moi. Je me respecte et je respecte l’Autre Mon bien-être, c’est donc Moi et l’Autre. « Nous »
  • 17. Que donnent 95% de messages positifs inconditionnels ? Énergie STIMULATION Résultat ENERGIE Exercice sur les strokes MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,
  • 18. LA MOTIVATION AU TRAVAIL Théories des besoins, mobiles, valeurs Herzberg (1923-2000), volontaire de l'armée américaine, au camp de concentration de Dachau Dans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction il distingue : FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVANTS Statique (soumission) dynamique (rattachement) extrinsèques (l'hygiène de vie). intrinsèques (l'auto-motivation) Sécurité, statut Développement Relations avec les collègues Avancement Niveau de salaire Responsabilité Conditions de travail Travail proprement dit Relation avec le supérieur Reconnaissance Politique et administration d’entreprise Accomplissement insatisfaction ELEVÉE Motivation Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations de soi) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).
  • 19. LA MOTIVATION AU TRAVAIL Théories du choix cognitif Théorie de Vroom (1964) Le modèle VIE. La motivation dépend de 3 facteurs : - V : La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance - I : Instrumentalité : C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre et ce que j'escompte en retour. - E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est important pour monter une incentive. VxIxE
  • 20. Comment motiver pour que mon concours de stimulations soit réussi ? Faut-il motiver chacun de la même façon ? Voir Maslow… Quelles stimulations recherche-t-il ? Comment puis-je lui donner satisfaction ? Quels sont ses objectifs personnels et professionnels? (EAE )
  • 21. Comment fonctionne t-il ? Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission) Analytique Artistique Conservateur Créatif Contrôlé Emotif Critique Aventurier Dominant Global Factuel Cerveau Intuitif Cerveau Logique Corps (hémisphère) Musicien (hémisphère) calleux Minutieux Gauche Droit Relationnel Objectif Simultané Pragmatique Spatial Quantitatif Spiritualiste Rationnel Spontané Séquentiel Synthétique Technique scientifique Sensible relationnel TRANSMISSIBLE NON TRANSMISSIBLE 21
  • 22. Quel niveau de la pyramide de Maslow vise-t-il ? Devenir • Mystique • Créativité Être • Reconnaissance • Appartenance à un groupe Avoir • Sécurité • Besoins vitaux Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le manager doit apprendre à reconnaître
  • 23. Pyramide de Maslow MYSTIQUE RECONNAISSANCE APPARTENANCE SECURITE BESOINS ORGANIQUES
  • 24. La récompense ne doit-elle être que pécuniaire ? Directeur Microsoft France Mercedes-Benz Salarié de chez AIRBUS Contrat à durée indéterminée 30 000 € brut par an
  • 25. AJUSTER SON Style De Direction selon Tandenbaum & Schmidt Style de direction Style de direction centré sur le centré sur le supérieur subordonné Autorité du supérieur Liberté d’action du subordonné Le dirigeant prend les Le dirigeant décisions puis laisse le groupe Le dirigeant les annonce libre dans un propose cadre donné C: D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958
  • 26. Ayez confiance en vous. Les facteurs constitutifs de l'activité volontaire sont déjà en vous et aussi important sinon plus que l’expérience.
  • 27. LA TENACITE Maintenir contre vents et marées la décision qui a été prise.
  • 28. L’INITIATIVE Ne pas s'en tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir prendre des risques, se sentir autoriser à le faire en en ayant mesuré la portée. Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a fait l’objet d’une définition claire. Des compétences clairement définies en toute connaissance de cause préviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaque membre de l’équipe décrire son propre rayon de responsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.
  • 29. LA MOTIVATION EXTRINSÈQUE. Il y a quatre sortes de motivations extrinsèques.
  • 30. La fausse motivation entraîne la culpabilité l'accusation la sentimentalité la vanité Par les messages contraignants : « Dépêche-toi » de faire ton travail. « Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs. « Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise. « Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments. « Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste. « Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.
  • 31. La Fausse motivation On fait l'activité pour La récompense qui lui est attachée Pour éviter la punition que sa non exécution peut entraîner Ou tout simplement par obligation. Ce type d'implication s'applique pour partie également aux salariés endettés….
  • 32. La motivation extrinsèque par introjection On fait l'activité parce qu'on s'impose des pressions ou des contrôles à soi-même.
  • 33. La motivation extrinsèque par identification: On fait l'activité par choix parce qu'on la valorise et qu'on la juge importante. L'autodétermination commence à ce niveau.
  • 34. La motivation extrinsèque par intégration On fait l'activité par choix et les décisions prises sont cohérentes avec notre personnalité, nos croyances et nos valeurs. L'autodétermination est très élevée ici.
  • 35. LA MOTIVATION INTRINSÈQUE. La motivation est intrinsèque lorsqu'une tâche ou une activité est accomplie pour le plaisir et la satisfaction retirés de sa pratique ou de sa réalisation. C'est le plus haut niveau d'autodétermination. Celle-ci fonctionne avec une énergie auto fabriquée par chacun.
  • 36. La motivation intrinsèque Dans ce cas, on fait une activité pour le plaisir et la satisfaction éprouvés à le faire. Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même. Explorer et expérimenter. Ne pas s’auto-limiter a priori. Oser prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies.
  • 37. b) La motivation intrinsèque à l'accomplissement: On fait l'activité pour les sentiments de plaisir et de satisfaction ressentis pendant que l'on se surpasse dans son travail ou durant la création de quelque chose .
  • 38. La motivation intrinsèque aux sensations: On fait l'activité pour ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs sensoriels (adrénaline) et esthétiques Alors que préférez vous ? : motivation extrinsèque ou intrinsèque ?
  • 39. La contribution volontaire Organ (1988) définit la citoyenneté organisationnelle comme la contribution volontaire du personnel qui n’est jamais demandée par la direction dans le cadre d’un travail. Il s’agit en fait de comportements non dictés par la tâche ou la convention collective. Organ (1997) souligne que l’on peut parler de performance contextuelle lorsqu’il est question de citoyenneté organisationnelle. Des études démontrent que la perception de ces comportements par le supérieur 150 peut expliquer jusqu' à 60% de l’évaluation de la performance.
  • 40. Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo 1927 ? Assurez un environnement de travail adéquat. En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la productivité augmente. Les conclusions de Mayo sont que les conditions matérielles jouent un rôle secondaire par rapport aux motivations psychologiques suscitées par le sentiment d’ appartenance à une équipe, par la liberté la considération etc.. On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes.
  • 41. Les 7 conditions qui génèrent un climat propice à la motivation
  • 42. 1- Transmettre sa passion : C ’est le manager qui au départ fabrique la motivation de ses employés.
  • 43. Définir clairement ce que j ’attends 2 - de mes employés Exigence et lettre de mission Des indicateurs d ’auto- évaluation Sécurisation
  • 44. 3- Savoir gérer la pression sur l ’enjeu Une pression trop continue sur les résultats, dans le temps, fabrique les défaites, alors que les plaisirs du jeu fabriquent les succès.
  • 45. 4- Développer un management positif Une équipe grandit, se développe. Elle a des résultats dans les domaines où il reçoit de l ’estime, des messages positifs et de la valorisation.
  • 46. 5- Transmettre son savoir faire sans peur d’ être doublé (délégation) Développer le niveau d’autonomie de décision. Adapter mon suivi vis à vis de leurs attentes. Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujours rêvé.
  • 47. 6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité Prévisible Définition des comportements hors jeu Exemplarité dans l’application des règles «Siffler les hors jeux immédiatement» (LEMOINE CRECI 1986 )
  • 48. 7- AVOIR une vision une ambition Et un projet connu et partagé de tous
  • 49. Se fixer des objectifs réalistes, et motivants La méthode SMART S…. Spécifique M….Mesurable A…. Accessible R…. Réaliste T…. Temporels Plan d’action Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi Des objectifs spécifiques pour tous les employés. Donner les moyens d’atteindre ses objectifs. Plan B : stratégies applicables en cas de difficultés. page 49 / 75
  • 50. Motiver en période de crise Comportements : Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire ! Plus que jamais se montrer « humain », avec authenticité et persévérance. Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose, ne communiquer que sur les décisions prises (projet de licenciement à bannir). Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer ses idées mais influencer. Privilégier la motivation intrinsèque.
  • 51. Motiver en période de crise Constats : L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante. Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été revues à la baisse. Le risque de voir le pessimisme et la démotivation s'installer au sein des équipes est très élevé. Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc… Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel). Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles difficultés. Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts. En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées. .
  • 52. Comportements clés en période de crise Suivant le cas, crée un environnement de défi ou plus sécurisant. La gestion de l’empathie plus que jamais. Recréer du sens: deux fois plus de communication. Un feed back de soutien à chacun. La gestion de la confiance. Visualiser et communiquer sur les étapes que la crise risque de nous imposer. Se mettre au diapason en fonction de la personnalité du leader
  • 53. LE REFORMATEUR (base 1) voit tous les défauts du fonctionnement actuel, critique les propositions trop rapidement mises sur la table. Il veut qu’on tienne compte de son avis et s’active en ce sens.
  • 54. ATTITUDES Aller droit au but S’en tenir au règles Expliciter le moindre détail Être franc avec lui
  • 55. LE GENEREUX (base 2) sent l’impact que ce changement aura sur son responsable direct, offre sa disponibilité et son aide, est à l’affût des réactions des collègues manifeste sa compréhension.
  • 56. ATTITUDES Utiliser son dynamisme L’encourager Il est source d’informations Attention à trop d’altruisme
  • 57. L’EPATANT (base 3) saisit immédiatement les opportunités du changement, informe qui de droit, se met dans le sens de la marée, présente le changement comme une suite logique de son action.
  • 58. ATTITUDES Utiliser dans les projets à défis Il aime la compétition. Il est très performant. Il faut de temps en temps calmer ses ardeurs.
  • 59. L’ORIGINAL (base 4) se réfère à l’ histoire de l’organisation, soulève l’absence de prise en compte des aspirations, imagine des solutions plus créatives aux problèmes.
  • 60. ATTITUDES Mieux l’intégré au groupe Ses avis sont souvent très intéressants Le prendre par les sentiments Il est très sensible au critique
  • 61. L’EXPERT (base 5) réfléchit aux enjeux et conséquences de ce qui se passe, fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire, se base sur le passé pour proposer pour l’avenir.
  • 62. ATTITUDES A besoin de quiétude Très objectif, il est utile pour les prises de décisions. Bon analyste, il est très bon conseiller. Ne le solliciter que pour le travail
  • 63. LE VIGILENT (base 6) s’interroge sur la loyauté de ceux qui prennent les décisions, vérifie par recoupement, imagine des scénarios multiples afin de ne pas être au dépourvu.
  • 64. ATTITUDES Il est très fidèle. Ses avis sont utiles pour les prévisions. Digne de confiance et bon planificateur Il faut relativiser ses craintes.
  • 65. L’EPICURIEN (base 7) commence à s’ennuyer dans la routine actuelle voit les aspects intéressants et même amusants sur ce qui se passe veille à ne pas se laisser piéger dans un rôle précis qu’on lui ferait jouer.
  • 66. ATTITUDES Inconstant L’utiliser pour les missions ponctuelles Il est vif, actif et énergique. Il faut exiger de lui des résultats.
  • 67. LE JUSTICIER (base 8) contrôle si la voie choisie est équitable prend les choses en main pour ne pas perdre de temps.
  • 68. ATTITUDES C’est un chef Il n’aime pas l’opposition Il est déterminé dans ses missions Surveiller ses excès
  • 69. LE CONCILIATEUR (base 9) est tiraillé entre les réactions contradictoires des uns et des autres. Il voit des avantages et des inconvénients possibles. Il tente d’apaiser les tensions en écoutant tout le monde.
  • 70. ATTITUDES Source d’ équilibre Il est utile pour les médiations Il faut le forcer à agir
  • 71. Un vrai leader amène toujours vers un futur positif. entraîne vers le futur (vision). donne l’envie de progresser aux autres, l ’envie de se dépasser.
  • 72. Celui qui suit use de son libre arbitre, aucune loi ne lui impose son attitude, est volontaire, n’est pas esclave ni laquais. Il est entraîné vers une vision, un futur positif pour tous.
  • 73. Conclusion en chanson « On Ne Dit Jamais Assez Aux Gens Qu'on Aime Qu'on Les Aime. » Louis Chédid
  • 74. Conclusion Les théories sont nombreuses et souvent inutiles et utilisées sans discernement. Il ne faut garder que ce que chacune propose d’une manière pragmatique et opérationnelle. Seule votre conviction fera la différence. La motivation n’obéit pas à un modèle unique. De simples indicateurs de comportement ne donnent qu’une vue très limitée.
  • 75. 1 Tu me dis , j'oublie... 2 Tu m'enseignes, je me souviens... 3 Tu m'impliques, j'apprends Mais sans le désir de connaître et la volonté de savoir, après les électrochocs des tests de ce cours que reste-t-il de ce discours ? Benjamin Francklin 07/02/2011 N°75
  • 76. Les TESTS, j’adore.. je déteste ! Lorsqu'une personne dit: «Je déteste l'exercice», c’est qu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voit l'exercice comme une punition et non comme une activité intéressante. Si cela est présenté correctement en amont, même votre corps se sent bien pendant l’exécution. Pour vous aider à identifier les activités qui vous conviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous le plein air ou préférez-vous être à l'intérieur ? Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défis ou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcé par le manager ?
  • 77. Bibliographie Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes) Williamson, Oliver Markets and hierarchy New York Free Press 1975. Farna, Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une recherche empirique, Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130. Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants cahier recherche HEC, n° 665, 1999. Schutz, William, The human factor, Jossey Base, San Francisco 1994 Mc Clelland David, The achieving society, New York, Invington 1976 Emotional intelligence, New York, Bantam books, 1995 Crozier, Friedberg, L'acteur et le système, Paris, le seuil 1977 Trepo Georges et alii L'appréciation du personnel : mirage ou oasis, Paris, Éditions d'Organisation, 2002 Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel .