Fundamentos da Administração: introdução às organizações e ao ambiente organizacional

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Fundamentos da Administração
Apresentação
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Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar,
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Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade.
Aproveite! Você tem à mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de
Gestão.
Objetivo Geral da Disciplina
Familiarizar os estudantes com o discurso próprio do universo da administração; Introduzir as
primeiras noções práticas acerca desta área e suas principais funções; Permitir ao aluno o
desenvolvimento da percepção do que é uma organização, do que é um administrador e do que é a
administração das organizações.

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Sumário
Apresentação..................................................................................................................................1
Unidade I – Introdução à Administração e o Ambiente Organizacional...........................................5
1.1 Introdução à Administração e às Organizações.......................................................................6
1.2 O Ambiente Organizacional..................................................................................................14
Unidade II – A Tomada de Decisão em Administração ..................................................................19
2.1 Fundamentos da Tomada de Decisão...................................................................................20
2.2 Tipos de decisão...................................................................................................................20
2.3 O processo decisório............................................................................................................21
2.4 Racionalidade e intuição na tomada de decisão ...................................................................23
2.5 Estilos de Tomada de Decisão ..............................................................................................24
2.6 A Tomada de Decisão em Grupo ..........................................................................................25
Unidade III – Planejamento e Estratégia .......................................................................................27
3.1 Planejamento.......................................................................................................................28
3.2 Estratégia.............................................................................................................................32
Unidade IV – Organização, Direção e Controle..............................................................................37
4.1 Organização.........................................................................................................................38
4.2 Direção ................................................................................................................................47
4.3 Controle...............................................................................................................................53
Bibliografia....................................................................................................................................59

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Unidade I – Introdução à Administração e o Ambiente Organizacional
 Apresentar aos alunos os conceitos introdutórios sobre as organizações.
 Discutir e definir o que é o ambiente organizacional, mostrando de maneira
didática e objetiva, a importância do gestor compreender e atuar coerentemente
com a realidade encontrada no seu ambiente de negócios.
 Apresentar o ambiente externo contextual, o ambiente externo operacional e o
ambiente interno que fazem parte da realidade das organizações.

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O ser humano é “Condenado porque não se criou a si próprio e,
no entanto, livre, porque uma vez lançado ao mundo, é
responsável por tudo quanto fizer”.
Sartre (Jean-Paul, 1905-1980)
1.1 Introdução à Administração e às Organizações
Seja bem-vindo à unidade 1. Nesta unidade vamos apresentar os conceitos que irão definir as
organizações e o ambiente no qual elas atuam. Esta unidade é fundamental para a compreensão da prática
gerencial porque nos mostrará que as organizações somente serão operadas de forma eficaz e eficiente se os
gestores, que definem as suas estratégias, compreenderem o universo no qual elas operam, bem como
possuírem a capacidade de identificar seus stakeholders e perceber o papel destes na dinâmica
organizacional. Vamos ao trabalho!
1.1.1 As Organizações e a Administração
1.1.1.1 Organizações
Apesar de ser algo bastante intuitivo, é importante definir o que é uma organização com o propósito
de não restar nenhuma dúvida. Pode-se, então, definir organização como sendo: "Um arranjo sistemático de
pessoas, que estão reunidas para alcançar um propósito específico."
O termo organização, portanto, se refere a uma entidade que tem um propósito distinto, pessoas ou
membros e uma estrutura sistemática. Esta definição contém três aspectos relevantes.
São eles:
1. pessoas reunidas;
2. de forma sistemática (ou seja, com um grau de divisão de trabalho e presença de direitos e deveres);
3. para alcançar um propósito específico (que pode envolver geração de resultados financeiros ou não).
Aprofundando estes conceitos, são características comuns a todas as organizações:
1. São as pessoas que trazem vida às organizações. A reunião destas pessoas de forma organizada e
imbuídas do propósito organizacional faz com que a entidade denominada organização consiga alcançar o
sucesso ou o fracasso em relação aos seus objetivos. Nada acontece em uma organização sem que
pessoas tomem decisões. Neste sentido, é fundamental compreender que o sucesso ou fracasso das
organizações depende da qualidade de sua administração, ou seja, depende da capacitação e
competências dos seus gestores e colaboradores. São estes profissionais que têm a função de estabelecer
objetivos e guiar as organizações para alcançá-los, bem como, prepará-las para as mudanças em um
ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.
2. Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o comportamento
de seus membros. Esse desenvolvimento pode incluir, por exemplo, a criação de regras e regulamentos,
dando a alguns membros o poder sobre outras pessoas, formando equipes de trabalho, ou descrevendo o
cargo para que os partícipes da organização saibam o que devem fazer (deveres) e quais serão os retornos
obtidos (direitos).

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3. Toda organização tem um propósito. É o objeto da organização. Aquilo que ela pretende realizar, a
sua razão de existir. Sem a compreensão clara deste propósito, a organização sofrerá de uma "crise de
identidade". Seus gestores e colaboradores incorrerão no risco de tomar decisões conflitantes, que
podem atrapalhar ou impedir o sucesso organizacional.
1.1.1.2 Administração
A administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da
organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma
forma eficaz e eficiente. Neste caso, processo representa as principais atividades desempenhadas pelos
gerentes. Eficácia e eficiência dizem respeito ao que está sendo feito e de que maneira.
Eficiência significa realizar as atividades minimizando o uso de recursos, ou ainda: a)fazer bem as
coisas; b)preocupar-se com os meios; c)minimizar os recursos utilizados; d)dar ênfase aos processos; e) ter
como prioridade a ausência de desperdícios.
É importante destacar que não se pode confundir busca de eficiência com redução irresponsável de
custos. Ex.: Imagine um gestor que precise adquirir canetas para o escritório. Se este profissional se pautar
apenas no preço, poderá adquirir canetas que apesar de representarem um custo 30% menor que outras
marcas, possuam uma vida útil 60% também menor. Neste caso, prevalecerá o ditado popular: "O barato sai
caro". Então, quando se fala em eficiência, não se pode esquecer de definir o nível de qualidade esperado.
Eficácia significa fazer a tarefa certa, alcançar os objetivos ou metas, ou ainda: a)fazer as coisas certas;
b)preocupar-se com os fins; c)maximizar os objetivos alcançados; d) dar ênfase aos resultados; e) escolher os
objetivos mais apropriados.
É importante destacar que quando se fala em eficácia, é fundamental entender que somente será
eficaz a organização que fizer as escolhas certas para a realização do seu propósito. Não será eficaz o gestor
que definir tarefas e realizá-las se estas tarefas não estiverem fortemente alinhadas com o propósito
organizacional e as prioridades para alcançá-lo. Ex.: Não será eficaz um Ministro de Educação de um país
subdesenvolvido qualquer, que coloque como prioridade a melhoria do ensino médio, se a educação infantil
for caótica, pois todos sabemos que o processo educacional é similar a um processo de construção. Se as
bases estiverem frágeis, não adianta colocar o melhor revestimento, pois este não se sustentará.
Eficiência e eficácia são termos diferentes, porém inter-relacionados. A boa administração deve se
preocupar com o cumprimento de metas (eficácia), mas que estas sejam alcançadas eficientemente.
Percebe-se que a organização para ser eficaz e eficiente, precisa estar adequadamente estruturada.
Neste sentido, pode-se falar da organização como sendo constituída por níveis organizacionais. Obviamente
este modelo é totalmente aderente para médias e grandes organizações, mas também deve ser
compreendido por aqueles que atuem nas micro e pequenas, pois mesmo que não haja a presença definida
dos três níveis em sua realidade, os gestores destas organizações deverão acumular duas ou até mesmo as
três diferentes tarefas administrativas. São os níveis organizacionais:
I. Nível Estratégico ou Institucional
Ocupado pelos administradores de topo e sua atuação abrange a organização como um todo. É o nível
mais elevado da Empresa, onde são estabelecidos os objetivos e as estratégias organizacionais para alcançá-
los. É o nível que mantém a interface com o ambiente externo.
II. Nível Tático ou Intermediário
É o nível mediador, posicionado entre os níveis Estratégico e Operacional, responsável pela articulação
interna entre estes dois níveis. Lida com os problemas de adequação das decisões tomadas em nível
institucional com as operações realizadas no nível operacional. É o conjunto de executivos do escalão
intermediário, que são responsáveis pela interligação entre a visão estratégica e a realidade operacional.

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III. Nível Operacional
É o nível técnico, localizado nos níveis inferiores da organização, diretamente relacionado com os
problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da Empresa, envolvendo o
trabalho relacionado com a produção dos produtos e a prestação dos serviços pela organização.
O nível operacional tem a função de programar e executar as tarefas e operações básicas da
organização. São os administradores de primeira linha. São os responsáveis pela execução das atividades
cotidianas.
A figura abaixo foi extraída do livro-texto da disciplina (ver bibliografia)
1.1.2 Processos Administrativos
Henry Fayol escreve, no início do século XX, que todos os gerentes desempenham cinco atividades
administrativas, conhecidas como o “processo administrativo”: Planejamento, Organização, Comando,
Coordenação e Controle, a seguir definidas:
Planejamento – Envolve a definição das metas de uma organização, estabelecendo uma estratégia
geral para chegar a elas e desenvolvendo uma ampla hierarquia de planos para integrar e coordenar as
atividades. Consiste na especificação dos objetivos, das estratégias e das ações que nortearão as atividades
dos administradores e trabalhadores;
Organização – Envolve a determinação de quais tarefas precisam ser feitas, quem irá fazê-las, como
elas serão agrupadas, quem responderá para quem e onde as decisões deverão ser tomadas. Consiste na
alocação dos recursos, do trabalho e da autoridade, tendo como resultado a estrutura organizacional;
Comando – Envolve o direcionamento, a motivação das pessoas, a seleção de canais de comunicação
mais eficazes, bem como a solução dos conflitos entre os membros da organização, de forma a que os
objetivos organizacionais sejam atingidos. Consiste nos processos de gestão de pessoas. Significa liderar,
motivar, comunicar e criar um ambiente propício para todos;
Coordenação – Distribuição ordenada do esforço das pessoas e equipes, visando obter a unidade de
ação a consecução de um objetivo comum. Consiste na integração de processos e unidades de trabalho
distintas;
Controle – É o monitoramento, a comparação, a avaliação e a adoção de medidas corretivas para que
os objetivos estabelecidos sejam atingidos. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da
organização, comparando os resultados obtidos com os planejados. É a oportunidade de correção de rumo
das atividades organizacionais.

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Nos texto acadêmicos atuais, a função coordenação não aparece, permanecendo apenas as funções
planejamento, organização, comando (ou direção) e controle. Os autores contemporâneos entendem que a
função coordenação foi englobada pela função comando.
1.1.3 Os Administradores e a Administração
Como já apresentado, o sucesso ou o fracasso de uma organização depende da qualidade de sua
administração, ou seja, depende da capacitação e competências dos seus gestores e colaboradores. Em
destaque, deve-se enfatizar a capacidade dos gestores desempenharem os chamados papéis
administrativos. O exercício destes papéis demanda a presença de certas habilidades, que estão colocadas a
seguir.
 As Habilidades do Administrador
 Habilidades conceituais - Capacidade de coordenar e integrar os interesses e atividades de uma
organização;
 Habilidades Humanas - É a capacidade para se relacionar com outras pessoas ou grupos;
 Habilidades Técnicas - É a capacidade para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e
conhecimentos especializados.
O desenvolvimento destas habilidades é que servirá de base para o bom desempenho dos
profissionais de gestão. Pode-se fazer um paralelo entre o nível organizacional do gestor e a maior
necessidade de determinado tipo de habilidade. Os profissionais que estiverem no nível estratégico precisam
possuir um alto nível de habilidades conceituais para desempenharem satisfatoriamente suas atividades.
Aqueles que estiverem no nível tático precisam de um grau mais elevado de habilidades humanas e os que
ocuparem o nível operacional necessitam de altas doses de habilidades técnicas. Conclui-se que o processo
de desenvolvimento profissional de um gestor está intimamente vinculado à aquisição destas habilidades ao
longo de sua trajetória corporativa.
A presença destas habilidades funcionam como elementos determinantes para o desempenhos dos
diversos papéis administrativos que estão presentes no cotidiano gerencial. Estes estão apresentados a
seguir:
 Papéis Administrativos
 Papéis Interpessoais - Estão relacionados com a forma como o administrador interage e
influencia os outros. São desempenhados quando há o contato com os outros componentes da organização
ou com pessoas externas que interagem com a mesma.
 Papéis Informacionais - Envolvem a coleta, o processamento e a comunicação das informações.
Representa um dos momentos mais relevantes da prática administrativa. É o momento em que o gestor
busca a compreensão do seu negócio e do ambiente que o cerca. É no exercício deste papel que o gestor
embasa todas as suas decisões.
 Papéis Decisórios - Envolvem todos os momentos de tomada de decisão. Aqui o gestor traz
para si a responsabilidade do cargo que ocupa. No exercício deste papel lança-se a base para o sucesso ou
fracasso de uma atividade que impactará de alguma maneira toda a organização.
Destaca-se que o gestor ao desempenhar estes papéis, o faz na prática de uma maneira bastante
parecida como a de um artista que encena sozinho uma peça de teatro onde ele representa diversos papéis.
De acordo com o andamento da peça, o artista assume uma "persona" distinta. O gestor, independente de

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qual o cargo que ocupe, "passeia" em seu cotidianos pelos diferentes papéis, representando conforme a
necessidade, uma diferente "persona".
Talvez a maior diferença seja a de que o artista consegue separar os personagens de forma bastante
compartimentalizada, enquanto o gestor não pode se dar a este luxo. Ele, no seu dia-a-dia de trabalho, muda
de papel diversas vezes sem que sequer possa perceber. Imagine um gestor do setor de produção interagindo
com um gestor do setor de suprimentos. Ambos, para alcançar os melhores resultados, vão ter que
desempenhar seus três papéis de uma maneira em que se torna imperceptível a troca. Eles vão ter que
interagir com outro ser humano, trazendo informações, obtendo novas e analisando-as e, finalmente,
tomando decisões, muitas vezes em um intervalo de tempo bastante reduzido.
A figura abaixo ilustra as diversas possibilidades e significados destes papéis.
Os profissionais de gestão podem trabalhar em diferentes áreas de uma organização. Ressalta-se que
toda organização deve ter muito cuidado em procurar equilibrar o valor atribuído a qualquer uma de suas
áreas funcionais. É de fundamental importância entender que o equilíbrio organizacional somente pode ser
alcançado com a compreensão de que TODAS as áreas funcionais são importantes e merecem o mesmo
tratamento. Como exemplo estão apresentadas, a seguir, algumas das chamadas áreas funcionais da
Administração.
 Áreas Funcionais da Administração
Resultam da aplicação do princípio funcional ou princípio da especialização das funções, de forma a
dividir o trabalho realizado nas organizações em funções e respectivas atividades especializadas. De forma
geral, têm a seguinte configuração organizacional:
 Área de Produção (ou de operações)=> Conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços.
 Área comercial e de marketing => Está relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e
manter os clientes da organização.
 Área Financeira => É uma área de apoio. Consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os
recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais.
 Área de Recursos Humanos => Consiste em atrair, desenvolver e manter as pessoas de forma
que contribuam para a realização dos objetivos organizacionais.

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Finalizando este item, vale a pena exemplificar alguns rótulos que são dados aos gestores que ocupam
diferentes níveis dentro da organização. Estas denominações podem variar bastante de organização para
organização, servindo apenas como orientação, pois a real definição do nível do cargo ocupado somente
pode ser feita a partir de um exame das atividades desempenhadas pelo gestor.
 Títulos Que os Gerentes têm nas Organizações
 Gerentes de primeira linha
São geralmente chamados de supervisores. Podem também ser chamados de líderes de equipe,
técnicos ou coordenadores de unidades.
 Gerentes de nível médio
Representam os níveis de administração entre o gerente de primeira linha (supervisor) e a gerência de
mais alto nível. Normalmente, têm títulos como chefe de departamento ou de agência, chefe de projeto,
chefe de unidade, gerente distrital, bispo, gerente de divisão.
 Gerentes de alto nível
Estão posicionados no topo de uma organização, ou próximo dele. Normalmente ostentam títulos
como: vice-presidente, presidente, diretor, chanceler.
1.1.4 A Administração no Brasil
A cultura brasileira apresenta traços que permitem distinguí-la de outras culturas nacionais, como por
exemplo a da França, Inglaterra, EUA, Japão, etc. Esses traços definem um estilo brasileiro de administrar. A
análise desses traços permite identificar suas implicações para a Administração. Como características, temos:
1. Concentração do Poder
As organizações brasileiras possuem como uma das suas características a centralização de poder e
autoridade no líder. Isto gera elevado distanciamento entre os diferentes níveis hierárquicos.
2. Personalismo
Representa o lado pessoal das relações. Decorre de um processo de construção de relações pessoais
de afeto e proximidade que são intrínsecos ao surgimento dos grupos de amizade e que gera a conhecida
estrutura organizacional informal. Interfere em maior ou menor grau, de forma positiva ou negativa, nas
operações da organização.
3. Postura de Espectador
Aceitação passiva da realidade, pouca iniciativa, reduzido questionamento e faz somente aquilo que é
mandado, transferindo a responsabilidade dos seus atos. Não assume riscos, pois não toma decisão.
4. Aversão ao Conflito
Consiste em evitar o embate de ideias de forma direta. É uma forma de sobreviver à concentração de
poder. Procura soluções mediadas, obtidas em acordo mútuo.
5. Formalismo

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É um traço cultural caracterizado pelo excesso de burocracia por causa do elevado grau de
desconfiança interpessoal. Abusa-se do uso de regras e regulamentos para coibir eventuais desvios de
conduta.
6. Lealdade às Pessoas
O grupo acaba sendo percebido como sendo mais importante do que a organização.
7. Paternalismo
Caracteriza-se pelo líder assumir um papel protecionista em relação ao seu grupo. Propicia a
desvalorização do mérito individual e o surgimento do compadrio (é a típica figura do "quem indica").
8. Flexibilidade
É um traço cultural que nos permite adotar decisões rápidas e criativas, adaptadas às mudanças do
ambiente. É o lado positivo do famoso “jeitinho brasileiro”.
9. Impunidade
Caracteriza-se pela permissividade, à transgressão de normas. Gerencialmente implica no descrédito
nos sistemas formais. Consiste em um sentimento total de liberdade de agir sem medir as consequências.
As implicações destas características culturais são as listadas abaixo. O administrador brasileiro
apresenta as seguintes particularidades:
 visão imediatista (curto prazo);
 não atribui valor ao planejamento (em especial o estratégico);
 adota estruturas organizacionais piramidais;
 tomada de decisão centralizada e autocrática;
 sistemas de controle episódicos e punitivos;
 relações interpessoais dóceis e respeitosas ao poder constituído;
 estilo gerencial que separa discurso e prática;
 esconde o autoritarismo com discurso de participação e envolvimento;
 conduta gerencial sensível a modismos.
1.1.5 O Mercado Global
O processo de globalização que hoje afeta diversas organizações ao redor do planeta, nada mais foi do
que uma busca natural destas instituições em aumentarem seus ganhos a partir da conquista de novos
mercados. Este processo é descrito, a seguir.
a) O início: As Corporações Multinacionais
Em meados dos anos 60 as corporações multinacionais (CMs) se tornaram comuns. Essas empresas
mantinham operações significativas em dois ou mais países, simultaneamente, mas estavam baseadas no seu
país de origem. Tais instituições apresentaram um rápido crescimento no comércio internacional.
b) A evolução: Corporações Transnacionais
O ambiente global em expansão estendeu o alcance e os objetivos das CMs, criando uma organização
global ainda mais genérica, chamada corporação transnacional (CT). Esse tipo de organização não procura
copiar seus sucessos domésticos na administração das operações estrangeiras. Ao contrário, as decisões nas
CTs são tomadas localmente. Funcionários nativos (pessoas nascidas e criadas no próprio país) são

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contratados para executar as operações em cada país. Os produtos e as estratégias de Marketing para cada
país são planejados como base na cultura local. São as chamadas organizações sem fronteiras internas.
Uma organização para se tornar global passa por três estágios, a saber:
Estágio I – Os gerentes dão o primeiro passo em direção à globalização, mediante a simples
exportação dos produtos da organização para os países estrangeiros. Essa é uma etapa passiva rumo a um
envolvimento internacional, com pouco risco.
Estagio II – Os gerentes assumem um compromisso público de vender produtos no exterior ou fazer
com que sejam produzidos em fábricas estrangeiras. Ainda assim, não há presença física dos funcionários da
empresa fora do país de origem da organização.
Estágio III – Representa um forte comprometimento dos gerentes em buscar agressivamente os
mercados internacionais. Nesse estágio, os gerentes podem licenciar ou fazer franquias para outra empresa
ter o direito de usar o nome, a tecnologia ou especificações dos produtos da organização.
Existe também a possibilidade dos empreendimentos conjuntos (joint-ventures). Estes envolvem
grandes compromissos entre uma empresa doméstica e uma empresa estrangeira, que compartilham o custo
do desenvolvimento de novos produtos ou da construção de instalações de produção em um país
estrangeiro. Estas formas de associação são chamadas de alianças estratégicas.
1.1.6 Os Desafios da Administração
A administração atual e futura encontram seus desafios em processos históricos que surgiram há
algumas décadas atrás. O velho modelo neoliberal confrontado com preocupações, um pouco mais recentes,
de responsabilidade social corporativa nortearão as decisões em escala global e local das diferentes
organizações.
O conceito de globalização - que hoje está presente na realidade de países e organizações,
proporcionando um enorme fluxo de ideias, informações, pessoas, capital e produtos que extrapolam as
fronteiras nacionais - obriga que o profissional da administração tenha uma visão global do mundo dos
negócios e uma postura ética.
A administração não está mais restrita as fronteiras nacionais. Outra questão que decorre da anterior
é a necessidade dos gestores compreenderem os diferentes modelos culturais e aprenderem a lidar com a
diversidade cultural, adaptando-se às culturas, aos sistemas e às técnicas diferentes das de suas origens.
Não se pode deixar de ressaltar que esta acentuada supressão de fronteiras nacionais que ocorreu nas
últimas décadas proporcionou uma grande mudança nas práticas organizacionais, acarretando enormes
desafios para a administração em todo o mundo. O constante processo de inovação e redução de distâncias
em função da maior disponibilidade e velocidade da informação, obriga que as estruturas organizacionais
Estágio I
Resposta passiva - Exportação para países estrangeiros
Estágio II
Entrada pública inicial - Contratação de representação ou de fabricação estrangeira
Estágio III
Operações internacionais estabelecidas - Licenciamento/franquia; Joint-Venture; Subsidiária
Estrangeira.

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adaptem-se e adotem um modelo que comporte uma maior flexibilidade de suas estruturas e rapidez nas
decisões.
Existem ainda vários desafios que fazem parte da realidade das organizações em função do contexto
que foi delineado anteriormente. Este cenário presente e que ainda terá predominância por vários anos,
obriga que as organizações passem a trabalhar de forma árdua na busca de modelos de gestão que
efetivamente levem em consideração a real importância do papel das pessoas nos processos administrativos,
procurando investir na qualidade e criatividade das equipes.
Simultaneamente a este processo, as organizações deverão aprender que os resultados financeiros
que sustentarão suas atividades no longo prazo serão aqueles advindos da satisfação dos clientes em função
dos produtos e/ou serviços adquiridos e recebidos.
Finalmente, pode-se listar os últimos desafios da administração como sendo as novas práticas que irão
enfatizar a cooperação com clientes, fornecedores e muitas vezes com a própria concorrência. Em relação a
esta última, observa-se uma possibilidade cada vez maior de fusões, aquisições e novas sociedades que há
alguns anos atrás mostravam-se totalmente improváveis.
As organizações que irão se destacar serão aquelas que estiverem orientadas para a qualidade,
souberem trabalhar em equipe, criarem ambientes de trabalho éticos, minimizarem despesas desnecessárias
e exibirem capacidade adaptativa frente às mudanças ambientais.
“As organizações contemporâneas vivem em um ambiente de grande
turbulência e dinamismo. As transformações tecnológicas e as exigências
ambientais obrigam os administradores a desenvolver uma nova visão
para as organizações.”
(Sobral e Peci - p. 26)
1.2 O Ambiente Organizacional
A evolução do pensamento administrativo pode ser analisada sobre diversos aspectos. A importância
das pessoas para a organização, a discussão sobre a relevância das estruturas organizacionais, etc. Neste
momento, faz-se importante considerar a mudança de visão das primeiras teorias que viam a organização
como atuando de maneira isolada e independente do resto da sociedade para as teorias que passaram a
enfocar a relação organização-ambiente. Estas teorias (principalmente a de Sistemas e a Abordagem
Contingencial) enfatizaram a importância das decisões gerenciais estarem associadas à compreensão das
variáveis ambientais (internas e externas) que fossem relacionadas à organização e ao da negócio da mesma.
1.2.1 A Ação Gerencial
O papel do gestor neste processo de relação com o ambiente é visto sobre diferentes formas. Existe a
visão onipotente da administração, que defende que os administradores são diretamente responsáveis pelo
alcance dos resultados organizacionais. Outra, a visão simbólica da administração, defende que o papel do
administrador é limitado por forças internas e externas à organização, que escapam ao seu controle. E, por
último, existe uma terceira corrente que defende a síntese dessas posições, ou seja, o papel do gestor seria
equalizar, no sentido de compensar, equilibrar e estabilizar as interações entre os ambientes externo e
interno da organização.
Independente, da sua posição, não se pode negar a relevância do papel do profissional da
administração dentro deste contexto. Cabe-lhe, de qualquer maneira, procurar compreender o ambiente e
construir cenários futuros para que possa tomar as melhores decisões possíveis. É óbvio, que não existe a
"bola de cristal" nem serão suficientes o "jogo de búzios" ou cartomantes. O futuro é incerto, imprevisível e
traz riscos associados às práticas das organizações, mas é responsabilidade do gestor a busca pelo

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estabelecimento de metas e objetivos, bem como a adequação de suas ações que proporcionem a
sobrevivência da organização no longo prazo. Isto somente ocorrerá quando o gestor conseguir ter um nível
de acertos maior que o volume de erros nas suas decisões.
1.2.2 O Ambiente das Organizações
A análise ambiental baseia-se nos conceitos de teoria de sistemas e de contingência e deve fazer parte
da reflexão estratégica de qualquer organização.
O ambiente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto externas
como internas à organização, que têm potencial para influenciar o desempenho organizacional.
A análise ambiental consiste no acompanhamento, na avaliação e na divulgação das tendências
identificadas no ambiente para um melhor ajuste da organização.
O ambiente organizacional pode ser didaticamente dividido em:
 Ambiente externo contextual
 Ambiente externo operacional
 Ambiente interno
O ambiente externo é o contexto no qual as organizações existem e operam. São os elementos
externos à organização. Há uma relação de interdependência mútua entre organização e ambiente externo.
Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para organizações que fazem parte de um
mesmo setor, a influência – potencial ou real – de cada um desses fatores depende da singularidade da
organização. Ele pode ser dividido em:
1. Ambiente externo contextual
São os fatores que independem da ação da organização. Eles estão associados às realidades
sociopolíticas e econômicas do local onde as organizações atuam. Pode-se exemplificar:
 Fatores demográficos: Afetam o tamanho do mercado e as características dos consumidores,
tais como a renda, estrutura etária, o gênero, a distribuição geográfica, nível educacional, etc.
 Fatores socioculturais: São os valores, normas, estilo de vida, hábitos e costumes de um grupo
social ou uma sociedade.
 Fatores econômicos: São aqueles indicadores que apontam a tendência de expansão ou
recessão da economia, o PIB, as taxas de câmbio, a taxa de inflação, o nível de desemprego.
 Fatores político-legais: Estão relacionados à estabilidade política, legislação trabalhista, a
legislação antimonopólio.
 Fatores tecnológicos: Correspondem ao nível de inovação tecnológica, a legislação de proteção
à patentes, os programas de fomento à P&D.
2. Ambiente externo operacional
São os fatores diretamente relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais. Estes fatores são
definidos a partir das decisões administrativas vinculadas ao propósito organizacional. Quando a organização
define qual o seu objeto e qual o seu público, passa, automaticamente, a se relacionar com um conjunto de
fatores que estão diretamente relacionados a sua essência orgânica. Pode-se exemplificar:
 Clientes: São pessoas ou organizações que adquirem ou poderão adquirir produtos ou serviços
da organização. É o denominado público – alvo.
 Fornecedores: São os responsáveis pelos insumos utilizados pela empresa para produzir
determinados bens ou serviços.

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 Concorrentes: São outras organizações que satisfazem ou satisfarão as mesmas necessidades.
 Instituições financeiras: São os agentes financeiros que auxiliarão as organizações a gerirem seu
fluxo de caixa e permitirão o acesso ao capital necessário para a manutenção ou expansão dos negócios.
 Meios de comunicação social: Incluem a mídia, de massa ou especializada.
 Grupos de interesses especiais: São os sindicatos, associações empresariais, ambientalistas,
associações de defesa do consumidor, etc.
O ambiente interno, por sua vez, é aquele que singulariza a organização. Ele reúne os pontos fortes e
fracos da organização e é composto pelos elementos internos, como trabalhadores, administradores, cultura
organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.
1.2.3 O Ambiente Interno e a Cultura Organizacional
Sabemos que todos os indivíduos têm uma personalidade - um conjunto de características
relativamente permanentes e estáveis. A cultura organizacional representa a “personalidade” da organização,
ou seja, um sistema de significados compartilhados pelos seus componentes. Assim como as culturas tribais
têm totens e tabus, que determinam como cada membro da comunidade deve agir em relação aos outros
integrantes do grupo e também com as pessoas de fora, as organizações têm culturas que governam a forma
como seus membros devem se comportar.
A cultura de uma organização geralmente reflete a visão ou missão dos seus fundadores, que
estabelecem a cultura inicial, projetando uma imagem do que a organização deveria ser. Ela é um conjunto
de significados compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de histórias,
rituais, lendas, símbolos, slogans, linguagem e cerimoniais.
A cultura de uma organização acarreta um efeito em sua estrutura, que pode ser mais ou menos
significativo, dependendo de quão forte ou fraca seja essa cultura. A cultura organizacional também está
presente nas políticas de recursos humanos, nos estilos de liderança, nas tomadas de decisão e até no
ambiente físico e tecnológico da organização.
A cultura organizacional é conceituada como um conjunto de princípios, valores e crenças que
influenciam o comportamento dos indivíduos nas situações de trabalho, onde:
Princípios – São os elementos orientadores básicos do funcionamento, decisões, ações e relações
internas e externas da empresa.
Valores - São as forças internas que impulsionam os indivíduos na realização de suas atividades.
Crenças - São as convicções que motivam atitudes e comportamentos individuais.
A cultura é uma dimensão organizacional complexa e de difícil aferição, servindo à sobrevivência e
adaptação da organização ao ambiente externo e à integração eficaz dos processos internos.
1.2.4 Relacionamento com os Stakeholders
Inicialmente deve-se definir stakeholders. Eles são definidos como sendo qualquer grupo de interesse
que seja afetado de forma direta ou indireta pelas ações organizacionais. Eles são naturalmente relevantes
para o sucesso da organização. Os stakeholders podem ser externos ou internos, tais como: agências
governamentais, sindicatos, organizações competidoras, funcionários, fornecedores, consumidores, clientes,
líderes comunitários locais ou grupos de interesse público.
Segundo Freeman, conforme citado no livro texto, cabe aos gestores administrarem o relacionamento
com os stakeholders de uma maneira proativa. Ele sugere as seguintes etapas:
 identificar os stakeholders;
 determinar a importância de cada um deles;

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 determinar quais são críticos, e;
 desenvolver abordagens diferenciadas para cada um dos stakeholders de acordo com sua
relevância e características específicas.
1.2.5 A Relação Organização-Ambiente
A análise ambiental é fator fundamental para a sobrevivência de longo prazo da organização. A
sobrevivência organizacional normalmente depende de interações bem-sucedidas com o ambiente externo, o
qual envolve as condições econômicas, o mercado global, as atividades políticas, os avanços tecnológicos e os
costumes sociais. Ignorar qualquer um desses fatores, por um longo período, pode trazer efeitos nocivos para
a organização.
Cada vez mais a incerteza e a dependência ambiental são fatores que interferem na prática gerencial.
Os profissionais de gestão devem estar atentos ao ritmo de mudança do ambiente (identificar se a
organização opera em um ambiente estável ou dinâmico) e compreender a complexidade ambiental, ou seja,
mapear os diversos fatores ambientais que afetam a empresa.
Objetivando realizar este trabalho de monitoramento do ambiente, as organizações devem fazer uso
de redes informais, contatos com administradores de outras organizações, relatórios e estatísticas públicas
por fontes oficiais, revistas de negócios, bancos de dados, entre outros São usadas diversas fontes. Relatórios,
estatísticas, redes informais, etc. Estas atividades tem por objetivo perceber antecipadamente os primeiros
sinais de mudanças nos fatores que vão influenciar a organização.
Caso haja necessidade, deverão ser adotadas as estratégias de adaptação ao ambiente, que são:
transpor as fronteiras, ou seja, ampliar o relacionamento da empresa com o ambiente externo, realizar
parcerias interorganizacionais e até mesmo participar de fusões e joint-ventures.
1.2.6 Cultura Organizacional e Ambiente Externo
Um mundo sem fronteiras introduz novos desafios para os gerentes, como, por exemplo, administrar
em países onde há uma cultura nacional diferente. Esse desafio está em reconhecer as diferenças que podem
existir e descobrir os meios de fazer interações eficazes. Ao longo da história, a inserção de uma cultura em
outra sempre foi um processo delicado e complexo. No mundo das organizações isto não é diferente. Pode-se
citar o início das corporações multinacionais americanas, onde os gerentes daquela nacionalidade tinham
uma visão bastante provinciana do mundo dos negócios. Eles enxergavam a sua realidade através de uma
ótica estreita, ou seja, aqueles gerentes viam os acontecimentos exclusivamente mediante suas próprias
perspectivas. Este fenômeno acabou sendo a origem de todo um movimento xenófobo quanto à presença de
corporações norte-americanas.
Após um penoso processo de aprendizagem, hoje é sabido, que uma organização que almeje estar em
um mundo globalizado, deve procurar compreender as diferentes culturas e os seus ambientes, obviamente
sem abrir mão dos seus princípios e valores éticos. Esta postura permite que as corporações ampliem a sua
presença em diversos países, inclusive naqueles com orientação não capitalista.

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Consolidando a aprendizagem
O que é uma organização e quais as suas características?
Cite e explique algumas características do estilo brasileiro de administrar.
Diferencie ambiente externo contextual e ambiente externo operacional. Exemplifique.
Explique o que são stakeholders.
Qual o impacto da globalização para os gestores contemporâneos?

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Unidade II – A Tomada de Decisão em Administração
Nesta unidade você irá:
 Conhecer a importância da tomada de decisão para a administração.
 Compreender os diferentes tipos de decisão.
 Entender todo o processo de tomada de decisão.
 Conhecer o modelo racional de tomada de decisão e a sua limitação.
 Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de decisão.
 Descrever as vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo.

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2.1 Fundamentos da Tomada de Decisão
O processo de tomada de decisão é inerente à raça humana. Ao longo de um ciclo de vida de uma
pessoa inúmeras decisões são tomadas. Algumas bastante simples e outras mais complexas. Toda decisão é,
em si, o final de um processo onde o indivíduo procura, o mais possível, racionalizá-lo para aumentar o seu
nível de acerto na escolha. Todos sabem que a escolha da melhor decisão encontra-se numa distribuição de
probabilidades cujos valores dependem de diversas variáveis. A incerteza é, de fato, a grande companheira
do ser humano.
Esta realidade torna-se ainda mais significativa quando o assunto é a tomada de decisões no ambiente
organizacional. Os gestores tomam muitas decisões. Algumas pequenas e outras grandes. A qualidade geral
dessas decisões é muito importante, podendo determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização.
A tomada de decisões pode ser descrita como a escolha de alternativas ou possibilidades diferentes
para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, mas esta é uma visão mais objetiva,
considerando que a tomada de decisão é um processo e não um simples ato de escolher entre opções
distintas.
O processo de tomada de decisão no ambiente organizacional apresenta as seguintes características
gerais:
 a qualidade das decisões determina o desempenho das organizações;
 a tomada de decisão nunca ocorre em um ambiente de certeza absoluta;
 a avaliação da eficácia da decisão somente pode ser realizada após a sua implementação;
 a anulação de uma decisão realizada sempre apresenta custos para a organização;.
 tomar decisões é a essência do trabalho de um administrador.
 pior do que uma má decisão é a indecisão.
A decisão organizacional demanda do gestor duas percepções fundamentais. A primeira é que o gestor
não pode ignorar o fato de que toda decisão implica em custos de oportunidade, ou seja, aquilo que é
perdido pela não escolha das outras opções. A segunda é que ele tem, por obrigação de ofício, de calcular e
gerir os riscos e as probabilidades que acompanham as suas decisões.
2.2 Tipos de decisão
O grau de disponibilidade de informação precisa ser confiável sobre a situação e o nível organizacional
e possibilitam dois tipos de decisão: as programadas e as não programadas.
 Decisões programadas: Ocorrem em situações repetitivas e estruturadas. Há regras,
procedimentos e políticas específicas a serem adotadas quando as situações ocorrerem. São empregadas
para a solução de problemas bem estruturados. O nível de certeza é bastante elevado. Mais frequentes nos
níveis mais baixos da organização.
Observação:
Procedimento: É uma série de etapas em sequência e inter-relacionadas que um gerente pode usar ao
decidir sobre um problema bem estruturado.
Regra: É uma declaração explícita que diz a um gerente o que ele deve, ou não deve, fazer.
Política: Constitui-se em um parâmetro estabelecido para o tomador de decisão, em vez de
especificamente ditar o que ele deve ou não deve fazer.
 Decisões não programadas: são soluções específicas para resolver situações desestruturadas e
pouco frequentes (problemas mal estruturados). As informações são incompletas e, até mesmo, ambíguas.
As possíveis escolhas terão que ser customizadas e elaboradas para atender a demanda específica,
configurando um alto nível de incerteza. São mais frequentes conforme se sobe na hierarquia. Exemplo:
Decisões de caráter estratégicos.

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É fundamental destacar que não existem decisões totalmente programadas ou totalmente não
programadas.
Tipos de Problemas Tipos de Decisão Nível na Organização
Mal Estruturados Não Programadas Topo da Organização
Bem Estruturados Programadas Base da Organização
2.3 O processo decisório
A tomada de decisão é um processo contínuo e pode ser desdobrado em seis etapas:
1. Identificação da situação: Consiste na identificação correta do problema ou da oportunidade. É uma
etapa fundamental do processo decisório.
2. Análise e diagnóstico da situação: É muito importante identificar as causas dos problemas e
estabelecer os objetivos antes de construir as alternativas de decisão. Lembre-se que o ambiente
gerencial é marcado pela complexidade. Nesta etapa, devem ser estabelecidas todas as conexões
entre os problemas, as suas possíveis causas e as soluções pretendidas.
3. Desenvolvimento de alternativas: O ideal nesta etapa é identificar antecipadamente as alternativas
viáveis. Dependendo do problema enfrentado, o gestor pode utilizar algumas técnicas disponíveis
para construir as alternativas. Duas muito conhecidas são a técnica do brainstorming (traduzida para
o português como "tempestade cerebral ou de ideias") ou a discussão em grupo.

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Ao desenvolver alternativas, os gestores devem trabalhar para que elas sejam:
 abrangentes (possam dar a solução mais ampla para todos os aspectos identificados na fase de
análise);
 exequíveis (possam ser executadas dentro das restrições orçamentárias, de tempo, de
qualificação de pessoal, etc);
 genuínas (é um elemento importante, porém não obrigatório em diversas situações.
Obviamente o gestor deve procurar soluções inovadoras sempre que possível) e;
 numerosas (é importante construir um número significativo de alternativas, pois isto
enriquecerá o processo de avaliação que culmina com a escolha de uma alternativa).
1. Avaliação de alternativas: consiste em comparar as alternativas buscando encontrar a melhor.
Devem ser identificados os principais impactos de cada alternativa, tais como:
 financeiro;
 os benefícios esperados;
 as consequências intangíveis;
 o tempo necessário para a realização;
 os recursos a serem empregados;
 o risco associado;
 o processo decisório.
A título de ilustração, é importante informar que existem técnicas específicas de apoio à avaliação de
alternativas, tais como:
 identificação das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
 árvores de decisão;
 simulações, etc.
2. Seleção e implementação da melhor alternativa: Todo este processo de seleção e implementação
de uma alternativa sempre ocorre em um contexto de tempo limitado e com informações
incompletas. A escolha da decisão depende do julgamento e da intuição do gestor, além do seu
perfil de risco.
A escolha da melhor alternativa não garante o sucesso, pois depende, ainda, da qualidade da
implementação. A comunicação e a participação da equipe assumem papel fundamental na busca dos
resultados pretendidos.
3. Monitoração e feedback: Consiste no acompanhamento dos resultados e na adoção de correções no
processo ou, até mesmo, novas decisões para alcançar os resultados pretendidos.

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A figura abaixo mostra estas etapas de uma forma bastante esquemática.
Observação: Como a Tecnologia Auxilia a Tomada de Decisões
A tecnologia da informação proporciona uma rica fonte de apoio aos gestores na tomada de decisão.
Inclui sistemas especialistas, redes neurais, etc. para resolver problemas.
Sistemas Especialistas: Usam programas de software para codificar a experiência relevante de um
especialista e permitir que um sistema atue como esse especialista ao analisar e resolver problemas mal
estruturados.
Redes Neurais: É o próximo passo depois dos sistemas especializados, Elas usam software de
computadores para imitar a estrutura das células cerebrais e suas conexões. A robótica sofisticada está
usando redes neurais para sua inteligência. As redes neurais têm a capacidade de distinguir modelos e
tendências excessivamente sutis ou complexas para seres humanos.
2.4 Racionalidade e intuição na tomada de decisão
A visão racionalista do modelo de tomada de decisão supõe que esta deva ser sempre racional, no
sentido de que os gestores têm a obrigação de realizar as melhores escolhas, pois eles devem ser tomadores
de decisão perfeitamente racionais, ou seja, objetivos e lógicos.
Neste sentido, as premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:
 a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
 as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
 não há restrições de tempo ou de recursos;
 existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados
potenciais de cada uma;
 todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,
permanecendo estáveis e constantes no tempo;
 o tomador de decisão é racional- ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas,
escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.
A complexidade das situações, as limitações de tempo e de recursos, e a incapacidade de processar
integralmente as informações impedem que sejam tomadas decisões totalmente racionais.
Infelizmente o mundo real é mais imperfeito do que este idealizado. As suposições de racionalidade
praticamente não se mantêm verdadeiras, porque o nível de certeza exigido pelo modelo racional é
inexistente. Ou seja, a certeza não é a regra. Ela é a exceção. No mundo real o gestor não pode tomar uma

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decisão acreditando que o resultado de cada alternativa é conhecido e possui 100% de probabilidade de
ocorrer daquela maneira.
É papel do gestor aprender a lidar com o risco. O homem, ao longo de sua história, sempre procurou
empregar as mais diversas ferramentas para ajudá-lo na sua empreitada de reduzir as incertezas e melhorar a
qualidade das decisões. Desde os primórdios, quando foram utilizados os mapas astrológicos, as simpatias, as
bruxarias, os videntes até os tempos atuais, ou quando o gestor emprega modelos matemáticos diversos, a
intenção sempre foi a mesma: lidar com as incertezas e os riscos associados.
Percebendo que o mundo real se afasta da racionalidade absoluta, os gestores têm que empregar
como ferramenta a sua intuição. Não podendo confundir esta com o "achismo”. Este é elemento de
suposição vazio, sem nenhum tipo de critério, enquanto a intuição é um elemento decorrente da experiência
do gestor.
Neste contexto, é comum que os gestores procurem as soluções satisfatórias ao invés daquelas que
maximizem os resultados, pois estas exigem uma maior atenção e disposição de trabalho do tomador de
decisão.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração no processo de tomada de decisão é a presença
das chamadas armadilhas psicológicas. Elas consistem em erros de avaliação e julgamento por parte dos
gestores em função de experiências anteriores ou percepções equivocadas da realidade. São exemplos de
armadilhas psicológicas:
 Ancoragem: ficar apegado aos resultados e/ou informações anteriores como elemento de
segurança - o tomador de decisão deve constantemente buscar novas perspectivas e fontes de informações.
 Manutenção da situação existente: a opção por escolhas mais cômodas prejudica a qualidade
da tomada de decisão.
 Não assumir o fracasso de decisões anteriores e continuar a realizar investimentos para salvá-
las: são os custos irrecuperáveis.
 Evidência confirmadora: o tomador de decisão não consegue se manter isento no processo de
encontrar as melhores soluções- ele procura elementos que corroborem as suas opiniões. O gestor deve
procurar debater com outras pessoas as ideias (alguém deve fazer o papel do “advogado do diabo”).
 Formulação dos problemas de maneira inadequada.
 Excesso de confiança: acarreta falhas de julgamento na avaliação das alternativas.
 Excesso de cautela pode levar a alternativas ultrapassadas ou de alto custo (análise do pior dos
casos).
 Acontecimentos recentes ou dramáticos podem interferir na capacidade de tomada de decisão.
2.5 Estilos de Tomada de Decisão
Cada tomador de decisão traz um conjunto de características pessoais para seus esforços na solução
de problemas. Pesquisadores buscaram identificar estilos diferentes de tomada de decisão e definiram
quatro estilos de tomada de decisão:
Estilo Diretivo – Representa uma maneira de tomar decisões caracterizadas por baixa tolerância à
ambiguidade e uma forma racional de pensar. Os indivíduos dessa categoria são lógicos, eficientes e costuma
tomar decisões rápidas e focalizadas no curto prazo.
Estilo Analítico – É caracterizado por uma alta tolerância à ambiguidade, juntamente com uma
maneira racional de pensar. Os indivíduos dessa categoria preferem ter informações completas antes de
toma alguma decisão.
Estilo Conceitual – Representa o de alguém que tende a ser muito amplo em perspectiva e que
examina muitas alternativas. Esses indivíduos tendem a colocar o foco no longo prazo e, muitas vezes,
procuram soluções criativas.

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Estilo Comportamental – Refere-se a indivíduos que pensam de forma intuitiva, mas que têm baixa
tolerância pela incerteza. Esses indivíduos trabalham bem os outros, estão abertos a sugestões e se
preocupam com os indivíduos que trabalham com eles.
2.6 A Tomada de Decisão em Grupo
Nas organizações, inúmeras decisões, especialmente importantes e que têm efeito de grande projeção
sobre as atividades e o pessoal da organização, são comumente tomadas em grupo. É extremamente raro
uma organização, em algum momento, não usar comitês, forças-tarefa, painéis de revisão, equipes de
trabalho, ou grupos parecidos, como veículos para as tomadas de decisão.
A tomada de decisão em grupo apresenta vantagens e desvantagens que serão apresentadas a seguir:
Vantagens da Tomada de Decisão em Grupo:
 maior qualidade e precisão nas decisões;
 maior quantidade de informações analisadas;
 maior experiência na tomada de decisão;
 identificação de um maior número de alternativas;
 maior motivação e comprometimento da equipe;
 maior legitimidade da decisão e;
 maior e melhor controle na implementação.
Desvantagens da Tomada de Decisão em Grupo:
 maior consumo de tempo e recursos;
 possibilidade do surgimento de impasses;
 ineficiente quando há desequilíbrio de poder entre os elementos do grupo;
 pode ocorrer a fuga ao conflito - decisões menos impactantes e mais acomodadas;
 pode ocorrer a percepção da redução da responsabilidade - “o que é de todos não é de
ninguém”.
Existem algumas técnicas, como por exemplo o brainstorming, a técnica do grupo nominal e a reunião
eletrônica, que procuram melhorar a qualidade da decisão em grupo, principalmente no que diz respeito ao
aspecto criativo destas decisões.

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Quais as vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo?
Explique o que são decisões programadas e não-programadas.
Explique as etapas do processo decisório.

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Unidade III – Planejamento e Estratégia
Nesta unidade você irá:
 Compreender e discutir a importância do planejamento para a administração.
 Conhecer os diferentes tipos de planos.
 Descrever o papel dos objetivos no planejamento.
 Apresentar o processo de administração estratégica.
 Apresentar os diferentes níveis de estratégia.
 Discutir a análise SWOT e o Modelo Porter.
 Descrever as estratégias corporativas de crescimento e as genéricas.

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“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você
não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.“
(Sun Tzu)
3.1 Planejamento
O planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.
3.1.1 Conceitos básicos de Planejamento
O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo
central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.
O planejamento bem feito possui como vantagens:
 a possibilidade de se realizar um controle apropriado das ações;
 permitir que produtos e serviços sejam entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
 a melhor coordenação das interfaces do projeto;
 a possibilidade de resolução antecipada de problemas e conflitos;
 um grau mais elevado de acertos nas tomadas de decisão.
Ele também proporciona outras vantagens, como por exemplo:
 O Planejamento Proporciona Direção: O planejamento estabelece esforço coordenado, o que
proporciona direção a gerentes e não-gerentes. Nesse sentido, quando todos os membros da organização
entendem para onde ela está indo e o que devem fazer para contribuir com o alcance dos objetivos, eles
podem começar a coordenar suas atividades, promovendo, desse modo, a cooperação e o trabalho em
equipe.
 O Planejamento Reduz a Incerteza: Forçando os gerentes a olhar para a frente, a antecipar as
mudanças, a considerar o impacto das mesmas e a elaborar respostas apropriadas, o planejamento reduz o
impacto das mudanças, por dar transparência às ações dos gerentes em resposta às mudanças.
 O Planejamento Reduz o Desperdício de Atividades e Evita Redundâncias: A coordenação
obtida durante o processo de planejamento, antes da execução das atividades, provavelmente descobrirá as
fontes de desperdício e a redundância na realização do trabalho. Por outro lado, quando os meios e os fins
são de amplo conhecimento, as ineficiências se tornam óbvias.
 O Planejamento Estabelece Objetivos ou Padrões para Facilitar o Controle: Se os colaboradores
não tiverem certeza do que estão tentando realizar, como poderão chegar à conclusão de que atingiram ou
não os objetivos determinados? No desenvolvimento do processo de planejamento os objetivos a alcançar
são determinados e são adotados como parâmetros para o exercício da função controle pelos gestores, pois o
desempenho realizado é comparado com os objetivos estabelecidos. Assim, quando desvios significativos são
identificados, tomam-se medidas corretivas para seu realinhamento. Ou seja, sem planejamento não será
possível haver um controle eficaz.
As ações decorrentes do planejamento devem ser definidas de modo a permitir que elas sejam
executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança,
desempenho e outras condicionantes.

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O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização
e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Ele consiste em uma metodologia
pela qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos, procurando
maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
O planejamento bem definido, bem elaborado e compartilhado com toda a organização fortalece o
posicionamento da empresa no mercado, além de permitir uma efetiva transformação para melhor.
3.1.2 Os objetivos no Planejamento
Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem
alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção.
Os objetivos podem ser classificados de acordo com:
 natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes,
desempenho socioambiental, etc);
 nível de formalização (explícitos ou implícitos);
 processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).
3.1.3 Tipos de Planos
O planejamento pode ser dividido em três tipos, que são:
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático
 Planejamento Operacional

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 Planejamento Estratégico (P.E.)
É considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e
diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
realização, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
O P.E. engloba a organização como um todo, envolvendo decisões sobre objetivos e estratégias de
longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais.
Ele tem a função de posicionar a organização perante o ambiente externo. Seus objetivos e planos são,
em geral, pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários e tem por objetivo maior
o de desenvolver estratégias que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e,
consequentemente, um melhor resultado.
 A elaboração de um planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:
1. A formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os objetivos globais que pretende
alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de
objetivos.
2. Identificação das Metas e Estratégias Atuais: A organização deve identificar o que ela já está
realizando, para servir de base ao novo planejamento.
3. Análise interna das forças e limitações da empresa: Seus gestores fazem uma análise das condições
internas que permita uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes são forças
propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser
reforçados. Os pontos fracos são limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance
dos objetivos e devem ser superados.
A análise interna envolve:
 análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos,
tecnologia, etc.;
 análise da estrutura organizacional da empresa (aspectos positivos e negativos), divisão de
trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em
objetivos departamentais;
 avaliação do desempenho da empresa - lucratividade, produção, produtividade, inovação,
crescimento e desenvolvimento dos negócios.
4. Análise do ambiente externo: Consiste na análise das condições externas que rodeiam a empresa e
que lhe impõem desafios e oportunidades.
Ela engloba a análise de:
 mercados- características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas;
 concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos
clientes, consumidores ou recursos;
 conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, etc., que afetam a
sociedade e todas as demais empresas.
5. Formulação das Alternativas Estratégicas: As alternativas a adotar para alcançar os objetivos
organizacionais pretendidos são elaboradas em função das condições internas e externas percebidas
nas análises anteriores.

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Ela consiste:
 em definir os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos
globais;
 em levar em consideração, de um modo genérico, o produto (bens que produz ou serviços que
presta) ou o mercado (onde a organização coloca seus produtos ou presta seus serviços).
6. Decisões sobre o futuro da organização: Consiste na escolha da alternativa estratégica que possa
viabilizar a realização dos objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos
departamentais. Ela envolve ainda a definição das atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou
serviços) que a organização pretende produzir e o mercado a ser atingido pelas suas ações, ou seja,
os consumidores ou clientes que ela pretende atender com seus produtos. Também estarão
presentes neste momento a estimativa de investimentos a serem realizados e o retorno esperado.
7. Implementação do plano estratégico;
8. Acompanhamento dos resultados: Momento em que se faz a revisão e a avaliação de todo o
processo de planejamento, além de proporcionar inclusões de melhorias.
Observação: Algumas definições básicas adotadas no planejamento estratégico:
Visão – É o sonho, como a organização se vê no futuro.
Missão – É o propósito da organização. A razão de ser da Instituição.
Objetivos – São os fins, os resultados que se deseja atingir.
Estratégias – São os caminhos, os cursos de ação para atingir os objetivos pretendidos.
Políticas – São as regras para a escolha de alternativas de ação, ou seja, referem-se à especificação do
regime de ação em nível setorial.
Diretrizes – São definidas visando balizar os meios adequados para atingir os objetivos pretendidos
(fins).
 Planejamento Tático (P. T.)
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico.
O P.T. traduz os objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente
uma área funcional, como Marketing, RH, Financeiro, etc. Ele é desenvolvido nos níveis organizacionais
inferiores, tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório da empresa.
Os planos táticos têm, geralmente, horizonte de tempo de um ano.
 Planejamento Operacional (P.O.)
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento
tático.

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Cada um dos planejamentos operacionais deve contar com detalhes:
 os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
 os procedimentos básicos a serem adotados;
 os produtos ou resultados finais esperados;
 os prazos estabelecidos;
 os responsáveis pela sua execução e implantação.
O Planejamento Operacional tem uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses).
3.2 Estratégia
As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em que as
organizações são os protagonistas da criação de valor e do progresso econômico. A sobrevivência destas está
intimamente relacionada à sua capacidade de definir e implementar as melhores estratégias.
3.2.1 Administração Estratégica
A administração estratégia significa a capacidade das empresas em perceber seu ambiente interno e
externo e suas transformações em curso, no sentido de alcançar com inteligência suas forças e impedir suas
fraquezas, para obter vantagem por meio das oportunidades.
A administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta
administração deve realizar as seguintes tarefas:
1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível
funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização
com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias;
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da
organização sejam atingidos.
O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da formulação de estratégias,
não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. Portanto, a formulação
de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de
classes de alternativas.
As estratégias precisam ser estabelecidas para todos os níveis da organização: o corporativo, o tático e
o operacional. Os gestores precisam desenvolver e avaliar as alternativas estratégicas e, em seguida,
selecionar um conjunto que seja compatível com cada nível organizacional e que permita à organização
capitalizar melhor os recursos e as oportunidades disponíveis em seu ambiente de atuação.
As Estratégias são realizadas nos diferentes níveis organizacionais e são definidas como:
 Estratégia Corporativa
Ocupa-se, principalmente, com a seleção dos negócios no qual a companhia deve competir e com o
desenvolvimento e coordenação do portfólio de negócios.

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A estratégia corporativa orienta e conduz a corporação em seu ambiente global, econômico, social e
político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e
abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
Exemplo: A estratégia corporativa da General Eletric consiste em diferentes empresas controladas e
coligadas que atuam em diferentes setores: turbinas de avião, geração de energia, serviços financeiros,
processamento de água, diagnóstico por imagem e entretenimento.
 Estratégia de Negócios
Neste nível, as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e manutenção de vantagem
competitiva para os bens e serviços que são produzidos.
Procura prever e antecipar-se a mudanças de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar
a natureza da competição.
Dentro do negócio, cada área precisará considerar qual o seu papel em termos de contribuição para os
objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças,
pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que façam
sentido para eles, além de determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los.
O vigor central da estratégia do negócio está em como formar e reforçar a posição competitiva de
longo prazo da empresa no mercado.
Exemplo: A GE Aviation é líder mundial na fabricação de motores aeronáuticos para uso comercial e
militar e na produção de sistemas mecânicos e elétricos para aeronaves. A GE Commercial Finance atende a
clientes em mais de 35 países, fornecendo empréstimos, arrendamentos operacionais, programas de
financiamento, seguros comerciais e leasing de equipamentos para ajudar as empresas a crescerem
globalmente.
 Estratégia Funcional
Este é o nível dos departamentos e das divisões de operação. A este nível a estratégia diz respeito a
processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos
quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas.
De abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, a estratégia operacional adiciona detalhes
relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um
departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a
estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
Ele envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos quais as estratégias das
unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas no nível operacional.
3.2.2 Tipos de Estratégias Empresariais
Pode-se classificar as diferentes estratégias empresariais em dois conjuntos. São eles:
 Estratégias de crescimento
O crescimento pode ser obtido de diversas maneiras, sendo o mais comum o crescimento interno. Ele
é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas
empresas buscam esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de
outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a
criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

34
Outra modalidade de estratégia de crescimento é aquela realizada através da aquisição de outras
organizações que pertencem a mesma cadeia de valor. Quando a organização adquirida é fornecedora de
insumos para a adquirente ou encontra-se em um nível acima da cadeia de valor, tem-se, a chamada
integração vertical. No primeiro caso, é a integração vertical inversa. No segundo, já que a empresa adquirida
está mais próxima do usuário final, a estratégia é denominada integração vertical direta.
A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os
lucros através de maior eficiência, ou melhor, esforço de vendas.
A integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa
mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação
potencial no mercado de uma organização.
Outra estratégia de crescimento é a diversificação. Ela envolve a aquisição de outras organizações que
atuam em outras indústrias ou linhas de negócio. Quando a empresa adquirente e a adquirida possuem
sinergias operacionais que as permitem adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de
recursos compartilhados tem-se a estratégia denominada diversificação relacionada ou concentrada. Nos
casos em que as empresas atuam em linhas de negócio completamente diferentes, não apresentando
nenhuma sinergia operacional, a estratégia é denominada de diversificação não relacionada ou
conglomerada.
Outras estratégias de crescimento consistem nas fusões e joint ventures.
 Estratégias Competitivas Genéricas
As estratégias competitivas genéricas são classificadas em três modalidades. A primeira é a estratégia
competitiva de custo, na qual a empresa concentra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na
ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o
consumidor. Deve ser destacado que a adoção desta estratégia não implica em produtos de péssima
qualidade ou na prestação de serviços insatisfatórios. Pelo contrário, esta estratégia somente obtém sucesso
quando o público-alvo percebe o custo mais baixo para um produto/serviço de qualidade compatível.
A segunda é a estratégia competitiva de diferenciação. Nesta estratégia, a organização faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar
diferenciais para o consumidor.
A última estratégia competitiva é a de foco. Ela consiste em definir um alvo restrito, no qual, por meio
da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
3.2.3 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional
Os estudiosos da administração desenvolveram diversas ferramentas que auxiliam os gestores na
compreensão e elaboração das estratégias adotadas por organizações de diferentes setores da indústria.
Dentre as existentes estão sucintamente apresentadas abaixo a análise SWOT e o modelo Porter.
 Análise Swot
A matriz SWOT, que é utilizada na análise dos ambientes externo e interno de uma organização, foi
desenvolvida na década de 60 na Universidade de Stanford e, rapidamente, se transformou num
exercício/método utilizado por todas as principais empresas do mundo na formulação de suas estratégias. Ela
consiste na avaliação e análise conjunta dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma
organização, de forma a identificar um nicho estratégico de mercado que a organização possa explorar. Esta
ferramenta também pode ser adotada na reavaliação do posicionamento estratégico de uma organização.

35
 Modelo Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter foi
concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à
análise da competição entre empresas. O modelo
considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que
devem ser estudados para que se possa desenvolver
uma estratégia empresarial eficiente. Porter identificou
em seu modelo as cinco forças estruturais básicas das
indústrias que determinam o conjunto das forças
competitivas. (O Modelo Porter é usualmente
representado pelo esquema ao lado)
São elas:
 ameaça dos novos entrantes;
 o poder de barganha dos fornecedores;
 ameaça de produtos ou serviços substitutos;
 o poder de barganha dos compradores;
 rivalidade entre os competidores já estabelecidos.
Estas ferramentas e várias outras tem por objetivo auxiliar a administração estratégica de uma
organização. A partir do uso destes instrumentos, o gestor tem a possibilidade de realizar a formulação de
estratégias mais adequadas a realidade dos ambientes externo e interno da organização. Mesmo assim, Igor
Ansoff, um dos "gurus" do planejamento estratégico deixou o pensamento abaixo que reflete a verdadeira
dificuldade da prática administrativa, ou seja, a execução daquilo que foi estabelecido no planejamento.
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-
la funcionar”.
H. Igor ansoff

36
Quais são os tipos de planejamento? Explique-os
Qual a importância do Planejamento Estratégico?
Explique a análise SWOT e o Modelo Porter.

37
Unidade IV – Organização, Direção e Controle.
 Apresentar as funções organização, direção e controle. Discutir os conceitos
inerentes à organização.
 Apresentar as estruturas organizacionais mais empregadas, apresentando as
vantagens e desvantagens de cada uma delas.
 Mostrar a importância do projeto organizacional e as etapas da elaboração de uma
estrutura organizacional.
 Definir motivação e liderança.
 Descrever as teorias motivacionais e de liderança. Explicar a função controle e a
sua importância para as organizações.
 Descrever sistemas de controle e alguns dos instrumentos disponíveis.
 Apresentar as tendências contemporâneas na área de controle.

38
O conceito de organização, como uma das funções do Administrador, é
constituir o duplo organismo material e social da Empresa.
Fayol
4.1 Organização
A organização, enquanto função administrativa definida por Henry Fayol, pode ser entendida como
sendo a alocação dos recursos nas diversas atividades que deverão ser realizadas para que sejam alcançados
os objetivos estabelecidos no planejamento. Ela também consiste na distribuição de responsabilidade e
poder entre os diversos cargos e níveis hierárquicos que são constituídos para que o trabalho seja executado.
4.1.1 O Projeto Organizacional
Quando uma organização é constituída, seus idealizadores, antes de dar início as suas atividades
operacionais, devem elaborar a estrutura organizacional da nova instituição. Neste momento eles estarão
utilizando a função organização. O resultado do seu trabalho será um arranjo ordenado de atribuições e
responsabilidades que, quando forem delegados às pessoas, terá a missão de realizar os objetivos
organizacionais.
Este processo de construção inicial da estrutura organizacional, bem como qualquer ação de mudança
de uma já existente consiste no que se denomina projeto organizacional. A realização desta etapa, no
momento de constituição de uma organização ou quando esta sofre uma alteração na sua estrutura, é
fundamental para evitar as situações de crescimento ou encolhimento desordenado do corpo de
colaboradores.
O desenvolvimento do projeto organizacional é a base do processo de tomada de decisões sobre a
alocação das atribuições, das regras que guiarão o comportamento dos colaboradores e em que nível as
decisões serão tomadas. Ele deve ter como parâmetro de sua elaboração os objetivos e estratégias definidas
pela organização.
4.1.2 Conceitos Básicos do Processo de Organização
A construção de uma estrutura organizacional deve ser realizada com a utilização dos seguintes
conceitos fundamentais:
Especialização do Trabalho: É o conceito essencial da teoria administrativa. Ele consiste na divisão das
tarefas em uma série de etapas, cada uma realizada por um indivíduo em separado. Em termos gerais, os
indivíduos se especializam em executar parte de uma atividade, em vez de toda ela.
Cadeia de Comando: É a linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica
quem se subordina a quem. É a diferenciação vertical dentro da organização.
Amplitude de Controle (ou alcance de gerência): É o quantitativo de subordinados que um gestor é
capaz de gerenciar de maneira eficiente e eficaz. A definição da amplitude de controle é uma importante
decisão dentro do processo de estruturação da organização.
Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e esperar que elas sejam
obedecidas, enquanto responsabilidade é o dever de uma pessoa prestar contas ao seu superior imediato.
Departamentalização: É o processo de agrupar e integrar, racionalmente, tarefas, atividades e
funcionários em departamentos com o propósito de melhorar a coordenação. Pode ocorrer em dois sentidos:

39
vertical e horizontal. A vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
supervisão ou chefia, acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura da organização.
A horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor
qualidade do trabalho em si. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada um desempenhando seu conjunto específico de atividades.
Centralização: Consiste na concentração da autoridade de tomar decisões no topo da organização. A
adoção de uma estrutura centralizada apresenta vantagens e desvantagens, conforme listado abaixo:
Vantagens da centralização:
 decisões são tomadas por quem detém visão global da empresa;
 os tomadores decisão no topo, em geral, são melhor treinados e preparados do que os que
estão nos níveis mais baixos;
 as decisões guardam consistência com os objetivos globais da empresa;
 a centralização reduz a duplicação de esforços de vários tomadores de decisão.
Desvantagens da Centralização:
 as decisões são tomadas na cúpula, por quem está distante de onde os fatos ocorrem;
 os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas;
 as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;
 as decisões passam pelos diversos níveis de cadeia escalar, estando sujeita a distorções e erros
inerentes ao processo de comunicação.
Descentralização: Consiste na distribuição da autoridade de tomar decisões entre os níveis inferiores
da organização. A escolha de uma estrutura descentralizada também apresenta vantagens e desvantagens:
Vantagens da descentralização:
 os tomadores de decisão ficam próximos de onde os fatos ocorrem -as pessoas que vivem os
problemas são as mais indicadas para resolvê-los localmente, otimizando o tempo para decisões;
 aumenta a eficiência e a motivação, permitindo melhor aproveitamento do tempo e da aptidão
do pessoal;
 melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem com a
redução do quantitativo de decisões levada aos escalões superiores da organização;
 reduz o quantitativo e a tramitação de documentação submetida aos níveis gerenciais de topo
da organização;
 reduz os custos com a coordenação de atividades, na medida que permite maior autonomia
para a tomada de decisões;
 proporciona a formação e o aperfeiçoamento de executivos locais ou regionais, motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais.
Desvantagens da descentralização:
 falta de uniformidade nas decisões - a descentralização provoca a perda de uniformidade nas
decisões, obrigando a realização de reuniões de coordenação mais frequentes entre os escritórios centrais e
o pessoal regional;
 insuficiente aproveitamento dos especialistas que, normalmente estão concentrados nos
escritórios centrais - a descentralização pode induzir à subutilização dos órgãos centrais de assessoramento.

40
 aumenta a necessidade de capacitação do pessoal que atua nas atividades de campo
(operacionais).
A descentralização de uma estrutura organizacional somente ocorre quando são transferidas
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. A este processo de transferência dá-se
o nome de delegação.
4.1.3 Tipos de Autoridade
A autoridade é um direito do ocupante de um determinado cargo hierárquico e ela varia de acordo
com a posição deste cargo dentro da estrutura organizacional. Daí vem a sua legitimidade. A autoridade faz
parte do trabalho e é uma das manifestações de poder (capacidade de um indivíduo em influenciar as
pessoas, as decisões).
A autoridade existente nas organizações pode ser classificada nas seguintes categorias:
 Autoridade de linha (administrativa)
É a relação de autoridade empregador/empregado que se estende do topo da organização para os
escalões mais baixos, de acordo com a cadeia de comando. É aquela típica dos gestores diretamente
responsáveis em alcançar os objetivos organizacionais.
 Autoridade funcional (assessoria)
Está relacionada com o conhecimento técnico sobre uma função empresarial. Voltada para apoiar,
orientar tecnicamente, auxiliar e aconselhar os gestores de linha.
4.1.4 Estrutura Organizacional Formal e Informal
A estrutura organizacional formal é aquela que resulta do projeto organizacional. Ela é
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma
(representação esquemática da estrutura organizacional).
Por sua vez, quando as pessoas ocupam os cargos de uma organização, elas estabelecem uma série de
relações interpessoais que podem alterar o funcionamento idealizado no projeto organizacional. Surge uma
interação social espontânea entre as pessoas. Estas relações usualmente não aparecem no organograma.
Esta realidade presente em qualquer organização origina a chamada estrutura organizacional informal,
que pode ser definida como sendo o conjunto de relacionamentos não documentados e não reconhecidos
oficialmente entre os membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
4.1.5 Modelos Organizacionais
Antes de apresentar os diferentes modelos organizacionais, é importante diferenciar as estruturas
organizacionais altas (ou verticalizadas) das achatadas (ou horizontalizadas). As primeiras apresentam muitos
níveis hierárquicos e pouco alcance de gerência (ou amplitude de controle). As segundas possuem poucos
níveis hierárquicos e grande alcance de gerência.
Ao longo das últimas décadas, as organizações vêm alterando suas estruturas verticalizadas para as
horizontalizadas. Esta modificação foi provocada pela própria dinâmica do mundo globalizado, pois as
empresas têm a necessidade de perceber e adaptar-se mais agilmente às mudanças do mercado. Neste
propósito as estruturas achatadas são as mais indicadas, pois a informação e as decisões fluem com melhor
qualidade e de forma célere.
Ainda dentro desta perspectiva de elaboração da estrutura organizacional, surge a intrigante questão
de qual deve ser o modelo de estrutura mais recomendado para uma organização. Não há uma resposta

41
absoluta para esta pergunta. Cada diferente tipo de estrutura apresenta vantagens e desvantagens no seu
uso. Os gestores devem procurar adotar o modelo que propicie a forma mais eficiente e eficaz de operar para
que os objetivos sejam alcançados. A seguir estão alguns modelos que podem servir de base para auxiliar
nesta difícil tarefa dos gestores.
 Estrutura por Função
Esta estrutura guarda o princípio da especialização proposto pelos pensadores clássicos da
administração, onde cada área será especializada em alguma função. Ela consiste no agrupamento de
atividades e tarefas de acordo com as funções principais da empresa.
A estrutura funcional pode ser conceituada como aquela em que as atividades análogas,
interdependentes, que se encadeiam num propósito na empresa, são grupadas em um órgão específico, ou
seja, caberá ao setor "X" desempenhar todas as atividades vinculadas a este setor e ao setor "Y" aquilo que
lhe couber.
Ainda é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. A seguir uma figura ilustrativa,
onde se observa esta estrutura.
Vantagens
Facilita a coordenação e a supervisão das atividades dentro das áreas funcionais, pois propicia a
máxima utilização das habilidades técnicas das pessoas por agrupar os especialistas sob uma única unidade
de trabalho.
Desvantagens
As principais desvantagens deste modelo surgem com o crescimento da organização. Quando ela
começa a atender mais mercados ou a trabalhar com mais linhas de produto, este modelo começa a
apresentar problemas, pois ele tende a produzir decisões mais lentas, a apresentar dificuldades de
coordenação entre os departamentos e a dificuldade de se apurar com precisão as causas e os responsáveis
por problemas ou insucessos.
Aplicabilidade
Em organizações que atuem em mercados bem definidos e atuem em uma linha de produto específico
ou área de prestação de serviços, cujas estratégias requerem esta especialização.

42
 Estrutura Divisional (ou por Produtos/Serviços/Área geográfica, etc.)
Caracteriza-se pela divisão orgânica em unidades de maior flexibilidade organizacional. É a estrutura
sucedânea da anterior- quando a organização passa a atender a diferentes mercados e/ou a trabalhar com
mais linhas de produto. É o agrupamento de atividades com base nos produtos ou serviços gerados, quando é
necessário um conhecimento especializado destes produtos ou serviços.
Vantagens
Elas surgem da especialização em atender a um determinado produto, serviço ou mercado. Ela
propicia a coordenação interdepartamental, pois a preocupação básica dos órgãos que compõem a divisão é
a mesma. Esta estrutura permite uma maior autonomia e responsabilidade e proporciona uma maior
agilidade na tomada de decisão, além de propiciar flexibilidade para ajustes nas unidades de produção, sem
interferir na estrutura organizacional como um todo.
Desvantagens
A maior desvantagem desta estrutura é o aumento nos custos administrativos. Por isso, a sua adoção
deve ser bastante criteriosa. O gestor deve estar atento para que os ganhos de eficiência operacional sejam
suficientes para cobrir o aumento nas despesas. Pode-se mencionar também como desvantagem o fato de
que a concentração de especialistas em uma determinada linha de produto ou mercado pode produzir
objetivos da divisão distintos daqueles da organização, demandando dos gestores desta uma maior atenção e
esforços de integração.
Aplicabilidade
Em organizações que trabalhem com diferentes mercados e/ou linhas de produto.

43
A seguir, outros exemplos de organogramas de estruturas divisionais:
 Estruturação por Produto
 Estruturação por Área Geográfica
 Estruturação por Mercado

44
 Estruturação por Cliente
 Estruturação por Processo
 Estrutura Matricial
É um modelo híbrido. Ele é resultado do cruzamento da estrutura funcional com a estrutura por
produto ou projeto. Seu objetivo é o de aliar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da divisional.
Ela apresenta duas características básicas, a autoridade dual - existe uma autoridade hierárquica semelhante
à estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto -; e a
mobilidade dos funcionários - eles são vinculados à organização e alocados nos diversos projetos conforme a
necessidade.
Esta estrutura é normalmente utilizada por empresas que desenvolvem vários projetos, utilizando
diversas e complexas tecnologias. Geralmente são empresas de publicidade e propaganda, planejamento,
pesquisa, construção civil, etc.

45
Vantagens
As principais vantagens da estrutura matricial são aquelas decorrentes de sua natureza híbrida. Ela
apresenta uma maior capacidade de coordenação dentro das atividades de cada projeto, pois as pessoas
serão alocadas para desempenhar suas especialidades em função do projeto específico. A flexibilidade na
alocação dos profissionais nos diversos projetos, conforme a necessidade, é outra grande vantagem e, como
decorrência desta, há a economia de custos, pois a contratação de novos profissionais somente ocorrerá em
casos extremos.
Desvantagens
A desvantagem desta estrutura é a autoridade dual. Este modelo, em uma primeira análise, viola o
princípio da unidade de comando. Quando os gestores funcionais e de projeto não respeitam regras e
acordos de relacionamento com os subordinados, pode-se ter uma realidade bastante árdua para a
organização. Este ambiente confuso consumirá tempo e energia em discussões para solucionar conflitos e
resolver problemas. Também haverá dificuldade em atribuir responsabilidades por situações negativas que
venham a ocorrer durante a operação. Neste sentido, apesar da autoridade dual, os gestores, na prática,
deverão estar imbuídos da certeza de que o melhor funcionamento da organização depende da sua
maturidade em respeitar acordos e encontrar soluções de consenso para as adversidades, ou seja, para os
colaboradores deve permanecer a sensação de unidade.
Aplicabilidade
Em organizações que possam utilizar o modelo de projetos para desempenhar suas atividades
operacionais.
 Estrutura em Redes
Este modelo de estrutura organizacional também é conhecido como rede dinâmica. É um termo de
natureza genérica que denomina uma série de modelos organizacionais alternativos em relação às estruturas
burocráticas tradicionais. São eles: organizações em rede, de clusters, virtuais, por equipes de trabalho, etc..
A adoção deste tipo de estrutura tem como fator determinante a presença das novas tecnologias de
informação e comunicação.

46
Vantagens
Permite uma maior adaptabilidade da organização quando inserida em um ambiente muito complexo
e dinâmico, possibilitando uma maior rapidez de resposta às mudanças que venham a ocorrer. Este modelo
de estrutura promove, pelas suas características intrínsecas, um clima organizacional mais desafiador e
motivador, estimulando a competitividade.
Desvantagens
A característica de trabalho mais cooperativo pode apresentar dificuldades em apurar os responsáveis
por falhas que possam ocorrer. Outro aspecto é consequência da dispersão das unidades. Há falta de um
sistema de controle ativo e integrado. Há também a dificuldade em se desenvolver uma cultura
organizacional forte, pois a lealdade dos colaboradores é para com seu grupo e não para a organização.
Aplicabilidade
Em organizações voltadas para a atuação no mercado internacional e que requeiram maximizar as
condições de competitividade em suas áreas de negócio. Estas áreas geralmente apresentam alto nível de
incerteza quanto às preferências dos consumidores (demanda volátil), apresentando produtos que tenham
ciclo de vida mais curtos.
4.1.6 Etapas da Elaboração de uma Estrutura Organizacional
O desenvolvimento de um projeto para implantação ou mudança de uma estrutura organizacional é
uma atividade da maior importância e que, em muitas situações, não recebe a devida atenção. Trata-se de
um processo complexo, envolvendo aspectos ligados às definições estratégicas, táticas e operacionais, à
ambiência e à cultura organizacional.

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