Questo report contiene un'analisi dell'attività del Museo del Novecento. E' stata identificata anche una problematica di marketing che questa istituzione presenta, corredata della relativa strategia di risoluzione. Il punto di partenza per questa analisi è la raccolta di 50 questionari compilati dai visitatori del Museo.

1. PROF.SSA MARTA MASSI
REFERENTE: LORENZO ELIA
PAOLOCCI
CONSEGNA: 28 MAGGIO 2019
MARKETING DELLA CULTURA
GRUPPO 12
Valeria Battista
Gloria Danelli
Davide De Marchi
Isabella Faralli
Laura Gandola
Federica Negri
Maria Clara Prati

2. SOMMARIO
SOMMARIO................................................................................................................................................2
EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................................................1
INTRODUZIONE.........................................................................................................................................1
PRESENTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE..........................................................................................2
ANALISI ESTERNA....................................................................................................................................3
Consumer ..................................................................................................................................................4
Competitor.................................................................................................................................................4
Stakeholder esterni...................................................................................................................................5
ANALISI INTERNA.....................................................................................................................................6
PROBLEM STATEMENT ...........................................................................................................................8
ALTERNATIVE STRATEGICHE ................................................................................................................8
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA.............................................................................................10
CONCLUSIONI.........................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................13
SITOGRAFIA............................................................................................................................................13
APPENDICE .............................................................................................................................................14

3. 1
EXECUTIVE SUMMARY
Obiettivo di questo report è quello di portare a termine un’analisi riguardo la visitor satisfaction e avanzare
proposte risolutive ai problemi emersi dalla somministrazione dei questionari ai visitatori del Museo del
Novecento. Si procede quindi con una breve introduzione riguardante il lavoro svolto e con la presentazione
dell’organizzazione, corredata da un’analisi dell’ambiente in cui opera e un’analisi interna. In particolare,
l’analisi esterna comprende una sezione in cui vengono esposti, in modo circostanziale, i risultati venuti alla
luce dallo spoglio dei questionari, descrivendo il campione e analizzando i dati raccolti. Da questi ultimi
veniamo all’identificazione del problem statement, ovvero l’incongruenza tra la customer satisfaction e il
mancato desiderio dei visitatori di ritornare al museo. Infine, siamo a proporre possibili soluzioni dalle quali
selezioniamo e sviluppiamo la strategia che riteniamo essere più efficace in termini di fattibilità, qualità e
valorizzazione delle opere d’arte.
INTRODUZIONE
L’indagine si propone di risolvere una problematica di marketing emergente del Museo del Novecento a partire
dall’analisi dei dati raccolti mediante la somministrazione di un questionario compilato da 50 visitatori. Il metodo
di ricerca utilizzato è stato la raccolta dei questionari, avvenuta in data 29 maggio 2019 dalle ore 17:30 alle
ore 19:00 presso la sede dell’istituzione, in particolare nella zona del bookshop.
Il report prende avvio con la presentazione dell’organizzazione a cui seguono l’analisi esterna, volta a
comprendere come è strutturato il settore in cui opera il museo, i consumatori, i competitor e gli stakeholder
esterni, e l’analisi interna, mirata ad identificare i valori e gli obiettivi dell’istituzione. Dopo aver approfondito
il contesto di riferimento si procede con l’identificazione dei problemi riscontrati nell’area marketing, quindi
con l’analisi degli stessi e la conseguente proposta di alternative strategiche supportate da
una implementazione delle strategie attraverso il marketing mix.

4. 2
PRESENTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
Il Museo del Novecento, situato nel Palazzo dell’Arengario in piazza del Duomo, nasce con l’intento di
diffondere la conoscenza di una collezione di oltre quattromila opere di arte italiana del XX secolo, di
promuoverne lo studio e la conservazione. Si articola in Collezione permanente e Mostre temporanee.
La permanente, nata grazie alla passione e generosità di collezionisti milanesi, si sviluppa in un percorso
cronologico che ha inizio con il Quarto Stato di Pellizza da Volpedo (1902) e prevede l’alternarsi di sale
collettive e monografiche dedicate ai grandi protagonisti dell’arte italiana. Ai capolavori delle Avanguardie
Internazionali quali Picasso, Braque, Klee, Kandinskij e Modigliani, seguono il Futurismo di Balla, Boccioni,
Depero, Severini, Carrà e Soffici, una rappresentazione degli anni Venti e Trenta con de Chirico, Morandi,
Martini, Melotti e Marini, degli anni Cinquanta e Sessanta con le opere di Manzoni e degli artisti di Azimuth,
per poi giungere al Neon di Lucio Fontana. La sezione conclusiva affronta il periodo compreso tra i primi anni
Sessanta e i primi anni Ottanta.
Il Museo ospita periodicamente anche diverse mostre temporanee che accompagnano e completano il
percorso all’interno della permanente: sono attualmente in corso la mostra Luce Movimento – Il cinema
sperimentale di Marinella Pirelli che presenta i film sperimentali e gli spazi di luce della stessa, e la mostra
Renata Boero – Kromo-Kronos, nella quale viene fatta una rilettura critica del lavoro della stessa.
L’organizzazione ha inoltre un calendario di appuntamenti ed eventi di didattica, ospita concerti, organizza
laboratori didattici (Edu900 e worklab) e conferenze.
SWOT ANALYSIS (Grafico 1)
STRENGTHS: posizione centrale e raggiungibile con I mezzi, edificio storico, patrimonio storico – artistico,
orari di apertura estesi fino alle 22.30 giovedì e sabato, riduzioni di prezzo per diversi segmenti di visitatori,
presenza di bar e ristorante.
WEAKNESS: basso livello di famigliarità nel panorama internazionale, istituzione giovane con scarsa
tradizione, bookshop poco sfruttato, bassa fidelizzazione.
OPPORTUNITIES: presenza di Università e Accademie di Belle Arti, a Milano crescono ogni anno i
visitatori del 2,8% (dati ISTAT).
THREATS: alto numero di competitor diretti (Mudec, Pinacoteca di Brera, Palazzo Reale, Musei del
Castello Sforzesco ecc.), alto numero di competitor indiretti legati al mondo culturale.

5. 3
ANALISI ESTERNA
Il Museo del Novecento è uno dei più noti sul territorio milanese per via della rilevanza artistica e culturale
delle opere esposte, della varietà dell’offerta (ricco calendario di mostre ed eventi, conferenze, presentazioni
di libri, concerti), e del suo valore architettonico, essendo l’edificio uno dei simboli della città. Tutto
ciò porta alla costruzione della reputazione e dell’immagine del Museo e genera un sentimento di fiducia del
fruitore verso l’Istituzione.
Diversi sono i fattori che possono avere un impatto sulla domanda di beni culturali e sulle decisioni di consumo
culturale future. Fondamentali sono i fattori socioculturali, demografici e comportamentali: ogni società è
caratterizzata da tradizioni e valori diversi, in base ai quali variano le abitudini, lo stile di vita e le preferenze.
L’ambiente in cui il consumatore cresce, il livello di istruzione e le precedenti esperienze culturali devono
essere analizzati per capire quale possa essere il metodo di comunicazione più efficace. Sicuramente le
barriere culturali rappresentano un limite alla domanda di beni culturali: per pregiudizio, luoghi comuni e
stereotipi molte persone sono restie ad avvicinarsi ad istituzioni museali, considerati luoghi d’élite. Alcuni non
sono per niente interessati, altri indifferenti o addirittura ostili, ma buona parte di esse, pur essendo interessata,
dichiara di avere difficoltà a farlo a causa dell’esistenza di barriere fisiche, sensoriali o culturali (A. Bollo, 2017).
Per quanto riguarda i fattori tecnologici, la digitalizzazione dei musei può rappresentare un’opportunità o una
minaccia: se i visitatori sono molto legati a tipologie di mostre più convenzionali, la domanda può essere
influenzata negativamente e addirittura andare ad intaccare la reputazione del Museo. Allo stesso tempo, la
mancanza di alcuni elementi tecnologici considerati fondamentali (audio-guide, strumenti digitali di
informazione, sito web aggiornato) potrebbe conferire un’immagine di obsolescenza e scarsa modernità.
Dobbiamo inoltre considerare anche fattori di tipo economico come momenti di inflazione, disoccupazione e
recesso che costituiscono una minaccia per il settore culturale. Questi influiscono sul potere d’acquisto della
popolazione portando per prima cosa alla rinuncia dei beni culturali in quanto non considerati come beni di
prima necessità. Le spese da sostenere per la fruizione dei beni culturali determinano pertanto una variazione
della domanda soprattutto in momenti di difficoltà economica.
Dal punto di vista politico il Governo italiano ha creato alcune opportunità per avvicinare la popolazione alle
istituzioni culturali. Due esempi sono: il credito d’imposta per il mecenatismo (Art Bonus) e il “bonus cultura”
dedicato a promuovere la cultura tra i giovani.

6. 4
Consumer
Rispetto al campione analizzato attraverso la somministrazione di cinquanta questionari, il pubblico del museo
risulta equamente diviso tra visitatori di sesso maschile (50%) e femminile (50%). Equilibrata risulta essere
anche la provenienza dei visitatori: il 51% vive all’estero e il 49% in Italia, di cui il 16,33% a Milano (Grafico 3).
Per quanto riguarda l’età del campione, la maggior parte dei visitatori (45,7%) rientra nella fascia 18 – 25 anni,
in particolare giovani del 1995, 1997 e 1998. La fascia immediatamente successiva per intensità è quella 45
– 65 e include il 23,9% degli intervistati, seguita dai visitatori tra i 26 e i 35 anni che rappresentano invece il
12,5%. Inferiore è la percentuale dei consumer appartenenti alle classi 36 – 45 e over 65, rispettivamente il
6,5% e l’8,7% del totale. È da evidenziare la mancanza di visitatori al di sotto dei 18 anni, tuttavia potrebbe
esserne causa l’orario di raccolta dei questionari (17.30 – 19.00).
Il livello di istruzione dei soggetti è mediamente alto in quanto il 70,84% ha conseguito almeno la laurea; il
restante 29,16% è costituito da coloro che hanno raggiunto un’istruzione media (2,08%) e superiore (27,08%).
Focalizzandosi sul comportamento del campione analizzato, è possibile notare che ventiquattro votanti hanno
preferito effettuare la visita al Museo del Novecento con amici. Nove intervistati hanno scelto di venire al
museo da soli e altri nove con la famiglia, solo due invece con un gruppo organizzato.
Rispetto ai supporti utilizzati durante l’esperienza al museo, solo il 12,5% dichiara di essersi avvalso
dell’audioguida, al contrario un gruppo più nutrito (35%) ha preferito l’aiuto di una guida stampata. Ben il 52%
ha scelto di effettuare la visita senza supporti di alcun tipo.
Di particolare rilevanza sono le motivazioni che hanno spinto gli intervistati a visitare il Museo del Novecento:
la maggioranza (65,52%) dichiara di essere stata attratta dalla collezione permanente, mentre il 24%
dall’architettura dell’edificio. È interessante notare come solo il 5,17%, corrispondente ad appena tre degli
intervistati, si sia recato al museo per una mostra particolare (Grafico 4).
Competitor
In linea teorica per il Museo del Novecento non dovrebbero esistere dei veri e propri concorrenti poiché i servizi
da esso offerti, trattandosi di beni esperienziali legati a risorse uniche ed inimitabili quali le opere d’arte, sono
unici e insostituibili. Possiamo comunque analizzare diversi livelli di concorrenza:

7. 5
Tra aziende culturali appartenenti alla stessa tipologia. Rispetto all’offerta culturale, i competitor
diretti sono Fondazione Prada, Hangar Bicocca, Museo della Permanente, Triennale di Milano e Mudec che
espongono opere d’arte contemporanea nelle loro collezioni e mostre temporanee. Essendo stati eletti vincitori
dei Global Fine Arts Awards a marzo 2019, le prime due aziende culturali potranno avere nei prossimi mesi
una maggior incidenza nel sistema competitivo, specialmente in termini di famigliarità a livello internazionale.
Nell’ambito della visita ad un territorio. Il territorio milanese è saturo di aziende culturali che pur
differenziandosi per proposta artistica, rappresentano un’alternativa a una visita al Museo del Novecento. In
termini di vicinanza è possibile considerare competitor diretti La Veneranda Fabbrica del Duomo, Palazzo
Reale, Castello Sforzesco e la Pinacoteca di Brera.
Tra diversi tipi di consumi culturali. A questo livello di concorrenza appartengono tutte quelle
aziende culturali che non si occupano di esposizione di opere d’arte. Primo competitor, per importanza, di
questa tipologia è il Teatro alla Scala che gode di una fama mondiale.
Nell’impiego del tempo libero. Questa tipologia include tutti quei soggetti che soddisfano il bisogno
di un individuo di impiegare il proprio tempo libero. In questa categoria di competitor indiretti molto ampia sono
di particolare rilevanza Galleria Vittorio Emanuele II, Rinascente, Apple Store e Starbucks Reserve Roastery.
Stakeholder esterni
Gli stakeholder sono tutti quei soggetti che ruotano intorno ad una organizzazione, poiché interessati ai
prodotti, ai servizi, allo stato ed al benessere dell’organizzazione stessa.
Suddividendo gli stakeholder tra interni ed esterni per evidenziarne la posizione nei confronti dell’istituzione, il
Museo del Novecento annovera tra i primi il Comune, il personale, consiglio direttivo, volontari e partner. Gli
stakeholder esterni invece sono: fornitori e prestatori, che hanno rapporti di scambio diretto con l’istituzione; i
fruitori indiretti come imprese dell’editoria e collettività; turisti, studiosi, scuole ed enti di formazione, studenti,
visitatori, storici dell’arte, ovvero i pubblici tradizionali; i collaboratori tradizionali come università, altre
istituzioni culturali, restauratori; tutti quei soggetti che hanno un rapporto basato sulla funzione pubblica del
Museo, quali MIBAC e Ministero del Tesoro.
Per garantire un’interazione efficace, gli stakeholder possono essere classificati utilizzando una matrice
avente come variabili, l’interesse, cioè l’influenza che l’istituzione esercita sulla realtà dello stakeholder, e il

8. 6
potere, ovvero l’influenza che i portatori di interesse sono in grado di esercitare sull’istituzione museale
(Grafico 2). Tramite questa matrice gli stakeholder vengono così definiti:
Keep informed, ovvero dipendenti, collezionisti, volontari e potenziali investitori. Essi hanno una
scarsa influenza sul raggiungimento degli obiettivi, ma l’istituzione suscita in loro un elevato interesse;
Key players, cioè finanziatori, partner, donatori, sponsor e Board. A loro è attribuito un elevato potere
decisionale, in grado di influenzare concretamente il successo dell’organizzazione, e un elevato interesse;
Minimal effort, tra cui rientrano i fornitori, enti regionali, sovrintendenze, scuole, università, studiosi,
turisti, storici dell’arte, MIBAC, Ministero del Tesoro e i competitor. Questa categoria di stakeholder ha sia
scarso potere decisionale sia scarso interesse nei confronti dell’organizzazione.
Keep satisfied, coloro che hanno una influenza elevata nei confronti dell’istituzione, ma un interesse
limitato, e sono i media e la comunità. Attraverso i loro giudizi infatti, l’organizzazione può avere delle
ripercussioni positive o negative in termini di immagine e reputazione.
ANALISI INTERNA
Il museo, inaugurato al pubblico il 6 dicembre 2010, nasce con l’intento di diffondere la conoscenza dell’arte
del Novecento per generare pluralità di visioni e capacità critica e di consentire una migliore e più ampia
visione delle collezioni che Milano ha ereditato nel tempo. Accanto all’attività espositiva, il Museo è impegnato
nell’opera di conservazione, studio e promozione del patrimonio culturale e artistico italiano del XX secolo
tramite ricerca e attività didattica. Lavora su più piani per favorire un approccio interculturale e coinvolgere un
pubblico ampio e variegato.
Il museo assolve alla propria missione attraverso l’attività di acquisizione, conservazione, studio, esposizione
e comunicazione delle proprie collezioni; altresì tramite le attività e le iniziative culturali, formative, educative,
informative e l’attività di ricerca scientifica, anche in collaborazione con enti autonomi.
Il Museo del Novecento annovera tra gli stakeholder interni i dipendenti, il consiglio direttivo amministrativo,
il Comune, i volontari, i collezionisti, i partner e gli sponsor.
Le risorse del museo sono rappresentate dai servizi offerti quali l’Esposizione permanente, le Mostre
temporanee, la possibilità di accesso ai depositi, i progetti culturali, la promozione, gli spazi in concessione e

9. 7
le misure di sicurezza, oltre alla struttura architettonica. L’organizzazione si distingue inoltre per competenze
quali consulenze museali e bibliografiche a livello locale, nazionale e internazionale; gestione e cura delle
collezioni, conservazione, monitoraggio sulla conservazione, ordinamento, catalogazione e inventari.
Il Museo del Novecento è un istituto del Comune di Milano, che, insieme a GAM e Mudec, costituisce l’Area
Polo Arte Moderna e Contemporanea dipendente e gestita dalla Direzione Centrale Cultura del Comune.
Nello svolgimento delle proprie attività si ispira ai principi di uguaglianza, imparzialità, continuità,
partecipazione, sicurezza e riservatezza, disponibilità, chiarezza e qualità dei servizi.
Il Museo ha inoltre in atto diverse partnership: collabora con Ad Artem per offrire servizi didattici quali visite
guidate, laboratori e campus, con Sky Arte nel progetto “Sky Arte HD per i Musei”, ha collaborato
recentemente con Archivio Storico Olivetti e Fondazione Olivetti per la mostra temporanea “Olivetti”.
Per la propria natura artistica e culturale, il Museo del Novecento ha il suo focus nell’offerta. Per condurre
un’analisi dell’esperienza è fondamentale considerare le quattro variabili che costituiscono il marketing
mix: product, price, place e promotion.
Il prodotto offerto dal Museo si compone di esposizione permanente e temporanea, bookshop, ristorante,
eventi e attività - dedicati al pubblico od organizzati da privati - e struttura architettonica dell’edificio storico.
In riferimento alla variabile price, il Museo attua una discriminazione di prezzo che prevede biglietti interi a 10€,
due possibilità di riduzione a 8€ (dedicata a over 65, studenti universitari, giovani tra 18 e 25 anni, dipendenti
comunali) e 5€ (dedicata a funzionari statali, giovani tra 13 e 18 anni, possessori di biglietto cumulativo,
accrediti e visitatori nel primo e terzo martedì del mese dalle ore 14.00), oltre la possibilità di ingresso gratuito
per ragazzi fino ai 12 anni, insegnanti con scolaresche, giornalisti accreditati, Membri ICOM, guide e interpreti,
portatori di handicap con accompagnatore, titolari dell'Abbonamento Musei Lombardia, possessori coupon
Esselunga e durante la prima domenica del mese.
Il place consiste nella distribuzione dei servizi nella sede del Museo, Palazzo dell’Arengario, e nel ticketing
attraverso la piattaforma online MiDA ticket.
Per la promotion si ricorre a molteplici canali: sito web, social network (Instagram, Facebook, Twitter e
Pinterest), alcune Università di Milano e offline promotion (cartelloni, cataloghi).

10. 8
PROBLEM STATEMENT
In base all’analisi dei dati raccolti è emerso che la maggior parte degli intervistati ha apprezzato l’esperienza
della visita (Grafico 5) considerandola interessante (Grafico 5) e coinvolgente, oltre che fonte di ispirazione.
Più del 70% dei rispondenti parlerà positivamente e consiglierà il museo ad amici (Grafico 7).
Nonostante i dati estremamente positivi, ben il 36% è convinto di non voler tornare museo e il 34% non
manifesta il netto desiderio di rivivere l’esperienza (Grafico 8).
ALTERNATIVE STRATEGICHE
Per far sì che i visitatori sentano il desiderio di tornare e rivivere l’esperienza del Museo del Novecento,
sono state individuate tre possibili alternative strategiche che potrebbero portare un vantaggio al museo.
Fidelizzare la clientela è essenziale, tuttavia mantenere questo tipo di stabilità può risultare molto complesso
per i musei e gli ambienti culturali.
Per fidelizzare il visitatore, in particolare i residenti di Milano e dintorni che hanno la possibilità di recarsi più
frequentemente al museo, si potrebbe creare un “programma fedeltà” con forti incentivi che motivino a
tornarvi. All’iscrizione gratuita al fidelity program seguirà l’invio di un QR code personale da far scansionare al
desk di accoglienza prima di ogni visita. Dopo tre visite saranno concessi privilegi al visitatore, ad esempio
biglietti omaggio per mostre speciali o un tour esclusivo nell’archivio del museo. Dalla somministrazione dei
questionari è emerso inoltre che solo il 5% dei fruitori ha visitato il museo per una mostra in particolare (Grafico
4); il programma fedeltà potrebbe essere un’opportunità per il museo per aggiornare, e anche incuriosire, il
consumer rispetto a nuove mostre temporanee. Oltre a ciò, il museo potrebbe effettuare un’analisi dei
consumatori, raccogliere dati sulle loro preferenze e sui benefici da essi ricercati. Potrà poi rispondere a queste
informazioni ospitando delle esposizioni temporanee mirate alla customer satisfaction. La strategia proposta
permetterebbe di rafforzare il legame tra il museo e i consumer abituali che in questo modo sarebbero
costantemente aggiornati sulle iniziative; per i nuovi fruitori o i fruitori occasionali, tale programma potrebbe
essere un’occasione per rivalutare il museo ed essere informati in merito alle sue proposte.
Un’ulteriore strategia per incentivare il ritorno dei visitatori al museo potrebbe essere l’offerta di uno strumento
che permetta di vivere un’esperienza sempre nuova. Abbiamo quindi pensato a una partnership con la

11. 9
startup Arternative per proporre al pubblico del museo un’applicazione, QuickMuseum, che contenga mappe,
percorsi e audioguide personalizzate in base alle esigenze del consumatore. È già attiva e guida i visitatori dei
principali musei europei, in Italia invece questo strumento digitale è attivo solamente per alcuni musei di Roma,
nessuna istituzione culturale milanese ne ha ancora colto le opportunità. La funzione di audioguida a cura di
blogger di arte, tuttavia, potrebbe essere in conflitto con l’audioguida a noleggio proposta dal Museo del
Novecento a cura di “StoryVille”, oltre ad avere un prezzo ad essa inferiore; oltre al conflitto di interessi si
rischierebbe di ottenere anche un minor profitto.
Poiché il nostro scopo è far sì che le persone tornino al museo dopo una prima visita, abbiamo pensato di
proporre un’esperienza che possa valorizzare il prodotto offerto dal Museo del Novecento.
Essendo il museo articolato in sale collettive e monografiche, proponiamo di effettuare periodicamente delle
visite focalizzate su una corrente artistica o un artista in particolare con la collaborazione di attori che
impersonino i protagonisti e ne esprimano i sentimenti in relazione alle opere esposte. In questo modo è
possibile offrire al visitatore un’esperienza sempre differente e coinvolgente poiché potrà interagire con il
teatrante, fare domande e dialogare con le opere. Questa tipologia di proposta si rivolge a tutti coloro che sono
incuriositi dal mondo dell’arte e vogliono vedere le opere in una chiave differente rispetto a un passivo
osservare.
Per operare una scelta, di seguito evidenziamo i fattori che riteniamo definiscano la strategia vincente.
Innanzitutto, la strategia da attuare in risposta al problema individuato deve essere fattibile e di facile
implementazione, infatti una strategia eccessivamente complessa rischierebbe di portare al museo costi
superiori ai benefici che potrebbe trarne. Riteniamo che le alternative proposte possiedano queste
caratteristiche. Inoltre, la strategia non deve essere causa di un potenziale conflitto tra servizi offerti dal
museo; l’obiettivo prefissato è la valorizzazione di quanto offerto dal museo al fine di risolvere la problematica
individuata. Come già evidenziato, la seconda alternativa strategica proposta, l’introduzione
dell’app QuickMuseum, non possiede questo requisito. Infine, un criterio decisionale che
riteniamo fondamentale è l’attrattività del servizio da introdurre, che comprende la novità e il coinvolgimento.
Mentre la proposta di adesione a un fidelity program non offrirebbe al visitatore un’esperienza nuova e
l’introduzione di un’app digitale legata al museo (accentuerebbe) la passività del consumatore durante la
permanenza al museo, la proposta di una visita animata da attori permetterebbe al cliente di immergersi nel
mondo dell’arte.

12. 10
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
La nostra proposta consiste nell’offrire ai visitatori la possibilità di vivere un’esperienza non convenzionale
all’interno del museo. Ogni mese il Museo del Novecento sceglierà di concentrarsi su un artista o su un
movimento artistico particolare che verrà approfondito grazie all’aiuto di attori della compagnia Dramatrà:
l’attore impersonerà infatti un artista o il personaggio di un’opera sempre diverso tra quelli esposti nel Museo
del Novecento. Si tratta di un’opportunità educativa ed originale che permette una conoscenza approfondita
delle opere e dell’artista che le ha create, oltre che essere un’esperienza emozionante e coinvolgente grazie
alla possibilità di stabilire un contatto e di instaurare un dialogo con l’artista interpretato. Nei momenti in cui è
attiva l’iniziativa, il consumer potrà svolgere una normale visita alla collezione permanente, fino ad arrivare
nella sala animata; a questo punto potrà decidere se interagire con gli attori ascoltando la loro storia, le loro
emozioni e riflessioni immergendosi nel mondo dell’artista.
Per rendere reale l’esperienza, proponiamo di intraprendere una partnership con Dramatrà, un’associazione
culturale attiva a Milano specializzata nel raccontare storie dimenticate legate a città, vie, musei, periferie
attraverso il teatro per creare un forte legame emotivo tra gli spazi, le storie raccontate e gli spettatori.
Le visite animate si svolgeranno a cadenza settimanale, in particolare suggeriamo di sfruttare l’apertura fino
alle 22.30 del giovedì per avvicinare il museo anche alla vita dei milanesi, oltre che ai turisti. Ogni giovedì a
partire dalle 15.00 fino alle 22.00 sarà possibile vivere l’esperienza che ogni mese avrà diversi protagonisti,
scelti di volta in volta dal museo o dai consumatori tramite un sondaggio sui social network. Il museo dovrà
contattare la compagnia Dramatrà e proporre l’iniziativa. Il timing di realizzazione dipenderà dalle tempistiche
dell’associazione con riferimento all'acquisizione e alla memorizzazione delle informazioni necessarie
per sviluppare la parte da interpretare.
Rispetto alla variabile price dell’iniziativa, proponiamo di mantenere invariato il biglietto d’ingresso alla
permanente, nonostante la partecipazione dell’associazione culturale Dramatrà; il costo dell’ingaggio sarà
coperto dai profitti provenienti da una maggiore affluenza di visitatori e da speciali abbonamenti sottoscrivibili
per partecipare al ciclo di queste attività.
Per quanto riguarda la distribuzione, l’acquisto potrà avvenire presso la biglietteria del Museo del Novecento,
oppure online attraverso il sito web.

13. 11
La promozione potrà avvenire sia in forma cartacea attraverso cartelloni pubblicitari e volantini, sia online
sfruttando in particolare i social network per creare aspettativa nei consumatori rispetto al soggetto che sarà
approfondito e impersonato. È possibile anche coinvolgere i followers nella scelta del protagonista attraverso
sondaggi in modo da identificare e accogliere le loro preferenze e i loro interessi. I possibili consumatori
acquisiranno così un ruolo attivo, si sentiranno cocreatori dell’esperienza e, in quanto tali, saranno più motivati
a parteciparvi. Attraverso la newsletter invece il museo potrà tenere aggiornati coloro che sono iscritti sulle
novità del ciclo di attività.
Riteniamo che la strategia selezionata sia preferibile alle altre individuate in quanto adatta a far vivere
un’esperienza coinvolgente a un target molto ampio: chi è appassionato d’arte avrà la possibilità di osservare
le opere con una nuova chiave di lettura offerta dall’interpretazione dei protagonisti, coloro che invece vedono
l’arte come un mondo lontano e inavvicinabile saranno aiutati dagli attori che li accompagneranno in
un percorso di intrattenimento e apprendimento.
Il consumatore parteciperà a visite focalizzate su artisti ogni volta differenti e vivrà il Museo in maniera sempre
nuova. Questo permetterà di non perdere interesse dopo una prima visita, anzi, manterrà la curiosità viva nel
tempo.
Con questo modello di fruizione l’istituzione ha modo di valorizzare il proprio patrimonio artistico - culturale
senza l’intermezzo della tecnologia: il consumatore, infatti, può vivere un’esperienza autentica all’interno del
museo in un’attività che ha al centro le opere esposte e la loro storia, spesso dimenticata.

14. 12
CONCLUSIONI
L’obiettivo di questo report è studiare l’istituzione del Museo del Novecento per migliorare il sistema di
offerta museale e pianificare nuove iniziative che consentano la valorizzazione e la promozione della
collezione.
Concludendo, dalla nostra analisi emerge che i punti di forza del museo sono molteplici, primi fra tutti l’iconico
edificio situato in piazza Duomo, l’importante collezione di opere e il numero elevato di eventi culturali
organizzati. I risultati ottenuti dall’analisi dei questionari si sono dimostrati molto positivi per quanto riguarda la
qualità della visita, considerata un’esperienza coinvolgente, molto interessante e per alcuni d’ispirazione, ma
lasciano delle perplessità sotto altri punti di vista. In molti infatti non hanno segnalato la volontà di tornare
nuovamente al museo; questo denota che l’esperienza museale sia effettivamente completa, ma anche che
non ci siano dei fattori che permettono al visitatore di affezionarsi all’istituzione e di voler ritornare anche in
altre occasioni. Il consumatore ritiene la sua permanenza al museo definitivamente conclusa nel momento in
cui termina la visita.
L’istituzione non è quindi stata in grado di diventare per il consumer un luogo da vivere nelle quotidianità e con
cui creare un legame, per questo l’idea di un appuntamento periodico in collaborazione con una società
specializzata in visite teatralizzate può essere il modo migliore per creare una sorta di ritualità ed invogliare a
ritornare al museo.

15. 13
BIBLIOGRAFIA
Bollo A., 2017. Musei, società e partecipazione. Le sfide dell’Audience Development. Museologia Scientifica
Memorie, 16: 61-63.
François Colbert, Marketing delle arti e della cultura. Rizzoli, 2009
Giacomo Magnani, Le aziende culturali. Modelli Manageriali. G. Giappichelli Editore, 2014
SITOGRAFIA
www.museodelnovecento.org
www.beniculturali.it
www.lombardia.beniculturali.it
www.istat.it
http://www.arternative.it/
http://www.dramatra.it

16. 14
APPENDICE
Grafico 1 – SWOT analysis
Grafico 2 – Power-Interest Matrix
High
Power level
Low
Low Interest level High
Fonte: nostra elaborazione
Strengths Weakness
Posizione centrale e raggiungibile con i mezzi
Edificio storico
Patrimonio storico-artistico
Disponibilità di audioguida
Bar e ristorante
Orari di apertura fino alle 22.30 giovedì e sabato
Riduzioni di prezzo per diversi segmenti di visitatori
Basso livello di famigliarità nel panorama
internazionale
Istituzione giovane, quindi con scarsa tradizione
Bookshop poco sfruttato
Bassa fidelizzazione
Opportunities Threats
Presenza di Università e Accademie di Belle Arti
Crescono ogni anno i visitatori a Milano
(dati ISTAT + 2.8%)
Alto numero di competitor diretti (Mudec,
Pinacoteca di Brera, Palazzo Reale, Musei del
Castello Sforzesco ecc.)
Alto numero di competitor indiretti legati al
consumo culturale
Fonte: nostra elaborazione
Keep Satisfied Key Players
Comunità
Media
Finanziatori
Sponsor e donatori
Membri del consiglio direttivo
Partner
Comune
Minimal Effort Keep Informed
Fornitori
Competitor
Province, regioni
Turisti e visitatori
Studiosi, storici dell’arte
Studenti, scuole e Università
Dipendenti
Volontari
Potenziali investitori
Collezionisti

17. 15
Grafico 3
Fonte: nostra elaborazione
Grafico 4
Fonte: nostra elaborazione
Grafico 5
Fonte: nostra elaborazione
16%
33%
51%
D14: Dove vive?
Milano Italia Estero
66%
24%
5% 5%
D1: Per quale motivo ha scelto di visitare il Museo del Novecento?
Per la collezione permanente
Per l'architettura dell'edificio
Per una mostra particolare
Altro
0
5
10
15
20
25
1 = poco
d'accordo
2 3 4 5 = molto
d'accordo
D6a: Mi è piaciuto visitare il museo

18. 16
Grafico 6
Fonte: nostra elaborazione
Grafico 7
Fonte: nostra elaborazione
Grafico 8
Fonte: nostra elaborazione
0
10
20
30
1 = poco
d'accordo
2 3 4 5 = molto
d'accordo
D6c: La visita è stata molto interessante
0
5
10
15
20
1 = poco
d'accordo
2 3 4 5 = molto
d'accordo
D7: Raccomanderò la visita al Museo del Novecento ai miei amici
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 = poco
d'accordo
2 3 4 5 = molto
d'accordo
D8b: Intendo visitare il Museo del Novecento di nuovo