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M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
Cours 3- Le processus budge taire (1) 
A- La construction budgétaire – Les budgets déterminants 
1 
a- Le contexte 
Dans les grandes entreprises les objectifs sont généralement fixés longtemps à l’avance par les 
membres du Conseil d’Administration, en accord avec la Direction Générale de l’entreprise. 
Il n’est pas rare qu’un taux de croissance de chiffres d’affaires et de résultat soit déterminé 2 à 3 ans 
avant , et qu’il soit simplement réajusté à la hausse ou à la baisse à quelques mois du début de 
l’exercice pour tenir compte des difficultés / réussites de l’entreprise ou de la conjoncture mauvaise 
ou bonne du moment. 
Une fois le ou les grands objectifs arrêtés en terme de croissance, de résultat et souvent 
d’investissement l’exercice budgétaire peut réellement joue r pleinement son rôle. 
1- La méthode 
Différentes méthodes sont utilisées pour établir un budget, en fonction des méthodes de 
management de l’entreprise. 
Dans les sociétés qui pratiquent un management de type directif, le budget est le plus souvent établi 
dans ses grandes lignes par la Direction, et le rôle des financiers et des responsables opérationnels 
sera de faire cadrer dans la mesure du possible, les « décisions budgétaires » de la Direction avec la 
réalité du terrain. 
Dans les entreprises plus participatives, on va assister un processus budgétaire plus complexe avec 
de nombreux va et vient et des discussions multiples pour réaliser ou altérer le budget initial. 
En fait il est très rare qu’un budget ne soit pas modifié par rapport au budget initial, c’ est l’intérêt 
même du processus budgétaire que de prendre en compte les évènements internes (forces ou 
faiblesses), ou externes, (avantages ou opportunités) qui vont changer la donne. 
I- La prévision des ventes 
Un budget commence pratiquement toujours avec les objectifs de chiffre d’affaires , même si parfois 
ils ne sont pas considérés comme l’élément essentiel, dans une phase de lancement d’un produit par 
exemple. 
C’est en effet du chiffre des ventes que va découler toute la charpente du budget .
M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
Ce chiffre est en croissance très forte ? Il va générer questions et inquiétudes en terme de capacité, 
d’augmentation du BFR , ou tout simplement de réalisme . 
Ce chiffre traduit une baisse importante ? C’est toute la structure de l’entreprise qui est à revoir, ou 
qui est menacée . 
Les ventes sont effet l’élément moteur du compte de résultat et leur variation n’est jamais neutre. 
a- Comment sont fixées les ventes au budget ? 
Il n’existe pas une méthode unique de fixation du chiffre d’affaires prévisionnel, mais on va 
pratiquement toujours partir du passé récent qui servira de modèle, de base. 
2 
Le principe 
Une conférence commerciale, c'est-à-dire une réunion qui rassemble l’ensemble des commerciaux , 
ou le plus grand nombre, pour écouter leur perception des produits, du marché, et les sonder sur les 
objectifs futurs nous parait être un préalable indispensable à toute validation du budget des ventes. 
En appliquant ensuite à cette base tous les évènements connus au jour du budget, les hypothèses 
retenues par la Direction , ou les différentes directions opérationnelles, en modulant cette base et la 
modifiant en fonction des ajouts et retraits de produits, en fonction des modification de product mix, 
, en fonction des modifications de périmètre, en appliquant les nouvelles données conjoncturelles 
(inflation, réajustement des prix de vente, modification des cours des monnaies etc), on va pouvoir 
lancer le calcul d’un Chiffre d’affaires prévisionnel, base a priori de notre nouveau budget . 
C’est un travail qui doit être sérieusement préparé. 
Le résultat obtenu devra être soigneusement pesé par les directions commerciales, financières et la 
direction générale, car il peut révéler des surprises, entrainant des remises en causes stratégiques 
importantes. 
b- Cohérence et crédibilité des ventes 
Ce chiffre sera comparé aux chiffres des années précédentes, et sa crédibilité testée. 
Ainsi un accroissement de 10% des ventes, dans un secteur sensible à la conjoncture, en pleine 
période de crise, devra t’il être largement remis en question et recevoir l’agrément du plus nombre 
avant d’être validé. 
L’attitude consistant à ce ranger derrière une Direction Générale ou Commerciale qui insiste avec 
énergie sur une croissance non crédible du chiffre des ventes est dangereuse , voire suicidaire pour 
l’entreprise. 
Un budget ne peut être bâti sur la volonté de promettre un avenir radieux . Il ne peut et ne doit pas 
servir de base au jugement des décideurs sur la performance des collaborateurs, sinon il sera rempli 
d’inexactitudes, puisqu’il sera forcément « politique » .
M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
Un budget, doit être réalisé pour l’entreprise dans un contexte de recherche de la vérité, pas dans un 
esprit « vendeur ». Si les dirigeants veulent communiquer sur des chiffres différents, et disons plus 
optimistes, rien ne les empêche de mettre en place un budget bis, et lui faire dire ce qu’ils veulent. 
Mais si c’est ce budget « optimisé » qui est la base de l’année N+1, il est dores et déjà évident qu’on 
se dirige vers une année de calcul d’écarts négatifs impressionnants et qui ne seront même pas 
justifiés par les contrôleurs, la non fiabilité du budget dans sa construction, leur donnant une excuse 
facile pour l’explication du moindre écart . 
C’est donc l’ensemble du processus de contrôle de gestion, ou de contrôle budgétaire qui sera mis à 
mal par cette attitude regrettable. 
II- Les coûts préétablis- La notion de standards 
Elaborée à l’origine pour contrôler la productivité de la main d’oeuvre directe, la riche sse de la base 
de données ainsi constituée en fait la base du contrôle budgétaire de la fonction de production. 
3 
A- Objectifs initiaux 
A l’origine était le contrôle de la main d’oeuvre et donc le rendement théorique de la main 
d’oeuvre pour permettre le calcul de la prime . C’est le taylorisme qui a généralisé le principe 
de ce contrôle : 
- Distinction entre tâches intellectuelles et tâches d’exécution 
- Amélioration des rendements 
- Préparation des tâches par chronométrage 
- Standardisation des procédés. 
Dans cette première approche la méthode des cours standards est un moyen contraignant de 
productivité de la main d’oeuvre. 
Cet aspect tend à disparaitre aujourd’hui au profit d’une amélioration plus globale de la productivité. 
La méthode devient alors plus un moyen de contrôle des consommations des ressources (inputs) du 
système de production. 
Ainsi la base de tous les calculs de coûts préétablis est l’établissement de standards. Il faut donc bien 
délimiter et assimiler cette notion pour comprendre la démarche d’élaboration des coûts préétablis. 
B- Terminologie 
Un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois technique et économique est dit 
standard. Il présente généralement le caractère de norme. 
Peuvent être appelés coûts préétablis :
M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
- de simples coûts prévisionnels 
- des coûts budgétés (coûts prévisionnels établis dans le cadre d’un exercice budgétaire) 
- des coûts standards obtenus après une étude technique. 
4 
Pour simplifier dans ce cours, on parlera 
- de coûts standards lorsque les coûts seront issus d’une étude technique 
- de coûts préétablis lorsque ces coûts seront obtenus au moment du 
réajustement des prévisions sur la base de la production réelle. 
C- Détermination des standards 
Le coût d’un produit est constitué de trois éléments de base : la matière, la main d’oeuvre et les 
frais indirects. 
Standards et charges directes 
Coût standard direct = Qté standard x Coût unitaire standard par produit 
Standards et charges indirectes 
Coût standard indirect = Activité standard x Coût d’UO standard 
III- L’établissement du budget de production 
A- Les effets immédiats de l’adoption du budget des ventes 
Lorsque le budget des ventes a été validé, c'est-à-dire lorsqu’on s’est mis d’accord sur un chiffre 
d’affaires prévisionnel global, puis par pays, par région, par division, par produit etc, on peut passer à 
la phase suivante qui est le début de la construction du budget à proprement parlé. 
C’est une première phase d’analyse durant laquelle les décideurs de tout niveau et de tout service 
devront travailler à mesurer l’impact des nouveaux chiffres de ventes sur l’entreprise, ou sur leur 
division, leur filiale, leur usine, leur atelier etc. 
Exemple : un produit fabriqué dans une usine de Bretagne et qui occupe cette usine à 70% de son 
activité, disparait ou voit son importance réduite significativement . 
Que va-t-il advenir de cette usine ? Conséquences sur l’emploi ? Qui va décider quoi et quand ? 
C’est le va et vient dont on a parlé précédemment entre l’objectif et les plans d’actions. 
B- Les conséquences du budget des ventes
M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
Le budget des ventes va induire un budget de production, ou d’achat si l’entreprise fait du négoce. 
C’est le moment de s’interroger sur les stocks , car : 
Stock Initial + Production – Coût de revient des ventes = Stock Final. 
Il est grand temps de fixer les objectifs en terme de stockage ! 
5 
a) Les prévisions de stocks 
En fonction du niveau des stocks, et des différents problèmes du moment en terme de BFR, de 
trésorerie, de niveau de service des approvisionnements, l’entreprise doit redéfinir en permanence 
sa politique de gestion des stocks. 
Le moment du processus budgétaire n’est pas le moment privilégié pour prendre des décisions dans 
ce domaine, il est le moment privilégié pour les appliquer. 
b) Le budget de production et les investissements nécessaires 
Le budget des quantités 
Production = Stock Final – Stock initial + Coût des Ventes 
Le budget des quantités sera décliné référence par référence et entré dans le système de Gestion de 
Production, qui déterminera un calcul théorique des besoins en heures machines, heures de main 
d’oeuvre, quantités de matières etc 
Les gammes et les nomenclatures 
Ce sont les gammes et nomenclatures qui déterminent le calcul des heures et des matières et en-cours 
qui doivent être mis en oeuvre dans le processus du plan (budget). 
Gammes : 
Document émis par le Bureau des Méthodes qui indique, pour la fabrication d’une pièce ou 
l’assemblage d’un sous-ensemble ou d’un produit fini : la liste logique des opérations, les natures 
et les quantités des matières premières nécessaires, les machines, outillages et outils, les temps 
standards de préparation, de réglage et d’opération. 
Nomenclatures : 
Décomposition d’un produit en ses sous-ensembles, pièces élémentaires et matières premières, 
avec le nombre d’unités de chaque constituant nécessaire à la fabrication d’une unité de produit 
fini. 
La valorisation des gammes et des nomenclatures , après mise à jour des coûts budgétés pour 
chacun des éléments qui les composent (coûts main d’oeuvre, coût de revient des Matières 
Premières etc) va donner le coût de revient des achats ou le coût de production des produits 
fabriqués. 
On en tirera facilement le coût de revient des marchandises vendues après agrégation avec les 
stocks .
M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 
6 
La capacité outil 
Les heures machines obtenues pour le budget sont-elles compatible avec l’outil installé. 
Si la réponse est oui, quel horaire sera pratiqué par les salariés pour obtenir la production 
budgétée ? 
Si la réponse est non, quel investissement sera nécessaire pour réaliser la production budgétée, et 
quand devra t’il être opérationnel ? 
La capacité main d’oeuvre 
Les heures main d’oeuvre obtenues sont-elles réalisables avec les effectifs actuels ? 
Sont-elles trop fortes/ trop faibles par rapport à l’effectif actuel ? 
Devra-ton embaucher/licencier ? Dans quelle mesure ? Et quand ? 
Si embauche : CDI, CDD, Intérimaires, Mutations … ? 
Si licenciements départs volontaires, mise à le retraite, mutations … ? 
Les autres frais variables de production 
On détermine ensuite les frais variables de production( matières consommables, énergie, frais 
d’encadrement variables, palettes, emballages etc) 
Les frais généraux de production 
Et les frais généraux de production qui sont souvent constants à périmètre constant.(Salaires et 
charges de l’encadrement de production, planning, ordonnancement, service achat, …) 
IV- Le budget des approvisionnements 
Il est complètement dépendant des techniques de gestion des stocks .Il nécessite que l’entreprise 
ait déterminé quelles références étaient suivies , quelle serait la consommation attendue sur 
l’année et quel type de gestion des stocks serait pratiqué. 
Ces éléments arrêtés un chiffrage des achats est possible. 
Ce travail des achats et des consommations et par conséquence des stocks sera systématiquement 
établi en quantités et en valeurs.

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Processus budgétaire chap3 CDG

  • 1. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG Cours 3- Le processus budge taire (1) A- La construction budgétaire – Les budgets déterminants 1 a- Le contexte Dans les grandes entreprises les objectifs sont généralement fixés longtemps à l’avance par les membres du Conseil d’Administration, en accord avec la Direction Générale de l’entreprise. Il n’est pas rare qu’un taux de croissance de chiffres d’affaires et de résultat soit déterminé 2 à 3 ans avant , et qu’il soit simplement réajusté à la hausse ou à la baisse à quelques mois du début de l’exercice pour tenir compte des difficultés / réussites de l’entreprise ou de la conjoncture mauvaise ou bonne du moment. Une fois le ou les grands objectifs arrêtés en terme de croissance, de résultat et souvent d’investissement l’exercice budgétaire peut réellement joue r pleinement son rôle. 1- La méthode Différentes méthodes sont utilisées pour établir un budget, en fonction des méthodes de management de l’entreprise. Dans les sociétés qui pratiquent un management de type directif, le budget est le plus souvent établi dans ses grandes lignes par la Direction, et le rôle des financiers et des responsables opérationnels sera de faire cadrer dans la mesure du possible, les « décisions budgétaires » de la Direction avec la réalité du terrain. Dans les entreprises plus participatives, on va assister un processus budgétaire plus complexe avec de nombreux va et vient et des discussions multiples pour réaliser ou altérer le budget initial. En fait il est très rare qu’un budget ne soit pas modifié par rapport au budget initial, c’ est l’intérêt même du processus budgétaire que de prendre en compte les évènements internes (forces ou faiblesses), ou externes, (avantages ou opportunités) qui vont changer la donne. I- La prévision des ventes Un budget commence pratiquement toujours avec les objectifs de chiffre d’affaires , même si parfois ils ne sont pas considérés comme l’élément essentiel, dans une phase de lancement d’un produit par exemple. C’est en effet du chiffre des ventes que va découler toute la charpente du budget .
  • 2. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG Ce chiffre est en croissance très forte ? Il va générer questions et inquiétudes en terme de capacité, d’augmentation du BFR , ou tout simplement de réalisme . Ce chiffre traduit une baisse importante ? C’est toute la structure de l’entreprise qui est à revoir, ou qui est menacée . Les ventes sont effet l’élément moteur du compte de résultat et leur variation n’est jamais neutre. a- Comment sont fixées les ventes au budget ? Il n’existe pas une méthode unique de fixation du chiffre d’affaires prévisionnel, mais on va pratiquement toujours partir du passé récent qui servira de modèle, de base. 2 Le principe Une conférence commerciale, c'est-à-dire une réunion qui rassemble l’ensemble des commerciaux , ou le plus grand nombre, pour écouter leur perception des produits, du marché, et les sonder sur les objectifs futurs nous parait être un préalable indispensable à toute validation du budget des ventes. En appliquant ensuite à cette base tous les évènements connus au jour du budget, les hypothèses retenues par la Direction , ou les différentes directions opérationnelles, en modulant cette base et la modifiant en fonction des ajouts et retraits de produits, en fonction des modification de product mix, , en fonction des modifications de périmètre, en appliquant les nouvelles données conjoncturelles (inflation, réajustement des prix de vente, modification des cours des monnaies etc), on va pouvoir lancer le calcul d’un Chiffre d’affaires prévisionnel, base a priori de notre nouveau budget . C’est un travail qui doit être sérieusement préparé. Le résultat obtenu devra être soigneusement pesé par les directions commerciales, financières et la direction générale, car il peut révéler des surprises, entrainant des remises en causes stratégiques importantes. b- Cohérence et crédibilité des ventes Ce chiffre sera comparé aux chiffres des années précédentes, et sa crédibilité testée. Ainsi un accroissement de 10% des ventes, dans un secteur sensible à la conjoncture, en pleine période de crise, devra t’il être largement remis en question et recevoir l’agrément du plus nombre avant d’être validé. L’attitude consistant à ce ranger derrière une Direction Générale ou Commerciale qui insiste avec énergie sur une croissance non crédible du chiffre des ventes est dangereuse , voire suicidaire pour l’entreprise. Un budget ne peut être bâti sur la volonté de promettre un avenir radieux . Il ne peut et ne doit pas servir de base au jugement des décideurs sur la performance des collaborateurs, sinon il sera rempli d’inexactitudes, puisqu’il sera forcément « politique » .
  • 3. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG Un budget, doit être réalisé pour l’entreprise dans un contexte de recherche de la vérité, pas dans un esprit « vendeur ». Si les dirigeants veulent communiquer sur des chiffres différents, et disons plus optimistes, rien ne les empêche de mettre en place un budget bis, et lui faire dire ce qu’ils veulent. Mais si c’est ce budget « optimisé » qui est la base de l’année N+1, il est dores et déjà évident qu’on se dirige vers une année de calcul d’écarts négatifs impressionnants et qui ne seront même pas justifiés par les contrôleurs, la non fiabilité du budget dans sa construction, leur donnant une excuse facile pour l’explication du moindre écart . C’est donc l’ensemble du processus de contrôle de gestion, ou de contrôle budgétaire qui sera mis à mal par cette attitude regrettable. II- Les coûts préétablis- La notion de standards Elaborée à l’origine pour contrôler la productivité de la main d’oeuvre directe, la riche sse de la base de données ainsi constituée en fait la base du contrôle budgétaire de la fonction de production. 3 A- Objectifs initiaux A l’origine était le contrôle de la main d’oeuvre et donc le rendement théorique de la main d’oeuvre pour permettre le calcul de la prime . C’est le taylorisme qui a généralisé le principe de ce contrôle : - Distinction entre tâches intellectuelles et tâches d’exécution - Amélioration des rendements - Préparation des tâches par chronométrage - Standardisation des procédés. Dans cette première approche la méthode des cours standards est un moyen contraignant de productivité de la main d’oeuvre. Cet aspect tend à disparaitre aujourd’hui au profit d’une amélioration plus globale de la productivité. La méthode devient alors plus un moyen de contrôle des consommations des ressources (inputs) du système de production. Ainsi la base de tous les calculs de coûts préétablis est l’établissement de standards. Il faut donc bien délimiter et assimiler cette notion pour comprendre la démarche d’élaboration des coûts préétablis. B- Terminologie Un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois technique et économique est dit standard. Il présente généralement le caractère de norme. Peuvent être appelés coûts préétablis :
  • 4. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG - de simples coûts prévisionnels - des coûts budgétés (coûts prévisionnels établis dans le cadre d’un exercice budgétaire) - des coûts standards obtenus après une étude technique. 4 Pour simplifier dans ce cours, on parlera - de coûts standards lorsque les coûts seront issus d’une étude technique - de coûts préétablis lorsque ces coûts seront obtenus au moment du réajustement des prévisions sur la base de la production réelle. C- Détermination des standards Le coût d’un produit est constitué de trois éléments de base : la matière, la main d’oeuvre et les frais indirects. Standards et charges directes Coût standard direct = Qté standard x Coût unitaire standard par produit Standards et charges indirectes Coût standard indirect = Activité standard x Coût d’UO standard III- L’établissement du budget de production A- Les effets immédiats de l’adoption du budget des ventes Lorsque le budget des ventes a été validé, c'est-à-dire lorsqu’on s’est mis d’accord sur un chiffre d’affaires prévisionnel global, puis par pays, par région, par division, par produit etc, on peut passer à la phase suivante qui est le début de la construction du budget à proprement parlé. C’est une première phase d’analyse durant laquelle les décideurs de tout niveau et de tout service devront travailler à mesurer l’impact des nouveaux chiffres de ventes sur l’entreprise, ou sur leur division, leur filiale, leur usine, leur atelier etc. Exemple : un produit fabriqué dans une usine de Bretagne et qui occupe cette usine à 70% de son activité, disparait ou voit son importance réduite significativement . Que va-t-il advenir de cette usine ? Conséquences sur l’emploi ? Qui va décider quoi et quand ? C’est le va et vient dont on a parlé précédemment entre l’objectif et les plans d’actions. B- Les conséquences du budget des ventes
  • 5. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG Le budget des ventes va induire un budget de production, ou d’achat si l’entreprise fait du négoce. C’est le moment de s’interroger sur les stocks , car : Stock Initial + Production – Coût de revient des ventes = Stock Final. Il est grand temps de fixer les objectifs en terme de stockage ! 5 a) Les prévisions de stocks En fonction du niveau des stocks, et des différents problèmes du moment en terme de BFR, de trésorerie, de niveau de service des approvisionnements, l’entreprise doit redéfinir en permanence sa politique de gestion des stocks. Le moment du processus budgétaire n’est pas le moment privilégié pour prendre des décisions dans ce domaine, il est le moment privilégié pour les appliquer. b) Le budget de production et les investissements nécessaires Le budget des quantités Production = Stock Final – Stock initial + Coût des Ventes Le budget des quantités sera décliné référence par référence et entré dans le système de Gestion de Production, qui déterminera un calcul théorique des besoins en heures machines, heures de main d’oeuvre, quantités de matières etc Les gammes et les nomenclatures Ce sont les gammes et nomenclatures qui déterminent le calcul des heures et des matières et en-cours qui doivent être mis en oeuvre dans le processus du plan (budget). Gammes : Document émis par le Bureau des Méthodes qui indique, pour la fabrication d’une pièce ou l’assemblage d’un sous-ensemble ou d’un produit fini : la liste logique des opérations, les natures et les quantités des matières premières nécessaires, les machines, outillages et outils, les temps standards de préparation, de réglage et d’opération. Nomenclatures : Décomposition d’un produit en ses sous-ensembles, pièces élémentaires et matières premières, avec le nombre d’unités de chaque constituant nécessaire à la fabrication d’une unité de produit fini. La valorisation des gammes et des nomenclatures , après mise à jour des coûts budgétés pour chacun des éléments qui les composent (coûts main d’oeuvre, coût de revient des Matières Premières etc) va donner le coût de revient des achats ou le coût de production des produits fabriqués. On en tirera facilement le coût de revient des marchandises vendues après agrégation avec les stocks .
  • 6. M1 Cours 3 – Le processus budgétaire CDG 6 La capacité outil Les heures machines obtenues pour le budget sont-elles compatible avec l’outil installé. Si la réponse est oui, quel horaire sera pratiqué par les salariés pour obtenir la production budgétée ? Si la réponse est non, quel investissement sera nécessaire pour réaliser la production budgétée, et quand devra t’il être opérationnel ? La capacité main d’oeuvre Les heures main d’oeuvre obtenues sont-elles réalisables avec les effectifs actuels ? Sont-elles trop fortes/ trop faibles par rapport à l’effectif actuel ? Devra-ton embaucher/licencier ? Dans quelle mesure ? Et quand ? Si embauche : CDI, CDD, Intérimaires, Mutations … ? Si licenciements départs volontaires, mise à le retraite, mutations … ? Les autres frais variables de production On détermine ensuite les frais variables de production( matières consommables, énergie, frais d’encadrement variables, palettes, emballages etc) Les frais généraux de production Et les frais généraux de production qui sont souvent constants à périmètre constant.(Salaires et charges de l’encadrement de production, planning, ordonnancement, service achat, …) IV- Le budget des approvisionnements Il est complètement dépendant des techniques de gestion des stocks .Il nécessite que l’entreprise ait déterminé quelles références étaient suivies , quelle serait la consommation attendue sur l’année et quel type de gestion des stocks serait pratiqué. Ces éléments arrêtés un chiffrage des achats est possible. Ce travail des achats et des consommations et par conséquence des stocks sera systématiquement établi en quantités et en valeurs.