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Chapitre 4- Le processus budge taire (2) 
B- La construction budgétaire – les budgets résultants 
I- Le budget des frais généraux 
Le budget des frais généraux n’est pas le moindre des budgets, c’est celui qui va attirer le 
plus de critiques et d’attention de la part des actionnaires et des dirigeants. Il doit donc 
être établi avec le plus grand soin . 
Frais de Direction- Frais administratifs 
Une analyse préalable de la structure de l’entreprise doit déterminer sa politique future. 
C’est poste par poste que la Direction doit tracer sa future organisation, et décider au 
moment du budget les accroissements et réduction de personnel service par service, en 
fonction des performances réalisées et des priorités de la société. 
Des décisions seront prises en matière de politique salariale, d’inflation et 
d’accroissement des dépenses à prix stabilisé, service par service afin d’obtenir un 
budget cohérent avec les décisions de la Direction Générale. 
Frais commerciaux/marketing 
Les frais commerciaux peuvent être considérés séparément à partir du moment où on 
décide une modification sensible au niveau de la force de vente. Ils sont souvent 
proportionnels à l’accroissement des ventes, mais pas nécessairement en cas 
d’organisation différente. Il est important de souvenir que lorsqu’une entreprise va mal, 
la réduction des frais commerciaux est certainement la dernière chose à mettre en place 
car elle se traduira forcément par une réduction de la performance commerciale, il en va 
de même au niveau des dépenses de publicité etc 
Les autres frais de structure 
Un effort particulier sera porté à ces autres frais dans un contexte où les frais généraux 
sont souvent considérés comme le mal nécessaire de l’entreprise. Toutefois, il ne faut 
jamais oublier qu’une politique différente entraine des efforts qui souvent vont se 
traduire dans les frais généraux. 
II- Le budget des investissements 
L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir 
d’en retirer des profits futurs. 
Bien entendu le budget des investissements sera la suite logique des options 
stratégiques qui sont à la base du budget en question .
On imagine que le budget des investissements aura fait l’objet d’un débat soutenu entre 
les différentes directions et la direction générale du fait des montants qu’il engage. 
Il n’est pas rare que les décisions d’investissements remontent jusqu’au plus haut niveau 
de la hiérarchie. 
Le budget des investissements aura une conséquence directe sur le budget de trésorerie 
et il sera bien sûr nécessaire de préparer le plan de financement de chaque projet en 
corolaire immédiate du budget des investissements car les conséquences financières de 
ces sont souvent très significatives. 
III- Les budgets d’amortissements 
Il est facile à calculer, car il est une résultante des immobilisations présentes en fin 
d’exercice et des investissements de production et des autres investissements réalisés 
au cours de l’exercice à venir et que nous venons de déterminer. 
Bien sûr il faut faire tourner un programme qui prend en compte les VNC des 
immobilisations présentes au 01/01 et on va amortir sur la base de ces VNC , 
Puis on pourra dores et déjà retirer les immobilisations qui seront cédées si on a une 
idée précise de celles-ci et si on connait la date approximative de leur cession. 
La dotation de l’année à venir sera ensuite la totalisation des dotations de chaque type 
d’investissement, on prendra soin de conserver la ventilation analytique de ces dotations 
si elle existe. 
IV- Le budget de trésorerie 
Il est un élément incontournable du processus budgétaire . 
Une entreprise ne peut concevoir une prévision en terme d’exploitation et 
d’investissement , sans mettre sur le papier ses conséquences au niveau de la trésorerie. 
Comment sera financée l’exploitation, et comment seront financés les investissements ? 
Quelle sera la variation mensuelle des solde de trésorerie ? 
L’entreprise pourra t- elle faire face ? Des financements complémentaires seront-ils 
nécessaires ? Sous quelle forme ? 
Comment va-t-on construire le budget de trésorerie ? 
Tout simplement en partant des soldes du début d’année et en entrant toutes les 
données du budget dans ce nouveau tableau de trésorerie . 
Les 2 principales difficultés ? 
- Bien suivre la périodicité mensuelle des dépenses 
- Intégrer la TVA à chaque dépense qui la supporte et faire jouer les récupérations 
avec le décalage adéquat. C’est loin d’être simple, et quand on veut tout faire cadrer 
avec le bilan, le processus est souvent délicat !
V- La finalisation du budget 
a) Le compte de résultat prévisionnel 
Il est l’aboutissement logique du processus précédent. 
Quelques ajustements seront peut-être nécessaires en terme de provisions par exemple. Tous les 
autres postes découlent des décisions prises précédemment. 
Bien sûr, une fois terminé le compte de résultat prévisionnel sera rapproché de celui des 2 années 
qui précèdent afin de corriger les éventuelles erreurs ou omissions. 
Il ne sera pas tenu compte de résultat exceptionnel a priori, sauf à détenir des informations qui 
viendront impacter ce résultat exceptionnel. 
b) Les implications humaines du budget 
Elles seront un élément essentiel du budget car très importantes sur le plan social et financier . 
Elles feront clairement apparaitre la politique de l’entreprise dans ce domaine. 
c) Le Bilan et les états financiers 
Le Bilan et les états financiers constitueront la charpente de ce budget en en donnant la résultante 
finale sur le patrimoine de l’entreprise. 
Le Bilan sera accompagné de tous les états financiers nécessaires à une bonne compréhension du 
budget et des de ses grandes articulations, mais aussi des points forts et des points faibles et de leur 
traduction dans les résultats, de façon à ce que les dirigeants puissent avoir une vision minimale et 
optimale du budget en fonction des circonstances favorables et défavorables qui pourraient se 
produire au cours de l’exercice à venir. 
d) Le dossier de présentation 
Il devra être exhaustif et permettre à chacun de se poser toutes les questions sur le devenir de 
l’organisation et d’y répondre, sans toutefois revêtir le caractère d’une bible. 
Le budget ne prédit pas l’avenir, il le dessine dans un contexte qui lui a été pré-défini. 
Le dossier de présentation d’un budget devra synthétiser l’ensemble des travaux qui ont conduit à 
son élaboration. 
Il présentera bien entendu les les constructions du budget des ventes et du budget de production 
ainsi que le budget des investissements qui en découlent. 
Les budgets résultants seront présentés dans un deuxième temps, un simple plan de trésorerie 
suffira à indiquer que l’aspect conséquences financières du budget a été étudié et résolu.
Ce dossier sera ensuite présenté et distribué aux différents départements opérationnels pour la mise 
en oeuvre budgétaire et pour que chacunn soit informé de ses objectifs et des moyens dont il dispose 
pour les atteindre.

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  • 1. Chapitre 4- Le processus budge taire (2) B- La construction budgétaire – les budgets résultants I- Le budget des frais généraux Le budget des frais généraux n’est pas le moindre des budgets, c’est celui qui va attirer le plus de critiques et d’attention de la part des actionnaires et des dirigeants. Il doit donc être établi avec le plus grand soin . Frais de Direction- Frais administratifs Une analyse préalable de la structure de l’entreprise doit déterminer sa politique future. C’est poste par poste que la Direction doit tracer sa future organisation, et décider au moment du budget les accroissements et réduction de personnel service par service, en fonction des performances réalisées et des priorités de la société. Des décisions seront prises en matière de politique salariale, d’inflation et d’accroissement des dépenses à prix stabilisé, service par service afin d’obtenir un budget cohérent avec les décisions de la Direction Générale. Frais commerciaux/marketing Les frais commerciaux peuvent être considérés séparément à partir du moment où on décide une modification sensible au niveau de la force de vente. Ils sont souvent proportionnels à l’accroissement des ventes, mais pas nécessairement en cas d’organisation différente. Il est important de souvenir que lorsqu’une entreprise va mal, la réduction des frais commerciaux est certainement la dernière chose à mettre en place car elle se traduira forcément par une réduction de la performance commerciale, il en va de même au niveau des dépenses de publicité etc Les autres frais de structure Un effort particulier sera porté à ces autres frais dans un contexte où les frais généraux sont souvent considérés comme le mal nécessaire de l’entreprise. Toutefois, il ne faut jamais oublier qu’une politique différente entraine des efforts qui souvent vont se traduire dans les frais généraux. II- Le budget des investissements L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en retirer des profits futurs. Bien entendu le budget des investissements sera la suite logique des options stratégiques qui sont à la base du budget en question .
  • 2. On imagine que le budget des investissements aura fait l’objet d’un débat soutenu entre les différentes directions et la direction générale du fait des montants qu’il engage. Il n’est pas rare que les décisions d’investissements remontent jusqu’au plus haut niveau de la hiérarchie. Le budget des investissements aura une conséquence directe sur le budget de trésorerie et il sera bien sûr nécessaire de préparer le plan de financement de chaque projet en corolaire immédiate du budget des investissements car les conséquences financières de ces sont souvent très significatives. III- Les budgets d’amortissements Il est facile à calculer, car il est une résultante des immobilisations présentes en fin d’exercice et des investissements de production et des autres investissements réalisés au cours de l’exercice à venir et que nous venons de déterminer. Bien sûr il faut faire tourner un programme qui prend en compte les VNC des immobilisations présentes au 01/01 et on va amortir sur la base de ces VNC , Puis on pourra dores et déjà retirer les immobilisations qui seront cédées si on a une idée précise de celles-ci et si on connait la date approximative de leur cession. La dotation de l’année à venir sera ensuite la totalisation des dotations de chaque type d’investissement, on prendra soin de conserver la ventilation analytique de ces dotations si elle existe. IV- Le budget de trésorerie Il est un élément incontournable du processus budgétaire . Une entreprise ne peut concevoir une prévision en terme d’exploitation et d’investissement , sans mettre sur le papier ses conséquences au niveau de la trésorerie. Comment sera financée l’exploitation, et comment seront financés les investissements ? Quelle sera la variation mensuelle des solde de trésorerie ? L’entreprise pourra t- elle faire face ? Des financements complémentaires seront-ils nécessaires ? Sous quelle forme ? Comment va-t-on construire le budget de trésorerie ? Tout simplement en partant des soldes du début d’année et en entrant toutes les données du budget dans ce nouveau tableau de trésorerie . Les 2 principales difficultés ? - Bien suivre la périodicité mensuelle des dépenses - Intégrer la TVA à chaque dépense qui la supporte et faire jouer les récupérations avec le décalage adéquat. C’est loin d’être simple, et quand on veut tout faire cadrer avec le bilan, le processus est souvent délicat !
  • 3. V- La finalisation du budget a) Le compte de résultat prévisionnel Il est l’aboutissement logique du processus précédent. Quelques ajustements seront peut-être nécessaires en terme de provisions par exemple. Tous les autres postes découlent des décisions prises précédemment. Bien sûr, une fois terminé le compte de résultat prévisionnel sera rapproché de celui des 2 années qui précèdent afin de corriger les éventuelles erreurs ou omissions. Il ne sera pas tenu compte de résultat exceptionnel a priori, sauf à détenir des informations qui viendront impacter ce résultat exceptionnel. b) Les implications humaines du budget Elles seront un élément essentiel du budget car très importantes sur le plan social et financier . Elles feront clairement apparaitre la politique de l’entreprise dans ce domaine. c) Le Bilan et les états financiers Le Bilan et les états financiers constitueront la charpente de ce budget en en donnant la résultante finale sur le patrimoine de l’entreprise. Le Bilan sera accompagné de tous les états financiers nécessaires à une bonne compréhension du budget et des de ses grandes articulations, mais aussi des points forts et des points faibles et de leur traduction dans les résultats, de façon à ce que les dirigeants puissent avoir une vision minimale et optimale du budget en fonction des circonstances favorables et défavorables qui pourraient se produire au cours de l’exercice à venir. d) Le dossier de présentation Il devra être exhaustif et permettre à chacun de se poser toutes les questions sur le devenir de l’organisation et d’y répondre, sans toutefois revêtir le caractère d’une bible. Le budget ne prédit pas l’avenir, il le dessine dans un contexte qui lui a été pré-défini. Le dossier de présentation d’un budget devra synthétiser l’ensemble des travaux qui ont conduit à son élaboration. Il présentera bien entendu les les constructions du budget des ventes et du budget de production ainsi que le budget des investissements qui en découlent. Les budgets résultants seront présentés dans un deuxième temps, un simple plan de trésorerie suffira à indiquer que l’aspect conséquences financières du budget a été étudié et résolu.
  • 4. Ce dossier sera ensuite présenté et distribué aux différents départements opérationnels pour la mise en oeuvre budgétaire et pour que chacunn soit informé de ses objectifs et des moyens dont il dispose pour les atteindre.