J chrisophe tortora pdt de la tribune

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J chrisophe tortora pdt de la tribune

  1. 1. FROM SOON SOON SOON LE MONDE DE DEMAIN SELONJEAN-CHRISTOPHE TORTORA Président de la Tribune le 17 juillet 2014, à Paris LE MONDE DE DEMAIN SELON EUX «L’un des grands défis pour un média aujourd’hui consiste à créer et à améliorer l’univers de la marque, à développer des opérations spéciales, à créer du brand content etc... Être seulement sur une logique de programmation ne suffit plus. Jean-Christophe Tortora est le président du journal économique et financier la Tribune, qu’il a racheté en 2012 à l'âge de 35 ans. Parmi ses premiers chantiers: la fin de l’édition papier quotidienne pour privilégier le format numérique et une publication papier hebdomadaire. Il évoque pour Soon Soon Soon les grands défis auxquels les médias - et en particulier la presse - sont aujourd'hui confrontés... QUELLES SONT D’APRÈS VOUS LES TROIS TENDANCES À L’ŒUVRE AUJOURD’HUI ET QUI FONT LE MONDE DE DEMAIN ? La Tribune s’est fixé trois objectifs, qui correspondent à trois grandes tendances dans le domaine des médias. La première, c’est qu’il faut savoir être à la fois global et local. La seconde, c’est qu’un média numérique ne doit pas être déshumanisé. Je crois beaucoup à la valeur de la rencontre physique : plus les gens sont connectés, plus les médias doivent pouvoir organiser des rencontres, des forums etc… Enfin, je crois beaucoup à l’organisation de rédactions en réseau. Avoir 150 journalistes dans un même bâtiment ne me semble plus cohérent aujourd’hui. Il faut avoir une grande rédaction mais redéployée dans des hubs. CONCRÈTEMENT, COMMENT S’ORGANISE LE REDÉPLOIEMENT DE VOS RÉDACTIONS ? L’idée n’est pas de mettre un correspondant ici ou là mais de pouvoir constituer de
  2. 2. véritables équipes de cinq à dix journalistes permanents dans les métropoles. Il s’agit là d’une véritable décentralisation. En France, on a encore une vision très jacobine de l’organisation, beaucoup plus qu’en Allemagne ou qu’aux États-Unis par exemple. Or on ne peut plus se permettre d’avoir une sous-représentation en Province alors que 70% du PIB est réalisé hors Ile-de-France. Si on revendique être un média économique qui est l’incarnation de l’économie réelle, on se doit d’investir les métropoles avec de vraies équipes, de vrais bureaux. C’EST VRAIMENT NOUVEAU, CETTE DÉCENTRALISATION ? Des journaux gratuits comme 20 Minutes ou Métro ont été novateurs dans cette volonté de développer des contenus locaux. Mais dans le domaine de la presse économique, ni les Echos, ni Capital, ni l’Expansion n’avaient lancé une vraie implantation dans les régions : ils ont toujours eu recours à des pigistes qui produisent un ou deux papiers par semaine. Avec cinq à dix personnes sur place, on participe réellement à la vie de la ville. En tant que média numérique, c’est important de pouvoir animer une communauté d’entrepreneurs, de chercheurs etc… Ces professionnels sont en demande de médias participatifs. L’attente est d’ailleurs encore plus forte en Province, car la presse régionale a perdu de son rôle fédérateur, en particulier sur la cible de l’entreprise. VOUS AVEZ OPÉRÉ RÉCEMMENT UN BASCULEMENT ÉDITORIAL, AVEC UNE LIGNE DAVANTAGE POSITIONNÉE INNOVATION… C’est la conséquence directe de notre stratégie de décentralisation. La Tribune, qui fête ses trente ans l’année prochaine, a historiquement toujours été perçue comme un journal économique et financier. La crise financière de 2008 a remis en cause certains fondamentaux. D’ailleurs à titre personnel, je ne suis pas un financier et j’ai eu envie de faire ce qui m’anime. En décentralisant notre rédaction, nous sommes devenus plus proche des PME et des ETI. Et pour ces entreprises, la problématique de l’innovation est extrêmement présente. Ce n’est donc pas pour suivre une mode que nous évoquons de plus en plus le thème de l’innovation, il s’agit là d’une réponse donnée aux problématiques rencontrées par nos lecteurs. MALGRÉ UN VIRAGE VERS LE NUMÉRIQUE, VOUS AVEZ CHOISI DE CONSERVER UNE PUBLICATION PAPIER… En février 2012, au moment de la reprise de la Tribune, j’ai tout de suite annoncé qu’on opérerait un passage de quotidien papier à quotidien numérique, tout en conservant une édition papier le vendredi (car c’est le vendredi, samedi et dimanche que les ventes de journaux sont les plus fortes). Notre marché, les entreprises, était suffisamment techno friendly pour accepter ce type d’offre, à condition de conserver une offre papier complémentaire. Je n’étais de toutes manières pas favorable à un passage au tout numérique, car ce basculement trop important risquait de nous faire perde des abonnés qui nous suivent depuis 28 ans. LA PLUPART DES GROUPES DE PRESSE HISTORIQUES ONT DU MAL À PRENDRE LE VIRAGE DU NUMÉRIQUE. COMMENT MIEUX
  3. 3. MONÉTISER CETTE AUDIENCE ? Si l’on regarde les indicateurs de manière brute, ils ne sont en effet pas très positifs : le rapport entre revenus web/papier est de un sur dix – alors que les coûts de production des contenus numériques demeurent importants. A la Tribune, ce rapport est de un sur trois, notamment parce que l’on a réduit de manière importante notre offre papier. Selon moi, l’un des grands défis consiste à créer et améliorer l’univers de la marque, à développer des opérations spéciales, à créer du brand content etc… C’est pourquoi nous produisons près de 80 événements par an. Être seulement sur une logique de programmation de suffit plus. On doit également offrir au marché publicitaire des solutions globales, des dispositifs originaux et créatifs. LE CONTENU N’EST DONC PLUS LE COEUR DE VOTRE STRATÉGIE ? Le contenu demeure l’élément déterminant de la valeur d’un média. Mais penser que ce n’est que par le numérique qu’il trouvera sa valeur est probablement une erreur – ce n’est en tout cas pas le choix opéré par la Tribune. Monétiser la programmatique ne me paraît pas suffisant. Avant, le hors-média était une diversification pilotée par la régie publicitaire. Demain, ce sera la capacité des journalistes à pousser leurs contenus dans le monde physique, dans des débats ou au cours d’événements communautaires. Les majors ont souffert de la crise du disque, et aujourd’hui ce sont les concerts qui apportent une valeur ajoutée et continuent de les faire vivre. Je crois à la même chose pour la presse : ce qui m’importe, c’est la qualité de ma communauté de lecteurs et d’internautes. Je ne recherche pas la plus grande audience, je cherche les lecteurs les plus actifs et participatifs, ceux qui feront vivre la communauté de la Tribune, qui se déplaceront lors de nos événements et qui créeront une dynamique. Et bien sûr, pour fédérer cette communauté, tout part de la qualité de nos contenus. C’EST AUSSI VRAI POUR UN MÉDIA GÉNÉRALISTE ? Je crois qu’il est possible pour un média généraliste de se redéployer dans le territoire, et de devenir un acteur du tissu économique local en envisageant une évolution dans le projet éditorial et dans l’organisation de la rédaction. Je ne vois plus aujourd’hui la nécessité de dresser une frontière entre presse loc ale et nationale. COMMENT AVEZ-VOUS RÉAGI À L’AFFAIRE LIBÉRATION ? J’aime beaucoup le positionnement anti-conservateur de Libération, et leur volonté éditoriale d’être en avance sur de nombreuses transformations ou changements sociétaux. Malheureusement, l’impression qui a été donnée, c’est celle d’un journal conservateur par rapport aux évolutions de son propre secteur. Un paradoxe malheureux. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’une entreprise de presse fonctionne de manière spéciale : on ne construit pas un journal sans l’adhésion des journalistes. Le principal capital d’un journal, c’est son capital humain. J’ai aujourd’hui confiance dans cette équipe qui a une belle chance de se relancer et de repenser son projet.
  4. 4. QUEL A ÉTÉ VOTRE DERNIER EFFET WHAOUH ? C’est le rapport qu’entretiennent les enfants avec les médias : ils sont trilingues à sept ans, regardent des séries étrangères, vont chercher des contenus partout… Cette génération d’enfants nés avec une tablette dans les mains et totalement worldwide laisse entrevoir une façon tout à fait nouvelle de consommer du média.

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