1. Diseño elaborado por María de la S. Crespí del Grupo Ago, C.A. Contenido tomado de:
Jesús Fernández, publicado por Manuel Gross en http://manuelgross.bligoo.com/content/view/855306/Ventajas-e-inconvenientes-de-la-Gestion-por-
Competencias.html/

2. Racionalidad
Coherencia
Sentido

3. Racionalidad
¿Tiene una empresa y no se presta atención al
desarrollo continuo de las personas y eso es un
problema?
¿Se realiza un plan de formación cada año pero no está seguro de a qué
dedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresa
progrese o si está priorizándolos en lo más importante??
¿No sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia de
formación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran en
que las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo y
empieza a notar que algo le falta??
Puede ser buena idea desplegar un Modelo de Gestión por Competencias

4. Técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los
puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas
que uno debe saber y ser capaz de hacer.
Transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo,
descritas en términos de actitudes y comportamientos
observables;
Básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la
empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía
encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen
en ella.

5. Da sentido y coherencia a:
1.la elaboración de los planes de formación y de
desarrollo de personas, que formalmente mejoran el
alineamiento entre los intereses particulares y los de
empresa;
2.la política retributiva, si se decidiera así, pues significa
reconocer económicamente lo que se declara como
importante;
3.la gestión de potenciales y de planes de carrera, pues
les permite conocer qué es lo que la organización espera
que desarrollen con mayor intensidad como perfil
personal y profesional;
4.la selección de personal, porque permite ajustar los
criterios de selección a los perfiles competenciales más
deseados;
5.la evaluación del desempeño de los colaboradores, que
se guía por criterios explícitos y públicos para ambas
partes, además de coherentes con los intereses de la
organización.

6. 1.-No ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitar
realmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal.
Primer Dos
Inconveniente Alternativas
2.-Ligarlo a la retribución decididamente y olvidarse de hacer un plan de
formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimiento
personal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisos
debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del
colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los
que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).

7. Segundo
Inconveniente
Las competencias técnicas suelen describirse en
términos de cosas que alguien es capaz de hacer, o de
conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las
básicas y transversales sólo pueden ser descritas en
términos de comportamientos observables y eso
introduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.
Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas
con responsabilidades de gestión, trabajo en equipo y
liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos
con comportamientos que tenemos que valorar en
uno de nuestros colaboradores… pero que no
podemos observar salvo en contadas ocasiones
puesto que en la mayoría de los equipos de proyecto
en los que trabajan… ¡nosotros no estamos!
La presencia del “jefe” lo cambia todo para muchas
personas.

8. Tercer
Inconveniente
Los sistemas de gestión de competencias resuelven muy
mal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en ese
terreno.
Supongamos que, tras una conversación franca y cordial,
identificamos un área de desarrollo personal: la
fundamentación de juicios, la escucha, el equilibrio
entre proposición e indagación, el enfoque único…
¿Cómo lo trabajamos?
¿Asignamos un coach a cada persona que identifique un
espacio de crecimiento personal? ¿Con cuántas
personas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…?
¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?

9. Cuarto
Inconveniente
Las carencias técnicas se resuelven con formación,
más o menos con los clásicos planes de formación de
toda la vida…
Pero las ligadas a
comportamientos, a
valores… pues no.
Un sistema de gestión de competencias establece un mínimo de frecuencia anual
para las entrevistas de desarrollo. Pero en este tipo de competencias…
¿cómo puede alguien pensar que se van a producir transformaciones personales
sustanciales en un plazo de un año?

10. Quinto
Inconveniente
La gestión por competencias llevada a la práctica, por
regla general, seleccionar implica desechar. Lo que no se
tipifica como competencia no tiene valor, renunciando a
ello. Esto supone renunciar a la máxima de que “todo
suma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada,
la gestión por competencias tiene la extraña virtud de
cortar a todos con un mismo patrón“.
Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchos
perfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería ser
importante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajo
creativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada sea
la concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencial
que se defina frente a la realidad).

11. Sexto
Inconveniente
Drucker decía que…
“las empresas son fábricas de mediocres”.
En la mayoría de las organizaciones, se definía
qué era lo exigible para un puesto y se
buscaba en cada individuo qué carencias
presentaba frente a ese nivel deseado,
tratando de solventarlas mediante planes de
formación.
Drucker decía que, en trabajadores del conocimiento, muchas de esas carencias se
compadecen no sólo con falta de competencia, sino de interés personal o de limitaciones
personales para afrontar esa materia. Así, cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel
“universal”, lo único que se conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcance
un nivel de mediocridad medio “aceptable”.
Su propuesta era la contraria: Identificar las capacidades más destacadas de esa persona y, si
le es posible, darle la oportunidad de convertirlas en un desempeño excelente.
Probablemente… él lo hará. Y su organización descansará en la emergencia y en el talento.

12. Séptimo
Inconveniente
La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador.
Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues,
individualmente.
Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestas
al conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Se
necesita un “cosido” trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas… ni
es fácil.

13. Octavo
Inconveniente
En la práctica, la gestión por competencias
sólo podrá extenderse hasta los últimos
niveles a través de una adaptación del sistema
que le aporte mucha ligereza en la aplicación.
Y por tanto y en contrapartida, muy probable
pérdida de potencial y de riqueza.
Pero cuando llegamos al personal más directo,
en el taller, nos vamos a encontrar con
personas que coordinan o dirigen grupos de
30, 60… o 100 personas. Considerando que
hablamos de responsables con una altísima
dedicación al día a día… ¿cómo podemos
pensar en que realicen esa cantidad de
Si se pretende que el sistema de
entrevistas cada año?
gestión por competencias sea aplicable
a toda la organización, a medida que se
va descendiendo por la pirámide
jerárquica… los problemas crecen.

14. Noveno
Inconveniente
Las empresas se mueven a más velocidad
de lo que percibimos. Los cuadernos de
competencias no pueden ser sino una
foto conservadora de lo que una
organización es en un momento dado… y
pierden vigencia con rapidez. La empresa
tiene vida propia y, salvo un esfuerzo
importante de permanente actualización
(que consume muchos recursos), el
cuaderno de competencias se convierte
con facilidad en un certificado de
defunción.

15. Décimo
Inconveniente
Con frecuencia se evalúa
a alguien sobre
competencias que le
faltan al evaluador. Lo
curioso es que el trabajo
del evaluador en esa
entrevista es conseguir
su compromiso de
cambio personal:
¿cómo se percibirá el
que el propio evaluador
no haga otro tanto?

16. Si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente mal en su
organización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de gestión por
competencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente coherentes, piense si
enrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y no enfrentarse a otros
cambios más duros de asumir.