1. SLOVENSKA´ TECHNICKA´ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Materia´lovotechnologicka´ fakulta so sı´dlom v Trnave
Evidencˇne´ cˇı´slo: MTF-5296-6722
Pla´novanie marketingovej strate´gie
v priemyselnom podniku s ohl’adom na
informacˇnu´ bezpecˇnost’
Bakala´rska pra´ca
2013 Maria´n Hammel

2. SLOVENSKA´ TECHNICKA´ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Materia´lovotechnologicka´ fakulta so sı´dlom v Trnave
Evidencˇne´ cˇı´slo: MTF-5296-6722
Pla´novanie marketingovej strate´gie
v priemyselnom podniku s ohl’adom na
informacˇnu´ bezpecˇnost’
Bakala´rska pra´ca
Sˇ tudijny´ program: priemyselne´ manazˇe´rstvo
Cˇ ı´slo sˇtudijne´ho odboru: 2645
Na´zov sˇtudijne´ho odboru: 5.2.52 priemyselne´ inzˇinierstvo
Sˇ koliace pracovisko: U´ stav priemyselne´ho inzˇinierstva, manazˇmentu a kvality
Vedu´ci za´verecˇnej pra´ce: prof. Ing. Jarmila Sˇ algovicˇova´, CSc.
Trnava 2013 Maria´n Hammel

4. POĎAKOVANIE
Touto cestou by som sa chcel poďakovať vedúcej mojej bakalárskej práce prof. Ing.
Jarmili Šalgovičovej, CSc. za cenné rady, pripomienky a odbornú pomoc, ktorú mi
poskytla pri vypracovávaní bakalárskej práce. Zároveň ďakujem aj môjmu konzultantovi
Ing. Vladimírovi Gubrickému, za ochotu a taktiež za poskytnutie podkladov a údajov
o podniku potrebných pre spracovanie bakalárskej práce.

5. SÚHRN
HAMMEL, Marián: Plánovanie marketingovej stratégie v priemyselnom podniku
s ohľadom na informačnú bezpečnosť. [Bakalárska práca] - Slovenská technická univerzita
v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta; Ústav priemyselného inžinierstva,
manažmentu a kvality.- Školiteľ: prof. Ing. Jarmila Šalgovičová, CSc., - Trnava: MtF STU,
2013. 59 s.
Kľúčové slová: plánovanie, stratégia, marketing, informačná bezpečnosť.
Cieľom bakalárskej práce je stanovenie odporúčaní, výstupom ktorých bude návrh
marketingovej stratégie spoločnosti Zvarmont, spol. s r. o., Trnava. Na základe
teoretických poznatkov z oblasti marketingu, marketingového plánovania, marketingových
stratégií a informačnej bezpečnosti, bola následne v ďalšej časti vypracovaná analýza
súčasného stavu podniku, jeho interného a externého prostredia s ohľadom na informačnú
bezpečnosť. Obsahom návrhovej časti sú odporúčania, navrhnuté na základe výsledkov
analýzy spoločnosti, pre dosiahnutie, či priblíženie sa k cieľom, ktoré si spoločnosť
Zvarmont, spol. s r. o., Trnava stanovila.

6. ABSTRACT
HAMMEL, Marián: Planning of a marketing strategy in an industrial company with
accordance to informational security. [Bachelor Theses] - Slovak University of
Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Department of
Industrial Engineering, Management and Quality.- Supervisor: prof. Ing. Jarmila
Šalgovičová, CSc., - Trnava: MtF STU, 2013. 59 pages.
Key words : planning, strategy, marketing, informational security.
The target of the bachelor theses is setting of recommendations, which output will be
suggestion of Zvarmont, spol. s r. o., Trnava company´s marketing strategy. In pursuance
of theoretical knowledge field of marketing, marketing planning, marketing strategy and
information security and then in the next part analyse of a actual situation in the company
was made as well as its internal and external surrounding in regard to informational
security. Content of the form part are recommendations, suggested according to the
company´s analyses results for achieving or approaching the aims which company
Zvarmont, spol. s r. o., Trnava has set.

7. 7
OBSAH
OBSAH..................................................................................................................................7
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV ............................................................................10
ÚVOD..................................................................................................................................11
1. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PROBLEMATIKY PLÁNOVANIA
MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PRIEMYSELNÉHO PODNIKU................................12
1.1. Základy strategického manažmentu......................................................................12
1.1.1. Rozvoj strategického manažmentu ................................................................13
1.2. Strategické plánovanie ..........................................................................................14
1.2.1. Vývoj strategického plánovania.....................................................................14
1.2.2. Úrovne strategického plánovania...................................................................16
1.3. Marketingové plánovanie......................................................................................18
1.3.1. Marketingový plán.........................................................................................19
1.4. Marketingová stratégia..........................................................................................20
1.4.1. Postup vytvorenia marketingovej stratégie....................................................20
1.4.2. Štruktúra marketingových stratégií................................................................22
1.5. Procesný prístup k plánovaniu marketingovej stratégie........................................23
1.5.1. Druhy procesov procesného prístupu ............................................................24
1.5.2. Definovanie marketingových procesov .........................................................24
1.6. Typy a trendy vo vývoji stratégie marketingového mixu .....................................25
1.7. Súčasné trendy marketingovej praxe ....................................................................26
1.8. Informačná bezpečnosť.........................................................................................28
1.8.1. Prvky bezpečnosti..........................................................................................28
1.9. Stav informačnej bezpečnosti na Slovensku.........................................................33
1.10. Spoločenská bezpečnosť....................................................................................33

8. 8
1.11. Závery teoretických poznatkov .........................................................................34
2. ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU PLÁNOVANIA MARKETINGOVEJ
STRATÉGIE V SKÚMANOM PODNIKU........................................................................35
2.1. Vznik a vývoj spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava .............................35
2.2. Organizačná štruktúra podniku .............................................................................36
2.3. Charakterizácia produktového portfólia................................................................38
2.3.1. Bezkanálové potrubné systémy .....................................................................38
2.3.2. Potrubné rozvody...........................................................................................39
2.3.3. Odovzdávacie stanice tepla, kotolne a moduly TÚV ....................................40
2.4. Hospodárske výsledky podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava.....................41
2.5. Analýza vonkajšieho prostredia podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava ......43
2.5.1. Konkurencia...................................................................................................43
2.6. Analýza vnútorného prostredia podniku ZVARMONT, spol. s r. o.....................44
2.6.1. Analýza organizačného usporiadania systému riadenia ................................44
2.6.2. Analýza využívania vybraných nástrojov marketingového mixu..................45
2.7. Analýza informačnej bezpečnosti podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava....46
2.8. SWOT analýza spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava ...........................47
2.8.1. Silné stránky ..................................................................................................48
2.8.2. Slabé stránky..................................................................................................48
2.8.3. Príležitosti......................................................................................................48
2.8.4. Hrozby ...........................................................................................................49
2.9. Zhodnotenie súčasného stavu spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. .................51
3. PLÁNOVANIE MARKETINGOVEJ STRATÉGIE V PRIEMYSELNOM
PODNIKU S OHĽADOM NA INFORMAČNÚ BEZPEČNOSŤ......................................53
3.1. Návrh odporúčaní na rozšírenie produktového portfólia spoločnosti
ZVARMONT, spol. s r. o. ...............................................................................................53
3.2. Návrh odporúčaní na zdokonalenie marketingovej komunikácie podniku
ZVARMONT, spol. s r. o. ...............................................................................................54

9. 9
3.3. Návrh odporúčaní pre vytvorenie poslania a vízie spoločnosti ZVARMONT, spol.
s r. o. 55
3.4. Návrh odporúčaní pre zvýšenie informačnej bezpečnosti podniku ZVARMONT
spol. s r. o.........................................................................................................................56
4. ZHODNOTENIE NÁVRHU NA ZLEPŠENIE PLÁNOVANIA MARKETINGOVEJ
STRATÉGIE V ZVARMONT, SPOL. S R. O. TRNAVA S OHĽADOM NA
INFORMAČNÚ BEZPEČNOSŤ A JEHO PRÍNOSY .......................................................58
ZÁVER ................................................................................................................................59
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ...............................................................60

10. 10
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV
atď. - a tak ďalej
napr. - napríklad
t.j. - to jest
resp. - respektíve
tzv. - takzvané
obr. - obrázok
tab. - tabuľka
TÚV - teplá ústredná voda
ÚK - ústredné kúrenie

11. 11
ÚVOD
Situácia v podnikovom prostredí sa dá v súčasnej dobe charakterizovať neustálymi
zmenami a neistotou. Trh s firmami je veľmi široký a všetky sa snažia presadiť s ponukou
svojich produktov. Existuje viacero spôsobov, ktorými sa dá tento želaný stav dosiahnuť.
V určitých prípadoch sa stáva, že firma dosahuje krátkodobé pozitívne výsledky, avšak z
dlhodobého hľadiska úspešnosť firmy nie je až taká istá. Poznáme viacero faktorov, ktoré
môžu kladne pôsobiť a smerovať podnik správnym smerom. Jedným z nich je práve
plánovanie marketingovej stratégie. Marketing sa dá zjednodušene definovať ako
spojovací článok medzi podnikom a jeho okolím, ktoré je tvorené ako zákazníkmi, tak aj
konkurenciou. Patrí medzi veľmi dôležité funkcie podniku, avšak aj napriek tomu je často
podceňovaný, čo neskôr vedie k negatívnym výsledkom hospodárenia podnikov. Ústrednú
úlohu v strategickom riadení podniku zohráva práve marketingové plánovanie.
Cieľom mojej bakalárskej práce, ktorej témou je „Plánovanie marketingovej
stratégie priemyselného podniku s ohľadom na informačnú bezpečnosť", je na základe
teoretických východísk a zanalyzovania súčasného stavu spoločnosti, stanoviť
odporúčania, ktoré sú základným kameňom pre vypracovanie marketingovej stratégie. V
práci sa teda nejedná o vypracovanie marketingovej stratégie ako takej.
Ako už bolo spomenuté, bakalárska práca vychádza z teoretických poznatkov, ktoré
sú spomenuté v prvej kapitole. Sú v nej zahrnuté informácie o strategickom plánovaní,
marketingovom pláne, typoch a súčasných trendoch v marketingovom mixe a zároveň aj o
informačnej bezpečnosti v spoločnosti. Až po objasnení týchto oblastí, môžeme pristúpiť k
samotnej realizácií cieľu práce.
Vypracovanie návrhov odporúčaní pre spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o.,
Trnava si samozrejme vyžiadalo poznanie súčasného stavu, preto sa druhá kapitola práce
venovala práve tejto téme. Popisuje vznik a vývoj spoločnosti, organizačnú štruktúru,
produktové portfólio a uvádza ekonomické výsledky spoločnosti za posledné obdobie.
Zároveň pokračuje analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, SWOT
analýzou s jej závermi. Kapitolu analýzy uzatvára celkové zhodnotenie súčasného stavu.
Tretia kapitola sa venuje návrhom metodických a realizačných odporúčaní. Tvorí ju
návrh na rozšírenie produktových radov, zlepšenie marketingovej komunikácie, vytvorenie
poslania a vízie spoločnosti a návrh na zvýšenie informačnej bezpečnosti v podniku.

12. 12
1. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PROBLEMATIKY
PLÁNOVANIA MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PRIEMYSELNÉHO
PODNIKU
Plánovanie marketingovej stratégie je založené na teoretických poznatkoch,
použitím ktorých, môžeme pre daný podnik stanoviť takú stratégiu, ktorá bude preňho
najvýhodnejšia. Pričom informácie potrebné na navrhnutie marketingovej stratégie, by
mali byť tak ako z teoretických zdrojov aj z praxe (Antošová 2007).
1.1. Základy strategického manažmentu
Slovo stratégia je odvodené od gréckeho strategos, čo v širšom kontexte označuje
umenie alebo vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. Strategický manažment
predstavuje aktivity, ktoré zahŕňajú výskum trhových podmienok, potrieb a prianí
zákazníkov, identifikáciu silných a slabých stránok, špecifikáciu sociálnych, politických a
legislatívnych podmienok a určenie disponibility zdrojov, ktoré môžu vytvárať príležitosti
alebo hrozby, pričom ich zmyslom je získanie informácií nevyhnutných pre formovanie
dlhodobých zámerov (cieľov) fungovania podniku (Antošová 2007).
Jedna z najstarších definícií stratégie pochádza od A. Chandlera, ktorý ju definuje
ako „určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia
zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“ (Lesáková 1990). Chápe stratégiu
ako súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov.
Za strategické riadenie podniku zodpovedajú:
 majitelia (predstavenstvo, dozorná rada),
 vrcholový manažment,
 útvar strategického riešenia, resp. strategický manažér (Antošová 2007).
Spôsoby myslenia strategických manažérov, ktorý majú tzv. strategické myslenie,
by sa dali rozdeliť na tri druhy:
 Mechanické myslenie, ktoré sa vyznačuje priamočiarym uvažovaním. Jeho cieľom
je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej štruktúry. Tento druh myslenia
nevedie k novým, originálnym alebo prevratným riešeniam.

13. 13
 Intuitívne myslenie, pracuje metódou hlavného článku, takže celok sa posudzuje na
základe vybraného prvku. Prijímajú sa rýchle a jednoznačné riešenia.
 Strategické myslenie, je reakciu na prudké nepredvídateľné zmeny vonkajšieho
prostredia podniku, keďže aj za takýchto okolností je potrebné zabezpečiť
prosperitu a prežitie podniku (Antošová 2007).
Strategické myslenie je kombináciou strategickej analýzy, ktorá vychádza z
prirodzeného usporiadania pôvodného stavu veci a dôvtipnej syntézy, ktorá je založená na
opätovnom poskladaní jednotlivých rozdielnych časti do nového tvaru (Antošová 2007).
1.1.1. Rozvoj strategického manažmentu
Pri postupnom rozvoji strategického manažmentu, je možné si všimnúť viacero
nastupujúcich trendov aj v rámci teórie, ktoré nie sú len výsledkom neustáleho skúmania,
ale zároveň sú podmienené aj vývojom podnikateľskej praxe a aj vývojom konkrétneho
podniku. V rámci histórie praxe a teórie riadenia je možné rozoznávať štyri relatívne
ohraničené fázy:
Prvá fáza mala svoj nástup v 50-tych až 60-tych rokoch a charakteristické pre ňu
bolo používanie dlhodobého plánovania. V tomto období boli pomerne isté vonkajšie
podmienky a postačujúce množstvo zdrojov, z čoho vyplýva, že čím efektívnejšie podnik
využíval svoje vnútorné zdroje, tým viac prosperoval. Z toho dôvodu bolo plánovanie
zamerané na procesy vo vnútri podniku.
Ďalšia, v poradí už druhá fáza, s názvom strategické plánovanie zaznamenala svoj
začiatok koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov. Počas tejto fáze sa zaznamenáva
rázna zmena externých podmienok, čo zahŕňa predovšetkým zaradenie počítačov do
používania. Základy plánovania stratégie, sú položené na hĺbkovom skúmaní interného a
externého prostredia podniku, čím určuje ciele stratégie a kompletizuje stratégiu podniku
ako prostriedok dosahovania cieľov.
Tretia vývojová fáza vzniká ako široko založený systém strategického manažmentu
a vznikla v 70-tych rokoch. Tu bol strategický manažment doplnený o strategické
plánovanie, o implementáciu a taktiež o hodnotenie a kontrolu danej stratégie. V tomto
období sa strategický manažment chápe ako súvislí proces, pozostávajúci aj zo spätnej
väzby (Sakál, Podskľan 2003).

14. 14
Štvrtá posledná fáza strategického manažmentu sa objavila začiatkom 90-tych
rokov. Doposiaľ nemá ustálené jednotné pomenovanie, avšak najčastejšie sa pri nej
vyskytujú pojmy ako strategický manažment založený na zmene, ktorého hlavnou zložkou
je schopnosť adaptovať sa neustále meniacemu sa prostrediu. Ďalšími vyskytovanými
pojmami sú aj riadenie zmien, spolupracujúce stratégie, ktoré majú najväčšiu účinnosť v
zakladaní strategických partnerstiev, sietí alebo aliancií a superkonkurencia
(hyperkonkurencia). Tá je založená na zreteľnej konkurenčnej výhode, ktorá umožňuje
podniku docieliť čelnú pozíciu v oblasti a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk.
Strategický manažment v novom ponímaní je predovšetkým procesom. Ako proces,
ktorého hlavnými atribútmi sú nepretržitosť, kompaktnosť a vnútorná harmónia. Tento
proces by sa daj jednoducho graficky znázorniť ako sled štyroch základných fáz a to
skúmanie prostredia, formulácia stratégie, implementácia stratégie a hodnotenie a kontrola
(Sakál, Podskľan 2003).
Obr.č.1.: Fázy procesu strategického manažmentu (Sakál, Podskľan 2003)
1.2. Strategické plánovanie
Strategické plánovanie je proces tvorby a udržiavania strategickej rovnováhy medzi
cieľmi a možnosťami firmy vo vzťahu k meniacim sa trhovým príležitostiam. Je úlohou
vrcholového riadenia a zahŕňa všetky oblasti činnosti firmy. Hlavnou úlohou je plynulé
prispôsobenie a rozvoj podnikateľských aktivít firmy meniacim sa podmienkam,
požiadavkám a príležitostiam trhu. Marketing poskytuje pre strategické plánovanie
potrebné trhové informácie, pomáha stanoviť podnikateľské ciele, ako aj návrhy možných
rozvojových stratégií (Remare 2012).
1.2.1. Vývoj strategického plánovania
Počas nastupujúcich zmien v 60-tych rokoch nastáva recesia dlhodobého
plánovania, kvôli čoraz ťažšie kvantitatívnej predpovedi budúceho vývoja a priebehu tohto
vývoja. Plány na dlhšie obdobie rýchlo zastarali, a preto ich nebolo možné realizovať.
Zmeny prostredia, ktoré sa stávali čoraz výraznejšími, vyvolali zmeny v manažmente

15. 15
podnikov, týkajúce sa napríklad presunu zodpovednosti za strategické plány z odborných
plánovacích útvarov na líniových manažérov. Podporu získavajú tzv. podnikatelia novej
doby, ktorý sú schopný objavovať a využívať nové príležitosti, čím sú schopný prekvapiť
konkurenciu. Za ich charakteristickú a zároveň rozhodujúcu vlastnosť sa považuje
schopnosť strategického myslenia (Euro Ekonom 2013).
Pri prechode od dlhodobého plánovania k strategickému plánovaniu sa medzi
rozhodujúce zmeny zaraďuje zmena pohľadu na podnik ako relatívne uzatvorený systém,
čiže systém ktorý je otvorený voči zmenám v okolí a zároveň je v neustálej interakcii s
jeho okolím. Ďalšími novými prvkami charakteristickými pre strategické plánovanie sú:
1. Prioritná orientácia na zákazníkov - je podporená rozvojom marketingu a tvorbou
marketingových stratégií.
2. Sledovanie a hodnotenie konkurencie - vrátane hodnotenia vlastných silných a slabých
stránok v porovnaní s existujúcou konkurenciou.
3. Predvídanie vývoja hrozieb a príležitostí z okolia - je založená na skúmaní externého
prostredia a slúži pre tvorbu portfólia podnikateľských aktivít.
4. Preferencia strategických cieľov - v hierarchickej štruktúre podnikových cieľov,
umožňujúcich rozdelenie stratégie a taktiky podnikateľských aktivít.
Strategické plánovanie je výraznou zmenou v plánovaní podniku, ktorá vytvára
široký priestor pre rozvoj a uplatnenie nových techník a prístupov. Tie môžu byť
orientované na skúmanie externého a interného prostredia, formuláciu cieľov a tvorbu
alternatív stratégií (Euro Ekonom 2013).
V polovici 70-tych rokov sa strategické plánovanie dostávalo do krízy a hrozil
návrat k princípom dlhodobého plánovania. Popri mnohých pozitívnych prínosoch,
prejavujúcich sa najmä v oblasti metodiky tvorby stratégií, možno medzi rozhodujúce
slabé stránky a príčiny neúspechu strategického plánovania zaradiť:
 Podcenenie otázok postupu realizácie stratégie.
 Nedostatočné zžitie sa podniku so svojou stratégiou.
 Rýchle zastarávanie stratégií.
 Pokles dôvery v strategickom plánovaní.

16. 16
Neustále narastanie negatívnych dôsledkov neúspechu strategického plánovania,
však nečakane rýchlo priniesol nástup novej teórie, a to strategického manažmentu (Euro
Ekonom 2013).
1.2.2. Úrovne strategického plánovania
Strategické plánovanie prebieha na troch úrovniach:
Obr.č.2.: Úrovne strategického plánovania (Remare 2012)
1. Strategický plán na úrovni firmy - na tejto najvyššej úrovni firmy strategický plán
obsahuje poslanie a ciele organizácie, základné oblasti podnikania, alokáciu zdrojov a
ich rozdelenie na jednotlivé oblasti podnikania, formuláciu a implementáciu stratégie.
Manažment by mal zvoliť takú stratégiu, ktorá bude v súlade s maximalizáciou majetku
akcionárov. Časový horizont predstavuje 3 až 5 rokov.
2. Strategický plán na úrovni strategických podnikateľských jednotiek - je to uzavretý
organizačný útvar s vlastnými funkčnými oblasťami, ktorý pôsobí v určitej oblasti
podnikania. Vo väčších firmách zodpovedá divízii. Stratégie sa vytvárajú na základe
globálnej stratégie korporácie s cieľom vlastnej konkurencieschopnosti v danej oblasti.
Sú zamerané na tvorbu cieľov, alokáciu zdrojov, voľbu vhodnej organizačnej štruktúry
a riadenie ľudských zdrojov. Časový horizont predstavuje 1 až 3 roky.
3. Funkčné strategické plány na úrovni funkčných oblastí firmy - vypracúvajú sa na
jednotlivé funkčné oblasti: pre marketing, vývoj, výrobu, ľudské zdroje, financovanie
atď. Vychádzajú zo stratégie firmy ako celku. Časový horizont sa pohybuje okolo 1
roka (Euro Ekonom 2013).

17. 17
Proces strategického plánovania zahŕňa zhromažďovanie informácií z prostredia, v
ktorom podnik funguje a taktiež rozhodovanie o poslaní, cieľoch, portfóliovom pláne a
stratégií. Medzi hlavné prvky, ktoré ovplyvňujú proces strategického plánovania patria:
1. Poslanie firmy - vytvára predpoklady pre formulovanie stratégie ako aj kritérií,
podľa ktorých sa stratégia hodnotí. Je motivačným nástrojom, ktorý vytvára vzťah
k zákazníkom, dodávateľom i veriteľom, vytvára postoj firmy ku konkurentom, ale
aj k spolupracovníkom, vzťah vlastníkov a manažérov. Vymedziť poslanie firmy,
znamená zdôvodniť jej existenciu a význam. Poslanie má byť definované tak, aby
vytváralo dostatočný priestor pre dlhodobú existenciu firmy a aby správne
orientovalo jej rozvoj. Na určenie poslania firmy vplýva päť činiteľov:
 História, minulosť firmy.
 Preferencie vlastníkov manažmentu.
 Vplyv prostredia (možnosti a riziká).
 Zdroje firmy (uskutočniteľné možnosti rozvoja firmy).
 Špeciálne kompetencie (schopnosti, tradície) (Euro Ekonom 2013).
2. Dobre stanovené poslanie firmy sa vyznačuje týmito charakteristikami:
 Obmedzený počet cieľov.
 Zdôraznenie hlavnej politiky a hodnôt, ktoré firma uctieva.
 Vymedzenie podľa pôsobnosti (napr. odvetvová oblasť, rozsah produktov atď.)
(Euro Ekonom 2013).
3. Ciele firmy - predstavujú koncové body, ku ktorým smeruje napĺňanie poslania
organizácie. Musia sa stanoviť pre všetky oblasti firmy, ktoré majú vplyv na
výkonnosť a dlhodobú prosperitu firmy.
Na podnikateľskej úrovni sa za strategické považujú ciele týkajúce sa:
 trhovej pozície firmy,
 rentability,
 finančnej pozície,
 sociálnych cieľov,
 prestížnych cieľov (Euro Ekonom 2013).

18. 18
4. Plán portfólia - jeho podstatou je hľadanie a nachádzanie nových, perspektívnych
podnikateľských oblastí, t.j. zavádzanie nových výrobkov alebo nových druhov
služieb, likvidácia nerentabilných a neperspektívnych podnikateľských oblastí. Do
tejto činnosti patria aj rozhodnutia o rozšírení plnenia alebo stabilizovania
existujúcich výrob, respektíve poskytovania služieb (Euro Ekonom 2013).
5. Stratégie firmy - sú nástroje na usmerňovanie hlavných činností firmy na
dosiahnutie dlhodobých cieľov. Podľa orientácie ich možno primárne rozčleniť na
tieto skupiny:
 Rastová stratégia - predstavuje progresívny typ stratégie, ktorý sa sústreďuje na
rast objemu výroby a na úspech firmy. Je to stratégia ziskovej expanzie.
 Stabilizačná stratégia – snaží sa udržať terajšie poslanie a ciele firmy bez
významných zmien v strategickom smerovaní a tým udržať jej postavenie na
trhu. Stratégiu uplatňujú dominantné firmy v zrelých odboroch a malé rodinné
firmy.
 Útlmová stratégia – klesanie zisku môže mať rozličné príčiny, t.j. vonkajšie i
vnútorné. Stratégia reaguje na pokles výkonov firmy a spočíva v redukcii
rozsahu a šírky jej úsilia, predovšetkým slabých podnikateľských oblastí.
Cieľom útlmovej stratégie je reštrukturalizovať, resp. obmedziť niektoré
firemné aktivity, a tak zastaviť ďalší pokles (Euro Ekonom 2013).
Poznáme aj ďalšie druhy stratégií a to napr.:
 Stratégia zvratu.
 Stratégie redukcie.
 Stratégie likvidácie.
 Kombinovaná stratégia (Euro Ekonom 2013).
1.3. Marketingové plánovanie
Plánovanie sa dá definovať aj ako projektovanie budúcnosti podniku. Tieto plány
napomáhajú stanoviť ciele, a tak vypracovať stratégie, pomocou ktorých sa zadané ciele
budú dosahovať. Plánovanie okrem toho pomáha koordinovať činnosti, ktoré zabezpečujú
alebo pomáhajú dosiahnutiu cieľov v určitom časovom horizonte. Taktiež, pomáha
skoordinovať podnikateľské aktivity, lepšie prispôsobiť zdroje možnostiam podniku,
pohotovo reagovať na zmeny v prostredí, čím sa utvára možnosť objaviť nové príležitosti

19. 19
na trhu a vytvára lepšie možnosti pre kontrolnú činnosť. Marketingové plánovanie zahŕňa
dve oblasti:
 Strategické plánovanie.
 Marketingový plán (Euro Ekonom 2013).
1.3.1. Marketingový plán
Marketingový plán je pokračovaním strategického plánu a sústreďuje sa na tvorbu
plánov produktov. Zároveň pozostáva z:
 Úvodnej časti ktorá obsahuje stručný obsah cieľov.
 Skúmane súčasnej marketingovej situácie podniku pre charakterizovanie cieľového
trhu a pozície podniku na trhu. Podrobne sa analyzujú tieto oblasti:
 trh,
 produkt,
 ceny,
 distribúciu,
 konkurenciu,
 situáciu v makroprostredí.
 Riziká a príležitosti, ich predvídanie týkajúce sa produktov, ktoré prináša meniace
sa prostredie.
 Ciele, a to dva druhy:
 finančné,
 marketingové.
 Marketingová stratégia zahŕňajúca špecifické stratégie pre cieľové trhy a jednotlivé
segmenty.
 Vykonávajúce programy, určujúce harmonogram úloh.
 Prehľad plánovaných ziskov a strát, tzv. marketingový rozpočet.
 Kontroly pre zistenie a hodnotenie plnenia marketingových stratégií a jednotlivých
plánov (Remare 2012).
Implementácia marketingového plánu, je proces pri ktorom sa marketingové
stratégie a plány uvádzajú do praxe s cieľom dosiahnuť stanovené marketingové ciele.
Proces uvedenia marketingového plánu do praxe musí jednoznačne stanoviť:
 kto bude zodpovedný za implementáciu,

20. 20
 kde sa vykonajú jednotlivé opatrenia,
 kedy, a v akých časových intervaloch,
 spôsoby a metódy, ktoré pomáhajú uviesť marketingový plán do praxe (Remare
2012).
Možné príčiny neúspešnej implementácie marketingového plánu sú:
 izolované plánovanie,
 riešenie rozporu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi,
 prirodzený odpor k zmenám,
 nedostatok špecifických plánov implementácie (Remare 2012).
Proces implementácie marketingového plánu pozostáva z:
 Vykonávacieho programu, ktorý stanovuje čo treba uskutočniť, kto to vykonáva a
ako sa budú koordinovať jednotlivé rozhodnutia a činnosti pre dosiahnutie cieľov
podniku.
 Účinný systém odmeňovania, ktorý podporuje motiváciu pracovníkov pre splnenie
krátkodobých cieľov, čo vedie k naplneniu strategických cieľov.
 Príjemná atmosféra riadenia a kultúra firmy, zahŕňa štýl riadenia, ktorým manažéri
spolupracujú s pracovníkmi a predstavuje hodnoty a názory pracovníkov podniku.
 Dostatok personálnych zdrojov, ktorými musí podnik disponovať a ktoré spĺňajú
požiadavky z hľadiska kvalifikácie, motivácie a osobných vlastností.
 Vyhovujúca organizačná štruktúra, ktorá rozdeľuje činnosti podniku a presne
definuje jednotlivé činnosti pracovníkom (Remare 2012).
1.4. Marketingová stratégia
Marketingová stratégie predstavuje usporiadaný marketingový postup, pomocou
ktorého podnikateľské jednotky dosahujú svoje marketingové ciele. Stratégie by sa mali
spresniť pre jednotlivé trhové segmenty, na ktoré sa chce firma zameriavať. Segmenty sa
môžu líšiť svojimi potrebami, želaniami, reakciou na marketing a taktiež aj ziskovosťou.
Najrozumnejšie pre podniky je zamerať svoje úsilie a energiu na tie trhové segmenty, ktoré
s ohľadom na konkurenciu dokáže obsluhovať najlepšie. Pravidlom je vypracovávať
marketingovú stratégiu pre každý cieľový segment (Euro Ekonom 2012).
1.4.1. Postup vytvorenia marketingovej stratégie
Rozhodujúcim krokom k úspechu vo vytváraní stratégie je stanovenie cieľov
podniku a ich pretvorenie do efektívneho plánu aktivít podniku. Samotný proces

21. 21
zostavenia marketingovej stratégie pozostáva zo štyroch krokov. Zo skúseností firiem
vieme, že pre zaručenie úspešnosti, sa tieto kroky sústavne analyzujú a hodnotia (Euro
Ekonom 2012).
1. krok: Stanovenie podnikového poslania - úspešné zadefinovanie poslania podniku,
musí byť vytvorené na základe analýz silných a slabých stránok a trhových
príležitostí daného podniku. Výber by nemal vychádzať len z atraktívnosti
rozličných odvetví podnikania, ale predovšetkým zo schopností podniku
konkurovať v danej oblasti podnikania.
2. krok: Voľba výrobkovo-trhového mixu - opäť na základe skúseností je dokázané,
že je riskantné meniť súčasne trhy a aj výrobkovo-technologickú základňu. Podnik
sa môže snažiť preniknúť na nové trhy, ale zostať pri svojej technologickej báze,
alebo môže vyhľadať nové technológie a aj výrobky pre trh v ktorom už podniká.
3. krok: Voľba konkurenčnej stratégie - triumf na trhu je možno dosiahnuť jednou
alebo kombináciou viacerých konkurenčných stratégií. Medzi konkurenčné
stratégie patria:
 Stratégia nákladového vodcovstva, ktorá vyjadruje zameranie podniku na
dosiahnutie čo najnižší nákladov v porovnaní s konkurenciou.
 Stratégia diferenciácie, jej cieľom je profilovať výrobky a služby podniku
rôzne od konkurencie, aby ich zákazníci vnímali ako originálne v rámci
odvetvia.
 Stratégie koncentrácie sa zameriava hlavne na ohraničený počet
odberateľov, alebo dodávaných služieb (produktov). Pri tejto stratégií nie je
cieľom dosiahnuť maximálny obrat alebo maximálny podiel na trhu.
4. krok: Pozícia na trhu - základnou zložkou procesov strategického marketingu je
vyhľadanie vhodnej pozície na trhu. Pozícia výrobku (služby) či ponuky na trhu
bude ovplyvnená konkrétne použitým marketingovým mixom znakov, vlastností a
cenovej úrovne výrobku, pre ktoré sa podnik rozhodne, čím sa voľba
marketingového mixu stáva rozhodujúcou pri predurčení pozície na trhu.
Vzhľadom na postavenie na trhu diferencujeme tieto stratégie:
Stratégia vodcu na trhu, ktorej charakteristickým znakom je najväčší podiel
na trhu a prostredníctvom tvorby cien, intenzity reklamy, rozloženia

22. 22
distribúcie, technologických predností a miery zavádzania nových
výrobkov, stanovuje vodca povahu a základňu konkurencie.
Stratégia pre vyzývateľov je určená pre podniky s mierne menším trhovým
podielom a uplatňuje agresívny postup a atakuje ostatné firmy, vrátane
vodcu trhu, so zámerom zvýšiť svoj podiel na trhu.
Stratégia pre spolupútnikov na trhu sa používa v situáciách, keď riziko a
náklady na útoky na iné firmy sú príliš vysoké. Takže, pre mnohé podniky
je jednoduchšie byť a zostať v pozícii spolupútnika na trhu.
Stratégia pre firmy využívajúce štrbiny na trhu je vhodná pre skupinu
malých podnikov, ktoré sú schopné prežiť a dokonca prosperovať, ak sa
rozhodnú špecializovať v určitých oblastiach a zároveň sú limitované
veľkosťou, čím nie sú zaujímavé pre veľké firmy. Sústredením malých
podnikov týmto smerom sa využívajú štrbiny na trhu a budujú sa špeciálne
marketingové znalosti pre daný trhový segment. Marketéri sa zároveň
vyhnú súpereniam a bojom s oveľa väčšími firmami (Euro Ekonom 2012).
Bez ohľadu na to, akú stratégiu si podnik vyberie, marketingový stratég musí brať
na vedomie, že je to tá najlepšia a najúspešnejšia stratégia, ale aj tá sa skôr či neskôr
vyčerpá a začne strácať svoj účinok. Dôležité je, aby boli stratégie vylepšované kvôli
schopnostiam čeliť konkurencii a aby umožnili predvídať potreby spotrebiteľov (Euro
Ekonom 2012).
1.4.2. Štruktúra marketingových stratégií
Marketingové stratégie sa vypracovávajú pre dosahovanie krátkodobých,
dlhodobých a strednodobých cieľov podnikov, a teda sú to určité časovo ohraničené
postupy správania sa na trhu s cieľom dosiahnuť vytýčené ciele. Podnik sa môže
rozhodnúť pre:
 stratégiu diferenciácie - stratégia ktorá ho bude odlišovať od hlavných konkurentov,
 stratégiu prispôsobenia - stratégiu ktorá napodobňuje hlavných konkurentov na trhu
(Euro Ekonom 2012).

23. 23
V závislosti od cieľov stratégie a ich zamerania rozlišujeme:
 stratégiu nediferencovaného marketingu - pri tejto stratégií sa použitím jednej
marketingovej stratégie podnik snaží z ekonomických príčin pôsobiť na celý trh,
alebo na jeho väčšiu časť,
 stratégiu diferencovaného marketingu - pri ktorej sa trh člení na menšie trhové
zložky a tie sa oslovujú pomocou určitej marketingovej stratégie, zameranej na
vymedzené cieľové zložky,
 stratégiu koncentrovaného marketingu - pri ktorej sa podnik zameriava na jeden
alebo niekoľko trhových segmentov, na ktoré pôsobí pomocou vhodnej
marketingovej stratégie. Tento druh stratégie je vhodný pre malé a stredné podniky,
ktoré si z viacerých dôvodov (napr. finančných, kapacitných, personálnych a
iných), nemôžu dovoliť pôsobiť na celý trh (Euro Ekonom 2012).
Voľba stratégie závisí od veľkosti a kapitálovej sily podniku, ale tiež aj od
správania sa konkurentov a možnosti rozdelenia celkového trhu (Euro Ekonom 2012).
1.5. Procesný prístup k plánovaniu marketingovej stratégie
Procesný prístup alebo procesná orientácia v hospodárení podnikov je základný
prístup, pri ktorom sa celá podniková činnosť chápe ako kombinácia procesov, niekedy sa
označuje aj ako procesný reťazec. Primárnym cieľom tohto postupu je podporiť
efektívnosť a účinnosť pri dosahovaní podnikom stanovených cieľov. Jeho kladné
pôsobenie možno vidieť:
 v náraste kvality vyrábaných výrobkov,
 v integrácií a zosúladení krokov pri dosahovaní vopred naplánovaných výsledkov,
 v schopnosti zamerať svoje úsilie na efektívnosť a účinnosť procesov,
 v poskytovaní dôvery v dlhodobú výkonnosť podniku, zákazníkom a iným
zainteresovaným stranám,
 v transparentnosti prebiehajúcich činností v podniku,
 vo zvyšovaní produktivity využitím neustáleho vylepšovania procesov,
 v zlepšení výsledkov
 v znížení nákladov a kratšej dobe časových cyklov a efektívnom využití zdrojov,
 v poskytovaní možností na sústredené a premyslené zlepšovanie iniciatívy,
 v podpore zapojenia ľudí a ujasnenia ich zodpovedností (Šalgovičová 2005).

24. 24
1.5.1. Druhy procesov procesného prístupu
Všeobecne sa dá proces znázorniť schémou, v ktorej sú vstupy a plánované výstupy
buď hmotné alebo nehmotné, pričom výstupy môžu byť aj nežiaduce. Všetky procesy majú
zákazníkov a svoje zainteresované strany, ktoré definujú žiadané výstupy podľa potrieb a
očakávaní ktoré majú. Procesy sa musia zosúladiť s cieľmi podniku a fungovať takým
spôsobom, aby prinášali pridanú hodnotu v súlade so zameraním a zložitosťou podniku
(Šalgovičová 2005).
Obr.č.3.: Všeobecný proces procesného prístupu (Šalgovičová 2005)
Podstatou procesného prístupu je zavádzanie horizontálneho manažérstva a
prekračovanie hraníc či prekážok medzi rozličnými funkčnými útvarmi a zameriava ich
pozornosť na hlavné ciele podniku čím sa zároveň zlepšuje manažérstvo rozhraní
procesov. Výstup z jedného procesu by mal vytvárať vstup do iného procesu a byť
previazaný s ostatnými súčasťami systému (Šalgovičová 2005).
1.5.2. Definovanie marketingových procesov
Neoddeliteľnou súčasťou procesov podniku sú marketingové procesy. Typické pre
marketing je:
 rozhodovanie sa na základe faktov,
 zameranie sa na zákazníkov,
 výhodné vzťahy s dodávateľmi (Šalgovičová 2005).

25. 25
Celý podnik by sa mal orientovať na zákazníka a preto je potrebné definovať, kto
zákazníci nášho podniku sú a ako uspokojovať ich potreby čo najlepšie, zisťovať ako sú
zákazníci spokojný, lojálny a zabezpečiť spätnú väzbu. Marketingové procesy sú
predovšetkým zamerané na zanalyzovanie trhu, podporenie predaja produktov a neustálu
komunikáciu so zákazníkmi (Šalgovičová 2005).
1.6. Typy a trendy vo vývoji stratégie marketingového mixu
Podnik, ktorý sa orientuje na marketing môže byť úspešný iba vtedy, keď bude
ponúkať správny výrobok, za správnu cenu. Marketingový mix je kombináciou
jednotlivých marketingových techník, ktoré sa používajú na dosiahnutie optimálnej
stratégie, čiže dlhodobého pôsobenia a taktiky t.j. krátkodobého opatrenia, pričom hlavným
cieľom je dosiahnutie čo najlepších výsledkov na trhu (Hesková 2001).
Podľa Philipa Kotlera, k tomu aby sa marketingový mix správne používal, sa
marketér nemôže pozerať na mix len z pohľadu predávajúceho, ale zároveň aj z pohľadu
kupujúceho. Marketingový mix sa potom z pôvodného modelu 4P, ktorý zahŕňa produkt
(product), cenu (price), miesto (place) a propagáciu (promotion) zmení na model 4C, ktorý
bude vyzerať takto:
 z pôvodného produktu sa stane zákaznícka hodnota (Customer Value),
 z ceny sa vytvoria zákazníkove náklady (Cost to the Customer),
 miesto sa zmení na zákaznícke pohodlie (Convenience),
 a z propagácie sa vyvinie komunikácia so zákazníkom (Communication) (Kotler
2000).
V ďalšej publikácií Philipa Kotlera a Kellera sa objavujú niektoré poprepájané
sociálne sily, ktoré viedli k vybudovaniu nových druhov marketingového správania a
nových možností a výziev, ktoré boli zhrnuté na tieto nové trendy:
 meniace sa technológie ako napr. digitalizácia a elektronické siete,
 neustála globalizácia
 deregulácia priemyselných odvetví, úsilie o zvýšenie konkurencieschopnosti a
nadobudnutie nových možností,
 privatizácia,
 posilnenie úlohy zákazníkov, ktorí stále viac očakávajú lepšiu kvalitu, služby,
pohodlie a zároveň aj určitú mieru výrobkov na zákazku.

26. 26
 customizácie, ktoré pripojením spoločnosti na internet umožnila zákazníkom
navrhovať si výrobky podľa vlastných predstáv,
 zväčšený konkurenčný boj,
 zužovanie hraníc medzi jednotlivými odvetviami, čím sa zbiehajú priemyselné
odvetvia, a tým spoločnosť zisťuje, že na priesečníku dvoch alebo aj viacerých
odvetví je nové, ktoré ponúka nové možnosti,
 snaha maloobchodu o premenu a odolávanie veľkým obchodným sieťam,
poskytovaním nových zábavných prvkov ako sú napr. prezentácie, ukážky tovarov,
prednášky, kaviarne a iné kultúrne akcie,
 vylúčenie prostredníkov ako sú internetové spoločnosti ako Amazon a eBay, ktoré
spôsobili prostredníkov z dodávania služieb (Kotler, Keller 2007).
1.7. Súčasné trendy marketingovej praxe
Proces transformácie marketingu a zmeny v prístupoch marketingového riadenia
podnikov sú dlhodobo frekventovanými témami. V odbornej literatúre nájdeme zmienky o
nutnosti integrácie v marketingu už na začiatku minulého storočia. Neschopnosť
klasického marketingu reagovať na potreby trhu, je hlavným dôvodom pre jeho
transformáciu. Postupne sa mení marketingové myslenie podnikov, ktoré reaguje na
skutočnosť, že zákazník nie je len zdrojom okamžitého zisku, ale je príležitosťou pre
dlhodobú stabilitu firmy. Zmeny marketingových programov by mali byť spojené s
oblasťami, ktoré môžu prispieť k efektivite marketingového manažmentu. Nutnosť hľadať
nové prístupy je vyvolaná nasledujúcimi okolnosťami:
 Reštrukturalizovanie a tzv. búranie stien medzi podnikovými oddeleniami,
 Outsourcing - vyhľadávaním vonkajších zdrojov a ich nákupom v prípade, že sú
lacnejšie.
 Benchmarketing - učenie sa od najlepších, na základe analýz úspešnosti podnikov a
zvyšovanie vlastnej výkonnosti.
 Partnerstvo s dodávateľmi - vytváranie pevnejších väzieb s menším počtom
dodávateľov.
 Partnerstvo so zákazníkmi.
 Zlučovanie a vytváranie rôznych foriem kooperácií.
 Globalizácia prepojená do lokálnych väzieb.
 Vytvorenie plochejších organizačných štruktúr.

27. 27
 Koncentrácia na definovanie najziskovejších zákazníkov a uspokojenie ich potrieb.
 Akcelerácia - zrýchľovanie odozvy na zmeny v prostredí.
 Presun kompetencií - na nižšie stupne pre zvýšenie iniciatívy a kreativity
zamestnancov (Hesková, Štarchoň 2009).
 Dôraz na bezpečnosť informačných aktív v marketingu, a to obzvlášť v rámci
sociálneho marketingu.
Prognóza marketingu je predmetom množstva názorov marketingových
odborníkov, témou konferencií a seminárov. Najčastejšie názory na budúcnosť marketingu
sú:
 zánik marketingových oddelení a rast holistického marketingu,
 zánik marketingu, ktorý voľne alokuje finančné prostriedky a premena na
marketing založený na návrat vložených prostriedkov,
 zánik marketingovej intuície a rast marketingovej vedy,
 zánik ,,manuálneho’’ marketingu a rast ,,automatického’’ marketingu,
 zánik masového marketingu (Hesková, Štarchoň 2009).
K prevedeniu týchto zmien, ktoré budú znamenať nárast foriem priameho
marketingu, je treba učiniť viacero opatrení na úseku zvýšenia profesionality a
kompetencií. Ide napríklad o nasledujúce oblasti:
 Customer relatioship management (CRM).
 Partner relationship management (PRM).
 Databázový marketing a data-mining.
 Kontraktné centrá a telemarketing.
 Public relations vrátane eventov a sponzoringu.
 Branding a stratégie šírenia značky.
 Empirický marketing.
 Integrovaná marketingová komunikácia.
 Analýzy ziskovosti podľa segmentov, zákazníkov a distribučných ciest (Kotler,
Keller 2007).
Možnosti marketingu a úroveň marketingového riadenia je determinovaná
rozvojom trhu, prostredníctvom sociálno-ekonomických faktorov a vývojom technológií.

28. 28
V posledných rokoch je do moderných marketingových trendov zahrnutá problematika
špecifických marketingových prístupov (Kotler, Keller 2007).
Jedným z týchto špecifických marketingových prístupov je bezpečnosť, a to
bezpečnosť dôležitých krokov resp. údajov o danej spoločnosti, pri strate alebo
sprístupneniu ktorých, by podnik prišiel o výhodu oproti konkurencií.
1.8. Informačná bezpečnosť
Slovné spojenie informačná bezpečnosť má v literatúrach veľmi rôznorodé
vysvetlenie, avšak tieto výklady majú určité spoločné znaky. Informačná bezpečnosť je
definovaná aj podľa ISO/IEC 17799: 2005: a to nasledovne:
Informačná bezpečnosť je zachovanie:
 Dôvernosti - prístup k informáciám majú len tí, ktorí sú autorizovaní.
 Integrity - tá zaisťuje úplnosť a presnosť informácií a metód ich spracovania.
 Dostupnosti - zabezpečenie, aby používatelia, ktorí sú autorizovaní, mali
informácie a aktíva s nimi súvisiace dostupné, a to vtedy keď ich potrebujú (Strnád
2009).
Systém riadenia informačnej bezpečnosti je súčasťou celkového systému riadenia.
Je postavený na prístupe k riziku spoločnosti. Úlohou systému riadenia je implementovať,
monitorovať, revidovať, udržiavať a zdokonaliť informačnú bezpečnosť.
Informačnú bezpečnosť možno dosiahnuť implementáciou primeranej sady opatrení.
Týmito opatreniami môžu byť rôzne politiky, praktiky, organizačné štruktúry a softvérové
funkcie (Strnád 2009).
1.8.1. Prvky bezpečnosti
V tejto teoretickej časti sú opísané jednotlivé prvky, ktoré sú zapojené do procesov
manažmentu bezpečnosti informácií a bezpečnosti informačných systémov (Strnád 2009).
Aktíva
Životne dôležitým pre spoločnosť je správne riadenie aktív. Zároveň je to hlavnou
oblasťou, za ktorú zodpovedajú všetky stupne riadenia. Aktíva spoločnosti pozostávajú z:

29. 29
 fyzických aktív (počítačový hardvér, komunikačné prostriedky, budovy),
 informácií/dát (dokumenty, databázy),
 softvéru,
 schopnosti vytvárať určité produkty alebo poskytovať služby,
 ľudí,
 nehmotných hodnôt (imidž, dobré meno, povesť).
Aby sme mohli implementovať a udržať úspešný bezpečnostný program, je nutné
identifikovať aktíva spoločnosti. Väčšina zo spomenutých aktív môžu byť považované za
dostatočne cenné, aby si zaslúžili ochranu. Ak by aktíva chránené neboli, je nevyhnutné,
vykonať aspoň odhad rizík, ktoré tým akceptujeme. Dôležitosť aktív je ovplyvňovaná ich
zraniteľnosťou pri výskyte určitých hrozieb. Taktiež ich môže ovplyvniť prostredie a
kultúra, v ktorých spoločnosť vykonáva svoju činnosť (Strnád 2009).
Hrozby
Spomínané aktíva sú predmetom pôsobenia mnohých druhov hrozieb. Tie majú
potenciálnu schopnosť spôsobiť nežiaduci efekt, ktorý môže poškodiť aktíva, a to napr. ich
neautorizované zničenie, sprístupnenie, modifikáciu, deformáciu, nedostupnosť alebo
stratu. Hrozby na poškodenie aktív využívajú existujúce zraniteľnosti aktív. Spoločnosti
môžu byť ohrozené hrozbami, ktoré vzniky vo vnútri podniku, ako sú napr. sabotáž
zamestnanca, alebo zvonku ako napr. prienik hackera alebo priemyselná špionáž. Hrozby
majú rôzne charakteristiky, podľa ktorých možno o samotnej hrozbe zistiť užitočné
informácie ako napr.:
 zdroj,
 motivácia (finančný zisk, konkurenčná výhoda)
 početnosť výskytu,
 sila hrozby (Strnád 2009).
Zraniteľnosť
Zraniteľnosti sú spojené s aktívami. Zahŕňajú slabé miesta, ktoré sú v oblastiach
fyzickej, organizačnej, procedurálnej, riadiacej, administratívnej, hardvérovej, softvérovej
a oblasti informácií. Zraniteľnosti samé o sebe nie sú príčinou škody, zahŕňajú len slabé
miesta v systéme, ktoré sú možnými hrozbami a môžu viesť k nežiaducim následkom.

30. 30
Všetky zraniteľné miesta musia byť preskúmané z hľadiska hrozieb, ktoré im hrozia a
zároveň by mali byť aj ďalej monitorované (Strnád 2009).
Dopad
Je to dôsledok incidentu, ktorý bol spôsobený či už náhodne alebo úmyselne a má
vplyv na aktíva. Nepríjemné následky bezpečnostných incidentov môžu mať za následok
finančné straty, stratu podielov na trhu alebo imidžu podniku. Meranie dopadov na
spoločnosti umožní vytvorenie rovnováhy medzi následkami a nákladmi na ochranné
opatrenia, odhad dopadov je dôležitým prvkom pri odhade rizík a výbere ochranných
opatrení. Meranie dopadu či už kvalitatívne alebo kvantitatívne možno dosiahnuť
viacerými spôsobmi, napr.:
 stanovením finančných nákladov,
 vytvorením empirickej stupnice sily, 1 až 10 pričom desať je najviac,
 využitím prídavných mien vopred vybratých, napr.: slabý, stredný, silný (Strnád
2009).
Riziko
Vyjadruje potenciálnu možnosť, že hrozba využije zraniteľnosť systému alebo
podniku, aby spôsobila stratu resp. poškodenie aktív. Rizikový scenár opisuje, ako môže
konkrétna hrozba využiť konkrétnu zraniteľnosť, ktorou sú aktíva vystavené s možnosťou
poškodenia. Pojem riziko je charakterizované kombináciou dvoch faktorov, a to
pravdepodobnosťou výskytu nežiaduceho efektu a jeho dopadom (Strnád 2009).
Zvyškové riziko
Použitím ochranných opatrení sa obvykle odstránia riziká iba čiastočne. Všeobecne
platí, že čím väčšie zmiernenie následkov bezpečnostného incidentu sa má dosiahnuť, tým
sú aj náklady s tým spojené vyššie. Z toho je zrejmé, že zvyčajne vznikajú zvyškové riziká
z dôvodu ohraničenia finančných prostriedkov, ktoré sú uvoľnené na riešenie
bezpečnostných problémov. Posúdenie, či existujúca bezpečnosť zodpovedá požiadavkám
podniku, je akceptácia zvyškových rizík. Rozhodnutie o akceptovaní rizík vykonávajú tí,
ktorí sú na to oprávnení a môžu schváliť implementáciu doplnkových ochranných opatrení
(Strnád 2009).

31. 31
Bezpečnostné opatrenia
Sú často v praxi nazývané aj ochranné opatrenia. Bezpečnosť konkrétneho prvku,
zvyčajne vyžaduje kombináciu rôznych ochranných opatrení, aby aktívam poskytla
požadovaný stupeň ochrany. Ochranné opatrenia môžu vykonávať jednu alebo viac
funkcií, napr.:
 detekcia,
 odstrašovanie,
 prevencia,
 obmedzenie,
 korekcia,
 obnova,
 monitorovanie,
 upovedomenie o probléme.
Pri konkrétne implementovanom bezpečnostnom programe je podstatné vhodne
vybrať ochranné opatrenia, pričom tie môžu plniť aj viacnásobné funkcie, čo je často z
pohľadu nákladov efektívnejšie. Príklady oblastí, kde môžu byť použité ochranné opatrenia
sú:
 fyzické prostredie,
 technické prostredie (komunikácie, hardvér, softvér),
 personál,
 administratíva.
Upovedomenie o bezpečnosti je taktiež ochranným opatrením. Príklady
bezpečnostných resp. ochranných opatrení sú:
 sieťové firewally,
 monitorovania a analýzy sietí,
 šifrovanie dát k zaisteniu dôvernosti,
 digitálne podpisy,
 antivírusový softvér,
 záložné kópie informácií,
 rezervné zdroje energie,
 mechanizmy riadenia prístupu a podobne (Strnád 2009).

32. 32
Obmedzenia
Pre riešenie bezpečnosti sú zvyčajne určené obmedzenia vedením spoločnosti a
časť z nich vyplýva aj z prostredia, v ktorom podnik vedie svoju činnosť. Príklady
obmedzení, ktoré by mali spoločnosti brať na vedomie, pri riešení bezpečnostných otázok
sú:
 organizačné,
 finančné,
 zníženia závislosti od prostredia,
 personálne,
 časové,
 právne,
 technické,
 kultúrno-sociálne.
Tieto faktory by mali byť zohľadnené pri výbere a následnej implementácií
opatrení. Zároveň by mala byť periodicky vykonávaná aj revízia existujúcich obmedzení a
musia byť identifikované akékoľvek zmeny (Strnád 2009).
Medzi jednotlivými bezpečnostnými prvkami existujú samozrejme aj základné
vzťahy, ktoré sú zrejmé už z ich nadväznosti jedného na druhý. Obrázok č. 4 ich
znázorňuje aj graficky.
Obr.č.4.: Vzťahy medzi bezpečnostnými prvkami (Strnád 2009)

33. 33
1.9. Stav informačnej bezpečnosti na Slovensku
Jedným z rozhodujúcich faktorov pri zvyšovaní výkonnosti podniku sa stáva
informačná bezpečnosť. Vyplýva to z prieskumu medzinárodnej poradenskej spoločnosti
Ernst & Young z roku 2010 medzi manažérmi a odborníkmi na informačnú bezpečnosť zo
48 krajín.
Výsledkom prieskumu bolo, že mnohé podniku posilnili informačnú bezpečnosť a
tým dosiahli podstatný krok vpred v redukovaní rizík. Avšak, odpovede na niektoré otázky
boli zarážajúce. Medzi ne patrili:
 Až 83% podnikov mená špecialistu na informačnú bezpečnosť,
 medzi najvýznamnejšie hrozby stále patria výpadky prúdu, spam a porucha
hardvérového vybavenia,
 viac ako jedna štvrtina podnikov nemá žiadne formálne postupy v oblasti
informačnej bezpečnosti a 34% spoločností nedisponuje ani vypracovaným
systémom monitorovania bezpečnostných incidentov,
 dokonca až 82% podnikov zhodnotilo svoju informačnú bezpečnosť pozitívne a
optimisticky,
 takmer polovica respondentov odpovedala, že situácia informačného zabezpečenia
na Slovensku sa zlepšuje a našu situáciu považujú za porovnateľnú so
západoeurópskymi štátmi,
 iba 3% organizácií považuje nepovolený prístup k údajom za vážny incident.
Ernest & Young považuje za päť najdôležitejších priorít pre informačnú
bezpečnosť začlenenie informačnej bezpečnosti medzi priority spoločností, rozšíriť dopad
dodržiavania zákonných predpisov, riadenie rizík vo vzťahu s tretími stranami, zameranie
sa na ochranu osobných a súkromných údajov a navrhnutie a vytvorenie informačnej
bezpečnosti (Lipanska, Hlavatý 2011).
1.10. Spoločenská bezpečnosť
Norma ISO 22301 Spoločenská bezpečnosť – Systémy riadenia kontinuity činností
– Požiadavka, ktorá sa pripravuje, by tiež mala nahradiť a nadviazať na celosvetovo
akceptovaný štandard BS 25999-2. Účelom tejto normy je naplánovať, vytvoriť, zaviesť,
prevádzkovať, monitorovať, preskúmavať, udržiavať a neustále zlepšovať
zdokumentovaný systém riadenia na ochranu, zníženie pravdepodobnosti, výskytu,

34. 34
pripravenosť, odozvu a obnovu po vzniknutom ničivom incidente. Má za cieľ zlepšiť
prehľadnosť, aplikovateľnosť požiadaviek a tým aj efektívnosť vybudovaného systému
(BCMS 2013).
1.11. Závery teoretických poznatkov
Využitím teoretických poznatkov o základoch strategického manažmentu, jeho
vývoji a strategickom plánovaní, následne marketingovým plánovaním a marketingovým
plánom a stratégiou, postupom jej vytvorenia a jej štruktúrou, ďalej o procesnom prístupe k
plánovaniu marketingovej stratégie, typoch a trendoch vo vývoji stratégie marketingového
mixu a v poslednej časti o informačnej bezpečnosti a spoločenskej bezpečnosti, ktoré sú
spomenuté v prvej časti bakalárskej práce, bude vypracovaná analýza spoločnosti
ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, na základe ktorej bude možné sformulovať návrhy
odporúčaní pre tvorbu marketingovej stratégie podniku.

35. 35
2. ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU PLÁNOVANIA MARKETINGOVEJ
STRATÉGIE V SKÚMANOM PODNIKU
Táto kapitola sa venuje analýze súčasného stavu v podniku ZVARMONT, spol. s r.
o., Trnava. Rozbor sa zameriava hlavne na ekonomickú, personálnu, výrobnú a
marketingovú oblasť podniku. Ich zanalyzovanie a podrobný popis sú potrebné k
pochopeniu, tak ako silných stránok spoločnosti aj slabých. Zároveň vytvárajú rámec pre
zadefinovanie odporúčaní, na tvorbu návrhu marketingovej stratégie.
2.1. Vznik a vývoj spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, bol založený v marci roku 1999 ako
nasledovník podnikateľských činností firmy ALDY spol. s r. o. Kľúčoví zamestnanci
novovzniknutej spoločnosti, boli skúsení pracovníci z pôvodného podniku.
Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava sprostredkúva montážne a zváračské
práce a zameriava svoje aktivity do oblasti klasickej, komunálnej, priemyselnej i jadrovej
energetiky.
V súčasnom období ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava ponúka komplexné,
všeprofesné dielo formou generálnej dodávky systémom na kľúč, čo znamená od projektu
až po uvedenie do prevádzky. Pojem všeprofesné dielo znamená, že ide o dielo, ktoré
pozostáva zo stavebnej a technologickej časti. Tá obsahuje profesie: strojnú, elektro,
meranie a reguláciu, zdravotechniku, vzduchotechniku a izolácie.
ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava má v oblasti aktivít rozvinutú spoluprácu so
špecializovanými pracoviskami ako doma, tak aj v zahraničí. Spolupracuje s Modřanská
potrubní a.s., FinTherm Praha a taktiež v oblasti výskumu kooperuje s pracoviskami
Výskumný ústav jadrových elektrární Trnava, Výskumný ústav zváračský Bratislava.
Firma ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava je držiteľom prestížneho certifikátu
kvality podľa STN ISO 9001:2008 (Príloha A). Taktiež je držiteľom certifikátu EN ISO
3834-2 technologických postupov pre zváranie materiálov metódami 301, 111 a 1014 pre
materiály z perlitických a austenitických ocelí. Podnik vlastní aj oprávnenia pre montáž,
rekonštrukciu, opravu a údržbu vyhradených tlakových zariadení (Príloha B) (Zvarmont
2001-2012).

36. 36
2.2. Organizačná štruktúra podniku
V dnešnej dobe je technický pokrok v neustálom pohybe, avšak napriek tomu je
ľudská zložka stále najdôležitejším faktorom efektívneho fungovania podniku. Vplyv
zamestnancov je zrejmý zo zobrazenia ich počtu v jednotlivých rokoch (Graf č. 1).
Graf. č.1.: Počet zamestnancov v jednotlivých rokoch (Zvarmont 2001-2012)
V tomto grafe je zachytané, ako je podnik schopný pružne reagovať na požiadavky
trhu práce a taktiež aj na kolísanie množstva investícií do energetiky. Napriek tomu, že
spoločnosť nedisponuje väčším množstvom kmeňových zamestnancov, je schopná podľa
aktuálnych potrieb a požiadaviek zákazníkov, zaistiť potrebné kapacity pomocou
vytvorenej siete overených dodávateľov prác.
Štruktúra podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava je v súčasnej dobe členená na
tri zložky:
 Manažment, ekonomika a obchod.
 Technický úsek, ktorý má na starosti projektovú a realizačnú prípravu a s ňou
súvisiace inžinierske činnosti, ako sú spracovanie legislatívnej dokumentácie,
technických podmienok, technologických postupov zvárania a montáže, programov
zabezpečenia kvality pre výrobu a montáž, skúšky a sprievodnej technickej
dokumentácie.

37. 37
 Realizačný útvar, ktorý zaisťuje výrobu a montáž. V tomto útvare pracujú skúsený
zvárači a montéri, ktorí sú odborne spôsobilí zrealizovať aj technicky náročnejšie
projekty.
Organizačná štruktúra podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava vytvára
predpoklady pre:
 možnosť vzájomnej zastupiteľnosti jednotlivých zamestnancov,
 vyhovujúce prepojenie jednotlivých aktivít aj pri vzniku nezhôd,
 zabezpečenie používania systémov ekonomických kritérií pre hodnotenie pracovnej
výkonnosti osobitných činností a ekonomických nástrojov na jej usmerňovanie,
 jasnosť a zreteľnosť cieľov a úloh jednotlivých pracovísk,
 zaistenie technologických postupov výroby a zabezpečenie materiálu.
Obr. č. 5.: Organizačná štruktúra spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. (Zvarmont 2001-2012)
OTK
Obchodno-ekonomické
oddelenie
Výrobný úsek
Výrobný riaditeľ
Vedenie
spoločnosti
Riaditeľ
Personálny úsek
Personalistka
Manažérstvo kvality
Sekretárka
Technické oddelenie
Vedúci TO
BOZP
Realizácia projektov
Manažér projektu 1
Realizácia projektov
Manažér projektu 2
Montážna skupina
Vedúci skupiny
+
Montážnici a zvárači
Montážna skupina
Vedúci skupiny
+
Montážnici a zvárači
Skladovanie
Skladový pracovník
Zváranie
Technológ zvárania

38. 38
2.3. Charakterizácia produktového portfólia
Ako je v súčasnosti zvyčajné pri väčšine podnikov, výrobný program spoločnosti
nie je možné orientovať len na jeden úzko špecializovaný segment priamych dodávateľov.
Preto, z dôvodu uchovania si schopnosti prispôsobiť sa súčasným požiadavkám trhu, je
nevyhnuté rozdeliť podnikateľské riziko a vytvoriť vyrovnané produktové portfólio.
Týmto smerom sa uberá aj podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, ktorého
aktivity sú v priamej realizácií zamerané na nasledujúce druhy projektov, montáží a
dodávok:
 Bezkanálové (predizolované) potrubné systémy,
 potrubné rozvody,
 odovzdávacie stanice tepla, kotolne, teplofikačné systémy a moduly TÚV (teplej
úžitkovej vody).
2.3.1. Bezkanálové potrubné systémy
Podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava poskytuje bezkanálové rozvody tepla
systémom na kľúč a ako všeprofesnú a komplexnú zákazku a to v rozsahu:
 projekt,
 zabezpečenie dodávok,
 realizácia,
 skúšky, uvedenie do prevádzky.
Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava v rámci projektu celý existujúci
teplofikačný systém posudzuje a optimalizuje riešenie vo väzbe na kapacitu zdroja a reálnu
spotrebu odberateľov tepla.
Na montáž tepelných rozvodov používa ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava len
potrubia, ktoré sú predizolované a sú od osvedčených výrobcov ako sú Pipeco Slovakia,
FinTherm Praha, Izo Bořetice, Lögstör Rör a Isoplus. Počas doterajšej pôsobnosti
ZVARMONT spol. s r. o. Trnava na trhu, spoločnosť uviedla do prevádzky cca 85km
bezkanálových potrubných rozvodov tepla.
Z referencií firmy Zvarmont, spol. s r.o., vyberáme :
 sekundárne rozvody Bagarova ul., Bratislava
 oprava horúcovodu SE – EBO, Jaslovské Bohunice
 horúcovodná prípojka Okresný súd, Trnava

39. 39
 horúcovodná prípojka TESCO, Trnava
 horúcovod Továrenská ul., Bratislava
 horúcovodná prípojka Baumax, Žilina
 horúcovod Liehovar, Leopoldov
 horúcovodná prípojka OTEX, Trnava
 tepelný napájač Trnava – Kollárova ul., Paulínska ul., Vajanského ul., Trnava
 rekonštrukcia rozvodov ÚK sídliska Zadunajec, Bratislava
 parovodná prípojka Metro, Žilina
 rekonštrukcia horúcovodných rozvodov, Námestovo
 horúcovodná prípojka Karadžičova – Dulovo nám., Bratislava
 horúcovod Továrenská ul., Bratislava
 sek. rozvody, Rovná ul., Trnava, sídlisko Zátvor
 horúcovodné potrubie Karadžičova ul., Dulovo nám., Bratislava
 sek. rozvody, Bagarova ul., Bratislava
 horúcovod Kalinčiakova – Hodžu, Trnava, trasa A
 horúcovod Kalinčiakova – Hodžu, Trnava, trasa B
 horúcovod Kalinčiakova – Hodžu, Trnava, trasa C
 horúcovod Študentská., Trnava
 sekundárne rozvody Špačinská ul., Trnava
 horúcovod Tajovského ul., Trnava
 oprava horúcovodu Prešovská ul., Bratislava
 horúcovod ul. B. Smetanu, Trnava
 horúcovodné potrubie pre UCM, Trnava
 prepoj Horúcovodného rozvodu, Zelenečská ul., Trnava
 dostavba terminálu letiska M. R. Štefánika, Bratislava
 mestský priemyselný a technologický park, Trnava
 pripojenie objektov polikliniky a Zubného centra na TN, Hlohovci
 rekonštrukcia horúcovodu J. Slottu-Clementisova, Trnava (Zvarmont 2001-2012).
2.3.2. Potrubné rozvody
Podnik ZVARMONT spol. s r. o. Trnava, taktiež ponúka montáže, opravy a
rekonštrukcie existujúcich, ale aj dodávku nových rozvodov. V tejto oblasti zabezpečuje
komplexné dodávky od projektových prác až po uvedenie uzlov do prevádzky. Ide hlavne

40. 40
o rozvody pary alebo horúcej vody, stlačeného vzduchu, chladiace rozvody alebo plynové
prípojky.
Z tejto oblasti realizovaných prác firmy ZVARMONT, spol. s r.o., vyberáme:
 rozvody pary a rekonštrukcia kompresorovej stanice v Johns Manville Slovakia,
Trnava
 rozvody stlačeného vzduchu v BRANSON, Nové Mesto nad Váhom
 chladiace rozvody pre Polus City Center, Bratislava
 plynová prípojka pre hotel West, Bratislava
 kompletovaná montáž lomkov 412, 413 prevádzkového súboru PS 3.06 „Vnútorné
spojovacie potrubie primárnej časti“ pri dostavbe 3. bloku EMO34 (Zvarmont 2001-
2012).
2.3.3. Odovzdávacie stanice tepla, kotolne a moduly TÚV
Podľa individuálnych požiadaviek v každom dome, sa odovzdávacie stanice tepla a
kotolne používajú pri dvojtrubkových teplofikačných systémoch s decentralizovanou
výrobou TÚV v kombinácií s tlakovo závislými miešacími stanicami ÚK (ústredné
kúrenie), ktoré sú riadené spoločnou mikroprocesorovou jednotkou. Moduly TÚV fungujú
na základe kombinovanej výroby TÚV rýchloohrevom so zásobnou kapacitou, pričom
zariadenie nemá úpravu vody. Špeciálnym režimom výroby TÚV sa docieli zníženie
zanášanie doskových výmenníkov, ktoré nie je nutné čistiť ani po 5 - ročnej prevádzke a to
bez úpravy vody. Stanice pracujú úplne automaticky s ľubovoľne programovateľnou
lokálnou ekvitermickou reguláciou ÚK.
V prevádzke sú :
 OST Dielne elektro ŽSR, Žilina
 OST obchodné centrum Kaufland, Trnava
 Výmenníková stanica Podjavorinská ul., Trnava
 Plynová kotolňa Sociálna poisťovňa, Trnava
 Plynová kotolňa Lindstrom, Trnava
 OST 4090 štadión Spartak Trnava (Zvarmont 2001-2012).

41. 41
Pre spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. je pozitívnym ukazovateľom to, že
podiel jednotlivých produktových radov, ktoré sa nachádzajú v ich produktovom portfóliu
v roku 2012, je zhruba pre všetky produkty rovnaký a zároveň približne zodpovedá aj
úrovni posledných troch rokov. Jeho grafické vyjadrenie zachytáva graf č. 2.
Graf č. 2.: Podiel produktových radov na tržbách v r. 2012 (Zvarmont 2001-2012).
2.4. Hospodárske výsledky podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Aktuálne výnosy z predaja spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava dosiahli
od roku 2004 kumulovanie ku koncu roku 2011 hodnotu 9 172 000,- €. Priebeh
jednotlivých výnosov je zobrazený v grafe č. 3. Z neho je zrejmé, že výnosy spoločnosti sa
do roku 2006 zvyšovali, potom nastal zvrat a výnosy spoločnosti sa znižovali. Znižovanie
vyvrcholilo v roku 2010, kedy nastala ekonomická kríza na Slovensku. Markantné zníženie
výnosov spôsobil fakt, že do sektoru aktivít spoločnosti sa dostal podstatne nižší podiel
financií a podnik v roku 2010 nezískal žiadnu väčšiu zákazku. V nasledujúcom roku sa
výnosy podniku opäť dostali takmer na pôvodnú úroveň, čo svedčí o tom, že podniku sa
podarilo presadiť medzi konkurenciou a umiestniť svoju ponuku na trhu (Zvarmont 2001-
2012).

42. 42
Graf č. 3.: Prehľady obratov spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava (Zvarmont 2001-2012).
V nasledujúcom grafe č. 4 je prehľad fakturácie podľa jednotlivých mesiacov, z
ktorého vyplýva skutočnosť, že v zimných mesiacoch v roku prichádza vplyvom
sezónnych výkyvov k zníženiu realizovaných výkonov, prestojom a tým k celkovému
zhoršeniu ekonomických ukazovateľov.
Graf č. 4.: Prehľad fakturácie výkonov podľa jednotlivých mesiacov v r. 2011 (Zvarmont 2001-2012).

43. 43
2.5. Analýza vonkajšieho prostredia podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Analýza vonkajšieho prostredia, si v živote firmy vyžaduje neustálu aktualizáciu a
sledovanie. Formy konkurenčného porovnávania, či boja môžu byť cenové, marketingové
alebo orientované na ľudí. Nestačí však, iba konkurenčnú výhodu získať, o mnoho
dôležitejšie a zároveň ťažšie je si ju udržať.
2.5.1. Konkurencia
Na slovenskom trhu pôsobí v oblasti produktového portfólia, ktoré ponúka aj
podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava niekoľko desiatok firiem. Podstatné množstvo z
nich tvoria malé firmy a živnostníci, ktorí však zaberajú len malý podiel na trhu. Ponuka
produktov, ktoré ponúkajú tieto firmy, je veľmi podobná.
Medzi najväčších konkurentov v oblasti teplofikačných systémov, kotolní,
výmenníkových staníc a modulov na blokovú prípravu TÚV patria:
 Harmann, s.r.o., Trnava
 ESM Yzamer , s.r.o., Trnava
 Inpoza, spol. s r.o., Trnava
Medzi ďalších konkurentov a to v oblasti predizolovaných (bezkanálových)
potrubných systémov a potrubných rozvodov patria:
 Movet, s.r.o., Piešťany
 Sloving, s.r.o., Bratislava
 Reving, s.r.o., Bratislava
 Termeko, s.r.o., Žilina
 Kedaterm, s.r.o., Košice
Spomenuté firmy patria medzi priamych konkurentov, avšak tým, že väčšina
zákaziek je realizovaná pomocou verejných súťaži, do oblasti konkurencie sa dostávajú aj
ďalšie spoločnosti. Ide o veľké stavebné spoločnosti, ktoré disponujú kapitálom a sú pre
investora schopné ponúknuť rozhodujúcu časť zákaziek a tým menšie firmy na zákazkách
pre nich figurujú len ako subdodávatelia, čo má samozrejme negatívny dosah na ceny, za
ktoré sa produkt realizuje. Týmto sa zhoršuje trhové postavenie menších firiem, znižujú sa
ich hospodárske výsledky a minimalizuje sa možnosť ich rozvoja.

44. 44
2.6. Analýza vnútorného prostredia podniku ZVARMONT, spol. s r. o.
Analýza vnútorného prostredia podniku, zobrazuje v prehľadnej forme silné a slabé
stránky podniku, ktoré musí podnik nevyhnutne poznať k voľbe správneho typu stratégie.
2.6.1. Analýza organizačného usporiadania systému riadenia
Zloženie organizačného usporiadania spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o.
Trnava, vychádza z funkčnej organizačnej štruktúry, ktorá dokáže presne rozdeliť
mechanizmus deľby práce a zodpovednosti. To umožňuje stanoviť a kontrolovať
efektívnosť jednotlivých činností. Organizačná štruktúra ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
vychádza z princípov oddelených činností - realizačných a prevádzkových. Takýto druh
formy deľby práce tvorí dobré predpoklady, pre fungovanie ekonomických kritérií a
hodnotenie výkonnosti jednotlivých oddelení. Úspešnosť fungovania tejto formy
organizácie firmy ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, závisí na správnom umiestnení
organizačných zložiek vo vertikálnej a horizontálnej riadiacej rovine s presným popisom
vzájomných vzťahov. Tým sa zaistí, medzi jednotlivými úsekmi resp. oddeleniami,
požadovaná kvalita informácií a obehu dokladov.
V horizontálnej rovine organizačná štruktúra rozdeľuje riadiace činnosti na:
 taktické riadenie,
 operatívne riadenie.
Vo vertikálne rovine organizačnej štruktúry sú činnosti delené nasledovne:
 prípravné,
 realizačné.
Na základe pozorovania a následného vyhodnotenia funkčnosti organizačnej
štruktúry, sa dá konštatovať, že podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava má rezervy
predovšetkým v oblastí strategického riadenia. V súčasnom období sa vedenie spoločnosti
v otázke smerovania zaoberá maximálne taktickými otázkami. Keďže kľúčové rozhodnutia
a kroky s úlohou vyvinúť dlhodobú stratégiu pre hospodársky rast, je možné len s
pomocou strategického manažmentu. Od stanovených strategických cieľov a smerovania
firmy by mali odvíjať všetky ďalšie rozhodnutia a návrhy stratégií na nižších úrovniach
riadenia.

45. 45
2.6.2. Analýza využívania vybraných nástrojov marketingového mixu
Analýza marketingového mixu podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava bola
zameraná na tri nástroje marketingového mixu a to na produkt, cenu a propagáciu.
Produkt
Činnosť spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava je zameraná na nasledovnú
oblasť projektov, dodávok a montáží:
 teplofikačné systémy, kotolne, výmenníkové stanice a moduly na blokovú prepravu
TÚV,
 predizolované (bezkanálové) potrubné systémy,
 potrubné rozvody (Zvarmont 2001-2012).
Zameranie na realizáciu je v podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava v oblasti
strojnej a všetky ostatné profesie zabezpečuje a riadi ako subdodávky. Tým pádom môže
ponúknuť zákazníkovi zmluvný vzťah pre celé dielo iba s jedným zmluvným partnerom.
Pri celej realizácií diela má na starosti inžiniersku činnosť, ktorá pozostáva zo spracovanie
technologických postupov, stavebného dozoru a spracovanie sprievodnej technickej
dokumentácie. Čo sa týka vyhradených tlakových zariadení, zahŕňa všetky náležitosti
vyplývajúce z legislatívnych predpisov pre tieto zariadenia, ako sú: technologické postupy,
posúdenie seizmickej odolnosti, technické podmienky, programy zaistenie akosti,
bezpečnostné správy, programy PČO, PKV a KV. Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o.
Trnava realizuje výrobu na objednávku, jedná sa teda o zákazkový spôsob výroby.
Cena
Vzhľadom na to, že väčšina zákaziek ktoré podnik ZVARMONT, spol. s r. o.
získala, je prostredníctvom verejnej súťaže, kde býva cena jedným z rozhodujúcich
faktorov výberu a súťaží sa zúčastňuje väčšina konkurentov, cena sa upravuje podľa
okolností a podmienok pre každú zákazku osobitne. Spoločnosť sa však drží stratégie,
ponúkať vysokú kvalitu za primeranú cenu. Samozrejme sa snaží zistiť, akú cenu je
zákazník ochotný zaplatiť a podľa toho s cenou pracuje. Popri čom vždy uvažuje, čo môže
zákazníkovi poskytnúť za danú cenu. Na základe súťaži z minulého obdobia, sa spoločnosť
snaží analyzovať chyby v stanovení cien a vyvarovať sa im. Zodpovednosť za stanovenie
cien je na majiteľovi spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava a pravidelne, raz do

46. 46
roka, vedenie vyhodnocuje a upravuje svoju cenovú politiku podľa momentálnej situácie
na trhu.
Propagácia
Situácia v marketingovej komunikácií a vo využívaní jednotlivých nástrojov
propagačnej stratégie je nasledovná:
 osobný predaj
 doteraz najviac využívaný nástroj propagácie, čo je zrejmé z predmetu
produktového portfólia,
 mal priebeh v tej najjednoduchšej forme, a to osobným dohodnutím
podmienok dodania výrobku, dohodnutie ceny, prípadne odovzdanie
výrobku,
 podpora predaja
 tento osobitý spôsob komunikácie so zákazníkov zatiaľ využitý nebol,
 spoločnosť zatiaľ nemá vypracovaný katalóg produktov pre odborníkov z
danej oblasti ani sa nezúčastňovala na výstavách a neorganizovala ani
žiadne aktivity podpory predaja,
 vzťahy s verejnosťou
 využite vzťahov s verejnosťou bolo v doterajšom období minimálne,
prezentácia firemnej symboliky prebiehala len prostredníctvom názvu a
loga spoločnosti,
 slogan, ktorý by charakterizoval ponúkané produkty resp. spoločnosť zatiaľ
podnik nemá zavedený,
 reklama
 jediné využitie tohto nástroja propagačného mixu je uverejňovanie reklamy
v kalendári, ktorý je distribuovaný v trnavskom okrese.
2.7. Analýza informačnej bezpečnosti podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
V dnešnej dobe významne vzrastá význam informačných technológií, s ktorými sa
v podnikoch pracuje, a tým zároveň vzrastá aj význam potreby ich ochrany a bezpečnosti.
V prípade spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, by akékoľvek preniknutie alebo
uniknutie informácií, spôsobených či už interným alebo externým vplyvom mohlo viesť k
strate dôvery obchodných partnerov a zákazníkov.

47. 47
Informačná bezpečnosť v podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava je
momentálne na nízkej úrovni. Gro informácií, ktoré by sa nemali dostať von z podniku a
ani by sa k nim nemal dostať nikto nepovolaný je uložených na pevných diskoch počítačov
v spoločnosti, na firemných notebookoch a v papierovej forme v priestoroch kancelárií
spoločnosti. Ich bezpečnosť je zabezpečená len základnými opatreniami a to softvérovými
a kontrolou fyzického prístupu k zariadeniam a do priestorov podniku.
Medzi ďalšie informácie, ktoré sú dôležité pre samotné práce na zákazkách a sú
majetkom zákazníkov spoločnosti, patria technické dokumentácie a montážne výkresy. Tie
sú taktiež chránené len kontrolou fyzického prístupu resp. ich uskladnením v trezore.
V neposlednom rade sa za strategické informácie v podniku považujú aj cenové
ponuky, ktoré spoločnosť ponúkne odberateľovi. Keďže väčšinu zákaziek spoločnosť
získava prostredníctvom verejných súťaží, je veľmi dôležité aby sa k cene ich práce
nedostala konkurencia. Aj keď je otázne ako s touto informáciou zaobchádza samotný
odberateľ.
2.8. SWOT analýza spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Každý jeden podnikateľský subjekt je nútený súčasným ekonomickým stavom
nepretržite sledovať trendy vývoja trhu, podnikateľské pomery vo svojej oblasti aktivít a
samozrejme aj svojich konkurentov. Dôvodom je, že každá zmena či už externá alebo
interná z pohľadu spoločnosti, je možným zdrojom príležitostí a zároveň aj rizík. Analýza
silných a slabých stránok podniku, príležitostí a hrozieb na trhu, čiže SWOT analýza (S -
strength, W - weakness, O - opportunities, T - threats), slúži na porovnávanie aktivít a
výsledkov spoločnosti s konkurenciou, zistenie výhod resp. nevýhod podniku oproti
konkurenčným spoločnostiam. Následne po identifikácií silných a slabých stránok,
príležitostí a hrozieb sa jednotlivé položky bodovo ohodnotia. V našom prípade s použitím
stupnice od 0 - 5b pričom 5b je najviac. Hodnotia sa z hľadiska ich dôležitosti, keďže
zvyčajne nemajú rovnakú významnosť pre podnik. Výstupom SWOT analýzy je po
syntéze jej výsledkov sformulovanie jednej zo stratégií SO - ofenzívna stratégia, ST -
Defenzívna stratégia, WO - stratégia spojenectva a WT - stratégia úniku alebo likvidácia.
Aj keď je to posledná etapa procesu vytvárania stratégie, nie je možné s istotou tvrdiť, že
stratégia bude sformulovaná definitívne.

48. 48
2.8.1. Silné stránky
Medzi silné stránky spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava patria:
 jednoduchý spôsob riadenia (nízky počet stupňov riadenia),
 firemná kultúra na vysokej úrovni (demokratická úroveň riadenia),
 spoločnosť má kvalitnú základňu zamestnancov, podstatnú časť zamestnancov
tvoria pracovníci s dlhoročnou praxou a skúsenosťami,
 zákazky riešené na kľúč, podľa požiadaviek zákazníkov, forma ponúka dodávku
produktov formou generálne dodávky na kľúč, t.j. od projektu po uvedenie do
prevádzky. Spoločnosť je schopná zákazníkovi poskytnúť zmluvný vzťah pre celé
dielo iba s jedným zmluvným partnerom,
 kvalita ponúkaných produktov.
2.8.2. Slabé stránky
Slabé stránky podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava sú:
 nevyrovnané portfólio produktov, dočasné výkyvy spôsobené nedostatkom
zákazkovej náplne, hlavne v zimných mesiacoch,
 nepostačujúca formulácia poslania a vízie podniku, vedenie podniku sa doposiaľ
orientovalo skôr na operatívne a čiastočne taktické riadenie, pričom strategická
vízia nie je jasne stanovená,
 nevyťaženosť kapacít počas celého roka, následkom sezónnych výkyvov dochádza
k nevyťaženiu možných kapacít podniku, prestojom a tým aj k zvýšeniu nákladov,
 nepostačujúca ponuka poskytovaných služieb, pri dodávaní diela na kľúč musí
firma zabezpečiť viac činností formou subdodávky, pričom má potenciál
zamestnancov vykonávať tieto činnosti samostatne, avšak nevlastní potrebné
oprávnenia.
 spoločnosť má nedostatočná úroveň marketingovej komunikácie, nedostatočne
využíva možnosti marketingovej komunikácie, hlavne v oblasti propagácie.
2.8.3. Príležitosti
Podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava má nasledujúce príležitosti:
 vernosť zákazníkov, realizovaním kvalitného produktu sa môže z firmy stať
uprednostňovaný dodávateľ,

49. 49
 rozsah kapacít, firma má vytvorenú sieť overených dodávateľov prác živnostníkov,
a preto je schopná pružne reagovať na potreby svojich zákazníkov,
 vytvorenie silných partnerov so subdodávateľskými spoločnosťami, synergický
efekt z vytvorených partnerstiev alebo združení vytvorí lepšie príležitosti, najmä pri
získavaní nových zákaziek.
2.8.4. Hrozby
Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava ohrozujú tieto nasledujúce hrozby:
 v oblasti podnikateľských činností podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
pôsobí na trhu väčšie množstvo konkurentov,
 podnik ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava má malý podiel na trhu,
 aktivity spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava sú legislatívne upravené a
daná legislatíva, sa neustále mení a zvyšujú sa požiadavky predovšetkým v ohľade
na životné prostredie,
 nepostačujúca úroveň informačnej bezpečnosti v spoločnosti by mohla spôsobiť
hrozbu poškodenia alebo odcudzenia strategicky dôležitých informácií.
Vyššie spomínané silné a slabé stránky, ako aj príležitostí a možné hrozby, by sa
dali zosumarizovať do stručnej schémy SWOT analýzy podniku ZVARMONT, spol. s r. o.
Trnava. Ako celok a v jednoduchšie podobe ich podáva nasledujúca schéma:

50. 50
SWOT analýza spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Silné stránky:
 optimálne riadenie (4b),
 vysoká úroveň firemnej kultúry
(2b),
 kvalitná základňa zamestnancov
(3b),
 riešenia na kľúč (3b),
 dobrá cenová politika (4b),
 kvalita produktov (4b).
Slabé stránky:
 nevyvážené portfólio produktov
(4b),
 nedostatočná formulácia poslania a
vízie podniku (2b),
 nevyťaženosť kapacít podniku (5b)
 nedostatočná ponuka poskytovaných
služieb (3b),
 nedostatočná úroveň marketingovej
komunikácie (3b).
Body spolu: 20 Body spolu: 17
Príležitosti:
 vernosť zákazníkov (4b),
 široký rozsah kapacít dodávateľov
prác (3b),
 vytvorenie silných partnerských
vzťahov so subdodávateľskými
podnikmi (3b).
Hrozby:
 v oblasti podnikateľských činností
firmy ZVARMONT, spol. s r. o.
Trnava, pôsobí na trhu veľa
konkurentov (4),
 nízky podiel na trhu (3b),
 meniaca sa legislatíva v oblasti
aktivít spoločnosti (3b),
 nízka úroveň informačnej
bezpečnosti, čo môže mať za
dôsledok únik dôležitých informácií
(3b)
Body spolu: 10b Body spolu: 13b
Obr. č. 6.: SWOT analýza spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava
Uvedené silné a slabé stránky a zároveň aj príležitosti a hrozby spoločnosti
ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, po obodovaní podľa stupnice závažnosti nám podávajú
nasledovný grafický výstup.

51. 51
Graf č. 5.: Matica modelových stratégií spoločnosti
Záverom SWOT analýzy podniku ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, je matica
modelových stratégií. Jej výstup naznačuje že silné stránky spoločnosti prevyšujú slabé
stránky a príležitosti prevyšujú hrozby. Z toho vzájomného vzťahu vyplýva použitie
defenzívnej stratégie. Ďalší postup sformulovania stratégie, bude riešený v nasledujúcej
časti práce.
2.9. Zhodnotenie súčasného stavu spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o.
Z faktov, ktoré sú uvedené v analytickej časti bakalárskej práce vyplývajú
nasledovné závery:
 Čistý hospodársky zisk, tak ako aj obrat podniku, majú za minulé obdobia rastúci
trend, čo naznačuje zvládnutie aklimatizovania sa na trhu a presadenia sa v
konkurenčnom boji.
10 - 13 = -3
17 - 20 = -3
Stratégia úniku
alebo likvidácia
Ofenzívna
stratégia
Stratégia
spojenectva
Defenzívna
stratégia

52. 52
 Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava má kvalitnú základňu
zamestnancov, ktorí sú skúsení a odborne zdatní, vďaka čomu môže ponúknuť
produkty komplexné a všeprofesné diela formou generálnych dodávok na kľúč, t.j.
od projektu až po uvedenie do prevádzky.
 Podnik má zavedený systém manažérstva kvality podľa STN ISO 9001:2000
zaručuje dodávku produktov v zodpovedajúcej kvalite a aj certifikát EN ISO 3834-
2 technologických postupov pre zváranie rôznych materiálov (Zvarmont 2001-
2012).
 Produktové portfólio spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava je zamerané na
projektovanie, dodávku a montáž: teplofikačných systémov, kotolní,
výmenníkových staníc a modulov na blokovú prípravu TÚV, predizolovaných
(bezkanálových) potrubných systémov a potrubných rozvodov.
 Podnik bohužiaľ nemá vyvážené produktové portfólio z pohľadu sezónny výkyvov,
dôsledkom čoho sú pravidelné prestoje a výpadky príjmov v zimných mesiacoch a
tým k zhoršeniu ekonomických ukazovateľov.
 Nízky počet stupňov riadenia a rýchla podniková komunikácia vytvárajú dobré
predpoklady riadenia spoločnosti na operatívnej a z časti aj na taktickej úrovni.
Avšak pre zabezpečenie dlhodobého rastu a prosperity podniku je nevyhnutné
vypracovať strategické ciele smerovania a rozvoja spoločnosti, na základe ktorých
budú smerované aj stratégie na nižších úrovniach.
 Využitie propagácie za pomoci nástrojov marketingového mixu je na
nepostačujúcej úrovni.
 Podnik nemá jednoznačne a zrozumiteľne určené marketingovú stratégiu ani
marketingové ciele.
 Marketingové plány v oblasti plánovania produktu, ceny, distribúcie a propagácie
spoločnosť nevypracováva.
 Informačná bezpečnosť spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, je po
zhodnotení na veľmi nízkej a neprofesionálnej úrovni. Doteraz sa jej neprikladala
takmer žiadna dôležitosť, čo malo za dôsledok jej zanedbanie.
 Výsledkom SWOT analýzy podniku je zistenie, že podnik je momentálne v stave,
kedy je preňho východiskom použitie defenzívnej stratégie.

53. 53
3. PLÁNOVANIE MARKETINGOVEJ STRATÉGIE V PRIEMYSELNOM
PODNIKU S OHĽADOM NA INFORMAČNÚ BEZPEČNOSŤ
V nasledujúcom texte budú uvedené odporúčania pre sformulovanie marketingovej
stratégie v podniku ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava.
Východiskom pre budúci návrh marketingovej stratégie odporúčam nasledovné
ciele, ktoré by bolo vhodné stanoviť v podniku ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava. Ciele
budú stanovené na obdobie najbližších štyroch rokov. Sú nimi:
 sformulovanie vhodnej stratégie, prostredníctvom ktorej sa dosiahne dlhodobá
rentabilita a rast firmy,
 udržanie vysokej kvality produkcie podľa implementovaného systému manažérstva
kvality STN ISO 9001:2000,
 zlepšenie značky ZVARMONT, spol. s r. o. a imidžu spoločnosti,
 zvýšenie opakovaného predaja zákazníkom prostredníctvom zvyšovania lojálnosti
zákazníkov.
Pre dosiahnutie stanovených cieľov, je nutné od začiatku najbližšieho roku zaviesť
marketingovú stratégiu, ktorá bude vychádzať zo zvolených marketingových a
strategických cieľov a zároveň z odporúčaní, ktoré sú uvedené v nasledujúcich bodoch.
3.1. Návrh odporúčaní na rozšírenie produktového portfólia spoločnosti
ZVARMONT, spol. s r. o.
Z analýzy súčasného stavu podniku ZVARMONT, spol. s r. o. je zrejmé, že
momentálna šírka produktového portfólia spoločnosti je nedostatočná. Z tohto dôvodu
navrhujem rozšíriť ponuku o nasledovné produkty:
 Montáže, opravy, rekonštrukcie a údržba ÚK, TÚV a vyhradených plynových
zariadení pre širokú verejnosť (spoločenstvá vlastníkov bytov, rodinné domy).
Prvý návrh odporúčam z nasledovných dôvodov:
 budú vykryté sezónne výkyvy a to najmä v zimných mesiacoch,
 bude dosiahnuté vyťaženie kapacít počas celého roka,
 celkový účinok sa prejaví zvýšením hospodárskeho výsledku spoločnosti,
 využije sa potenciál a odborná spôsobilosť zamestnancov,

54. 54
 získaním oprávnenia na prácu s vyhradenými plynovými zariadeniami
spoločnosť rozšíri svoje produktové portfólio (cena: 55€/pracovník),
 získaním tohto oprávnenia firma bude môcť zabezpečovať aj tie práce, ktoré
doteraz musela riešiť subdodávateľmi,
 rozšíri sa trh, v ktorom spoločnosť pôsobí, rozvody ÚK a TÚV v
panelových domoch sú zastarané a možno očakávať zvýšenie dopytu v tejto
oblasti.
Zvedením nových produktov resp. služieb sa očakáva nárast hospodárskeho
výsledku spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. o približne 15%, keďže v prípade takýchto
druhov prác sa nejedná o veľké zákazky ale skôr menšie. Náklady spojené so zavedením
týchto nových produktov, reklamy, získanie oprávnení a potrebných nástrojov sa
predpokladá na 1 000 - 1 500€.
3.2. Návrh odporúčaní na zdokonalenie marketingovej komunikácie podniku
ZVARMONT, spol. s r. o.
Pri rozšírení produktového portfólia a zlepšení marketingovej komunikácie, je
zároveň potrebné zvoliť vhodnú propagačnú stratégiu. Keď má spoločnosť za cieľ
dosiahnuť dlhodobý rozvoj, je prijatie tejto stratégie neoddeliteľnou súčasťou. Pre
spoločnosť je najdôležitejšie, aby sa jej produkty dostali do povedomia cieľovej skupiny.
Momentálne ponúkané produkty, nie sú určené pre širšiu verejnosť. Z tohto dôvodu
sa ani nevyhľadávali prostriedky na oslovenie čo najväčšej masy potenciálnych
zákazníkov. Jedná sa o produkty určené úzkej skupine zákazníkov. Preto musí byť
propagácia zameraná na prevádzkovateľov tepelných hospodárstiev. Podnik by mal
zamerať svoje aktivity na vybrané prostriedky marketingovej komunikácie:
 osobný predaj
 využívať individuálnu komunikáciu s potenciálnymi zákazníkmi,
 oslovovať zodpovedných prevádzkovateľov tepelných hospodárstiev viac
krát ročne a to aj v prípade, ak sa počas tohto obdobia nestali zákazníkmi.
Novo navrhované produkty spomenuté v predchádzajúcom návrhu, sú naopak
určené pre širšiu cieľovú skupinu zákazníkov. Z toho dôvodu bude hlavou súčasťou
propagácie jej najvýznamnejší nástroj, a to:
 reklama
V reklamnej oblasti je potreba sústrediť pozornosť hlavne na:

55. 55
 inzeráty v mestskej televízií a tlači (cena na obdobie dvoch mesiacov: 750€)
 vypracovanie propagačnej brožúrky, ktorá predstaví spoločnosť a ponúkané
produkty (náklad 200 ks. cena: 300€)
 vytvorenie internetovej stránky spoločnosti s prezentáciou podniku a
jednotlivých výrobkov a služieb (cena: 600€).
V neposlednom rade by propagačný mix mali tvoriť taktiež aj:
 vzťahy s verejnosťou (public relations)
Tu je potrebné využiť najmä:
 prezentovanie firemnej symboliky, ktorá v prípade podniku ZVARMONT,
spol. s r. o. je tvorená názvom a logom,
 publikovanie v masmédiách na témy šetrenia tepla, vykurovania a ďalších
možností úspor,
 sponzorovanie vybraných športových, charitatívnych, alebo kultúrnych akcií
(cena: 500€)
Na pokrytie spomenutých návrhov odporúčam vymenovanie zodpovedného
pracovníka. Ten bude v rámci organizačnej štruktúry podriadený priamo riaditeľovi
podniku. Bude zodpovedný za prepojenie spoločnosti s jej okolím.
Náklady vynaložené na zvýšenie počtu zákazníkov, zlepšenie dobrého mena a imidžu
spoločnosti sú približne 2 150€.
3.3. Návrh odporúčaní pre vytvorenie poslania a vízie spoločnosti ZVARMONT,
spol. s r. o.
Odôvodnenie existencie spoločnosti a teda vymedzenie poslania a vízie podniku je
jedným z ďalších krokov strategického riadiaceho procesu, ktorý je východiskom pre
tvorbu marketingovej stratégie.
Poslanie
Vysvetľuje zmysel, pôsobenia spoločnosti na trhu. Poslanie podniku by malo
zodpovedať otázky ohľadom oblasti podnikania, okruhu zákazníkov a ponuky podniku.
Preto je pri vypracovávaní poslania potrebné:
 myslieť na to, ako by malo podnikanie vyzerať v budúcnosti a kam by sa mal
podnik dostať v najbližších troch až piatich rokoch,
 vychádzať zo SWOT analýzy spoločnosti,

56. 56
 nepreceniť poslanie firmy,
 sformulovať poslanie tak, aby bolo jasné a malo dlhoročnú platnosť,
 orientovať sa na trh a zákazníka a nie na produkty a technológie, tie môžu časom
stratiť hodnotu.
Podľa uvedených odporúčaní som navrhol možnú formuláciu firemného poslania
pre spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava. Poslanie je uvedené v prílohe D.
Vízia
Zameriava sa na budúcnosť podniku, a odpovedá najmä na otázku čo mu by sa mal
podnik venovať. Tvorí sa na základe nasledujúcich odporúčaní:
 načrtnúť budúce smerovanie spoločnosti,
 zachytiť trendy súčasnosti,
 využiť intuíciu, predvídavosť a prezieravosť.
3.4. Návrh odporúčaní pre zvýšenie informačnej bezpečnosti podniku
ZVARMONT spol. s r. o.
V súčasnej dobe sa ochrana strategicky dôležitých informácií dostáva stále viac do
popredia. Mnoho spoločností si neuvedomuje, akú škodu by im mohla spôsobiť strata
alebo odcudzenie niektorých údajov. V prvom rade je potrebné určiť aktíva spoločnosti:
 Fyzické aktíva: prenajaté priestory kancelárií, stolové počítače, notebooky,
telefóny, fax.
 Informácie, dáta: zmluvy, faktúry, databázy zamestnancov, dodávateľov prác,
odberateľov a zákazníkov.
 Software: Windows.
 Služby: montáže, rekonštrukcie, opravy a údržby tlakových a technologických
zariadení.
 Ľudia: zamestnanci, dodávatelia prác, odberatelia prác, zákazníci.
 Nehmotné hodnoty: dobré meno spoločnosti, lojálnosť zákazníkov, dobrý imidž.
Pre spoločnosť majú spomenuté aktíva rôznu dôležitosť, preto si zaslúžia rôzny
stupeň ochrany. Niektoré z nich už chránené sú, avšak nedostatočne.

57. 57
Pre podnik navrhujem nasledujúce opatrenia:
 Fyzické aktíva: alarmový systém (1 500€).
 Informácie, dáta: trezor (250€)
 Software: firewall, antivírusový systém (štyri PC na dva roky 120€)
 Služby: ochrana pracovných postupov a metód.
 Ľudia: ochrana osobných údajov.
 Nehmotné hodnoty: ochrana dobrého mena spoločnosti udržaním vysokej kvality
ponúkaných služieb, dodávať služby na čas, vyhovieť požiadavkám zákazníkov.
Po zavedený vyššie spomenutých opatrení, sa bezpečnosť aktív zvýši na
spoločnosťou požadovanú úroveň, pričom vynaložené náklady dosiahnu výšku približne
1 870€.

58. 58
4. ZHODNOTENIE NÁVRHU NA ZLEPŠENIE PLÁNOVANIA
MARKETINGOVEJ STRATÉGIE V ZVARMONT, SPOL. S R. O. TRNAVA S
OHĽADOM NA INFORMAČNÚ BEZPEČNOSŤ A JEHO PRÍNOSY
Návrhy odporúčaní pre tvorbu marketingovej stratégie, by mali byť navrhnuté
spoločnosti v roku 2013, s tým, že implementované budú od roku 2014. Je predpoklad, že
rozsah marketingovej stratégie bude stanovený na 2 až 3 roky. Špecificky bude zameraný
na rozšírenie produktových radov o montáže, opravy, rekonštrukcie a údržbu ÚK, TÚV a
vyhradených plynových zariadení.
Rozšírenie produktových radov si zároveň vyžaduje vypracovanie návrhu
propagačnej stratégie. Tá bude prostredníctvom adekvátne zvoleného propagačného mixu,
využívať jeho prvky k rozšíreniu informácií o spoločnosti a produktoch k cieľovej skupine
zákazníkov. Po zavedení nových produktov a komunikačných nástrojov, je možné
predpokladať eliminovanie sezónnych výkyvov v produkcii, zamedzenie vzniku prestojov,
zvýšenie produktivity práce a tým zvýšenie obratu spoločnosti a teda aj ziskovosť.
Návrh poslania a vízie spoločnosti je ďalším krokom k tvorbe marketingovej
stratégie. Z dôvodu absencie sformulovania poslania a vízie spoločnosti ZVARMONT,
spol. s r. o., Trnava, som navrhol možné znenie poslania podniku viď príloha D.
V dnešnej dobe na trhu s firmami v sektore, v ktorom pôsobí aj podnik
ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava, je konkurencia veľmi silná a každý hľadá, akú by
mohol mať výhodu oproti konkurentom. Preto je dôležitá aplikácia informačnej
bezpečnosti, aby si spoločnosti chránili svoje aktíva a strategické informácie a nijako
nedávali konkurencií šancu, získaním interných informácií, nadobudnúť zároveň aj
konkurenčnú výhodu v boji o zákazky.
Navrhnuté odporúčania pre vytvorenie marketingovej stratégie, boli vytvorené po
analýze súčasného stavu v spoločnosti. Avšak, nie sú pevne stanovené. Mali by byť len
prostriedkom na dosiahnutie cieľov, ktoré taktiež nie sú nemenné. Z tohto dôvodu je pre
spoločnosť ZVARMONT spol. s r. o., Trnava smerodajné, sledovať spätnú väzbu medzi
plánmi a realizáciou. V prípade neúčinnosti niektorého z odporúčaní, resp. jeho
zbytočnosti, je nutné spraviť potrebné operatívne zmeny. Najlepším spôsobom zistenia
kvality navrhnutej marketingovej stratégie, sú vyhodnotenia efektívnosti plánov,
návratnosti investícií a taktiež splnených cieľov, podľa vopred stanovených koeficientov.

59. 59
ZÁVER
V súčasnom období na Slovensku prevažuje počet malých a stredných firiem. Po
špecializovaných analýzach, väčšina týchto podnikov nemá vypracovanú podnikateľskú
stratégiu a už vôbec nie špecializovanú marketingovú stratégiu.
V menších spoločnostiach je zároveň aj menšie množstvo manažérov, ktorí sú tým
pádom zaneprázdnení každodennými problémami a nemajú ani čas ani priestor, aby sa
venovali strategickým zámerom podnikov. Aj keď je potrebné spomenúť, že dobrí
manažéri by mali mať schopnosť myslieť analyticky a strategicky súčasne a vo vzájomnom
súlade.
V marketingovom plánovaní týchto malých a stredných spoločností je
rozhodujúcim prvkom jednoznačné určenie si marketingových cieľov. Spoločnosť by mala
neustále sledovať situáciu na trhu, jeho vývoj a meniace sa podmienky a svoje rozhodnutia
prispôsobiť momentálnemu stavu.
Pri pripravovaní plánu, sa spracovávajú fakty a manažér si ujasňuje viaceré
skutočnosti, v spojitosti s ďalším vývojom spoločnosti. Vlastný proces plánovania je
rovnako dôležití ako samotný plán. Podniky väčšinou pracujú na vytvorení viacerých
scenárov možného vývoja vo vnútri podniku a zároveň aj v jeho okolí. Vznikajú tak
modely spoločnosti v budúcnosti a z nich sa potom vyberie ten najvýhodnejší. Tento
variant modelu musí obsahovať predstavy manažérov o úspešnosti spoločnosti, ziskovosti,
výkonnosti a zároveň aj o minimalizácií podnikateľských rizík a zaistenia dlhodobej
prosperity.
Jedno z možných smerovaní spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava do
budúcnosti, bolo predstavené v tejto práci. Pri aplikovaní uvedených odporúčaní pre tvorbu
marketingovej stratégie, môžeme predpokladať, že príde k splneniu cieľov, ktoré si
spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o., Trnava stanovila.