Separata de la Gestión de Proyectos.pdf

CURSO DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
1
José Francisco Ojeda Romero
Ingeniero Electrónico
MBA, PMP

MODULOS
Tema Página
MODULO I: CONCEPTOS BASE DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y MARCO INTRODUCTORIO 3
MODULO II: LIDERAZGO 64
MODULO III: INICIO DEL PROYECTO 131
MODULO IV: GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK 152
2

MODULO I:
CONCEPTOS BASE DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y
MARCO INTRODUCTORIO
3
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
1. CONCEPTOS DE LIDERAZGO 65
Algunas definiciones de Liderazgo 67
Los lideres nacen o se hacen 68
1.2.Elementos Fundamentales – Definición de Proyecto 8
1.2.Elementos Fundamentales – Que caracteriza a un Proyecto
1.2.Elementos Fundamentales – De donde provienen los proyectos 10
1.2.Elementos Fundamentales – Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y
Operaciones
13
1.2.Elementos Fundamentales – La Importancia de la Dirección de Proyectos 16
1.2.Elementos Fundamentales – Componentes de la Guía del PMBOK 18
1.2.Elementos Fundamentales – Ciclo de Vida del Proyecto y el Producto 19
1.2.Elementos Fundamentales – Grupo de Procesos del PMBOK 20
1.2.Elementos Fundamentales – Datos e Información del Proyecto 22
1.2.Elementos Fundamentales - Adaptación 24
1.2.Elementos Fundamentales - Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos 27
4

MODULO I:
1) LA GUÍA DEL PMBOK Y
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE
UN PROYECTO
5
MBA, PMP

6
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y
PROPOSITO DE LA GUIA DEL PMBOK
• El PMI define los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®) como un
término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos.
• Los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas tradicionales comprobadas
y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión.
• Esta guía del PMBOK® identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
• Generalmente reconocido significa que las prácticas y los conocimientos descritos son aplicables a la
mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad.
• Buenas prácticas significa que existe consenso general acerca de que la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de proyectos puede aumentar la
posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos para entregar los resultados y los valores del
negocio esperados.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 2

7
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y
PROPOSITO DE LA GUIA DEL PMBOK
• Un vocabulario común es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El
documento Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI, disponible en el
sitio pmi.org proporciona el vocabulario profesional base que puede ser utilizado de
manera consistente por organizaciones, directores de portafolios, directores de
programa, directores de proyecto y otros interesados del proyecto. El Léxico seguirá
evolucionando en el tiempo.
• El glosario de la guía del PMBOK® incluye el vocabulario del Léxico junto con
definiciones adicionales. Pueden existir otros términos específicos por industria
utilizados en proyectos que son definidos por la literatura de esa industria.
VOCABULARIO COMUN

8
1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DEFINICIÓN DE UN PROYECTO
• Según Project Management
Institute (PMI), un PROYECTO es:
“Un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
único”.

9
• Hace uso de recursos.
• Tiene un comienzo y un fin. No es continuo en el tiempo.
• Genera un entregable que responde a requisitos.
• El entregable puede ser un producto o artículo cuantificable
terminado o componente de otro (obras de infraestructura
como carreteras, escuelas y hospitales, un nuevo modelo de
automóvil, un edificio de departamentos).
• El proyecto puede generar la capacidad de prestar un servicio
(unidades de servicio al ciudadano, implementación de áreas
funcionales).
• El proyecto también puede entregar resultados no tangibles o
documentos (Reporte de una investigación, Estudios de
Factibilidad).
QUE CARACTERIZA A UN PROYECTO?

Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
múltiples consideraciones, desde las relacionadas a la ejecución
del Plan Estratégico hasta temas mas sencillos.
• Oportunidad estratégica / necesidad comercial
• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
• Temas ambientales
• Etcetera.
10
DE DONDE PROVIENEN LOS PROYECTOS? (1/3)

PROYECTO
DIAGNÓSTICO Identificar
Problemas
Causas
Efectos
Planificar y
orientar
S
O
L
U
C
I
N
E
S
ANALISIS
MEDICION
INTERPRETACION
SITUACIÓN ACTUAL
(Negativa)
SITUACIÓN DESEADA
(Positiva)
11

Portafolio
Selección y
Priorización
Programa 1
Programa 2
Proyecto 1
Programa n
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto n
Proyecto n-1
Proyecto 5
Plan Estratégico
Estrategias
Objetivos
Misión
Visión
12

Portafolio
Programa
Proyecto
Proyecto Proyecto Operaciones
Subproyecto
Programa
Proyecto Proyecto
Subproyecto
13
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (1/2)

Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las entidades
OBJETIVOS
Estrategias de
Negocio
IMPLEMENTACION
Proyectos
RESULTADOS
Operaciones
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (2/2)
14

PROYECTOS Y OPERACIONES
Procesos
de
Proyecto
•Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado
único.
•Alcanza su objetivo y concluye.
•Luego de su culminación, generalmente se
actualizan los procesos operativos.
•Ejemplo:
•Construcción de una nueva infraestructura.
•Mejora de sistemas existentes.
Procesos
Operativos
• Es un flujo de actividades que logra un
producto repetitivo, continuo, repetible y
estandarizable.
• Un manual de Operaciones suele estipular
como realizar la operación.
• Ejemplo:
• Montaje en línea
• Labor administrativa del día a día.
• Planificados
ejecutados y
controlados
• Compiten por
Recursos
15

Suele basarse en la
aplicación de procesos,
de manera secuencial y
estructurada.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para generar entregables y satisfacer requisitos.
16
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (1/2)

La dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuadas de los procesos de dirección de
proyectos identificados para el proyecto. La dirección
de proyectos permite a las organizaciones ejecutar
proyectos de manera eficaz y eficiente.
Habilidades Gerenciales y/o
Blandas +
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Cronograma
Gestión de los Costos
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de Interesados
+
Conocimientos
de la
Especialidad
17
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (2/2)

18
COMPONENTES DE LA GUÍA
Componentes Clave de la Gestión
de Proyectos según el PMBOK
Breve Descripción
Ciclo de Vida del Proyecto Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
conclusión
Fase del Proyecto Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que
culmina con la finalización de uno o más entregables
Punto de Revisión de Fase Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar
a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un
programa o proyecto
Procesos de la Dirección de Proyectos Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final
de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o
más salidas.
Grupo de Procesos de la Dirección de
Proyectos
Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas
relacionadas con la dirección de proyectos. Los grupos de procesos de la
dirección de proyectos incluyen procesos de inicio, planificación,
ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los grupos de procesos de la
dirección de proyectos no son fases del proyecto.
Área de Conocimiento de la Dirección
de Proyectos
Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus
requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus
procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas
que los componen

19
pUNTO
Iniciación Planificación Cierre
Operaciones
Disposición
Ciclo de vida de
producto
Ciclo de vida proyecto
Plan
de
negocio
IDEA
Ejecución
Control y
Seguimiento
Producto
CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PRODUCTO
: Punto de Revisión o Fase

Visión General
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Grupos de Procesos PMBOK® 2017
Inicio
(2)
Planificación
(24)
Ejecución
(10)
Monitoreo y Control
(12)
Cierre
(1)
Áreas
de
Conocimiento
4. Gestión de la
Integración (7)
Desarrollar
el Acta de
Constitución
del Proyecto
 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
 Dirigir y Gestionar el trabajo del
Proyecto
 Gestionar el Conocimiento del
Proyecto
 Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
 Realizar Control Integrado
de Cambios
Cerrar el Proyecto
o fase
5. Gestión del
Alcance (6)
 Planificar la gestión del alcance
 Recolectar requerimientos
 Definir el Alcance
 Crear la EDT/WBS
 Validar el Alcance
 Controlar el Alcance
6. Gestión del
Cronograma (6)
 Planificar la gestión del cronograma
 Definir las Actividades
 Secuenciar las Actividades
 Estimar las Duraciones de las actividades
 Desarrollar el Cronograma
 Controlar el Cronograma
7. Gestión de los
Costo (4)
 Planificar la Gestión de los Costos
 Estimar los Costos
 Determinar el presupuesto
 Controlar los Costos
8. Gestión de la
Calidad (3)
 Planificar la Gestión de la Calidad  Gestionar la Calidad  Controlar la Calidad
9. Gestión de los
Recursos (6)
 Planificar la Gestión de los Recursos
 Estimar los Recursos de las Actividades
 Adquirir los Recursos
 Desarrollar el Equipo
 Dirigir al Equipo
 Controlar los Recursos
10. Gestión de las
Comunicaciones
(3)
 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
 Manejar las Comunicaciones
 Monitorear las
Comunicaciones
11. Gestión de los
Riesgos (7)
 Planificar la Gestión de los Riesgos
 Identificar los Riesgos
 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
 Implementar la Respuesta a los
Riesgos
 Monitorear los Riesgos
12. Gestión de las
Adquisiciones (3)
 Planificar la Gestión de las Adquisiciones  Efectuar las Adquisiciones  Controlar las Adquisiciones
13. Gestión de los
interesados del
proyecto (4)
Identificar a
los
Interesados
 Planificar el Involucramiento de los
Interesados
 Gestionar el Involucramiento de
los Interesados
 Monitorear el
Involucramiento de los
interesados

Los grupos de procesos de la gerencia de proyectos se agrupan en cinco grupos y se ejecutan
por cada fase del ciclo de vida del proyecto
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Seguimiento
y Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
Define y autoriza un
proyecto o una fase
define y refina los objetivos y
las acciones para lograrlos.
Integra a personas y
recursos para ejecutar el
plan del proyecto
Formaliza la aceptación del
resultado y termina el proyecto
o fase
Mide y supervisa el
avance para identificar
variaciones y poder
tomar acciones
correctivas
GRUPOS DE PROCESO DEL PROYECTO
21

22
• A lo largo del ciclo de vida de un proyecto, se recopila, analiza y transforma
una cantidad significativa de datos. Los datos del proyecto se recopilan como
resultado de diversos procesos y se comparten dentro del equipo del
proyecto.
• Los datos recopilados se analizan en contexto, se acumulan y se transforman
para convertirse en información del proyecto durante varios procesos. La
información se comunica verbalmente o se almacena y distribuye en diversos
formatos como informes.
DATOS E INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (1/2)

23
Los datos del proyecto se recopilan y analizan periódicamente a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Las siguientes definiciones identifican terminología clave con relación a los datos e
información del proyecto:
• Datos de desempeño del trabajo. Observaciones y mediciones en bruto identificadas durante las actividades
ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen el porcentaje informado
de trabajo físicamente terminado, las medidas de desempeño técnico y de calidad, las fechas de comienzo y
finalización de las actividades programadas, el número de solicitudes de cambio, el número de defectos, los
costos reales, las duraciones reales, etc. Los datos del proyecto normalmente se registran en un Sistema de
Información para la Dirección de Proyectos (PMIS).
• Información de desempeño del trabajo. Datos de desempeño recopilados de varios procesos de control,
analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre áreas. Algunos ejemplos de información
de desempeño son el estado de los entregables, el estado de implementación de las solicitudes de cambio y
las estimaciones hasta la conclusión previstas.
• Informes de desempeño del trabajo. Representación física o electrónica de la información sobre el
desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, que está destinada a generar decisiones,
plantear cuestiones o acciones, o crear conciencia. Entre los ejemplos se pueden citar informes de estado,
memorandos, justificaciones, notas informativas, tableros electrónicos, recomendaciones y actualizaciones.
DATOS E INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (2/2)

24
ADAPTACIÓN (1/3)
• Por lo general, los directores de proyecto aplican una metodología para la dirección
de proyectos en su trabajo. Una metodología es un sistema de practicas, técnicas,
procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta
definición deja en claro que la guía del PMBOK® en si misma no es una
metodología, dado que el PMBOK es un compendio de buenas prácticas de dirección
de proyectos aplicables a todo tipo de proyectos.
• “Buenas practicas” no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre
de la misma manera en todos los proyectos. Las recomendaciones especificas sobre
metodología están fuera del alcance de la guía del PMBOK®.

25
• Para dirigir un proyecto se deben seleccionar los procesos de la dirección de proyectos,
las entradas, las herramientas, las técnicas, las salidas y las fases del ciclo de vida
adecuados. Esta actividad de selección se conoce como adaptación de la dirección de
proyectos al proyecto.
• El director del proyecto colabora con el equipo del proyecto, el patrocinador, la dirección
de la organización o alguna combinación de los mismos durante la adaptación.
• En algunos casos la organización puede requerir el uso de metodologías para la dirección
de proyectos especificas.
• La adaptación es necesaria porque cada proyecto es único; no todos los procesos,
herramientas, técnicas, entradas o salidas identificados en la Guía del PMBOK® son
necesarios en cada proyecto.
ADAPTACIÓN (2/3)

26
• La adaptación debe abordar las restricciones contrapuestas de alcance, cronograma,
costo, recursos, calidad y riesgo.
• La importancia de cada restricción es diferente para cada proyecto, y el director del
proyecto adapta el enfoque para gestionar estas restricciones en base al entorno del
proyecto, la cultura de la organización, las necesidades de los interesados y otras
variables.
• Al adaptar la dirección de proyectos, el director del proyecto también debe considerar los
diferentes niveles de gobernanza que pueden ser necesarios y dentro de los cuales
operará el proyecto, y considerar asimismo la cultura de la organización.
• Además, considerar si el cliente del proyecto es interno o externo a la organización puede
afectar las decisiones de adaptación de la dirección del proyecto.
ADAPTACIÓN (3/3)

27
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS (1/3)
• El director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección del proyecto capte la
intención de los documentos de negocio. Estos documentos son definidos en la tabla que se
muestra a continuación.
• Estos dos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente y mantenidos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
DOCUMENTOS DE NEGOCIO
DEL PROYECTO
DEFINICION
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DEL PROYECTO
Estudio de viabilidad económica documentado utilizado
para establecer la validez de los beneficios de un
componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de
otras actividades de dirección del proyecto.
PLAN DE GESTION DE BENEFICIO DEL PROYECTO
Explicación documentada que define los procesos para
crear, maximizar y mantener los beneficios
proporcionados por un proyecto.

28
• Por lo general, el patrocinador del proyecto es responsable del desarrollo
y el mantenimiento del documento de caso de negocio del proyecto.
• El director del proyecto es responsable de brindar recomendaciones y
supervisión para mantener el caso de negocio del proyecto, plan para la
dirección del proyecto, acta de constitución del proyecto y medidas de
éxito del plan de gestión de beneficios del proyecto alineados entre si y
con las metas y los objetivos de la organización.
DE PROYECTOS (2/3)

29
• El PMBOK.
• Conceptos base de proyectos y su origen.
• Conceptos base de la dirección de proyectos.
• Ciclo de Vida del Proyecto y Producto
• Elementos fundamentales de la propuesta del PMBOK para la dirección de
proyectos.
• Grupos de procesos propuestos por el PMBOK
• Datos e Información de la dirección de proyectos
• El Concepto de Adaptación
• Documentos de Negocio de la Dirección de Proyecto
LO VISTO HASTA AHORA

MODULO I:
2) EL ENTORNO EN QUE
OPERAN LOS PROYECTOS
30
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS 30
2.1.Descripción General del entorno en que operan los proyectos 32
2.2.Factores Ambientales de la Empresa (EEFs) 34
2.2.1. EEFs Internos a la Organización 35
2.2.2. EEFs Externos a la Organización 36
2.3.Activos de los Procesos de la Organización 37
2.3.1.Activos del Tipo Procesos, Políticas y Procedimientos 40
2.3.2.Repositorios de Conocimiento de la Organización 45
31

32
• Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Dos
categorías principales de influencias son los factores ambientales de la empresa
(EEFs) y los activos de los procesos de la organización (OPAs).
• Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la empresa.
Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la organización, portafolios,
programas o proyectos.
• Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización, un
portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos.
• Además de los EEFs y OPAs, los sistemas organizacionales tienen un rol significativo
en el ciclo de vida del proyecto.
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO
EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS

33
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 37, Figure 2-1.
EEFs
INFLUENCIAS
Externas Internas
Procesos,
Políticas y
Procedimientos
Base de
Conocimiento
de la
Organización
OPAs
internos
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO
EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS

34
2.2 FACTORES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA
• Los factores ambientales de la empresa (EEFs) hacen referencia a
condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que
influyen, restringen o dirigen el proyecto.
• Estas condiciones pueden ser internas y/o externas a la organización.
• Los EEFs se consideran como entradas de muchos procesos de la dirección
de proyectos, específicamente para la mayor parte de los procesos de
planificación. Estos factores pueden mejorar o restringir las opciones de la
dirección de proyectos.

35
2.2.1 EEFS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son internos a la organización:
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Entre los ejemplos se incluyen visión,
misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de
autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Entre los ejemplos se incluyen
emplazamiento de las fabricas, equipos virtuales, sistemas compartidos y computación en la
nube.
• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen instalaciones existentes, equipamiento,
canales de telecomunicaciones de la organización, hardware informático, disponibilidad y
capacidad.
• Software informático. Entre los ejemplos se incluyen herramientas de software para
programación, sistemas de gestión de la configuración, interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea y sistemas de autorización de trabajo.

36
2.2.2 EEFS EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son externos a la organización:
• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos se incluyen competidores, participación en el
mercado, reconocimiento de marca y marcas registradas.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre los ejemplos se incluyen clima político,
códigos de conducta, ética y percepciones.
• Restricciones legales. Entre los ejemplos se incluyen leyes y regulaciones del país o locales
relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de negocio, empleo y adquisiciones.
• Bases de datos comerciales. Entre los ejemplos se incluyen resultados de estudios comparativos,
datos para estimación estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la
industria y bases de datos
• de riesgos.
• Investigaciones académicas. Entre los ejemplos se incluyen estudios de la industria, publicaciones
y resultados de estudios comparativos.
• Estándares gubernamentales o de la industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones y
estándares del organismo regulador relacionados con productos, producción, medio ambiente,
calidad y fabricación.

37
2.3 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN (1/3)
Los activos de los procesos de la organización (OPAs) son los planes, los
procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento
específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma. Estos
activos influyen en la dirección del proyecto.
Los OPAs incluyen cualquier objeto, practica o conocimiento de alguna o de
todas las organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto y que
pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto.

38
ORGANIZACIÓN (2/3)
• Los OPAs también incluyen las lecciones aprendidas procedentes de proyectos
anteriores y la información histórica de la organización. Los OPAs pueden incluir
cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.
• Los OPAs son entradas de muchos procesos de la dirección de proyectos.
• Dado que los OPAs son internos a la organización, los miembros del equipo del
proyecto podrían efectuar actualizaciones y adiciones a los activos de los procesos de
la organización, según sea necesario a lo largo del proyecto.
Los mismos pueden agruparse en dos categorías:
• Procesos, políticas y procedimientos; y
• Bases de conocimiento de la organización.

39
ORGANIZACIÓN (3/3)
• Por lo general, los Procesos, Políticas y Procedimientos normalmente son establecidos por
la oficina de dirección de proyectos (PMO) u otra área organizacional fuera del proyecto.
Estos solo se pueden actualizar siguiendo las políticas de la organización adecuadas,
asociadas a la actualización de procesos, políticas o procedimientos.
• No obstante, algunas organizaciones alientan al equipo a adaptar plantillas, ciclos de vida y
listas de verificación para el proyecto. De hecho, es algo positivo que el equipo de
dirección del proyecto pueda y tenga la prerrogativa de adaptar esos activos para satisfacer
las necesidades del proyecto.
• De otro lado, los activos del tipo Bases de Conocimiento de la Organización se actualizan a
lo largo del proyecto con información del proyecto. Por ejemplo, la información sobre
rendimiento financiero, lecciones aprendidas, métricas y problemas de desempeño, y
defectos se actualiza de manera continua a lo largo del proyecto.

40
2.3.1 ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS, POLÍTICAS
Y PROCEDIMIENTOS (1/5)
Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del proyecto
incluyen, entre otros:
Inicio y Planificación:
• Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la
organización con el fin de que satisfagan las necesidades especificas del proyecto;
• Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej., políticas de recursos
humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de confidencialidad y seguridad, políticas
de calidad, políticas de adquisición y políticas ambientales);
• Ciclos de vida del producto y del proyecto, y métodos y procedimientos (p.ej., métodos de
dirección de proyectos, métricas de estimación, auditorias de procesos, objetivos de
mejora, listas de verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso en la
organización);

41
Inicio y Planificación (continua):
• Plantillas (p.ej., planes para la dirección del proyecto, documentos del
proyecto, registros del proyecto, formatos de informes, plantillas de contratos,
categorías de riesgo, plantillas de enunciado de riesgos, definiciones de
probabilidad e impacto, matrices de probabilidad e impacto y plantillas de
registro de interesados); y
• Listas de proveedores pre aprobados y diversos tipos de acuerdos
contractuales (p.ej., de precio fijo, de costos reembolsables, y contratos por
tiempo y materiales).

42
Ejecución, Monitoreo y Control:
• Procedimientos de monitoreo.
• Procedimiento de control de cambios, incluidos los pasos para modificar los estándares, políticas,
planes y procedimientos de la organización ejecutora, o cualquier otro documento del proyecto, y
la descripción de como se aprobara y validara cualquier cambio;
• Matrices de trazabilidad;
• Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos
y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar);
• Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos (p.ej., definir los controles para incidentes
y defectos, identificar y solucionar incidentes y defectos, y hacer el seguimiento de los elementos
de acción);
• Control de la disponibilidad de recursos y gestión de las asignaciones;

43
Ejecución, Monitoreo y Control: (continua)
• Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología especifica de
comunicación disponible, medios de comunicación autorizados, políticas de
conservación de registros, videoconferencias, herramientas colaborativas y
requisitos de seguridad);
• Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;
• Plantillas (p.ej., registro de riesgos, registro de incidentes y registro de cambios);
• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición del desempeño; y
• Procedimientos de verificación y validación de productos, servicios o resultados.

44
Cierre
• Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., auditorias finales del
proyecto, evaluaciones del proyecto, aceptación de los entregables,
cierre de contratos, reasignación de recursos y transferencia de
conocimientos a la producción y/o las operaciones).

45
2.3.2 REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN (1/2)
Los repositorios de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información
incluyen, entre otros elementos:
• Repositorios de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las versiones de
componentes de software y hardware y líneas base de todos los estándares, políticas y
procedimientos de la organización ejecutora, así como cualquier otro documento del
proyecto;
• Repositorios de datos financieros con informaciones tales como horas de trabajo, costos
incurridos, presupuestos y cualquier sobrecostos del proyecto;
• Información histórica y repositorios de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros
y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto,
información relacionada con los resultados de las decisiones de selección y desempeño de
proyectos previos, e información de las actividades de gestión de riesgos);

46
2.3.2 REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN (2/2)
• Repositorios de datos sobre la gestión de incidentes y defectos, que contienen el
estado de los mismos, información de control, resolución de incidentes y
defectos, así como los resultados de las acciones emprendidas;
• Repositorios de datos para métricas, utilizados para recopilar y tener a disposición
los datos de mediciones de procesos y productos; y
• Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, costo, cronograma
y medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del
cronograma del proyecto, registros de riesgos, informes de riesgos y registros de
interesados).

MODULO 1:
3) EL ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
47
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO 47
3.1.Descripción General del Rol del Director del Proyecto 49
3.2.Definición de un Director de Proyecto 52
3.3.La Esfera de Influencia del Director del Proyecto 53
3.4.Competencias del Director Proyectos 54
El Triangulo de Talentos del PMI 55
3.5.Descripcion General de las Competencias del Director de Proyectos 56
48

49
3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ROL DEL
DIRECTOR DEL PROYECTO (1/3)
• El director del proyecto debe ejercer el liderazgo del equipo de proyecto a fin de alcanzar
los objetivos del proyecto. Este rol debe ser claramente visible a lo largo del proyecto.
• El rol de un director de proyecto puede variar de una organización a otra. Muchos
directores de proyecto son arquitectos de solución a la vez. Otros, se involucran en
actividades de evaluación y análisis antes de la iniciación del proyecto. Otros más,
pueden estar involucrados en actividades de seguimiento relacionadas con la obtención
de beneficios de negocio del proyecto.
• En ultima instancia, el rol de director de proyectos se adaptará para ajustarse a la
organización, del mismo modo que los procesos de la dirección de proyectos se adaptan
para ajustarse al proyecto.

50
Responsabilidad por el Equipo.
• El director de proyecto deberá comenzar su trabajo revisando la visión, misión
y objetivos de su organización, para asegurar la alineación con los entregables
de su proyectos.
• El director del proyecto es responsable de lo que produce su equipo, el
resultado del proyecto.
• El director del proyecto necesita adoptar una visión holística de los diferentes
productos que producirán los diferentes integrantes de su equipo a fin de
planificar, coordinar el como hacerlos, y completarlos.

51
Conocimientos y habilidades:
• Si bien no se espera que el director de proyectos sea capaz de ejecutar cada uno
de los trabajos que realizará su equipo, si debe contar con conocimientos,
entendimiento y experiencia en el tema o especialidad, en la dirección o gestión
de proyectos, y en como aplicar habilidades blandas y/o gerenciales.
• Lo anterior se traduce en proporcionar liderazgo, planificación y coordinación a
través de las comunicaciones.
• Como se mencionó antes, el director de proyecto es responsable de lo que se
entrega al final de la planificación, y para esto se comunica con el equipo en
tiempo real mediante el monitoreo y control.

52
3.2 DEFINICIÓN DE UN DIRECTOR DE
PROYECTO
• El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o
del de un gerente de operaciones.
• Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de
una unidad funcional o de negocio.
• Los gerentes de operaciones son responsables de asegurar que las
operaciones de negocio se lleven a cabo de manera eficiente.
• El director del proyecto es la persona asignada por la organización
ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.

53
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales
Patrocinadores
Organismos de
gobierno Comités
de dirección PMOs
Equipo del
proyecto
Directores de PPP
Gerentes de
recursos
Director
del
Proyecto
Ejemplo de la Esfera de
Influencia del Director del
Proyecto
3.3 LA ESFERA DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR
DEL PROYECTO

54
3.4. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR
DE PROYECTOS
Para el PMI no es suficiente con tener habilidades técnicas para
gestionar un proyecto. Se debe también tener habilidades blandas y
un conocimiento de gestión de negocios y estrategia.
Esta propuesta se representa en el “Triángulo del Talento” del Project
Management Institute (PMI), que indica que toda persona que
practica la dirección de proyectos, programas y portafolios debe
tener:
• Habilidades en la Dirección Técnicas (de gestión de proyectos,
programas o portafolios),
• Habilidades de gestión estratégica y de negocios, y
• Liderazgo (Habilidades blandas).

55
Gestión Estratégica
y de Negocios
EL TRIANGULO DE TALENTOS DEL PMI
“Para ser los mas eficaces,
los directores de proyecto
necesitan contar con un
equilibrio de estos tres
conjuntos de habilidades.”

56
3.4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
El triangulo de talentos se centra en tres conjuntos de habilidades clave:
• Dirección técnica de proyectos. Los conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con ámbitos específicos de la dirección de proyectos, programas y
portafolios. Los aspectos técnicos de desempeñar el rol propio.
• Gestión Estratégica y de Negocios. El conocimiento y la pericia en la industria y la
organización que mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados
del negocio.
• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para
guiar, motivar y dirigir un equipo, para ayudar a una organización a alcanzar sus
metas de negocio.

57
3.4.2 HABILIDADES TÉCNICAS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS (1/2)
• Las habilidades técnicas de dirección de proyectos se definen como las
habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la dirección de
proyectos a fin de entregar los resultados deseados de programas o proyectos.
• Existen numerosas habilidades técnicas de dirección de proyectos. Las Áreas de
Conocimiento de esta guía describen muchas de estas habilidades necesarias para
la dirección de proyectos.
• Los directores de proyecto a menudo confían en el juicio de expertos para lograr
un buen desempeño. Ser consciente de la pericia personal y de donde encontrar
otros con la pericia necesaria son importantes para el éxito como director de
proyectos.

58
3.4.2 HABILIDADES TÉCNICAS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS (2/2)
Se pueden mencionar varias habilidades clave. Entre otras, la capacidad de:
• Centrarse en los elementos técnicos críticos de la dirección de proyectos para cada proyecto que
dirigen. Este foco es tan simple como tener los objetos correctos fácilmente disponibles. Se
puede afirmar que los mas importantes son:
• Factores críticos del éxito del proyecto,
• Cronograma,
• Informes financieros seleccionados, y
• Registro de incidentes.
• Adaptar las herramientas, técnicas y métodos tanto tradicionales como agiles a cada proyecto.
• Hacerse tiempo para planificar exhaustivamente y priorizar diligentemente.
• Gestionar elementos del proyecto que incluyen, entre otros, cronograma, costo, recursos y
riesgos.

59
3.4.3 HABILIDADES DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS (1/3)
Las habilidades de gestión estratégica y de negocios involucran la capacidad de
ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar de
manera eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación estratégica y la
innovación. Esta capacidad puede incluir un conocimiento practico de otras
funciones como finanzas, marketing y operaciones. Las habilidades de gestión
estratégica y de negocios también pueden incluir el desarrollo y la aplicación
de pericia pertinente en el producto y la industria. Este conocimiento del
negocio también se conoce como conocimiento del área.

60
Cuanto mas pueda saber el director del proyecto sobre la materia del proyecto, mejor.
Como mínimo, el director del proyecto debe tener conocimientos suficientes para explicar
a otros los siguientes aspectos de la organización:
• Estrategia;
• Misión;
• Metas y objetivos;
• Productos y servicios;
• Operaciones (p.ej., emplazamiento, tipo, tecnología);
• El mercado y la condición del mercado, tal como clientes, estado del mercado (a saber,
en crecimiento o contracción), y factores de lanzamiento al mercado, etc.; y
• Competencia (p.ej., que, quien, posición en el mercado).

61
Las habilidades estratégicas y de negocio ayudan al director del proyecto a determinar
que factores de negocio deben considerarse para su proyecto. El director del proyecto
determina como estos factores de negocio y estratégicos podrían afectar el proyecto,
comprendiendo al mismo tiempo la interrelación entre el proyecto y la organización.
Estos factores incluyen, entre otros:
• Riesgos e incidentes,
• Implicaciones financieras,
• Análisis del costo frente a los beneficios (p.ej., valor actual neto, retorno de la inversión),
incluidas las diversas opciones consideradas,
• Valor del negocio,
• Expectativas y estrategias de obtención de beneficios, y
• Alcance, presupuesto, cronograma y calidad.

62
3.4.4 HABILIDADES DE LIDERAZGO (1/2)
• Las habilidades de liderazgo involucran la capacidad de guiar, motivar y
dirigir un equipo. Estas habilidades pueden incluir la demostración de
capacidades esenciales como negociación, resiliencia, comunicación,
resolución de problemas, pensamiento critico y habilidades interpersonales.
• La dirección de proyectos es mas que simplemente trabajar con números,
plantillas, diagramas, gráficos y sistemas informáticos. Un común
denominador en todos los proyectos son las personas. Las personas se
pueden contar, pero no son números.

63
3.4.4 HABILIDADES DE LIDERAZGO (2/2)
Ejerceré el Liderazgo en el proyecto a través del:
• Trato con las personas.
Aplicando:
• Las Cualidades y Habilidades de un líder.
Conociendo y aplicando también:
• Política, Poder y obtención de Resultados.

MODULO 2:
LIDERAZGO
64
MBA, PMP

MODULO II:
1) CONCEPTOS DE LIDERAZGO
65
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
CONCEPTOS DE LIDERAZGO 65
Algunas definiciones de Liderazgo 67
Los lideres nacen o se hacen? 68
Tipos y Estilos de Liderazgo 69
Estilos de Liderazgo 69
Teorías del Liderazgo 71
Modelos de Contingencia 72
Modelo de Fiedler 74
Teoría Situacional de Hersey and Blanchard 77
Comparación entre Liderazgo y Gestión 81
Definición del Liderazgo según el PMBOK 83
Una de las herramientas mas potentes para liderar: La Motivación 84
Conclusiones a esta parte 95
66

ALGUNAS DEFINICIONES DE
LIDERAZGO
67

¿LOS LIDERES NACEN O SE HACEN?
• Hay diferentes puntos de
vista sobre este tema.
• Las habilidades de liderazgo
no son innatas en todas las
personas, pero se pueden
desarrollar si uno se lo
propone.
• No hay una sola forma de
liderar.
68

TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
Tipos de Liderazgo
 Liderazgo Formal.
 Liderazgo Informal.
 Liderazgo Autocrático.
 Liderazgo Liberal (deja hacer con mínima supervisión).
 Liderazgo Democrático.
Estilos de Liderazgo:
 Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1)
 Estilo de Liderazgo Club Campestre (1,9)
 Estilo de Liderazgo A Mitad de Camino (5,5)
 Estilo de Liderazgo De Tarea o Autocrático (9,1)
 Estilo de Liderazgo De Equipos o Team Work (9,9)
69

MODELOS DE CONTINGENCIA (1/2)
• Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una
perspectiva diferente a las características y el
comportamiento: esto es, las circunstancias que rodean al
proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla.
• La predicción del éxito de un líder es un fenómeno mucho
más complejo que identificar los rasgos idóneos de
personalidad o el comportamiento preferido de los
dirigentes triunfadores.
• Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y
circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar,
con otro grupo o en otro tiempo.
72

73
MODELOS DE CONTINGENCIA (2/2)

TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD (1/4)
• El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de
Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y
Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se
seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su
nivel de preparación.
• Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.
Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su
función de dirigente. Independientemente del
comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones
de los seguidores.
77

• La eficacia del líder depende de la
aceptación o rechazo de los
seguidores.
• Es contingente en el nivel de
disponibilidad de los seguidores.
• Disponibilidad es la medida en la cual la
gente tiene la capacidad y/o voluntad
de llevar a cabo tareas específicas.
78
BLANCHARD (2/4)

• Conducta directiva, orientada a tareas
(T): define, organiza, instruye, vigila
cumplimiento.
• Conducta de apoyo, orientado a
relaciones (R): aprecia el trabajo,
autoestima de trabajadores, accesible.
• M1: subordinados incapaces y no
dispuestos a asumir responsabilidad
sobre su comportamiento.
• M2: subordinados incapaces y
dispuestos a asumir responsabilidades.
• M3: subordinados capaces y no
dispuestos a asumir responsabilidad.
• M4: subordinados capaces y
dispuestos a asumir responsabilidad.
79
BLANCHARD (3/4)

• Diferentes situaciones y seguidores requieren
diferentes estilos de liderazgo.
• Ningún estilo de liderazgo es apropiado para
todas las situaciones.
• Los líderes efectivos ajustan su estilo a la
situación.
• Usa el modelo para determinar la situación y
entonces escoge el estilo de liderazgo que
corresponde.
• El liderazgo situacional no es algo que
entregas a los liderados, es algo que se hace
con ellos.
80
BLANCHARD (4/4)

81
COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y GESTIÓN
• Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan indistintamente. Sin embargo,
no son sinónimos. La palabra gestión esta mas estrechamente relacionada con el
dirigir a personas para que lleguen de un punto a otro, usando un conjunto
conocido de comportamientos esperados.
En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a través de la discusión o el
debate a fin de guiarlos de un punto a otro.
• Para ser exitosos, los directores de proyecto necesitan emplear tanto el liderazgo
como la gestión. La habilidad reside en encontrar el equilibrio adecuado para cada
situación. La forma en que se emplean la gestión y el liderazgo a menudo se
manifiesta en el estilo de liderazgo del director del proyecto.

82
Gestión Liderazgo
Dirigir mediante el poder de la posición
Guiar, influir y colaborar utilizando el poder de las
relaciones
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en los sistemas y la estructura Centrarse en las relaciones con las personas
Conar en el control Inspirar confianza
Centrarse en los objetivos a corto plazo Centrarse en la visión a largo alcance
Preguntar cómo y cuándo Preguntar qué y por qué
Concentrarse en el resultado final Enfocarse en el horizonte
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Enfocarse en los incidentes operativos y
la resolución de problemas
Enfocarse en la visión, la alineación, la motivación y
la inspiración
COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y GESTIÓN

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO SEGÚN EL
PMBOK
• “Conocimientos, habilidades y
comportamientos necesarios para
guiar, motivar y dirigir un equipo, para
ayudar a una organización a alcanzar
sus metas de negocio” (PMBOK).
• El PMBOK trata con relativa amplitud
el tema de Habilidades del Líder, pero
el tema de conocimientos y
comportamientos necesarios para
guiar, motivar y dirigir a un equipo es
sólo mencionado.
83

UNA DE LAS HERRAMIENTAS
MAS POTENTES PARA LIDERAR:
LA MOTIVACIÓN
84

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE
MASLOW
86

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE
MASLOW
• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento.
• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas
que son innatas o hereditarias.
• A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo
aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
• Las necesidades más elevadas surgen a medida que las más
bajas van siendo satisfechas: éstas predominan de acuerdo a
la jerarquía de necesidades.
• Las necesidades más bajas (comer, dormir, otros) requieren
un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las
más elevadas necesitan un mucho más largo.
87

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
• Punto de partida: Teoría de la necesidad
– Los individuos poseen necesidades básicas que
deben satisfacer.
• Existen dos grupos de necesidades:
– Higiénicas
– Motivadoras
88

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
89

JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
FACTORES DE HIGIENE Y
MOTIVACIÓN DE HERZBERG
Factores Motivacionales:
• El Trabajo en sí.
• Responsabilidad.
• Progreso.
• Crecimiento.
• Realización.
• Reconocimiento.
• Posición
Factores Higiénicos:
• Relaciones Interpersonales.
• Supervisión.
• Colegas y Subordinados.
• Supervisión Técnica.
• Políticas Administrativas.
• Estabilidad en el Cargo.
• Condiciones físicas.
• Salario.
• Vida Personal.
90

LA TEORÍA “X” DE McGREGOR
Comportamiento
• Evita trabajo (pereza).
• Elude responsabilidad.
• Poco ambicioso.
• Le preocupa la seguridad ante
todo.
• Prefiere ser dirigido a dirigir.
• El dinero es su única
motivación.
Recomendaciones
Control coercitivo (amenaza con
castigos).
La Dirección marca lo que debe
hacer, cómo, en qué tiempo, de
acuerdo a qué normas.
La Dirección sólo concebida en
sentido formal.
Diferencia entre pensar y hacer.
91

Recomendaciones
Hay que unir compromiso /
responsabilidad con
recompensas
La Dirección puede dar confianza
/ información / formación /
participación en las decisiones
para conseguir un mayor
compromiso
La Dirección concebida como
formal e informal
Comportamiento
• Puede asumir responsabilidad.
• Tiene imaginación / creatividad.
• Se puede incrementar su potencial
intelectual.
• Motivación no sólo monetaria sino
por el trabajo bien hecho.
• Puede autodirigirse/autocontrolarse
cuando persigue objetivos que
acepta.
LA TEORÍA “Y” DE McGREGOR
92

93
MOTIVACIÓN “SELECTIVA”
• Trataré de motivar específicamente a todos, pero probablemente no
pueda. Por lo tanto, al menos me aseguraré de motivar
“higiénicamente” a todos y motivar específicamente a los integrantes
“clave” del equipo.
• ¿Pero como identificar a los integrantes clave?
• Usando:
• La estructura de desglose del trabajo o EDT
• La estructura de desglose de riesgos o RBS (Risk Breakdown Structure),
para identificar a quienes están en los trabajos de mayor riesgo
• La matriz RACI, para identificar a los que tengan los encargos mas
difíciles

94
MOTIVACIÓN “PERSONALIZADA”
Diferentes personas, tienen diferentes motivaciones
• Persona motivada por el reto profesional y por las ganas de
desarrollarse.
• Persona motivada por el reconocimiento
• Persona motivada por el deseo de ejercer su seniority o
experiencia.
• Persona motivada por la recompensa económica y otras
compensaciones.

95
CONCLUSIONES A ESTA PARTE
• El liderazgo es crucial para el éxito de los proyectos en las organizaciones.
• El Director de Proyecto debe ejercer el liderazgo. Esto no es optativo para ella o
él.
• El Liderazgo se ejerce a través de conocimientos, habilidades y
comportamientos.
• El Liderazgo no solo se ejerce en base a las características de la persona que
debe cumplir ese rol, sino también considerando al entorno, entendiendo a este
como la situación, la organización y el equipo con el que contamos.
• El Liderazgo como cualquier conjunto de conocimientos, habilidades y
comportamientos puede adquirirse y desarrollarse.
• El director de Proyecto debe gestionar y liderar. Ambas funciones son
necesarias pero diferentes.

MODULO II:
2) COMO APLICAR EL LIDERAZGO Y
LA MOTIVACIÓN
96
MBA, PMP

AGENDA
Tema Página
COMO APLICAR EL LIDERAZGO 96
El Triangulo de Talentos del PMI 98
El Trato con las personas 100
Cualidades y habilidades de un Líder 101
Política, Poder y Obtención de Resultados 107
Conclusiones - Que no es ser un Líder 108
Conclusiones - Entonces, qué es ser un Líder 109
97

98
Gestión Estratégica
y de Negocios
(Como se mencionó antes, el director de
proyecto debe tener…)
EL TRIANGULO DE TALENTOS DEL PMI
“Para ser los mas eficaces,
los directores de proyecto
necesitan contar con un
equilibrio de estos tres
conjuntos de habilidades.”

99
(Y como se mencionó antes también)
EJERCERÉ EL LIDERAZGO EN EL
PROYECTO A TRAVÉS DE:
Mediante el:
• Trato con las personas.
Aplicando:
• Las Cualidades y Habilidades de un líder.
Conociendo y aplicando también:
• Política, Poder y obtención de Resultados.
Todo lo anterior se reflejará en los estilos de Liderazgo que se aplicarán
en distintos momentos del ciclo de vida del proyecto y con distintos
grupos de interesados.

100
EL TRATO CON LAS PERSONAS
Una gran parte del rol del director del proyecto implica tratar con las
personas.
El director del proyecto debe estudiar los comportamientos y las
motivaciones de las personas.
Un director de proyecto aplica habilidades y cualidades de liderazgo
al trabajar con todos los interesados del proyecto, incluidos el
equipo del proyecto, el equipo de dirección y los patrocinadores del
proyecto.
Y no se debe olvidar nunca la máxima “Trate a las personas como a
usted le gusta que lo traten”

101
CUALIDADES Y HABILIDADES
DE UN LÍDER (1/6)
Un líder debe:
• Ser visionario.
• Ser capaz de motivar, reconociendo que las personas tienen diferentes
motivaciones y siendo capaz de encontrar y trabajar con estas.
• Ser capaz de armar y desarrollar un equipo de trabajo (manejando
relaciones y conflictos).
• Ser capaz de lograr resultados (debe poder sumar todas las fuerzas
para conseguir los objetivos del proyecto).
• Ser una persona que ponga por delante los intereses de su
equipo antes de los suyos propios.

102
DE UN LÍDER – SER VISIONARIO (2/6)
• Saber no sólo el “cómo hacer”, sino también “el por qué se esta
haciendo”. Esto implica dominar el triangulo de talentos del PMI (Dirección
Técnica de Proyectos, Gestión Estratégica y de Negocios, y Liderazgo).
• Tener una visión holística y sistémica del proyecto, tomando en cuenta
factores internos y externos por igual.
• Con lo anterior, desarrollar una visión que se pueda expresar en términos
capaces de ser transmitidos al equipo y los diferentes grupos de
interesados que sean necesarios
• Ser capaz de comunicar de manera efectiva esta visión.
• Mantener esta visión actualizada y alineada, y siempre comunicada

103
DE UN LÍDER – SER CAPAZ DE MOTIVAR (3/6)
• Identificar a los empleados situados en paquetes de trabajo “críticos”
• Identificar que motiva a cada uno de estos, con ayuda de expertos y
utilizando las herramientas necesarias.
• Cerciorarse de que la organización pueda responder a estas necesidades
de motivación antes de hacer ofrecimiento alguno.
• Desarrollar un programa de motivación con al menos dos objetivos claros:
• Motivar de manera especifica a los empleados situados en los paquetes de trabajo
críticos.
• Al menos proveer una motivación “higiénica” para todos (mas “general” o “básica”)
• Entender que motivar es un trabajo profesional y continuo en el proyecto.

104
DE UN LÍDER – SER CAPAZ DE ARMAR Y
DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO (4/6)
• Como parte del trabajo de lograr una gobernanza personalizada para el proyecto,
desarrollar reglas básicas de convivencia y trabajo.
• Establecer canales de comunicación eficientes y claros. Aplicar y mantener
actualizado este plan de gestión de las comunicaciones.
• Combatir la cultura de rumores y chismes.
• Poner especial preocupación en el diseño y gestión del trabajo entre pares.
• Capacitar.
• Hacer coaching y mentoring cuando sea necesario.
• Hacer de la búsqueda de equipos de alto desempeño un trabajo profesional y
continuo.

105
3.4.4.2 CUALIDADES Y HABILIDADES
DE UN LÍDER – SER CAPAZ DE LOGRAR
RESULTADOS (5/6)
• Manejar bien los estilos de liderazgo, teniendo claro que si bien es
necesario el buen ambiente de trabajo y la motivación, se necesita lograr
resultados.
• Tener claridad en las métricas, los rangos de resultados esperados, la
tolerancia a los desvíos y los umbrales de acción. Comunicar esto a todo
el equipo.
• Tener un “cuarto de mando” o “war room” pero evitar que este se vuelva
una elite del proyecto.
• Pronosticar y replanificar de ser necesario.
• Comunicar los logros y hacer un buen marketing promocional de estos.

106
DE UN LÍDER – ANTEPONER LOS INTERESES DEL
EQUIPO POR DELANTE DE LOS PROPIOS (6/6)
• Probablemente, un titulo engañoso.
• Es mejor ser jefe de un equipo altamente preparado, que de un
equipo pobremente preparado.
• A pesar de lo anterior, buscar honestamente la mejora del equipo.
• Aplicar este concepto siempre, durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
• Ser justo.

107
POLÍTICA, PODER Y OBTENCIÓN
DE RESULTADOS
• La acción del director del proyecto conduce a que las personas adecuadas
realicen las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto.
• Un buen director de proyecto adecuará su estilo de liderazgo para lograr
cumplir los objetivos del proyecto
• Las relaciones permiten que los directores de proyecto concreten los resultados
del proyecto.
• Los mejores directores de proyecto son proactivos y deliberados cuando se
trata del poder. Estos directores de proyecto se esforzaran por adquirir el poder
y la autoridad que necesitan dentro de los limites de las políticas, protocolos y
procedimientos de la organización, en lugar de esperar que les sea concedido.

CONCLUSIONES – QUÉ NO ES SER UN
LIDER?
• Ser falto de
Visión.
• Ser soberbio,
autoritario,
desmotivante.
• Ser mal
comunicador,
elitista.
• No estar
preocupado
por lograr
resultados
• Ser egoísta
• Ser mal
promotor de
los resultados
de su equipo
108

“ES LÍDER QUIÉN SE PREPARA”
CONCLUSIONES – ENTONCES, QUÉ ES SER
UN LIDER?
109
SER
VISIONARIO
SER
MOTIVADOR
SER ARMADOR Y
DESARROLLADOR
DE EQUIPOS
LOGRAR LOS
RESULTADOS
PONER POR
DELANTE
LOS
INTERESES
DE SU
EQUIPO
• Todo lo anterior le permite al líder influir en los demás y hacer que lo sigan.
• Es posible nacer con aptitudes de Liderazgo, pero para ser líder hay que prepararse

MODULO II:
3) ARMADO DE EQUIPOS Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
110
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
ARMADO DE EQUIPOS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 110
Introducción 113
Pasos a seguir para armar un equipo 114
Procesos del PMBOK del Área de Conocimiento de Gestión de Recursos 115
Sub procesos del Armado de Equipos y la Resolución de Conflictos 116
Sub proceso Ajuste del Plan de Gestión de Recursos 117
Sub proceso Inducción y capacitación técnica y de gestión 119
Sub proceso Integración y desarrollo de equipos en si 122
Sub proceso Ajuste al Plan de Monitoreo y Control 124
Resolución de Conflictos 126
111

ARMADO DE EQUIPOS DE
PROYECTO
112
MBA, PMP

INTRODUCCIÓN
• Ejecutar un proyecto implica asignar roles y
responsabilidades específicas a cada miembro
del equipo del proyecto. Administrar y
controlar esta participación Proyecto no
solamente es necesaria, sino también
beneficiosa, si se hace de la manera correcta.
• Al tratarse con personas, debemos entender
que tratamos con diferentes modos de ver las
cosas y diferentes grado de madurez en el
manejo emocional
113

PASOS A SEGUIR PARA ARMAR UN
EQUIPO
1. Con la información de cuales y cuantos
recursos humanos necesito, diseño mi equipo
(asigno roles y planifico como lograré que las
individualidades trabajen en equipo).
2. Luego de reclutar a las personas (a las
individualidades) ejecuto mi plan de armado
de equipo.
3. Una vez que haya alcanzado el nivel de
desempeño deseado, lo mantengo
114

PROCESOS DEL PMBOK DEL AREA DE
CONOCIMIENTO DE GESTION DE RECURSOS
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar
los recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto
9.1 Planificar la Gestión
de Recursos
Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las
cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios
para ejecutar el trabajo del proyecto
9.2 Estimar los
Recursos de las
Actividades
Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios
para completar el trabajo del proyecto
9.3 Adquirir Recursos
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto
9.5 Dirigir el Equipo
115
Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr
un mejor desempeño del proyecto
9.4 Desarrollar el
Equipo
Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al
proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones
correctivas según sea necesario
9.6 Controlar los
Recursos

116
SUB PROCESOS DEL ARMADO DE
EQUIPOS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
9.1
PLANIFICAR
LA GESTIÓN
DE
RECURSOS
9.2
ESTIMAR
LOS
RECURSOS
DE LAS
ACTIVID.
9.3
ADQUIRIR
LOS
RECURSOS
9.4
DESARROLLAR
EL EQUIPO
9.5
DIRIGIR
EL EQUIPO
9.6
CONTROLAR
LOS
RECURSOS
9.3A
AJUSTE DE
PLAN DE
GESTIÓN DE
RECURSOS
9.4A
INDUCCIÓN Y
CAPACITACIÓN
TÉCNICA Y DE
GESTIÓN
9.4B
INTEGRACIÓN
Y DESARROLLO
DEL EQUIPO
EN SI 9.4C
AJUSTE DEL
PLAN DE
MONITOREO
Y CONTROL

9.3A AJUSTE PLAN DE GESTIÓN DE
RECURSOS
• Ajuste de lo planificado tomando atención a los
recursos que recibí (consideraré las posibles diferencias
de los perfiles actuales con los solicitados).
• Ajuste de manuales de organización y funciones de ser
necesario, incluyendo roles.
• Ajuste de planes de capacitación e inducción.
• Ajuste de planes de integración y desarrollo de equipo
en si.
117
(DESPUES DEL PROCESO ADQUIRIR LOS RECURSOS)

Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Los recursos finalmente
recibidos, entregados.
1.Juicio de Expertos
2.Análisis de datos
Análisis de
alternativas
Análisis costo-
beneficio
3.Toma de decisiones.
4.Reuniones.
1.Plan de Gestión de
Recursos actualizado
9.3A AJUSTE DE PLAN DE GESTIÓN
DE RECURSOS
118
Elaboración propia
Lo que debo hacer después del proceso “Adquirir los Recursos” y antes
del proceso “Desarrollar el Equipo”
(DESPUES DEL PROCESO ADQUIRIR LOS RECURSOS)

9.4A INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN
TÉCNICA Y DE GESTIÓN
• “La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar
las competencias de los miembros del equipo del proyecto” (PMBOK 6).
• La capacitación no solo se deberá dar en temas asignados de la
especialidad requerida, sino también en temas de gestión, tales como
conocer la importancia estratégica y el plan de beneficios del proyecto.
• Se deberá hacer asimismo una inducción en la organización
ejecutante, sus clientes y el entorno del proyecto.
• Será de critica importancia considerar las relaciones laborales entre
pares.
• Si bien es claro que se usará Coaching, es necesario puntualizar que
sería altamente necesario aplicar Mentoring.
119
(DURANTE EL PROCESO DESARROLLAR EL EQUIPO)

• Coaching es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye
con un “coachee” (aprendiz) para que este desarrolle cierto tipo
de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional.
Ejemplo, coaching ejecutivo o coaching empresarial.
• Mentoring es el proceso en el cual el mentor (maestro)
contribuye con un “mentee” o mentorizado (aprendiz) para que
este desarrolle todas sus potencialidades: laborales, sociales,
psicológicas, etcétera.
• Si queremos ejercer Liderazgo, consideraremos aplicar el
mentoring cuando lo necesitemos.
120
COACHING Y MENTORING

1. Plan de Gestión de
Recursos actualizado.
• Plan de Inducción y
Capacitación
actualizados
2.Habilidades
Interpersonales y de
equipos
Facilitación
Creación de
relaciones de trabajo
3.Capacitación
4.Reuniones.
1.Equipo inducido y
entrenado
121
Elaboración propia

9.4B INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DEL
EQUIPO EN SÍ
• La base de todo equipo suele ser el tener objetivos comunes
claros, bien documentados e informados a todos. Esta es una
responsabilidad completa del director de proyecto.
• El trabajo entre pares fue desarrollado en el subproceso anterior.
Como se mencionó, esto debe estar antes de iniciarse
actividades de otro tipo.
• Sobre las dos bases anteriores, recién se pueden desplegar
actividades que mejoren las relaciones sociales del equipo y
establezcan un ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo.
• La comunicación y las actividades informales pueden ayudar a
generar un clima de confianza y a establecer buenas relaciones
laborales.
122

1. Plan de Gestión de
Recursos actualizado
• Plan de Inducción y
Capacitación
actualizados
2.Habilidades
Interpersonales y de
equipos
Facilitación
Creación de
relaciones de
trabajo
3.Reuniones.
1.Equipo
desempeñándose
como tal.
2.Equipo mejorando,
acercándose al nivel
deseado.
9.4B INTEGRACIÓN Y DESARROLLO
DEL EQUIPO EN SI
123
Elaboración propia

9.5A AJUSTE AL PLAN DE MONITOREO Y
CONTROL
• Desarrollar indicadores de desempeño humano
y añadirlos al plan de monitoreo y control.
• Darle al proceso de monitorear el desempeño
humano (tanto individual como de equipo) la
misma importancia que se le da a otros procesos
de monitoreo.
• Actualizar/Desarrollar planes de acción en base
a lo detectado.
• Hacer esto de manera constante.
124
(DESPUES DEL PROCESO DESARROLLAR EL EQUIPO)

1.Plan de Gestión
de Recursos
actualizado
• Plan de Inducción
y Capacitación
actualizados
2.Plan de
Monitoreo y
control
3.Datos de
desempeño
2.Análisis de datos
3.Reuniones.
1.Documento de
proyecto , Plan de
Monitoreo y
Control, actualizado
9.5A AJUSTE AL PLAN DE
MONITOREO Y CONTROL
125
Elaboración propia
(DESPUES DEL PROCESO DESARROLLAR EL EQUIPO)

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
126
MBA, PMP

CONCEPTO DE CONFLICTO
• El conflicto es una situación donde hay metas, pensamientos, o
emociones incompatibles entre individuos o grupos, lo cual
conduce a desacuerdos que hacen que las personas se bloqueen
unas a otras en el esfuerzo de alcanzar sus metas.
• Desde el punto de vista tradicional, se asume que el conflicto es
malo y que siempre tiene un impacto negativo sobre el proyecto
. Se asocia con la violencia y la irracionalidad.
• Sin embargo cuando se gestionan adecuadamente, bajo un
enfoque constructivo, las diferencias de opinión pueden conducir
a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones
127

FACTORES QUE ORIGINAN EL
CONFLICTO
1. Cronogramas
2. Prioridades del Proyecto,
3. Recursos,
4. Opiniones Técnicas
5. Procedimientos administrativos
6. Costo
7. Personalidad
128

FACTORES A CONSIDERAR PARA
RESOLVER LOS CONFLICTOS
Dado que se ha visto que los conflictos son inevitables en el interior
y en el entorno de un proyecto, sólo queda enfocarse en
resolverlos.
De esta manera, lo que deberemos considerar para resolver los
conflictos es:
• La importancia y la intensidad del conflicto.
• La premura que exista para la resolución del conflicto.
• El poder relativo de las personas involucradas en el conflicto.
• La importancia de mantener una buena relación.
• La motivación para resolver el conflicto en el largo o en el
corto plazo.
129

TÉCNICAS PARA RESOLVER
CONFLICTOS
Técnicas para resolver conflictos:
• Suavizar/Reconciliar. Poner hincapié en los puntos de acuerdo más
que en las diferencias.
• Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de
satisfacción a todas las partes.
• Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás;
ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder.
• Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir
de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
• Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto como un
problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas;
requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.
Y se usarán todas las habilidades interpersonales mencionadas en lo que
va del curso (Liderazgo, Influencia, Capacidad de Tomar decisiones, etc.)
130

MODULO III
INICIO DEL PROYECTO
131
MBA, PMP

TEMARIO
Tema Página
INICIO DEL PROYECTO 131
Revisión de la Iniciativa del Proyecto 133
1.2. Elementos Fundamentales – Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos en el ciclo de vida del
Proyecto
134
1.2. Elementos Fundamentales – Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos – Caso de Negocio 135
1.2. Elementos Fundamentales – Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos - Plan de Gestión de
Beneficios
143
1.2. Elementos Fundamentales – Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos – Medidas de Éxito del
Proyecto
146
1.2. Elementos Fundamentales – Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos – Acta de Constitución
y Plan para la Dirección del Proyecto
151
132

MODULO III:
REVISIÓN DE LA INICIATIVA DEL
PROYECTO
133
MBA, PMP

134
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
ANTEPROYECTO
INICIO DEL
PROYECTO
ORGANIZACIÓN Y
PLANIFICACIÓN
EJECUCION DEL
TRABAJO
COMPLETAR EL
PROYECTO
PUNTO DE
REVISION
DE FASE
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
FASES GENERICAS
Evaluación
de las
Necesidades
Caso del
negocio
Plan de
Gestión de
Beneficios
Acta de
Constitución
del Proyecto
Plan para
la Dirección
del Proyecto
LINEA DE TIEMPO

135
El caso de negocio del proyecto es un estudio de viabilidad económica
documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios de un
componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa
como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto. El
caso de negocio enumera los objetivos y las razones para la iniciación del
proyecto. Ayuda a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra los
objetivos del proyecto.
DE PROYECTOS – CASO DE NEGOCIO (1/8)

136
• El caso de negocio es un documento de negocio del proyecto que se utiliza a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El caso de negocio se puede
utilizar antes de la iniciación del proyecto y puede dar lugar a una decisión
de continuar o no el proyecto.
• El caso de negocio a menudo va precedido de una evaluación de
necesidades. La evaluación de necesidades implica comprender las metas y
los objetivos, incidentes y oportunidades del negocio y recomendar
propuestas para abordarlos.

137
Los resultados de la evaluación de necesidades pueden resumirse en el documento de caso de
negocio.
El proceso de definir la necesidad de negocio, analizar la situación, hacer recomendaciones y
definir criterios de evaluación es aplicable a los proyectos de cualquier organización. Un caso de
negocio puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:
• Necesidades de negocio:
• Determinación de que esta motivando la necesidad de acción;
• Enunciado situacional que documente el problema o la oportunidad de negocio a abordar, incluido el valor
a ser entregado a la organización;
• Identificación de los interesados afectados; e
• Identificación del alcance.

138
• Análisis de la situación:
• Identificación de las estrategias, metas y objetivos de la organización;
• Identificación de la(s) causa(s) raíz del problema o los principales
contribuidores a una oportunidad;
• Análisis de brechas entre las capacidades necesarias para el proyecto y las
capacidades existentes en la organización;
• Identificación de riesgos conocidos;
• Identificación de factores críticos del éxito;
• Identificación de criterios de decisión mediante los cuales se puede evaluar
los diferentes cursos de acción;

139
• Análisis de la situación (continua)
• Identificación de criterios de decisión
• Sobre los criterios de decisión, algunos ejemplos de categorías de criterios utilizadas
para el análisis de una situación son:
• Requerido. Se trata de un criterio que “debe” cumplirse para abordar el problema o la
oportunidad.
• Deseable. Se trata de un criterio que es “deseable” que se cumpla para abordar el problema o la
oportunidad.
• Opcional. Se trata de un criterio que no es fundamental. El cumplimiento de este criterio puede
volverse un diferenciador entre cursos de acción alternativos.

140
• Análisis de la situación (continua)
• Identificación de un conjunto de opciones a tener en cuenta para abordar el problema
o la oportunidad de negocio. Las opciones son cursos de acción alternativos que
pueden ser emprendidos por la organización.
Las opciones también pueden describirse como escenarios de negocios. Por ejemplo,
un caso de negocio podría presentar las siguientes tres opciones:
• No hacer nada. Esto también se conoce como la opción “seguir funcionando como hasta ahora”.
La selección de esta opción conduce a que el proyecto no sea autorizado.
• Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad. El mínimo se
puede establecer identificando el conjunto de criterios documentados que son fundamentales
para abordar el problema o la oportunidad.
• Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad. Esta
opción cumple el conjunto mínimo de criterios y algunos o todos los demás criterios
documentados. Puede haber mas de una de estas opciones documentadas en el caso de
negocio.

141
• Recomendación:
• Enunciado de la opción recomendada a seguir en el proyecto;
• Los elementos a incluir en el enunciado pueden incluir, entre otros:
• Resultados de análisis para la opción potencial;
• Restricciones, supuestos, riesgos y dependencias para las opciones potenciales; y
• Medidas de Éxito
• Enfoque de implementación que puede incluir, entre otras cosas hitos, dependencias,
y roles y responsabilidades.
• Evaluación:
• Enunciado que describe el plan para medir los beneficios que entregara el proyecto.
Esto debería incluir cualquier aspecto operativo en curso de la opción recomendada
mas allá de la implementación inicial.

142
• El documento de caso de negocio proporciona la base para medir el
éxito y el avance a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante la
comparación de los resultados con los objetivos y los criterios de éxito
identificados.
• El seguimiento al mismo, demandará nuevas habilidades y
conocimientos al Director de Proyecto.
A MANERA DE CONCLUSIÓN

143
El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el
modo y el momento en que se entregaran los beneficios del proyecto, y describe
los mecanismos que deben estar a disposición para medir esos beneficios. Un
beneficio del proyecto se define como una consecuencia de las acciones,
comportamientos, productos, servicios o resultados que proporciona valor a la
organización patrocinadora, así como a los beneficiarios previstos del proyecto.
PROYECTOS – PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS (1/3)

144
El desarrollo del plan de gestión de beneficios comienza tempranamente en el ciclo de vida del proyecto
con la definición de los beneficios objetivo a alcanzar. El plan de gestión de beneficios describe elementos
clave de los beneficios y puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:
• Beneficios objetivo (p.ej., el valor tangible e intangible que se espera ganar con la implementación del proyecto;
• el valor financiero se expresa como valor actual neto);
• Alineación estratégica (p.ej., que tan bien se alinean los beneficios del proyecto con las estrategias de negocio de la
organización);
• Plazo para obtener los beneficios (p.ej., beneficios por fase, a corto plazo, a largo plazo y continuos);
• Dueño de los beneficios (p.ej., la persona responsable de monitorear, registrar e informar los beneficios obtenidos en el
transcurso del plazo establecido en el plan);
• Métricas (p.ej., las medidas a utilizar para mostrar los beneficios obtenidos, medidas directas y medidas indirectas);
• Supuestos (p.ej., factores que se espera estén disponibles o visibles); y
• Riesgos (p.ej., riesgos de obtención de los beneficios).

145
• El desarrollo del plan de gestión de beneficios hace uso de los datos e información documentados
en el caso de negocio y la evaluación de necesidades.
• El plan de gestión de beneficios y el plan para la dirección del proyecto incluyen una descripción
de como el valor del negocio resultante del proyecto se vuelve parte de las operaciones
permanentes de la organización, incluidas las métricas a utilizar. Las métricas proporcionan
verificación del valor del negocio y validación del éxito del proyecto.
• El desarrollo y mantenimiento del plan de gestión de beneficios del proyecto es una actividad
iterativa. Este documento complementa el caso de negocio, el acta de constitución del proyecto y
el plan para la dirección del proyecto. El director del proyecto trabaja con el patrocinador para
asegurar que el acta de constitución del proyecto, el plan para la dirección del proyecto y el plan
de gestión de beneficios permanezcan alineados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

146
Uno de los desafíos mas comunes de la dirección de proyectos es determinar si
un proyecto es o no exitoso.
Tradicionalmente, las métricas de tiempo, costo, alcance y calidad de la
dirección de proyectos han sido los factores mas importantes para definir el
éxito de un proyecto. Mas recientemente, profesionales y académicos han
determinado que el éxito del proyecto también debe medirse teniendo en
cuenta el logro de los objetivos del proyecto.
PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO (1/5)

147
Los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre como seria la
conclusión exitosa de un proyecto y cuales son los factores mas importantes. Resulta
critico documentar claramente los objetivos del proyecto y seleccionar objetivos que
sean medibles. Tres preguntas que los interesados clave y el director del proyecto
deberían responder son:
• ¿Como se define el éxito para este proyecto?
• ¿Como se medirá el éxito?
• ¿Que factores pueden influir en el éxito?
La respuesta a estas preguntas debe ser documentada y acordada por los interesados
clave y el director del proyecto.

148
El éxito del proyecto puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia
organizacional y a la entrega de resultados de negocio.
Estos objetivos del proyecto pueden incluir, entre otros:
• Completar el plan de gestión de beneficios del proyecto;
• Cumplir las medidas financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio. Estas
medidas financieras pueden incluir, entre otras:
• Valor actual neto (NPV),
• Retorno de la inversión (ROI),
• Tasa interna de retorno (IRR),
• Plazo de retorno de la inversión (PBP), y
• Relación costo-beneficio (BCR).

149
Asimismo, los objetivos del proyecto también pueden incluir:
• Cumplir los objetivos no financieros del caso de negocio;
• Completar el movimiento de una organización de su estado actual al estado futuro deseado;
• Cumplir los términos y condiciones de un contrato;
• Cumplir la estrategia, las metas y los objetivos de la organización;
• Lograr la satisfacción de los interesados;
• Adopción aceptable por parte de clientes/usuarios finales;
• Integración de los entregables en el entorno operativo de la organización;
• Alcanzar la calidad de entrega acordada;
• Cumplir criterios de gobernanza; y
• Alcanzar otras medidas o criterios de éxito acordados (p.ej., rendimiento de los procesos).

150
• El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación del proyecto, equilibrar las
demandas y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un
proyecto exitoso.
• Cuando la alineación del proyecto con el negocio es constante, las posibilidades de éxito
del proyecto aumentan significativamente, ya que el proyecto permanece alineado con la
dirección estratégica de la organización.
• Es posible que un proyecto sea exitoso desde el punto de vista del
alcance/cronograma/presupuesto, y sea no exitoso desde el punto de vista del negocio.
Esto puede ocurrir cuando existe un cambio en las necesidades de negocio o el entorno del
mercado antes de concluido el proyecto.

151
El acta de constitución del proyecto se define como un documento emitido por
el patrocinador del proyecto, que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos
de la organización a las actividades del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto se define como el documento que
describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado.
PROYECTOS – ACTA DE CONSTITUCIÓN Y PLAN
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTO

MODULO IV
GRUPOS DE PROCESO Y
AREAS DE CONOCIMIENTO
DEL PMBOK
152
MBA, PMP

DETALLE DEL CURSO Y MATERIAL
UTILIZADO
• Si bien el presente curso tratará sobre temas puntuales de Dirección de
Proyectos, el material que se presentará a partir de este momento está 100%
basado en el PMBOK 6, libro que por fines didácticos agrupa los temas en
Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento, tal como se reitera en el cuadro
de la diapositiva siguiente.
• Por lo tanto, la presentación y la numeración de los procesos de dirección de
proyectos a ser utilizados en este curso que se documentan en este material
están en el mismo orden en el que lo presenta el PMBOK 6. El alumno se dirigirá
a los procesos específicos en el orden que muestra la diapositiva que sigue al
cuadro de “Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento” y según el docente lo
indique.
• Los procesos específicos a ser tratados y su secuencia, están señalados en la
diapositiva que sigue al cuadro de Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento.
• De esta manera, se garantiza el proveer de información completa sobre el
PMBOK 6 a la organización y al mismo tiempo se pone a disposición de los
alumnos otros procesos en caso deseen tratar temas no tocados en el curso.
153

ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Grupo de Procesos de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Monitoreo y Control
Grupo de Procesos
de Cierre
4. Gestión de la Integración del
Proyecto
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
4.2 Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto.
4.4 Gestionar el
conocimiento del Proyecto
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.
5. Gestión del Alcance del
Proyecto
5.1 Planificar la Gestión del
Alcance del Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el Alcance
6. Gestión del Cronograma del
Proyecto
6.1 Planificar la Gestión del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar la Duración
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
6.6 Controlar el
Cronograma
7. Gestión de los Costos del
Proyecto
7.1 Planificar la Gestión de
Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
8. Gestión de la Calidad del
Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la
Calidad
8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los Recursos del
Proyecto
Recursos
9.2 Estimar los recursos de
las actividades
9.3 Adquirir Recursos
9.4 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.5 Dirigir el Equipo
del Proyecto
9.6 Controlar los recursos
10. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
las
Comunicaciones
10.2.Gestionar las
Comunicaciones 10.5 Monitorear las
comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
•11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.6 Monitorear los Riesgos
12. Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
las Adquisiciones 12.2 Efectuar las
Adquisiciones
12.3 Controlar las
Adquisiciones
13. Gestión de los Interesados
del Proyecto
•13.1 Identificar a los
interesados 13.2 Planificar la Gestión de
los interesados
13.3 Gestionar la
participación de los
interesados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
interesados
154

PROCESOS ESPECIFICOS DEL PMBOK A SER TRATADOS (1/2)
Tema Página
INICIO DE UN PROYECTO
4. Gestión de la Integración 157
4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 162
Descripción, Ejemplo y Ejercicio del Formato de Acta de Constitución del Proyecto 173
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO
4.2. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto 174
4.4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto – 1ra Parte 195
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO
5.1. Planificar la Gestión del Alcance 239
5.2. Recopilar Requisitos 251
5.3. Definir el Alcance – Precisar Exclusiones 263
5.4. Crear la EDT. 271
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO
6.1.Planificar la Gestión del Cronograma 306
6.2.Definir las Actividades 318
6.3.Secuenciar las Actividades y 6.4. Estimar la Duración de las Actividades 325
6.5. Desarrollar el Cronograma (Niveles de un Cronograma y Técnicas de un cronograma) 346
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
7.1. Planificar la Gestión de los Costos 374
7.2. Estimar los Costos (Recursos y Costos, Análisis de Reservas) 384
7.3. Determinar el Presupuesto 393
Descripción, Ejemplo y Ejercicio del Documento de Líneas Base de un Proyecto 404
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO
8.1. Planificar la Gestión de Calidad del Proyecto – Concepto de Calidad de un Proyecto 420
155

PROCESOS ESPECIFICOS DEL PMBOK A SER TRATADOS (2/2)
Tema Página
Descripción, Ejemplo y Ejercicio de la Sección de Gestión de Calidad del Plan de Dirección de Proyecto 450
8.2. Gestión de la Calidad de un Proyecto 451
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS DE UN PROYECTO
11.1. Planificar la Gestión de Riesgos de un Proyecto - Relación entre la Gestión de Calidad y la Gestión de
Riesgos de un Proyecto
621
11.2. Identificar los Riesgos 636
11.3. Análisis Cualitativo y 11.4. Análisis Cuantitativo de Riesgos 662
11.5. Planificar la respuesta a Riesgos 700
Descripción, Ejemplo y Ejercicio de la Sección de Gestión de Riesgos del Plan de Dirección del Proyecto 735
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
13.1. Identificar a los Interesados 829
13.2. Planificar el Involucramiento de los Interesados 846
PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO – PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 563
Descripción, Ejemplo y Ejercicio de la Sección de Gestión de Comunicaciones del Plan de Dirección del
Proyecto
592
MONITOREO Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
4.5. Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto 210
Descripción de un Plan de Monitoreo y Control más un Informe de Estado de Avance 219
13.4. Monitorear el Involucramiento de los Interesados 874
8.3. Controlar la Calidad de un Proyecto 467
5.5. Validar el Alcance 287
4.4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto – 2da Parte 195
156

4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
157

INTRODUCCIÓN
• Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de gestión del Proyecto.
• Se articula desde el inicio hasta la terminación del Proyecto teniendo
como objetivo la gestión exitosa de expectativas de interesados y
satisfacer los requisitos.
158

CONCEPTOS CLAVE
159
Específica para Directores de
Proyecto
Los proyectos y la dirección son
integradores
Los vínculos entre Grupos de
proceso son iterativos
Las fechas límite del producto, ciclo
de vida, deben estar alineadas con el
Plan de Gestión de Beneficios
Facilitar un Plan para alcanzar los
objetivos
Asegurar la creación y uso de
conocimiento adecuado
Gestionar el desempeño y los
cambios de las actividades
Tomar decisiones integradas
Medir y hacer seguimiento al avance
del proyecto a fin de cumplir con los
objetivos
Recopilar, analizar y comunicar los
datos sobre los resultados
Completar el trabajo y cerrar
formalmente cada fase o contrato
Gestionar transiciones fases cuando
sea necesario
Cuadro de elaboración propia

INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
160
Entregables
1. Acta de
Constitución
2. Plan de
Proyecto
3. Dirigir y
Gestionar
4. Gestionar
Conocimiento
5. Monitorear y
Controlar
6. Control
Integrado de
Cambios
7. Cerrar
Proyecto o Fase
Cambios
Solicitados
Informes de
Desempeño
Cambios
Solicitados
Proyecciones
Tendencias
Lecciones
Aprendidas
Cuadro de elaboración propia

PROCESOS
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir
con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a
entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan
para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato.
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
161
Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para
alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN:
4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE
CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
162

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