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Entreprises familiales Desjardins MWA 2014

  1. 1. vision Cohésion Gouvernance Le bulletin EntreprisesDes conseils d’experts pour les gens d’affaires Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014 Où sera votre entreprise dans 30 ans ? Comment assurer la pérennité d’une entreprise familiale ? Que faut-il pour y arriver ? Quoi mettre en place ? Voici quelques éléments pour alimenter votre réflexion et voir, si vous ne le constatez pas déjà, l’immense potentiel que représente votre entreprise. « Un chef d’entreprise et sa famille retirent de grands bénéfices quand le patrimoine est consolidé et qu’il peut prospérer. Un peu comme pour une dynastie, le succès de l’entreprise d’une famille réside dans sa capacité de se rassembler autour d’une mis­ ­sion, d’une vision, de valeurs et d’une stratégie communes. » Mark W. Auger, vice-président et gestionnaire de porte­ feuille au Groupe-conseil privé chez Desjardins. Entreprise familiale desjardins.com/entreprises 1 L’entrepreneuriat familial forme l’épine dorsale de l’économie canadienne et contribue à plus de 60 % du produit intérieur brut (PIB) au pays. Pourtant seulement 30 % des entreprises familiales se rendent à la deuxième génération et 10 % atteignent la troisième 1 … En fait la durée de vie moyenne d’une entreprise est de moins de 25 ans. Desmarais, Coutu, Bombardier, des cas exceptionnels Dans un ouvrage sur les grandes familles en affaires, le chercheur américain Dennis T. Jaffe écrit qu’il est rare qu’une entreprise familiale s’élève au rang de dynastie. Souvent, ce qui formait le cœur de l’entreprise disparaît lors de sa vente ou quand les membres de la famille en héritent et poursuivent leur propre voie. Pourtant plusieurs entreprises familiales aspirent à léguer leur patrimoine à la génération future. Si les dynasties sont des cas d’exception, les entre­prises familiales qui ont le potentiel pour se développer sur plus d’une génération ne le sont pas. Une étude publiée en 1999 par The Economist dévoilait même que la majorité des familles qui avaient vendu leur compagnie reconsidéreraient cette décision si elles avaient à le refaire. Leur préoccupation était qu’en vendant l’entreprise familiale elles ont réduit le pouvoir de la famille, sa visibilité, son statut et mis de côté des occasions d’emplois pour les membres de la famille et pour les générations futures. Il y a là matière à réflexion… 1. Données tirées de la Sauder School of Business de l’Université de la Colombie-Britannique.
  2. 2. DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014 VISION Le bulletin est l’un des trois facteurs qui en assurent le succès à long terme. Les deux autres sont le moteur financier, soit les sociétés en exploitation et l’actif, et la gestion des sorties d’argent, soit les flux monétaires et la planification patrimoniale. Ces trois éléments doivent fonctionner en harmonie. « Des efforts de gestion mal orchestrés, explique Mark Auger, des structures organisationnelles, des stratégies d’investissement et fiscales mal réfléchies viendront tôt ou tard diminuer les capitaux financiers comme humains de la famille, tout comme le vent et l’eau érodent la pierre ; de même, de mauvaises communications et des conflits dans les rôles et les attentes de chacun. » D’où l’importance d’accroître la cohésion et d’assurer la bonne gouvernance de l’entreprise tout au long de son parcours. desjardins.com/entreprises 2 Dans un article intitulé « Que veulent les membres de la famille ? », Wayne Rivers, du Family Business Institute de Vancouver, laisse entendre que l’entrepreneur doit prendre le temps d’écouter les membres de sa famille, de voir ce qu’ils veulent et de les aider à l’obtenir. Il bâtit ainsi peu à peu la pérennité de son entreprise. « Ce qu’il en retire, écrit le spécialiste, vaut mieux que de l’or. Pour un entrepreneur, rien ne peut être plus satisfaisant que de voir les membres de sa famille travailler ensemble pour leur épanouissement personnel et leur richesse financière. » M. Auger le voit dans son travail auprès des familles en affaires. Il partage aussi l’avis d’un autre spécialiste sur la question, M. Stuart Lucas, membre de la qua- ­trième génération de la fortune Carnation. Pour Stuart Lucas, raconte Mark Auger, la mission familiale, qui est caractérisée par le potentiel humain de ses membres, sa culture et les affinités qu’ils partagent, facteurs sur lesquels se concentrer Comment maintenir le succès à long terme Il est vrai que la plupart des entreprises familiales ont à faire face à des défis exceptionnels et complexes. Il leur faut, porter très attention à la dynamique au sein de la famille, à la gouvernance et à la planification de la succession. La mission familiale Articuler clairement sa raison d’être aide à maximiser le potentiel humain de tous au sein de la famille. Reconnaître les capacités et les passions de chacun autour de cette mission invite à la complémentarité, à la diversité dans la structure familiale et alimente la créativité, l’innovation, donc la continuité des affaires familiales. Une mission bien établie contribue déjà à la mise en place d’un certain niveau de gouvernance qui permet à tous de parler, de se faire entendre et de résoudre les problèmes selon la culture et les valeurs choisies et décidées par la famille. Le moteur financier Examiner le moteur financier ou l’engin économique de la famille donne lieu à des questions clés, comme de développer une perspective et une approche intégrées entre les sociétés en exploitation et l’actif financier du groupe et de considérer ces deux composantes comme parties prenantes d’un portefeuille global au bénéfice de tous les membres de la famille. Les sorties d’argent Une gestion efficace des sorties d’argent consiste à appliquer les bons mécanismes de contrôle pour assurer un sain équilibre entre les immobilisations, les dépenses de consommation et l’épargne. Il est aussi important d’inclure dans les fuites financières l’ensemble de la planification patrimoniale. Évidemment, le tout doit être en accord avec la mission familiale. Source : Stuart Lucas, « Managing the mature family enterprise for success », Family Business, juillet-août 2012. 3 1 2 3
  3. 3. desjardins.com/entreprises 3 DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014 Le bulletinLe bulletin COHÉSION Renforcerl’espritdefamille Pour les chercheurs qui étudient les mécanismes qui assurent la longévité des familles en affaires, l’esprit de cohésion dans une entreprise familiale et une saine gouvernance représentent aussi des facteurs de réussite. Les recherches empiriques sur le sujet démontrent qu’en réduisant les tensions familiales, en d’autres mots en accroissant la cohésion familiale, il est possible d’augmenter les revenus d’affaires. Une famille qui a amélioré sa cohésion sera plus à même de traverser les périodes difficiles. Une vision unifiée et une direction stratégique partagées par tous les membres ont des retombées positives sur les employés également. Un sentiment de cohésion fort au sein de la famille nourrit des besoins de base de l’être humain que sont l’affiliation, la sécurité, le sentiment d’apparte- nance – qui est d’autant plus nécessaire quand la famille est en entreprise. Il y a plusieurs façons de nourrir la cohésion et le sentiment d’appartenance dans une famille du point de vue tant émotif que financier ; en voici quelques exemples : Facteurs contribuant à la cohésion L’attachement émotif de la famille Organiser des réunions de famille, souligner les bons coups et les exploits, avoir du plaisir ensemble, célébrer les anniversaires, faire des activités philanthropiques, avoir de bonnes relations interfamiliales, développer la fierté de porter le nom de la famille. L’attachement financier de la famille Voir aux fonds de fiducie, aux allocations de dépenses, aux prêts interfamiliaux, aux héritages. L’attachement émotif à l’entreprise Produire de la qualité, établir des communications régu­- lières sous diverses formes, former des entités de gouver- nance pour assurer les liens entre la famille et les affaires  (conseils de famille, comité d’investissement) et soutenir la responsabilité sociale de l’entreprise. L’attachement financier à l’entreprise Remettre des dividendes, établir des ententes pour les actionnaires, offrir de bons salaires, des possi­- bi­lités d’investissement, d’occasions d’affaires et de développement pour les membres de la famille. Source : TorstenPieper, European Business School, Allemagne. Tiré d’un article sur les mécanismes qui assurent la longévité des familles en affaires. pub
  4. 4. desjardins.com/entreprises 4 DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014 Le bulletin solidifier la direction et être ouvert La gouvernance tire toute sa force de la concertation entre les parties prenantes. Elle permet de mieux diriger l’entreprise et sert à tracer le chemin vers la pérennité. Selon les chercheurs comme Dennis T. Jaffe du Family Firm Institute, la gouvernance crée la base d’un transfert efficace de la richesse et mène au succès financier des générations à venir. Les valeurs personnelles, les attentes, les intérêts et les préoccupations de même que les sentiments des membres de la famille sont à la base de la gouvernance. Celle-ci définit les façons de rendre compte des problèmes auxquels le groupe fait face, précise l’objectif, améliore la cohésion et facilite la tâche aux gestionnaires (selon le cas) dans leurs relations avec les propriétaires et vice versa. Dans une démarche de gouvernance, chaque membre de la famille doit développer un sens de la respon­ sabilité, avoir des attentes réalistes par rapport au retour sur les investissements, une bonne compré- hension aussi du risque et la volonté de participer aux décisions pertinentes. D’autres spécialistes disent également que c’est à ce moment que la famille commence à travailler comme une équipe et non plus comme des propriétaires indépendants. Voir l’article de Mark Auger, « Le rôle de la banque d’investissement familiale », comme exemple possible de modèle de gouvernance. GOUVERNANCE Latête,lesmains,lecœur  La tête, les mains, le cœur… sont les trois com­- po­santes de la famille en affaires, plus encore qu’une entreprise qui n’est pas familiale, selon Alexandra Dawson, de l’Université Concordia, qui s’intéresse au capital humain des familles en affaires. Il y a un lien très étroit entre le capital humain et la performance organisationnelle, écrit-elle. Capacité et volonté Généralement, les membres des familles en affaires ont un plus grand engagement et une plus grande volonté de coopérer que les employés des entreprises non familiales. Pour la spécialiste, ils y mettent à la fois leur tête et leurs mains, ce qui représente leur capacité de performer, et leur cœur, soit la volonté de performer. Les trois sont intimement liés. Le capital humain d’une famille en affaires est une de ses ressources les plus importantes, c’est même une source de valeur, tant pour la géné- ration actuelle que pour les générations futures et aussi pour les investisseurs potentiels. Les liens étroits entre la famille et les affaires créent un contexte unique en soi. Parce qu’ils intériorisent les buts et les valeurs de l’organisation, ils démon­ trent la volonté de faire les efforts suffisants pour le compte de l’organisation. Ce comportement est typique de la famille en affaires. Les membres de la famille en affaires ont souvent une connais- sance intrinsèque du monde des affaires, étant donné qu’ils y sont exposés tôt dans la vie. Source : Journal of Family Business Strategy, « Human capital in family business : Focusing on the individual level. Par Alexandra Dawson, Département de management de l’Université Concordia. Source : Sondage mondial sur les perspectives d’affaires. Price Waterhouse Coopers, 2012-2013. Source : Wayne Rivers, « Ten things you may not know about family business », Family Business Institute, Vancouver, B.C. Le saviez-vous ? 51  % 3 4 % 34 % des entreprises familiales s’attendent à ce que leur prochain dirigeant soit une femme. 51 % des entreprises familiales prévoient léguer l’entreprise à la prochaine génération.
  5. 5. DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014 La banque d’investissement familiale regroupe les sociétés en exploitation, les portefeuilles d’actif négociable, le parc immobilier, le portefeuille d’assurance de personnes et de biens. Son rôle est d’allouer et de distribuer le capital. La BIF gère, en quelque sorte, la transition organisationnelle de la famille, c’est-à-dire que le patrimoine familial s’identifie alors au-delà d’une entreprise familiale pour devenir une entreprise qui se gouverne pour le bien de la famille dans une perspective multi-générationnelle. Par exemple, la BIF peut s’occuper de partager les revenus d’investissement en faveur du groupe au lieu qu’ils soient distribués à chaque membre, ce qui risque de mener à un éclatement du patrimoine. La BIF apporte aussi des économies d’échelle en regroupant les achats, ce qui diminue les frais d’exploitation. De plus, elle évalue les occasions d’investissement pour le patrimoine familial. Son apport crée des occasions d’apprendre et de transmettre de bonnes pratiques d’affaires entre les membres de la famille pour favoriser la pérennité de l’entreprise familiale. Au-delà de l’actif financier et des sociétés en exploitation, elle permet aussi Le bulletin électronique Desjardins Entreprises est publié quatre fois l’an par la direction Internet, Médias sociaux et Publications externes, vice-présidence exécutive Communications, Mouvement Desjardins. Information : 418-835-8444, poste 3267, ou 1 866 835-8444, poste 3267. desj.entreprises@desjardins.com Rédactrice en chef : Isabelle Paradis Rédaction du dossier : Micheline Piché. Conception graphique : Perfection Design. Tous droits réservés, Mouvement Desjardins. d’encourager l’éducation et le perfectionnement de soi afin que les membres se bâtissent une carrière entrepreneuriale (dans l’entreprise ou à l’extérieur) ou dans un autre domaine, ce qui réduira leur dépendance financière auprès de la BIF. On peut conclure que le capital total de la famille en affaires devient alors la somme de son capital financier et humain. Leadership Au-delà de sa nomination juridique, la BIF se veut un outil stratégique et organisationnel essentiel pour maintenir l’avantage concurrentiel de l’entreprise familiale. En somme, cette organisation pave le chemin de la continuité et de la pérennité. Plus qu’un compte bancaire pour répondre aux besoins de la retraite confortable du propriétaire-fondateur, la BIF a le potentiel de devenir une entreprise capable d’amasser et de répartir le capital financier selon les divers intérêts des membres de la famille et de l’entreprise familiale, de documenter la propriété de l’entreprise, de répertorier et de communiquer ses pratiques d’affaires pour les générations futures. Qu’elle passe ou non par une banque d’investissement familiale, la famille en affaires est gagnante lorsqu’elle s’en inspire. Elle agit avec intendance envers la prochaine génération, envers ses employées et sa communauté. GOUVERNANCE Le rôle de la banque d’investissement familiale Par Mark W. Auger, vice-président et gestionnaire de portefeuille au Groupe-conseil privé chez Desjardins Mon expérience avec les familles en affaires m’amène à appuyer, même à encourager une structure de gouvernance, laquelle s’apparente à une banque d’investissement familiale (BIF). Voici pourquoi. NOTE : Le Groupe-conseil privé Desjardins assiste les familles entre­preneuriales dans la gestion de leurs patrimoines familiaux. Ce bulletin sur les entreprises familiales a été rédigé avec la collaboration de Mark W. Auger à la documen­tation. Nous l’en remercions. La banque d’investissement familiale se veut un outil stratégique et organisationnel essentiel pour maintenir l’avantage concurrentiel de l’entreprise familiale. Le bulletin

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