La Chaîne Critique
Osez terminer tous vos projets à l’heure !
Marseille, le jeudi 11 juin 2015
Intervenant : Eric ROBIN – ...
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Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseil...
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L’objectif de cette intervention est de décrire les principes novateurs de la Chaîne Critique : mutualisation des marges de sécurité, séquencement des accès à une ressource critique, réduction du multitâches.

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  1. 1. La Chaîne Critique Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille, le jeudi 11 juin 2015 Intervenant : Eric ROBIN – Consultant indépendant © Eric R O BIN
  2. 2. 2La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Intervenant : Eric Robin, Consultant Manager  Informaticien CNAM  10 ans de management de projets d’ingénierie logicielle en SSII  Plus de 10 mises en œuvre de la Chaîne Critique dans des entreprises industrielles et de services.  Conférencier présentant la Chaîne Critique depuis 2004 : PMI, MPA, ENSAM, Centrale Marseille, IAE Aix, CESI, Polytech  10 années de conseil auprès d’une trentaine de sociétés  Auteur de l’article Chaîne Critique de l’ouvrage à feuillets mobiles intitulé Management des projets édité par l’AFNOR 2012  Direction de nombreux projets informatiques au forfait  Responsable qualité pour plusieurs éditeurs logiciels  Mastère spécialisé du CERAM en management de projets complexes et intelligence économique  Partenaire stratégique de Marris Consulting depuis 2012 © Eric R O BIN
  3. 3. 3La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  4. 4. 4La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Les principes de la TOC (Theory Of Constraints)  Une nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche systémique, l’acceptation des aléas et le bon sens  Un système est composé de processus interdépendants  Tout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limite fondamentalement son amélioration  La majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiques  Une solution optimale se détériore avec le temps et les évolutions de l’environnement  Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000  La TOC permet de focaliser ses actions d’amélioration L’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locaux Introduction à la Théorie des Contraintes © Eric R O BIN
  5. 5. 5La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Les applications de la TOC TOC Systémique Management Production Logistique Ventes Comptabilité de gestion Marketing Management de Projet Goulet d'étranglement Drum-Buffer-Rope Nuage de conflit Arbre des réalités Respect mutuel et écoute Responsabilité et autorité Centralisation des stocks Valorisation des ventes effectivesValeur ajoutée vendue Dépenses d'exploitation Investissement Segmentation marché Offre mafieuse Tampon projet Ressource critique Niveaux de résistance au changement Entonnoir de ventes Introduction à la Théorie des Contraintes © Eric R O BIN
  6. 6. 6La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  7. 7. 7La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le management de projet, une pratique incontournable …  Un mode de management omniprésent dans tous les secteurs du public au privé, de l’industrie aux services  Un référentiel de connaissance normalisé par le Project Management Institute  L’incertitude croissante liée aux marchés et technologies amplifient le recours au management de projet  Le « time to market » est un élément clé de la survie des entreprises  Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des organisation : - Développement de nouveaux produits ou services - Modification du mode de fonctionnement d’une organisation - Evolution d’un système d’information - Construction d’un bâtiment ou d’une installation - Fusion ou acquisition d’une entreprise - Gestion des projets d'amélioration continue des entreprises Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  8. 8. 8La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN … mais difficile à maîtriser  Les projets ne finissent presque jamais à la date initialement prévue  Les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment  Dans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projets occasionnent de nombreux conflits  Les spécifications changent fréquemment et génèrent des activités supplémentaires  Les budgets sont souvent largement dépassés  Il y a trop de tâches à reprendre  Faute de temps, des fonctionnalités sont abandonnées ou dégradées Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  9. 9. 9La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le mode opératoire actuel  Pour respecter le délai global d’un projet, le management insiste pour que chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans le planning  Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaque responsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâches d’une marge de sécurité  L’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisé ou de l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à réaliser ou à dépenser  Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillés Problèmes et dilemmes du manager de projet En mode projet, le temps est la variable clé © Eric R O BIN
  10. 10. 10La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Moyenne pondérée PERT La méthode PERT est peu ou mal utilisée ⇒ lourdeur des estimations ⇒ pas de calcul probabiliste ⇒ management inadéquatProbabilité d‘achèvement Faible Forte Plus courte Plus longue Plus probable Optimiste Pessimiste Durée possible 6 Optimiste + 4 * Plus probable + Pessimiste La formule PERT correspond à la médiane Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  11. 11. 11La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Estimation réaliste et estimation à 50% de chance Durée possible Probabilité d’achèvement 50 % 80 % Forte Faible Plus courte Plus longue Pour respecter ses engagements, chaque responsable de tâche ajoute une marge de sécurité à la durée médiane On constate que la marge de sécurité représente une à deux fois la durée médiane Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  12. 12. 12La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le syndrome de l’étudiant et du calendrier Une tâche difficile ou peu motivante est souvent repoussée au dernier moment Le projet profite rarement d’une tâche terminée en avance Durée Probabilité d’achèvement 50 % 80 % Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  13. 13. 13La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN La loi de Parkinson « Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement » 80 % des tâches finissent exactement à l’heure ! Durée Probabilité d’achèvement 50 % 80 % Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  14. 14. 14La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN L’intégration Le retard d’une tâche annule les avances de toutes les autres Si la probabilité qu’une tâche amont finisse à l’heure est de 50%, la probabilité que la tâche d’intégration démarre à l’heure n’est plus que de 3% ! -10 -12 -3 -20 +10 Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  15. 15. 15La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le nivellement Le nivellement introduit dans le réseau de tâches une multitude de dépendances implicites liées aux ressources A l’échelle d’un portefeuille, on génère un gigantesque réseau de dominos Y Z X X Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  16. 16. 16La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le multi-tâches …pour gagner du temps !? "Avec le partage d'écran, regardez une vidéo, lisez vos e-mails, envoyer un SMS et bien plus, simultanément sur un même écran. Un moyen ludique de gérer vos applications et gagner du temps." Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  17. 17. 17La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Projets multiples et mauvais multi-tâches Le multi-tâches retarde la fin de toutes les tâches La temps de commutation entre chaque tâche augmente le temps de réalisation et réduit la productivité Tâche A Projet 1 Tâche B Projet 2 A A AB BB Dans un mode multi-tâches, une tâche est plus longue à réaliser et comporte plus d’erreurs Problèmes et dilemmes du manager de projet Le multi-tâches est souvent la principale cause d'une faible productivité © Eric R O BIN
  18. 18. 18La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Conclusion : Un management inefficace de l’incertitude sur les délais Les projets possèdent des marges de sécurité importantes mais celles-ci sont cachées et gaspillées Plusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de se compenser :  Le syndrome de l’étudiant et du calendrier  La loi de Parkinson  L’intégration  Le multi-tâches Problèmes et dilemmes du manager de projet © Eric R O BIN
  19. 19. 19La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  20. 20. 20La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Un planning classique  Le chemin critique n’intègre pas les contraintes de ressources  Les taches non critiques sont planifiées au plus tôt  Le nivellement est rarement effectué Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  21. 21. 21La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Un planning classique nivelé  Les conflits de ressources sont résolus mais le chemin critique n’est plus visible  Le délai de nivellement s’ajoute à la durée de la tâche  Une tâche critique est une tâche dont la marge totale est nulle Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  22. 22. 22La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Planification par la Chaîne Critique Etape 1 : Suppression des marges individuelles  Les marges de sécurité individuelles sont supprimées en divisant toutes les durées de tâche par 2  La suppression des marges individuelles permet de se débarrasser des syndromes de l’étudiant/calendrier et de la loi de Parkinson  Le responsable de tâche n’est plus mesuré sur le respect des délais sur chacune de ces tâches Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  23. 23. 23La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN La durée des tâches peut facilement être réduite au moins de moitié en moyenne du fait des diverses pertes conséquentes Opération à valeure ajoutée Pertes Multi-tâches entre projets Marges locales de sécurité pour respecter la date Réunions de management de projet Livrables incomplets Attentes de validation Etc. Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  24. 24. 24La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Planification par la Chaîne Critique Etape 2 : Démarrage au plus tard  La planification au plus tard des tâches non critiques permet de retarder les investissements et facilite l’intégration tardive de modifications de besoins  Pour éviter qu’elles ne deviennent critiques, les tâches non critiques seront protégés par des tampons Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  25. 25. 25La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Planification par la Chaîne Critique Etape 3 : Nivellement des ressources  Les conflits de ressources sont résolus par une heuristique de nivellement classique Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  26. 26. 26La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Planification par la Chaîne Critique Etape 4 : Identification de la Chaîne Critique  La Chaîne Critique est le plus long chemin de dépendances entre tâches  La Chaîne Critique est la contrainte du projet et détermine sa durée  Contrairement au chemin critique, la Chaîne Critique est stable et favorise la focalisation Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  27. 27. 27La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Planification par la Chaîne Critique Etape 5 : Calcul et insertion des tampons  Le tampon projet mutualise les marges de sécurité des tâches critiques  Le tampon projet représente environ un tiers de la durée du projet  Grâce aux tampons auxiliaires, les tâches non critiques démarrent juste à temps Règles de la Chaîne Critique Tampon Projet © Eric R O BIN
  28. 28. 28La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Ensuite lors de l'exécution du projet on se concentre sur le bon déroulement de la séquence des tâches sur la Chaîne Critique  Le principe de la course de relais est mis en œuvre tout au long de la Chaîne Critique.  Souvent matérialisé par une Mascotte (un objet remarquable) qui suivra physiquement les bureaux successifs dans lesquels la Chaîne Critique est exécutée. En faisant courir moins de 1% de ses ressources, c'est en fait toute l'entreprise qui va vite Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  29. 29. 29La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le séquencement pour limiter le mauvais multi-tâches  Le nivellement de toutes les ressources dans un portefeuille génère un gigantesque réseau de dominos  Le séquencement consiste à décaler le début de chaque projet en fonction de la disponibilité d’une ressource stratégique  Comment choisir le point de séquencement des projets ? - Où les projets sont-ils le plus fréquemment bloqués pendant de longues périodes ? - Où sont les projets qui engendrent le plus de mauvais multi-tâches ? - Quel est le département dont les ressources sont les plus importantes à exploiter ?  Sans arbitrage dynamique des conflits de ressources, le séquencement ne résout pas durablement le problème du multi-projets Règles de la Chaîne Critique Pour finir vos projets plus tôt, démarrer les plus tard ! © Eric R O BIN
  30. 30. 30La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le séquencement simplifie le nivellement du portefeuille  Classiquement, le nivellement de ressources s'effectue entre tous les projets  Avec la chaîne critique, le nivellement s'effectue projet par projet comme si les ressources étaient dédiées  Les projets sont ensuite séquencés en fonction de la disponibilité d'une contrainte appelée cadence Règles de la Chaîne Critique © Eric R O BIN
  31. 31. 31La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  32. 32. 32La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Suivi par la Chaîne Critique Cas 1 : Avancement sans retard  La ligne en rouge représente la date d’état du projet  En cas d’avancement sans retard, le tampon n’est pas utilisé Exécution et nouveaux indicateurs © Eric R O BIN
  33. 33. 33La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Suivi par la Chaîne Critique Cas 2 : Avancement avec retard  Le travail non effectué est reporté après la date d’état  En cas d’avancement avec retard, le retard est imputé dans le tampon Exécution et nouveaux indicateurs © Eric R O BIN
  34. 34. 34La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Suivi par la Chaîne Critique Cas 3 : Avancement avec avance  Le travail effectué en avance est placé avant la date d’état  En cas d’avancement avec avance, une partie du tampon est reconstitué Exécution et nouveaux indicateurs © Eric R O BIN
  35. 35. 35La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN  Une tâche est associée à un et un seul tampon  Une seule tâche consomme le tampon de projet à un instant donné  Deux tâches sont en conflit pour accéder à une ressource. Quelle tâche choisir ? - Situation 1 : deux tâches critiques sur deux projets X et Y • Le projet X a effectué 25% de la Chaîne Critique et consommé 50% de son tampon projet • Le projet Y a effectué 40% de la Chaîne Critique et consommé 60% de son tampon projet - Situation 2 : une tâche critique sur le projet W et une tâche non critique sur le projet Z • Le projet W a effectué 70% de la Chaîne Critique et consommé 40% de son tampon projet • Le projet Z a effectué 80% de la Chaîne Critique et consommé 60% de son tampon projet Les tampons permettent une gestion dynamique des priorités Exécution et nouveaux indicateurs 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% %Consommationbuffer % d’avancement Chaîne Critique X Y W Z © Eric R O BIN
  36. 36. 36La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN De nouveaux indicateurs  Pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique  Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projet et le pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique  Taux de consommation du tampon de projet Exécution et nouveaux indicateurs « La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire ce qui est bon pour l’entreprise dans son ensemble » Eliyahu GOLDRATT Où en suis-je de mon projet ? Quelles sont mes chances de finir à l’heure ? A quel vitesse est consommée ma marge de protection ? © Eric R O BIN
  37. 37. 37La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% % d’avancement Chaîne Critique %deconsommationbuffer Projet terminé et taux de consommation buffer < 100% ce qui veut dire que le projet est terminé à l’heure et même en avance Zone verte = zone de confort  pas d’action Zone jaune= zone de vigilance  identifier l’origine du glissement et mettre sous contrôle Zone Rouge = zone à risque  exécuter immédiatement des actions correctives S4 Semaine 5 Semaine 3S2 S1 S6 Le pilotage d'un projet devient facile à l'aide de la "Fever Chart" Exécution et nouveaux indicateurs © Eric R O BIN
  38. 38. 38La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Le graphique du portefeuille facilite l’arbitrage dynamique entre les projets La "Fever Chart" permet de piloter facilement l'ensemble du portefeuille de projets, objectivement et en toute transparence Projets 7 à 20 : (zone verte) RAS 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% %Consommationbuffer P8 P1 P5 P6 P3 % d’avancement Chaîne Critique P13 P10 P12 P14 P15 P16 P17 P19 P18 P20 P11P9 P2 P4Projets 1 & 2 : Urgent d’agir ! Projet 4 : Fini à la date prévue Projet 6 : Fini en avance Exécution et nouveaux indicateurs © Eric R O BIN
  39. 39. 39La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  40. 40. 40La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Les obstacles à la mise en œuvre du Management de Projets par la Chaîne Critique  Non criticité du management de projet - Le management de projet n’est pas toujours la contrainte de l’organisation pour les ventes actuelles mais souvent pour les ventes futures .  Manque de maturité du management de projet - La Chaîne Critique s’appuie sur de bonnes pratiques du management de projet  Culture managériale inadaptée - La Chaîne Critique est basée sur la transparence et la confiance  Accompagnement méthodologique insuffisant - La qualité de l’accompagnement est critique tant sur la méthode que sur les aspects comportementaux et techniques Mise en œuvre © Eric R O BIN
  41. 41. 41La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Les projets contiennent en général plusieurs domaines ou axes transversaux  Management - Accompagner les chefs de projets. Faire progresser les modes de management en termes de comportements et de pratiques managériaux individuels et collectifs.  Standardisation (chantier important ) - Faire évoluer le référentiel de management de projet. La décomposition des tâches et leurs interdépendances (Work Breakdown Structure) sont standardisées et homogènes entre tous les projets du même type.  Formation - A la fois sur la Chaîne Critique mais aussi sur des aspects plus traditionnels du management de projet.  Logiciel - Sélection et mise en œuvre d'une solution informatique adaptée pour gérer le portefeuille en mode Chaîne Critique.  Mais aussi des domaines qui ne font pas partie de la Chaîne Critique : - Management des Risques (très souvent) • Mieux identifier et gérer les risques inhérents aux projets. - Lean Engineering (parfois) • Intégrer les bonnes pratiques de développement des produits issues de sociétés comme Toyota Motor Company. Mise en œuvre © Eric R O BIN
  42. 42. 42La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Fonctionnalités générales d’un logiciel Chaîne Critique  Evaluation du réseau de tâches  Positionnement au plus tôt ou au plus tard  Identification de la Chaîne Critique  Séquencement multi-projets  Calcul et insertion des tampons  Suivi et mise à jours des tampons  Rapports spécifiques  Priorisation des tâches  Deux modes de fonctionnement : planification et suivi Mise en œuvre La mise en œuvre de la Chaîne Critique est grandement facilitée par un logiciel © Eric R O BIN
  43. 43. 43La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Une offre logicielle de plus en plus abondante Mise en œuvre Aurora-CCPM LYNX Concerto CCPM+ Asta Powerproject © Eric R O BIN
  44. 44. 44La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Sommaire 1. Introduction à la Théorie des Contraintes 2. Problèmes et dilemmes du manager de projet 3. Règles de planification de la Chaîne Critique 4. Exécution et nouveaux indicateurs 5. Mise en œuvre 6. Conclusion © Eric R O BIN
  45. 45. 45La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Pour résumer  L’important est de respecter le délai global du projet et non les dates sur les tâches individuelles  Le chaîne critique intègre les contraintes de ressources au chemin critique  Les marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampon de projet et des tampons auxiliaires  Les projets sont séquencés pour limiter le multi-tâches  Le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la base du taux de consommation et de l’état relatif des tampons  Les estimations et arbitrages supposent transparence et confiance 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% % d’avancement Chaîne Critique %deconsommationbuffer S4 Semaine 5 Semaine 3S2 S1 S6 Conclusion © Eric R O BIN
  46. 46. 46La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Pour aller plus loin : un site en français www.chaine-critique.com © Eric R O BIN
  47. 47. 47La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015 © 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611 Eric ROBIN Pour aller plus loin : quelques livres Conclusion © Eric R O BIN

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