1.
Pilotage d’entreprise : Reporting et KPI’S clefs à suivre
Petit-Déjeuner Marseille Innovation

2.
Sommaire
Qui sommes nous ?
Introduction : les outils indispensables du pilotage d’entreprise
Suivi de la Rentabilité : Le Reporting financier
Bien comprendre la structuration de son Bilan
Savoir Piloter son cash
Prévisionnel Financier : un outil de pilotage et de communication
KPI’S d’activité
1 03
2 07
3 11
4 15
5 17
6 21
7 24

3.
05/04/2019 3
Qui sommes nous ?
1

4.
Intervenants
Vincent Hugounenc
Sénior Manager
Email : vhugounenc@2cfinance.net
Mobile : +33 (0)6 64 97 50 37
Clients accompagnés :
- Notilo Plus,
- Lease Protect,
- Dynadmic,
- Talents’In,
- Ergosup,
Thomas Lacôte
Directeur
Email : tlacote@2cfinance.net
Mobile : +33 (0)6 74 67 88 56
Clients accompagnés :
- Tediber,
- Misterb&b,
- TechSell,
- Stratumn,
- Convelio

5.
Transaction Services
Direction financière déléguée
Une équipe d’experts au service du dirigeant
3 métiers
complémentaires
+500 missions
10 années
d’existence
o Mise en place et pilotage du reporting financier, des KPI’s, du budget et du business plan
o Gestion du BFR et de la trésorerie prévisionnelle (recherche de financement et subventions)
o Fiabilisation du contrôle interne et amélioration des processus de gestion
o Structuration du développement à l’international et accompagnement des opérations stratégiques
(acquisitions, fusions et restructurations)
Accompagnement d’entreprises et fonds d’investissements dans le cadre d’opérations de haut de bilan :
o Réalisation de Due Diligences comptables et financières
o Revue critique de l’organisation et de l’information financière
Métiers Fonctionnement Atouts Références Équipe Contact
Conseil financier ponctuel
o Construction ou révision des modèles complexes de business plans, prévisions de trésorerie ou
optimisation du BFR
o Assistance à la levée de fonds, à l’acquisition ou la cession d’entreprises

6.
Due DiligenceDue Diligence
Due DiligenceDue Diligence
Due DiligenceDue Diligence
QUELQUES RÉFÉRENCES RÉCENTES
DAF Part-time DAF de transition
DAF Part-time DAF Part-time
DAF Part-time DAF Part-time
Métiers Fonctionnement Atouts Références Équipe Contact

7.
05/04/2019 2CFINANCE 7
Introduction : les outils
indispensables du pilotage
d’entreprise
2

8.
Introduction : Les outils indispensables du pilotage d’entreprise
05/04/2019 2CFINANCE 8
❑ 3 principales natures d’information à bien suivre de manière différenciée
Nature de
l'information
Exemples d'indicateurs Outils à mettre en place Données Sources
Gestion
Booking
Volume d'affaires
Churn, ARR, MRR,
Panier Moyen
Dashboard d'activité
Outils de suivi d'activité interne (CRM, Excel, data base...)
Plateforme de paiement (Stripe, paypall…)
Comptable
Chiffre d'affaires
EBITDA
Résultat Net
P&L Report
Budget annuel
Business Plan à 3 ans
Comptabilité
Bancaire
Solde de trésorerie
Cash burn
Emprunts
Cash report
Plan de trésorerie
Tableau de financement
Relevés bancaires, échéancier de remboursement

9.
Introduction : Les outils indispensables du pilotage d’entreprise
05/04/2019 2CFINANCE 9
❑Exemple sur le processus de vente
N°
Etapes du
Process Vente
Description
Nature de
l'information
Outils utilisés
1 Commande
Contractualisation d'un engagement de vente au
travers d'un contrat / Bon de commande.
Gestion CRM
2 Facturation
Une facture est un document de comptabilité
générale qui atteste d'une créance ou d'une dette.
Elle est émise au regard des modalités prévues dans la
Commande.
Gestion &
Comptable
=> Emission via un outil de
facturation
=> Comptabilisée dans
l'outil comptable
3 Chiffre d'affaires
Il existe plusieurs méthode de reconnaissance du
chiffre d'affaires :
- à la livraison,
- à l'avancement des coûts engagés ou de la durée
d'une prestation.
Comptable
=> Excel, ...
=> Outil comptable
4 Encaissement Encaissements des factures ou acomptes émis
Bancaire &
Comptable
Extraits bancaires, Outil
comptable (via la tenue
d'une balance Auxiliaire)

10.
Introduction : Les outils indispensables du pilotage d’entreprise
05/04/2019 2CFINANCE 10
❑ Les outils standards :
▪ Cash report : vision des flux de trésorerie
▪ P&L report : vision de la rentabilité de l’entreprise
▪ Budget
▪ Plan de trésorerie
❑ Les destinataires :
▪ Board
▪ Investisseurs
▪ BPI
▪ Banques
❑ Un KPI (Key performance Indicateur) est un indicateur qui permet de suivre les progrès réalisés ou à réaliser pour
atteindre un but stratégique : les tendances sont plus importantes sur les chiffres à une date donnée.
❑ Une bonne compréhension et une bonne communication de ses indicateurs est le gage d’une maitrise de son business.

11.
Suivi de la Rentabilité : Le Reporting financier
05/04/2019 2CFINANCE 11
❑ Les bonnes pratiques :
▪ P&L report : présentation analytique mais basé sur la comptabilité
▪ Cash report basé sur les flux bancaires réels
▪ Mise à jour régulière (mensuelle / trimestrielle)
❑ Ce que cela implique :
▪ De tenir à jour régulièrement une comptabilité et de procéder à des situations comptables pour l’établissement de
chaque reporting,
▪ De mettre en place un process de comptabilité analytique,
▪ De mettre en place des procédures internes permettant de produire les données financières. Ceci passe notamment
par des outils de gestion (outils de facturation, logiciel de paie, …).
▪ Il est important de s’entourer d’un bon expert-comptable (disponible / réactif / pédagogue).

12.
05/04/2019 2CFINANCE 12
Suivi de la Rentabilité : Le
Reporting financier
3

13.
Suivi de la Rentabilité : Le Reporting financier
05/04/2019 2CFINANCE 13
Le compte de résultat présente les flux de votre activité sur une période donnée (12 mois généralement)
Montant (En €k) N N+1
Chiffre d'affaires 100 250
Autres produits d'activité 5 10
Total produits d'exploitation 105 260
Achat de marchandises / Var de Stocks -40 -70
% du CA -40% -28%
Autres Achats et charges externes -54 -24
% du CA -54% -10%
Dépenses de personnel -108 -84
% du CA -108% -34%
Taxes -18 -12
% du CA -18% -5%
Dotations aux amortissements -10 -15
Autres Charges
Résultat d'exploitation -125 55
% du CA -125% 22%
Résultat Financier -5 -5
Résultat Exceptionnel
Impôts sur les bénéfices -5 -10
Résultat Net -135 40
% du CA -135% 16%
▪ Présentation du Compte de résultat « Comptable »
✓ A destination de l’administration fiscale, des banques.
▪ Présentation du Compte de résultat « Analytique »
✓ A destination de la Société, des investisseurs et des banques.
Montant (En €k) N N+1
Chiffre d'affaires 100 250
Var CA 150%
Coûts directs sur ventes -40 -70
Marge Brute 60 180
% du CA 60% 72%
Dépenses de Marketing -20 -50
% du CA 20% 20%
Dépenses de R&D -150 -50
% du CA 150% 20%
Dépenses de G&A -10 -20
% du CA 10% 8%
Autres Produits et Charges 5 10
EBITDA -115 70
% du CA -115% 28%
Dotations / Reprises -10 -15
EBIT -125 55
% du CA -125% 22%
Résultats financier et exceptionnel -5 -5
Impôts sur les bénéfices -5 -10
Résultat Net -135 40
% du CA -135% 16%

14.
Suivi de la Rentabilité : Le Reporting financier
05/04/2019 2CFINANCE 14
Présentation d’un compte de résultat Comptable / Analytique, c’est quoi la différence ?
Quelques définitions :
➢ Marge Brute = CA – Coûts de revient à la réalisation
de CA. Elle mesure la profitabilité d’une activité.
➢ Marge contributive = marge commerciale
➢ EBITDA = CA – Achats et charges externes – charges
de personnel – Autres charges. Il s’agit d’un
indicateur anglosaxon qui correspond aux flux cash
générés par l’activité.
➢ EBE (excèdent Brute d’exploitation) : Version
française de l’EBITDA
➢ EBIT = EBITDA – Dotations aux amortissements.
L’EBITDA est l’un des indicateurs les plus utilisés et regardés par les tiers car il mesure la richesse dégagée par l’activité
P&L Comptable P&L Analytique
• Présentation normée pour les comptes
annuels, calquée sur la liasse fiscale.
• Présentation non normée, qui doit donner
une vision plus opérationnelle de l’activité.
• Présentation des charges par grandes
natures (Personnels, autres charges
externes, impôts et taxes, …).
• Présentation des charges par grandes
fonctions (M&S, R&D, G&A, ….).
• Les principaux Soldes Intermédiaires de
Gestion (SIG) présentés sont :
=> les produits d’exploitation,
=> le résultat d’exploitation,
=> le résultat courant,
=> le résultat net.
• Les principaux SIG pouvant être retenus :
=> Marge Brute,
=> Marge Contributive
=> EBITDA,
=> EBIT,
=> le résultat net.

15.
05/04/2019 2CFINANCE 15
Bien comprendre la structuration
de son Bilan
4

16.
KPI’S Financiers : Bien comprendre son Bilan
05/04/2019 2CFINANCE 16
Le Bilan est une photographie de la richesse actuelle de l’entreprise (son patrimoine), à un moment donné.
Il permet d’analyser la relation entre les ressources financières de l’entreprise (Passif) et l’utilisation économique qu’elle en fait (actif).
▪ Dettes Financières / Capitaux Propres : ce ratio permet
d’apprécier la capacité d’endettement d’une société.
▪ Ratio de sous-capitalisation : Capitaux Propres > 50%
(Cap Social + PE).
▪ Endettement Net :Dettes financières – Cash disponibles.
▪ Besoin en Fond de Roulement (BFR) : Créances
d’exploitation – Dettes d’exploitation. Il s’agit du
besoin de financement résultant des décalages des flux
de trésorerie correspondant aux décaissements
(dépenses) et aux encaissements (recettes) liés à
l’activité.
▪ Ratio sous-jacents au BFR : délai de règlement clients,
délai de règlement fournisseurs, Taux de rotation des
stocks.
Actif Passif
Emplois Durable Immobilisations Capitaux propres
Incorporelles Capital Social
Corporelles Primes d'émission
Ressources
Durable
Financières Report à Nouveau
Besoin en fond de
roulement
Créances
d'exploitation
Dettes financières
Stocks Dettes financières LT
Créances clients Dettes financières CT Financement CT
Autres créances
Dettes
d'exploitation
Trésorerie Nette Trésorerie Fournisseurs
Autres dettes
Besoin en fond de
roulement

17.
05/04/2019 2CFINANCE 17
Savoir Piloter son cash
5

18.
KPI’S Financiers : Savoir bien piloter son cash
05/04/2019 2CFINANCE 18
Le Tableau de Flux de trésorerie présente les variations de trésorerie produit sur la base de vos situations comptables
▪ Le tableau des flux de trésorerie rationalise l’évolution de la
trésorerie selon la nature des flux :
➢ Flux générés par l’activité,
➢ Flux liés aux opérations d’investissement,
➢ Flux liés au financement
▪ Capacité d’autofinancement (CAF) : Capacité de
l'entreprise à dégager des liquidités pour financer
l'exploitation et l’investissement.
➢ La CAF correspond au résultat net de l’entreprise retraité des
éléments non monétaires.
▪ Besoin en Fond de Roulement (BFR) : Traduit le besoin en
financement net généré par l’activité d’exploitation.
Trésorerie d'ouverture A
Résultat Net
+/-
= CAF
- Variation du BFR
= Flux Générés par l'activité B
- Acquisitions d'immobilisation
+ Cessions d'immobilisation
= Flux Liés aux opérations d'investissement C
+ Augmentation de capital
+ Emission d'emprunt
- Remboursement d'emprunt
+/- Compte Courant d'associés
= Flux Liés aux opérations de financement D
Trésorerie de Clôture E = A+B+C+D
Retraitement des éléments sans effets sur la
trésorerie (DAP)
Tableau de Flux de trésorerie

19.
KPI’S Financiers : Savoir bien piloter son cash
05/04/2019 2CFINANCE 19
Le Cash Report : Un état d’analyse interne (produit par la Société) de la trésorerie disponible sur la base de vos relevés bancaires.
▪ Le « tableau des flux de trésorerie » ne peut être produit que sur la
base d’une situation comptable (très souvent produite par l’expert-
comptable), en conséquence :
➢ Le délai de livraison de cet état est long,
➢ Son analyse n’est qu’à postériori, ce qui en limite l’intérêt.
▪ L’établissement d’un cash report produit sur la base de vos
extractions bancaires permet :
➢ de pouvoir suivre vos flux bancaires régulièrement,
➢ de vous familiariser avec la normativité des flux, et donc d’en
faciliter la prévision.
➢ à défaut d’avoir mis en place un P&L report, cela permet de
diffuser une information d’activité « cash ».
janv.-19 févr.-19
Réel Réel
Trésorerie d'ouverture 100 000 127 237
Encaissement du chiffre d'affaires 150 000 200 000
Encaissement des autres produits de l'activité - -
Total entrée de trésorerie d'activité 150 000 200 000
Décaissements des coûts directs 41 959- 40 422-
Flux net de trésorerie liée à la marge Brute 108 041 159 578
Décaissements de dépenses M&S 9 457- 15 568-
Décaissements de dépenses R&D 12 219- 54 506-
Décaissements de dépenses G&A 27 095- 31 920-
Salaires et avantages 50 000- 60 000-
Autres charges 2 106- 188-
Total dépenses d'exploitation (hors coûts directs) 100 877- 162 182-
Flux net de trésorerie d'exploitation 7 164 2 604-
Flux net de trésorerie d'investissement - -
Encaissements Financiers 50 000 200 000
Décaissements Financiers 29 927- 6 513-
Flux net de trésorerie de financement 20 073 193 487
Trésorerie de clôture 127 237 318 120
Mouvement de trésorerie 27 237 190 883

20.
KPI’S Financiers : Savoir bien piloter son cash
05/04/2019 2CFINANCE 20
Le Plan de Trésorerie : outil indispensable au pilotage de votre trésorerie. Il vous permettra d’anticiper les arbitrages à
opérer et les actions à mener à moyen terme. Il présente les encaissements et décaissements prévisionnels.
janv.-19 févr.-19 mars-19 avr.-19 mai-19 juin-19 juil.-19 août-19 sept.-19 oct.-19 nov.-19 déc.-19
Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév Prév
Trésorerie d'ouverture 100 000 150 650 183 820 147 600 -58 620 -94 840 -141 061 -167 281 -103 501 10 279 124 058 237 838
Encaissement du chiffre d'affaires 150 000 200 000 120 000 80 000 70 000 90 000 110 000 200 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Encaissement des autres produits de l'activité - - - - 100 000 - - - - - - -
Total entrée de trésorerie d'activité 150 000 200 000 120 000 80 000 170 000 90 000 110 000 200 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Décaissements des coûts directs 41 959- 40 422- 30 000- 60 000- 70 000- - - - - - - -
Flux net de trésorerie marge Brute 108 041 159 578 90 000 20 000 100 000 90 000 110 000 200 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Décaissements de dépenses M&S 9 457- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568- 15 568-
Décaissements de dépenses R&D 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219- 12 219-
Décaissements de dépenses G&A 27 095- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920- 31 920-
Salaires et avantages 50 000- 60 000- 60 000- 60 000- 70 000- 70 000- 70 000- 70 000- 70 000- 70 000- 70 000- 70 000-
Autres charges 2 106- 188- - - - - - - - - - -
Dépenses d'exploitation (hs cts directs) 100 877- 119 895- 119 707- 119 707- 129 707- 129 707- 129 707- 129 707- 129 707- 129 707- 129 707- 129 707-
Flux net de trésorerie d'exploitation 7 164 39 683 29 707- 99 707- 29 707- 39 707- 19 707- 70 293 120 293 120 293 120 293 120 293
Flux net de trésorerie d'investissement - - - 100 000- - - - - - - - -
Encaissements Financiers 50 000 - - - - - - - - - -
Décaissements Financiers 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513-
Flux net de trésorerie de financement 43 487 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513- 6 513-
Trésorerie de clôture 150 650 183 820 147 600 -58 620 -94 840 -141 061 -167 281 -103 501 10 279 124 058 237 838 351 618
Mouvement de trésorerie 50 650 33 170 -36 220 -206 220 -36 220 -46 220 -26 220 63 780 113 780 113 780 113 780 113 780

21.
05/04/2019 2CFINANCE 21
Prévisionnel Financier : un outil de
pilotage et de communication
6

22.
Prévisionnel Financier : un outil de pilotage et de communication
05/04/2019 2CFINANCE 22
▪ Les éléments prévisionnels doivent comprendre à minima un compte de résultat prévisionnel et un Cash plan.
▪ A quoi servent les éléments prévisionnels ?
➢ Evaluer la rentabilité de l’activité, sa pérennité,
➢ Chiffrer vos besoins d’investissements / financement,
➢ Formaliser un calendrier de l’ensemble de vos actions (Road Map) au regard de la trésorerie disponible,
➢ Convaincre les tiers (banques, investisseurs, éventuels partenaires) de la pérennité de votre structure.
▪ Différences entre Budget et Business Plan :
➢ L’horizon temporel :
o Le Budget est une prévision financière court terme (1 an),
o Le Business Plan porte sur le moyen/long terme (en général 3 ou 5 ans).
➢ La portée : le budget se limite à la prévision financière, tandis que le Business Plan englobe une réflexion sur le
marché, l’organisation et la stratégie de l’entreprise pour les années à venir;
➢ Le niveau de détails : le Budget nécessite un niveau de détail important, alors que le Business Plan repose sur des
hypothèses « macro ».

23.
Prévisionnel Financier : un outil de pilotage et de communication
05/04/2019 2CFINANCE 23
Le compte de résultat Prévisionnel :
Montant (En €k) N (Budget) N+1 N+2 N+3
Chiffre d'affaires 100 250 625 1 563
Var CA 150% 150% 150%
Coûts directs sur ventes -40 -70 -154 -391
Marge Brute 60 180 471 1 172
% du CA 60% 68% 75% 75%
Dépenses de Marketing -15 -55 -125 -281
% du CA 15% 22% 20% 18%
Dépenses de R&D -150 -200 -313 -469
% du CA 150% 80% 50% 30%
Dépenses de G&A -10 -20 -44 -109
% du CA 10% 8% 7% 7%
Autres Produits et Charges 5 10 10 10
EBITDA -110 -85 0 323
% du CA -110% -34% 0% 129%
Dotations / Reprises -10 -15 -15 -15
EBIT -120 -100 -15 308
% du CA -120% -40% -6% 123%
Résultats financier et exceptionnel -5 -5 -5 -5
Impôts sur les bénéfices 15 15
Résultat Net -110 -90 -20 303
% du CA -110% -36% -8% 121%

24.
05/04/2019 2CFINANCE 24
KPI’S d’activité
7

25.
KPI’S d’activité
05/04/2019 2CFINANCE 25
Exemple KPI SaaS
KPI :
▪ MRR (Monthly recurring revenue) : c’est le revenu mensuel lié à l’utilisation du service par les clients dans le cadre des abonnements
signés, et qui permet de déduire l’ARR.
▪ ARR (Annual recurring revenue) : ARR = 12 x MRR
▪ ACV (Annual contract value) : valeur du contrat sur 12 mois
▪ Upsell : Augmentation du MRR lié à un contrat existant.
▪ Churn (Taux d’attrition) :
➢ En nombre et en valeur
➢ Se calcule sur une période donnée (par mois, par trimestre, par année),
▪ CAC (coût d’acquisition) : Budget Marketing et Vente / Nombre de clients acquis.
Customers avr-17 mai-17 juin-17
Number of customers at the beginning of the month 149 159 169
New Customers 12 12 11
Churned Customers -2 -2 0
Number of customers at the end of the month 159 169 180
Churn #customers 1% 1% 0%
Bookings avr-17 mai-17 juin-17
New Annual Contract Value (ACV) Bookings 47 625 31 032 31 810
Upsell ACV Bookings 34 936 20 000 15 225
Renewal ACV Bookings 20 625 36 843 39 442
Total Bookings 103 186 87 875 86 477
Monthly Recurring Revenue (MRR) avr-17 mai-17 juin-17
Beginning MRR 70 887 77 375 73 378
New MRR 3 969 2 586 2 651
Churned MRR -392 -8 250 0
Expansion MRR 2 911 1 667 1 269
Ending MRR 77 375 73 378 77 297
ARR 928 500 880 532 927 567
% New MRR / Ending MRR 5% 4% 3%
% Churn MRR / Beginning MRR 1% 11% 0%
New ACV / # New customers 3 969 2 586 2 892

26.
KPI’S d’activité
05/04/2019 2CFINANCE 26
Exemple KPI e-commerce
2016 2017 2018
YTD YTD Oct Nov Dec YTD
oct.-18 nov.-18 déc.-18
Visiteurs uniques (sessions) 494 903 1 381 971 148 304 156 562 161 035 1 438 686
Growth (%) - 179% 48% 6% 3% 4%
Commandes 4 233 677 € 10 421 113 € 1 062 447 € 972 130 € 1 055 667 € 10 118 475 €
Commandes 7 091 18 555 1 947 1 781 2 159 18 944
Taux de conversion 1,43% 1,34% 1,31% 1,14% 1,34% 1,32%
Articles vendus 7 406 24 509 3 285 3 031 3 515 29 526
# articles / commande 1,04 1,32 1,69 1,70 1,63 1,56
Taux de retour (net qualité & échange)
Taux d'échange (qualité et erreur)
Repeat de commandes 2,7% 9,7% 16,6% 16,0% 17,4% 13,8%
Cross-sell 0,0% 0,0% 30,8% 31,7% 53,1%
Ticket zendeks (hors téléphone) 2 337 19 171 1 690 912 1 767 16 466
Avis cumulés sur le site 2 626 7 926 10 453 10 453 10 453 10 453
NPS 71,14 71,14 82,38 86,84 - 76,74
2018

27.
Un Grand merci pour votre attention !