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Le Multiver Agile 2022

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Le Multiver Agile 2022

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Le Multivers Agile est voyage à travers les différentes réalités possibles d’une équipe agile. Nous explorerons les différents anti-patterns qui poussent vers les branches de réalités néfastes. Enfin nous allons explorer les cures possibles pour refermer les branches et revenir sur la ligne de temps.

Le Multivers Agile est voyage à travers les différentes réalités possibles d’une équipe agile. Nous explorerons les différents anti-patterns qui poussent vers les branches de réalités néfastes. Enfin nous allons explorer les cures possibles pour refermer les branches et revenir sur la ligne de temps.

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Le Multiver Agile 2022

  1. 1. MartinLAPOINT E MultiversAgile L’aventure à travers les univers dysfonctionnels d’une équipe Agile Participez en vous Connectant à Menti.com
  2. 2. Mission...DevenirAgile • Plusieurs en sont à leur 3e et même 4e transformation • Absence de vision et de stratégie • Confusion dans le chemin à suivre
  3. 3. Quelle est la voie vers l’agilité?
  4. 4. Le Quiz
  5. 5. Le pilier de la transformation: L’équipe Agile Traverser les défis d’évolution afin d’atteindre une cohésion et une maturité
  6. 6. Avant d’atteindre sa cible, l’équipe va se faire influencer par la culture de son entreprise. DANGER: Exposition au MULTIVERS Cible La voie vers le succès
  7. 7. Dans le multivers, dangers et périls tu rencontreras! Maturité
  8. 8. LaMission Lancer le « Projet » Agile Ø Doit imbriquer l’agile dans le processus Ø Ne pas changer les méthodes de travail Ø S’assurer d’une stabilité
  9. 9. Branchedetype1 Maturité
  10. 10. Water-Scrum est une implémentation Agile partielle où les pratiques Agiles sont prises en sandwich dans le processus existant. Type1:LeWaterScrum
  11. 11. NOUS produisons les documents d'exigences fonctionnelles Nous les DEVS sommes toujours bloqués et incapable d’avancer Nous les TESTS attendons pour effectuer des tests manuels Type1:LeWaterScrum
  12. 12. Le Quiz
  13. 13. LeWaterScrumenderoute Expliquez le développement itératif et incrémental. Combinez lentement le travail d'équipes jusqu'à ce que votre équipe soit multifonctionnelle et capable d'effectuer le cycle de développement complet. CODE TESTS (TDD) STORY TESTS (BDD) FEATURE TESTS (BDD) Write Code Write Story Write Feature Test Code Test Feature Test Story … always testing… … always testing… … always testing…
  14. 14. Pour faire face aux « pièges », on lance le langage Agile
  15. 15. Objectif annuel: Passez nos équipes en Agiles 1. Les chefs de projet sont maintenant Scrum Masters 2. Les analystes d’affaires deviennent Product Owners LaMission
  16. 16. Branchedetype2 Maturité
  17. 17. Adoption superficielle d'un langage agile Sans changement transformationnel Les cycles sont très longs N'englobe pas le changement de paradigme requis Type2:LipstickAgile Dans cet univers, les pratiques agiles sont appliquées de manière cosmétique…
  18. 18. Type2:LipstickAgile Mon backlog contient plus de 100 exigences fonctionnelles. Je suis le Scrum Master J’organise et j’attribue le travail. J’attends la planification de projet sprint zéro Le Scrum quotidien est le rapport d’avancement Tout le monde est l’équipe Scrum
  19. 19. Le Quiz
  20. 20. LipstickAgileenderoute Travaillez votre backlog pour qu’il reflète les besoins de vos clients. Calibrez votre équipes de façon à équilibrer la taille. Adoptez des cycles itératifs courts pour favoriser la rétroaction.
  21. 21. Nouvelle tentative: On désigne quelqu’un pour implémenter LA MÉTHODE Agile
  22. 22. Utiliser toutes les RESSOURCES à notre disposition pour livrer des résultats LaMission
  23. 23. Branchedetype3 Maturité
  24. 24. LE DARK SCRUM Forme abusive d'agilité où le processus Scrum est délibérément mal appliqué pour opprimer les « Ressources » TYPE 3:
  25. 25. ST Dev1 ST Dev2 ST Dev3 ST Dev4 Je m’engage sur le Backlog Je dois faire du temps sup pour compléter Je suis un Clone supplémentaire TYPE 3: DARK SCRUM Suivre les ordres du plan de projet
  26. 26. Le Quiz
  27. 27. • Suivez le Scrum Guide pendant les six premiers mois de votre équipe. • Mettez en application les trois rôles, les trois artefacts et les cinq événements de Scrum. • Rejetez les mauvaises pratiques telles que: • les objectifs irréalistes, • les heures sup, • et le dev basé sur un plan de projet. LeDarkScrum enderoute Scrum Master Équipiers Product Owner
  28. 28. Retournons à nos bases de développement PROJET MANAGEMENT Gouvernance Bureau de projet Project
  29. 29. Suivre la gouvernance du Chef de Projet Agile LaMission
  30. 30. Maturité Branchedetype4
  31. 31. TYPE 4: ZOMBIE SCRUM Le Zombie Scrum adhèrent aveuglément sans adopter l'état d'esprit nécessaire. Les Zombie Scrum n'ont pas le cœur battant, les équipiers sont des rouages de la machine - incapables de changements.
  32. 32. TYPE 4: ZOMBIE SCRUM On ne termine jamais rien à la fin du sprint On va continuer au sprint suivant et on va produire notre rapport d’avancement De toute façon personne ne voit ce que l’on fait Il n’y a pas d’esprit d’équipe, la collaboration est absente Les rétros ne servent à rien. De toute façon rien ne change
  33. 33. Le Quiz
  34. 34. ZombieScrumenderoute Cocréez une charte d'équipe avec les valeurs. Demandez aux leaders d'expliquer l'importance du produit pour la vision. Revenez sur une transformation culturelle basée sur l'amélioration.
  35. 35. Standardiser l'exécution et livrer à l’échelle
  36. 36. On fait appel à des Coachs d’agilité à l’échelle LaMission
  37. 37. Maturité Branchedetype5
  38. 38. Type 5: Le Cargo culte Agile C’est la mise en place des outils et processus agiles sans le changement culturel et structurel requis. Source: Gartner ID: 388938 Anti-Pattern: Cargo Cult Agile Tools Process Practices Principles Values Mindset More Visible Less Powerful More Powerful Less Visible Tool and Process Adoption (Cargo Cult) Structural and Cultural Change Long-Term Transformation
  39. 39. Je suis spécialiste de la transformation et le coach Notre équipe ne voient pas l'intérêt d'inspecter le produit Je suis le bureau de gestion de projet, transformation agile. Grosse vélocité mais on sait pas si nous sommes dans la bonne direction… Les revues sont en PowerPoint sur l'achèvement des tâches Type 5: Le Cargo culte Agile Standardiser l'exécution et améliorer la capacité à livrer conformément au plan
  40. 40. Le Quiz
  41. 41. CargoculteAgileenderoute Travaillez la chaine de valeur afin de mettre de l’avant le modèle Produit. Évaluez la taille du bateau en vous concentrant initialement sur quelques équipes. Réfléchissez sur leur topologie et sur le modèle d’interaction sur un seul produit. OUTCOME OUTPUT • Fonctionnalités livrées • Déploiements • Intégrations • # de services livres • # de connexions su service • # de protocoles • Time to Market • Amélioration de la qualité du service • Gains de productivité • Réduction des couts • Amélioration de l’alignement stratégique
  42. 42. Conclusion Maturité
  43. 43. 5 Ingrédients de réussite d’une transformation Agile 1 2 3 4 5 • Équipe • Scrum Master • Product Owner • Équipiers Talents • Auto-organisation • Taille d’équipe • Stabilité • Amélioration continue Fondations • Cérémonies • Alignement • Qualité intrinsèque • Réponse au changement Processus • Vision • Transparence • Authenticité • Intelligence émotionnelle Leadership • Imputabilité • Collaboration • Confiance et respect Culture
  44. 44. Un Coach Agile ne dirige pas, il pose des questions, pour amener à découvrir des façons d’arriver aux buts. Le 6e ingrédient Source: Gartner ID: 388938 Agile Adoption vs. Agile Transformation Process Frameworks Following Transparency Risk Avoidance Creating Efficiency Customer Satisfaction Values and Principles Innovating Engagement Continuous Learning Building Resilience Customer Delight ~ ~ ~ ~ ~ ~ Being Agile Doing Agile
  45. 45. Le Coach Agile, un buzzword?
  46. 46. Le Coach Agile est trop souvent injecté lorsque que nous éprouvons un problème. La dynamique: 1. Le coach n’a pas d’autorité sur moi… 2. Il est embauché temporairement et va quitter éventuellement… 3. On va écouter ses recommandations et on va pouvoir retournes à nos habitudes… Problèmes: Confiance et stabilité
  47. 47. Le Chief Agility Officer 1. Construire une culture Agile à long terme Encourager le succès entre pairs, déterminer comment maintenir une énergie positif et continu vers la recherche de solutions. 2. Développer le cadre Agile Chaque équipe aura besoin d'accéder à un cadre et à des Framework de travail performants. 3. Assurer l'alignement Agile S'assurer que pour chaque équipe, les objectifs et les valeurs sont reconnaissables, transparents. Vers une stratégie d’agilité permanente
  48. 48. MARTIN LAPOINTE, M.T.I martin@agileklix.com linkedin.com/in/mlapointe Bon succès! / Stratège Agile / Coach Agile / Formateur / Conférencier /

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