INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4

Master
of
Science
SUPSI
in
Business
Administra6on
with
Major

in
Innova6on
Management

INN41,
Entrepreneurship
&
Innova6on

3.
Semester
(HS
2012
/
2013)

MaKhias
Pohle,
Lecture
3
&
4

Kann
man
Kinder-‐Shampoo
neu
erﬁnden??

Was fällt Ihnen ein?

Vielleicht eine technische Innovation? Ein
Shampoo, dass nicht in den Augen brennt
und den Haaren ziept?

Vielleicht eine neue Farbe, Geruch,
Geschmack?

Oder wie wäre es mit einer neuen Form? ààà

INN41
Entrepreneurship
&
Innova;on

Lecture
3
&
4

•  Rückblick
zu
Lek6on
1
&
2

•  Wachstum
&
Interna6onalisierung

•  Innova6onssysteme
und
deren
Evolu6on

•  Business
Model
Innova6on

If you can dream - and not make dreams your master;
If you can think - and not make thoughts your aim;
If you can meet with Triumph and Disaster
And treat those two impostors just the same

(Rudyard Kipling)

Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if

The
Entrepreneurial
Success
Funnel

1 Million Business Ideas

1000 get funded
700 go broke
80 mediocre exits 200 “Zombies”

20 big exits
by Rico Baldegger

Entrepreneurial
Success:
Skill
or
Luck?

Were
these
guys
just
lucky?

by Rico Baldegger

It’s
a
bit
like
surﬁng…

by Rico Baldegger

What
you
need

+

by Rico Baldegger
= ?

What
you
need

The Skill
right + Experience
Determination
Opportunity

by Rico Baldegger
=

The
Success
“Formula”

Entrepreneurial Success =
Determination * Skill * Luck

Luck =
Opportunity * Timing
by Rico Baldegger Loosely quoting Paul Graham, paulgraham.com

Also
an
Entrepreneur

The often overseen part of
entrepreneurship nowadays.

Being an entrepreneur doesn't
always mean to look for "hockey
stick" revenue and being on the
search of the golden treasure under
the rainbow. It's simply about
creating something out of nothing no
matter it's a big or a small business.

https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10151081370218174&set=a.136298873173.109549.56106298173&type=1&theater

Entrepreneurship
&
Work
Life
Balance

...

http://www.entrepreneur.com/article/224509

INN41
Entrepreneurship
&
Innova;on

Lecture
3
&
4

•  Rückblick
zu
Lek6on
1
&
2

•  Wachstum
&
Interna;onalisierung

und
deren
Evolu6on

•  Business
Model
Innova6on

Dimensionen
für
Wachstum

Financial growth
(Sales, profit, ROI)

Resources Performance Usage of assets

Accumulation
of assets

Capacity
Strategic growth Organisational growth
(Market share, awareness level) Direction (Employees, departments)
by Rico Baldegger

•  New practices that change the •  Use of existing process
competitive environment competences in other industries

•  Shifting of business activities •  Expansion with new products/
within the value chain (e.g. direct services for existing target
marketing) markets

Introduce new Developing new •  New products/services for new

competences
target markets
Business model (Business system) business models business areas

New
•  Image, brand
(Core transformation) (New business creation)
•  Pricing policy
•  Value chain

core competences
•  Technology applications
Optimizing the core Expand the core
•  Experience, knowledge Existing
business business
•  Core competences
(Core value maximisation) (Adjacency extension)

•  Consolidation and concentration on
•  Consolidation and concentration
Existing New the core business
on the core business •  Vertical integration (getting closer
core competences competences •  to clients into a higherof supply)
Expansion or sources or lower
•  Expansion into a higher or lower price segment
price segment •  Completion or expansion of the
Industry sector •  range of products/services
Pioneering innovation
•  Pioneering innovation
•  Competitive factors •  Expansion into similarly positioned
Geographical expansion
•  Geographical expansion target markets and sales channels
•  Acquisition of companies with the
•  Products and services
by Rico •  Acquisition of companies with same or a similar positioning
Baldegger the same or a similar positioning •  Target market

new

Product development Diversification

3 4

Product

1 2

Market penetration Market development
existing

existing Market new
by Rico Baldegger

Wachstum
Absolute critical value

GROWTH:
consumer goods
energy consumption
food production Tolerable maximum
water consumption
population figure
amount of waste
material
traffic expenses
etc. Critical turning point
collapse

State I Transitional stage
(old system structure) (exponential growth)
time
by Rico Baldegger

New orientation

Consolidation
Organisation value

(old portfolio)

Reorganisation /
liquidation

Years

by Rico Baldegger Founding Growth Change

Produktlebenszyklus
–
2
Betrachtungsweisen

Qualitativer Produktlebenszyklus1 Quantitativer Produktlebenszyklus2

1)  Linde/Hill; 1993; S.55 (Evolutionsgesetzmäßigkeiten technischer Systeme) www.wois-innovation.de

2) Foster; 1986; S.111 (Konzept der versetzten S-Kurven des Produktlebenszyklus)

…
ab
in
die
Café
Pause
:-‐)

Obersystembildung am Beispiel von
Finanzblasen. Achtung Satire! ;-)
http://www.youtube.com/watch?v=NMbVLtTmL-4

Übung
zu
Wachstum

Überlegen Sie ein Beispiel, in dem es geschafft wurde, nach dem Markteintritt ein
starkes Marktwachstum zu realisieren. Überlegen Sie sich, was Ihrer Meinung nach
die Erfolgsfaktoren für das Marktwachstum gewesen sind.

Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie
vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das
Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-
Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.

Diskussionen
zu

Wachstumsstories

Beispiel
iPhone
Usability!

Einfachheit
in
der

Design
und
der

Markenfaktor

Benutzung
Apple

Nur
1
Gerät,

nicht
1.000

versch.
Modelle

Was waren die Erfolgsfaktoren für die
Einführung des iPhone im Vergleich zu
anderen Smartphones, die es früher
bereits gab?
App
Store
als

Open
Community

Integra6on
mit
(Einbezug
ext.

iTunes
für
eigene
Entwickler)

Musik
&
Shop

Nicht
die

Technologie!

(Tocuscreen,
Speicher,

http://bloeg.ch/wp-content/uploads/2008/07/haekelphone1.jpg
Prozessor,
etc.

(Management
vs.
Investment)

100 %

In host
Country
Affiliated company

Production subisdiary
investment

Overseas branch
Capital

Joint Venture

Franchising

Licensing
Country
In home

Export

100
In home In host %
Country Management Country
by Rico Baldegger

Interna;onalisierungsansätze
im
Vergleich

Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010
https://www.credit-suisse.com/ch/unternehmen/kmugrossunternehmen/doc/studie_internationalisierungsverhalten_de.pdf

Übung
zu

Überlegen Sie ein Beispiel, diesmal für eine Internationalisierung. Bewerten Sie Ihr
Beispiel. War es eine erfolgreiche Internationalisierung oder ein Misserfolg? Was ist
aus Ihrer Sicht positiv gelaufen, was hätte man besser oder anders machen
können?

Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie
vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das
Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-
Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.

Diskussionen

zu

“When
wriKen
in
Chinese
the
word
crisis
is

composed
of
two
characters.

One
represents
danger
and
the
other
represents

opportunity.”

John
F.
Kennedy,
1959

Café
Pause!

INN41
Entrepreneurship
&
Innova;on

Lecture
3
&
4

•  Rückblick
zu
Lek6on
1
&
2

•  Wachstum
&

•  Innova;onssysteme
und
deren
Evolu;on

•  Business
Model
Innova6on

Übung
zu
Innova;onssystemen

1.
Lesen
Sie
die
Referenzliteratur
von
Gary
Hamel

2.
Reﬂek6eren
Sie
die
Referenzliteratur
von
Gary
Hamel.
Welche

Arten
von
Innova6on
es
gibt
und
wie
hat
sich
Innova6on
im
Laufe

der
Zeit
verändert
hat.
Welche
Innova6onssysteme,
bzw.

Innova6onsfelder
sind
im
Laufe
der
Zeit
entstanden
und

hinzugekommen?

Inputs
zur
Vorbereitungsaufgabe

Innovations- Wertschöpfungs-Orientierung
system
Wertschöpfungs Innovation

Anspruch = neue, bahnbrechende
Geschäftskonzepte & Wertschöpfungsstrategien

Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
Innovationsort = Unternehmensführung
Innovator = Unternehmer, ChangeManager Sixt, Starbucks, 9live
Vermarktungs-Orientierung
Marketing Innovation

Anspruch = neue
Vermarktungsformen entwickeln,
Erzeugung von Bedürfnissen
Innovationsort = Marketingabteilung
Innovator = Produktmanager

Wissenschaftl., techn. Innovation

Anspruch = wissenschaftliche
Durchbrüche,Patente und Produkte
entwickeln
Innovationsort = Labor
Innovator = Wissenschaftler
Zeit
Nach der Grenznutzentheorie wird es immer schwerer in den etablierten Bereichen der Produkte/DL und des Marketings neue bahnbrechende Ergebnisse zu
liefern. Der Bereich Geschäftsinnovation ist da eine interessante Alternative sich mit vorhandenen Produkten aber durch eine neue, innovative Art der
Wertschöpfung vom konvergierenden Wettbewerb abzugrenzen.

Beschreibendes
Unternehmensmodell
nach
Gary
Hamel

Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen

Strategische Wertschöpfungs-
Kunden-SS Kernstrategie
Ressourcen netzwerk

Ausführung & Support Business Missions Kernkompetenzen Lieferanten
Information & Einblick Produkt-/Marktumfang Strategische Aktiva Partner
Beziehungsdynamik Differenzierungsbasis Kernprozesse Bündnisse
Preisstruktur

WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL
Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker

Analyseziel:
- Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung
- Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept
- Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential

bUM
:
Kernstrategie
–
Business
Missionen

Fakten :

-  Wertschöpfungsplan & Strategische Absicht
- große, wilde, kühne Ziele
- Zielsystem des Unternehmens
Kernstrategie
- Unternehmenszweck
Business Missionen
Produkt-/Marktumfang
Business-Mission Statements beschreiben warum es das
Differenzierungsbasis
Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.

Fragen :
-  Wie lauten unsere Business-Missionen ?
-  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus?
Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen?
- Welchen Traum haben wir?
-  Was will das Unternehmen in der Welt verändern?
-  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen
neu zu erfinden?
- Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?

Beispiel :

BS Business School
Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist
dies zu eng gefasst.
Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.

bUM
:
Kernstrategie
–
Produkt-‐/Marktumfang

Fakten :

-  Wettbewerbsfelder
-  Kunden

Kernstrategie -  Regionen

Business Missionen -  Produktsegmente

Fragen:
- Wer sind unsere Kunden?
-  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden?
-  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns?
-  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren?
-  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten?
-  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?

Beispiel:
Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses
Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.

bUM
:
Kernstrategie
–
Diﬀerenzierungsbasis

Fakten :

-  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb
-  Abgrenzung vom Wettbewerb.

Kernstrategie
Business Missionen -  Innovationsführerschaft
Produkt-/Marktumfang -  Kostenführerschaft
-  Markenstrategie

Fragen:
-  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab?
-  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung?
-  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede?
-  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht?
-  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?

Beispiel:
PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin
zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.

Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die
Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?

bUM
:
Kernstrategie
–
Kernkompetenzen

Fakten :

Transformationswissen

Strategische Ressourcen „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den
Wettbewerbserfolg eines Unternehmens,
Kernkompetenzen die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“
Strategische Aktiva
(Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management,
Kernprozesse Wiesbaden 1997, S.27)

Fragen:
- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens?
-  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden
wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar?
- Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK?
- Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen?
Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken?
- Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?

Beispiel:
Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der
Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen.
Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln
und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!

bUM
:
Kernstrategie
–
Strategische
Ak;va

Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare

Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines
Unternehmens, die auf Ressourcen und
Fähigkeiten beruhen.“

Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen „Dinge“ und nicht Know-How.
Strategische Aktiva z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...
Kernprozesse

Fragen:
- Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen?
-  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden
neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA?
-  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll?
-  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen?
-  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?

Beispiel:
B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu
einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie
z.B. Dichterlesungen.

Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang
der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!

bUM
nach
Gary
Hamel

Das vollständige Slideset zum
bUM befindet sich im Back-UP
dieser Präsentation

INN41
Entrepreneurship
&
Innova;on

Lecture
3
&
4

•  Rückblick
zu
Lek6on
1
&
2

•  Wachstum
&

und
deren
Evolu6on

•  Business
Model
Innova;on

Eine
kleine
Humoreske
aus
der
Telekombranche

Diese lustige Geschichte zeigt einprägsam die
Bedeutung von Service für die
Kundenzufriedenheit auf und betont den
Stellenwert von Customer Experience Strategien
gerade auch für KMUs und Start-Ups. Im
Business Model Canvas wird dies über den
building block „Customer Relationship“
abgebildet
http://www.youtube.com/watch?v=mxXlDyTD7wo

Business
Modell
Canvas

The „Canvas“ developed by Alexander
Osterwalder is meant to forecast
Business Innovation.

Using it you can also establish a new
collaborative working pattern. Also you
ü can use it to make an as-is analysis
and color code changes for the future
state.

Also we made good results
experimenting and use it not only for
product/service development but also
for teams, profit center etc.

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s 43

Alterna;ve
Anwendung
zum
Business
Modell
Canvas

Das Canvas lässt sich einfach
handhaben, zum Beispiel auch
zur „reinen“ Dokumentation. Man
kann sehr einfach und schnell z.B.
eine Firmenpräsentation in Form
ü
des Canvas strukturieren und
notieren; hier geschehen am
Beispiel eines ICT-Cluster

44

in
Anlehnung
an
Alexander
Osterwalder
(2010),
online
aus:
h;p://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-‐is-‐a-‐business-‐model

BMCrea;vity
Business
Model
Framework

Business
Model
Canvas
vs.
Bmcrea;vity
Framework

1.) Erstellen Sie eine Vergleichsanalyse der beiden Modelle
1.1) Bewerten Sie das Canvas. Was finden Sie daran gut, was könnte man verbessern?
1.2) Bewerten Sie das BMcreativity Framework. Was finden Sie gut, was könnte man verbessern?

2.) Welchem der beiden Modelle/Poster geben Sie den Vorzug und warum?

Diskussionen
zu
Canvas

&
BMcrea;vity
Framework

Venture
Capital
vs.
Corporate
Venture
Capital

http://adelinapeltea.com/looking-for-investors-consider-also-corporate-venturing/

Fallbeispiel
Interna;onalisierung:
Knuﬀel
Inc.

Knuffel Inc. ist ein mexikanisches Kindermode und –spielzeug Unternehmen. Die
Firma hat eine eigene Designabteilung und Produktion in Handarbeit. Für den
Vertrieb gibt es ein Ladengeschäft in Puebla. Zudem fertigt die Firma in
Auftragsarbeit auch Schuluniformen.

Entwickeln und diskutieren Sie mögliche Szenarien für eine Internationalisierung

Geschädsmodellbaukasten

http://www.software-business-model.com/demo.html

Beschreibendes
Unternehmensmodell

nach
Gary
Hamel

Co-Vision
Co-Vision
Strategische
Orientierungsmittel
Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen Polarität

Gesetzmäßigkeiten
Strategische Wertschöpfungs-
Kunden-SS Kernstrategie
Ressourcen netzwerk

Ausführung & Support Business Missions Kernkompetenzen Lieferanten Trends
Information & Einblick Produkt-/Marktumfang Strategische Aktiva Partner
Beziehungsdynamik Differenzierungsbasis Kernprozesse Bündnisse Wertschöpfungsnetzwerk
Analysen
Preisstruktur
Unternehmenspotenz
Fakten
WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Trends
Kundenzugang Limits
Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker
Kernstrategien

Kunden!
Analyseziel:
- Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung Komple-
- Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!
- Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential
Zulieferer
!
Sinngemäß skizziert nach: Hamel, Gary, Das revolutionäre Unternehmen, 2000 mit
Einordnung in das WOIS Strategiemodell der Zukunftsentwicklung (www.wois-innovation.de )

bUM
:
Kernstrategie
–
Business
Missionen

Co-Vision
Fakten : Strategische
- Wertschöpfungsplan Orientierungsmittel
- Strategische Absicht Polarität

- große, wilde, kühne Ziele
Kernstrategie
- Zielsystem des Unternehmens Gesetzmäßigkeiten
Business Missionen
Produkt-/Marktumfang - Unternehmenszweck
Trends
Business-Mission Statements beschreiben warum es das
Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.
Wertschöpfungsnetzwerk
Analysen
Fragen :
Unternehmenspotenz
-  Wie lauten unsere Business-Missionen ? Fakten
-  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Trends
Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? Kundenzugang Limits
- Welchen Traum haben wir?
-  Was will das Unternehmen in der Welt verändern? Kernstrategien
-  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen
neu zu erfinden?
- Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?
Kunden!
Beispiel :
Komple-
BS Business School mentor! Unternehmen! Wettbewerb!

Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist
dies zu eng gefasst. Zulieferer
!
Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.

bUM
:
Kernstrategie
–
Produkt-‐/Marktumfang

Co-Vision
Orientierungsmittel
-  Wettbewerbsfelder
Polarität
-  Kunden

Kernstrategie -  Regionen
-  Produktsegmente Gesetzmäßigkeiten
Business Missionen
Trends

Fragen: Analysen
Unternehmenspotenz
- Wer sind unsere Kunden? Fakten
-  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? Trends
Kundenzugang Limits
-  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns?
-  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? Kernstrategien
-  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten?
-  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?

Kunden!
Beispiel:
Komple-
Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!
Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.

Zulieferer
!


bUM
:
Kernstrategie
–
Diﬀerenzierungsbasis

Co-Vision
Orientierungsmittel
-  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb
Polarität
-  Abgrenzung vom Wettbewerb.

Kernstrategie
-  Innovationsführerschaft Gesetzmäßigkeiten
Business Missionen
Produkt-/Marktumfang -  Kostenführerschaft
-  Markenstrategie Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
Fakten
-  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? Trends
Kundenzugang Limits
-  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung?
-  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede?
Kernstrategien
-  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht?
-  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?

Kunden!
Beispiel:
PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin Komple- Unternehmen!
mentor! Wettbewerb!
zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.

Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die
Zulieferer
!
Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?


bUM
:
strategische
Ressourcen
–
Kernkompetenzen

Co-Vision
Orientierungsmittel
Transformationswissen
Polarität

Strategische Ressourcen „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den
Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, Gesetzmäßigkeiten
Kernkompetenzen die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“
Strategische Aktiva
(Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management,
Kernprozesse Wiesbaden 1997, S.27) Trends

Analysen
Fragen:
- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? Unternehmenspotenz
Fakten
-  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden Trends
wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? Kundenzugang Limits
- Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? Kernstrategien
- Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen?
Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken?
- Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?
Kunden!
Beispiel:
Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Komple-
Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen. Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!
Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln
und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen! Zulieferer
!


bUM
:
strategische
Ressourcen

–
Strategische
Ak;vposten

Co-Vision
Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Strategische
Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Orientierungsmittel
Unternehmens, die auf Ressourcen und
Fähigkeiten beruhen.“ Polarität

„Dinge“ und nicht Know-How. Gesetzmäßigkeiten
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...
Kernprozesse Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
- Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? Fakten
-  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden Trends
Kundenzugang Limits
neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA?
-  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? Kernstrategien
-  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen?
-  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?

Kunden!
Beispiel:
B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu
Komple-
einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie mentor! Unternehmen! Wettbewerb!
z.B. Dichterlesungen.

Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang Zulieferer
!
der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!


bUM
:
strategische
Ressourcen
–
Kernprozesse

Co-Vision
-  Aktivitäten, tatsächliche operative Arbeit. Orientierungsmittel
-  Methodenrepertoire & Routinen um Output/Ergebnisse zu Polarität

generieren
Kernkompetenzen Gesetzmäßigkeiten
Kernprozesse kommen bei der Transformation von
Strategische Aktiva
Kompetenzen, Aktiva und anderen Inputs in Kundennutzen
Kernprozesse Trends
zum Einsatz.
Fragen: Analysen

-  Was sind die entscheidenden (wertschöpfenden) Prozesse im Unternehmen? Unternehmenspotenz
Welche Prozesse verschaffen den Kunden den größten Nutzen? Fakten
Welche Prozesse sind einzigartig im Wettbewerb? Trends
Kundenzugang Limits
-  Wie oft und wie schnell verbessern wir diese Prozesse?
-  Gibt es einen vollkommen anderen Prozess, der das gleiche Ergebnis liefert? Kernstrategien
-  Können Prozesse zerlegt und schrittweise effektiver oder effizienter gestaltet werden?
-  Können nichtlineare Prozessideen anderer Branchen aufgegriffen werden?
-  Können wir unser Prozesswissen nutzen, um eine andere Branche zu verändern?
Kunden!
Beispiel:
Kernprozess ist die PC-Fertigung on-demand und z.B. die Abwicklung von Kundenaufträgen über
Komple-
eine vollautomatisierte Internet-Schnittstelle. mentor! Unternehmen! Wettbewerb!

Das Prinzip der schlanken Produktion ist eine Prozessinnovation, die die Automobilindustrie
umkrempelte Zulieferer
!


bUM
:
Konﬁgura;on
von
Kernstrategie
&

strategische
Ressourcen

Co-Vision
-  Art der Kombination von
Orientierungsmittel
Fähigkeiten Polarität
Aktivposten
Konfiguration Prozessen
Gesetzmäßigkeiten
Großartige Strategien (und Geschäftsmodelle) basieren auf
einer einzigartigen Mischung von Fähigkeiten, Aktivposten Trends
und Prozessen
Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
-  Wie funktionieren im Unternehmen die Abstimmungsarbeiten an den Fakten
Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Aktivposten, Prozessen und Wissensbereichen? Trends
Kundenzugang Limits
-  Haben wir Bereiche einzigartig kombiniert?
-  Verbindet ein Player in der Branche seine Ressourcen auf unkonventionelle Art und Weise? Kernstrategien
Welche Vorteile zieht er daraus?
- Gibt es eine völlig neue Art und Weise der Kombination?

Kunden!
Beispiel:
Entgegen der Branchenpraxis der Funktionsorientierung, hat sich Chrysler durch das Konzept von
Komple-
Plattform-Teams Wettbewerbsvorteile erarbeitet. Diese Teams erledigen die Koordination aller am mentor! Unternehmen! Wettbewerb!
Bau und Vertrieb beteiligten Abteilungen.

Die verschiedenen FinanzDL werden in einem Konto gebündelt. Es gibt nur einen Saldo und nicht Zulieferer
!
verschiedene Abrechnungen für Kredit, Hypothek, Sparbuch und Tageskonto...


bUM
:
Kunden-‐Schnifstelle
–
Ausführung
&
Support

Co-Vision
Orientierungsmittel
Polarität
-  Marktzugang / Vertriebskanäle
Kunden SS
Ausführung & Support -  Dienstleistungsniveau & Kunden-Support
Gesetzmäßigkeiten
Information & Einblick
Beziehungsdynamik
Preisstruktur Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
-  Wie erreichen wir unsere Kunden? Fakten
-  Was muss ein Kunde „auf sich nehmen“, um unsere Produkte / DL zu erwerben? Trends
Kundenzugang Limits
-  In wieweit ist das Ausführungs- und Supportsystem am Unternehmensnutzen
oder Kundennutzen orientiert? Kernstrategien
-  Könnten Ausführungs- und Supportprozesse – aus Kundenperspektive - einfacher gestaltet sein?
-  Habe wir im Kundenkontakt alle Elemente beseitigt, die den Kunden verärgern könnten?
- Können wir dem Kunden ehrliche Daten zum Warenvergleich anbieten (Transparenz) ?

Kunden!
Beispiel:
(Online-Lebensmittelhändler) Vertrieb von Lebensmitteln via Internet und Auslieferung an den Komple-
Kunden Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!

Virtuelles Büro. Dateien werden online gespeichert und können von jedem Rechner Zulieferer
!
ohne spezielle Zusatzsoftware bearbeitet werden.


bUM
:
–
Informa;on
&
Einblick

Co-Vision
Fakten :
-  Informationen über den Kunden und dessen Strategische
Orientierungsmittel
Bedarfe & Bedürfnisse
Polarität
-  Art der Informationsgewinnung aus der Kunden-SS
Kunden SS -  Transformation von „Kundeneinblick“ in neue Kunden-Nutzen
Ausführung & Support Gesetzmäßigkeiten
-  Informationen die dem Kunden vor und nach dem Kauf
Beziehungsdynamik
Preisstruktur verfügbar sind Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
-  Was wissen wir tatsächlich über unsere Kunden? Fakten
-  Nutzen wir alle Möglichkeiten das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden zu erweitern? Trends
Kundenzugang Limits
-  Erfassen wir alle für uns verfügbaren Daten?
-  Wie setzen wir das Wissen über die Kunden ein, um neue Nutzen zu schaffen? Kernstrategien
- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-  Haben die Kunden alle Informationen, die Sie benötigen um die richtige Kaufentscheidung zu treffen?
-  Welche zusätzlichen Informationen hätten die Kunden gerne?
Kunden!
Beispiel:
Komple- Unternehmen! Wettbewerb!
LEH Lebensmittel-Einzelhandel: Es gibt Schnellkassen für Kunden mit nur wenigen Artikeln? Warum gibt
es keine Schnellkassen und sonstige Services für Premiumkunden, die hohe Umsätze tätigen?
mentor!

Zulieferer
!


bUM
:

–
Beziehungsdynamik

Co-Vision
-  Interaktion von Anbieter und Kunde Orientierungsmittel
- geschäftliche und emotionale Aspekte (Kundenbindung) Polarität

Kunden SS
Ausführung & Support „Es ist für die Leute eine Sache, Ihre Produkte kaufen.
Gesetzmäßigkeiten
Information & Einblick Eine ganz andere Sache ist es für Sie sich den Namen Ihres
Beziehungsdynamik Unternehmens auf den Körper tätowieren zu lassen!“
(Stichwort: BMW vs. Harley Davidson)
Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
-  Findet die Interaktion persönlich oder indirekt, kontinuierlich oder sporadisch statt. Fakten
-  Wie leicht ist es für den Kunden mit dem Anbieter in Kontakt zu treten? Trends
-  Welche Gefühle erzeugen die Interaktionen beim Kunden? Entsteht ein Loyalitätsgefühl? Kundenzugang Limits
-  Haben wir in unsere Kunden investiert?
-  Wie können wir die Verbundenheit der Kunden mit unserem Unternehmen erhöhen? Kernstrategien
-  In welchen Bereichen können wir die Erwartungen der Kunden übertreffen?
-  Was sind die weltweit 12 großartigsten Erfahrungen, die Kunden geboten werden?
Können wir davon etwas übernehmen?
Kunden!
Beispiel:
(Krankenhausbetreiber) Reform der Kundenbeziehung weg von „Gefängnissähnlichen“
Komple-
Bedingungen. Patienten müssen nicht immer wieder die gleichen Fragen beantworten, sondern mentor! Unternehmen! Wettbewerb!
erhalten eine digitale Krankenakte, die Sie mit sich führen und so alle Abteilungen stets bescheid
wissen. Besuchszeiten wurden auf 24-7 geändert.
Zulieferer
!


bUM
:

–
Preisstruktur

Co-Vision
Orientierungsmittel
-  Rechnungslegung für den Verkauf von Produkten oder
Polarität
zugrundeliegenden DL
Kunden SS -  direkte oder indirekte Rechnungsstellung über Dritte
Ausführung & Support Gesetzmäßigkeiten
-  Einzelverkauf oder Produkt-Bundle
Beziehungsdynamik
-  Festpreise oder Grundpreis + Transaktionsgebühr

Analysen
Fragen:
-  Was wird dem Kunden tatsächlich berechnet? Unternehmenspotenz
Fakten
-  Welches Preismodell herrscht in der Branche vor? Können wir damit brechen? Trends
-  Kennen wir wirklich die Vorstellung unserer Kunden im Hinblick auf das, was Sie bezahlen? Kundenzugang Limits
Besteht eine Diskrepanz zwischen dem was wir berechnen und was die Kunden zu bezahlen Kernstrategien
glauben? (Preisstruktur ungleich Wertstruktur?)
-  Können wir unsere Rechnungsstellung besser damit kombinieren was dem Kunden von Wert ist?
-  Bestraft oder subventioniert unsere Preisstruktur einzelne Kunden(gruppen)?
Kunden!
Beispiel:
RECHTSBERATUNG Das Preismodell Stundenlohn hat eine natürliche Obergrenze. Komple- Unternehmen! Wettbewerb!
Erfolgsbeteiligungen haben Potential auf ein weitaus höheres Honorar, aber auch Totalausfall. mentor!

Zulieferer
!


bUM
:
Kundennutzen
als
Brücke
von
Kernstrategie

&

Co-Vision
Orientierungsmittel
Polarität
-  Nutzenpaket das dem Kunden angeboten wird
Kundennutzen -  Kundenbezogene Definition der Befriedigung von
Gesetzmäßigkeiten
Bedürfnissen durch Angebote des Unternehmens.

Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
-  Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden tatsächlich? Fakten
-  Gibt es zusätzliche Vorteile, die der Kunde evtl. zu schätzen weiss? Trends
Kundenzugang Limits
-  Welches Kernbedürfnis sollten wir ansprechen? Haben wir dieses Bedürfnis weit genug definiert?
-  Welche Nutzen bieten wir an, sind aber für den Kunden nicht von Interesse? Kernstrategien
-  In welchem Zusammenhang kauft der Kunde unsere Produkte? Lässt sich daraus eine
Erweiterung unseres Angebotes ableiten?

Kunden!
Beispiel:
BAUMARKT-VISION: Der Kunde erstellt online Baupläne. Davon ausgehend ermittelt das System Komple- Unternehmen! Wettbewerb!
BM den Material- und Werkzeugbedarf. Vorhandene Positionen können gestrichen werden, der Rest
wird angeliefert. Für Probleme stehen eine Telefon-Hotline und ein Vor-Ort-Service zur Verfügung.
mentor!

Zulieferer
!


bUM
:

–
Lieferanten

Co-Vision
Orientierungsmittel
-  Lieferanten sind der Wertschöpfungskette des Polarität
Produzenten typischerweise vorgelagert.

Lieferanten
Gesetzmäßigkeiten
Partner
Bündnisse Trends

Analysen
Fragen:
Unternehmenspotenz
Fakten
Trends
-  Wie effektiv nutzen wir Lieferanten als Partner und Innovationsquelle? Kundenzugang Limits
-  Sind die Lieferanten wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftskonzeptes?
-  Ziehen wir einen Wettbewerbsvorteil aus der Art der Verbindung zu unseren Lieferanten? Kernstrategien
-  Wie eng sind die Geschäftsziele mit denen der Lieferanten abgestimmt?

Kunden!
Beispiel:
Die Optimierung des Lieferantennetzwerk führte zu einer Reduzierung des Betriebskapitals und Komple- Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!
einer Erhöhung der Flexibilität. Produkte werden von Cisco hauptsächlich geplant und vermarktet.
Der Bau und Zusammenbau erfolgt dann extern.
Zulieferer
!


bUM
:

–
Partner

Co-Vision
Orientierungsmittel
-  Partner liefern Ergänzungen.
Polarität
Ihre Position ist eher horizontal und weniger vertikal
Wertschöpfungsnetzwerk wie z.B. Lieferanten
Lieferanten
Gesetzmäßigkeiten
Partner
Bündnisse Trends

Analysen
Fragen:
-  Können wir die Welt als globales Kompetenzreservoir betrachten? Unternehmenspotenz
Fakten
-  Welche Chancen entstehen, wenn wir uns Aktiva und Fähigkeiten anderer Trends
bedienen und mit unseren verknüpfen? Kundenzugang Limits
-  Wie können wir durch den Einsatz von Partnern unsere Schlagkraft erhöhen?
-  Wie können wir Partner nutzen, um flexibler zu werden, uns stärker auf unsere Kernstrategien
Kernkompetenzen zu konzentrieren, einen Wettbewerbsvorsprung aufzubauen und den
Kunden eine umfassende Lösung anzubieten?
-  Welchen Nutzen bieten wir potentiellen Partnern?
Kunden!
Beispiel:
Der Erfolg der Windows-Plattform begründet sich u.a. in dem breiten Angebot an Drittanbieter- Komple-
Software. Die Partner entwickeln in enger Abstimmung und mit Unterstützung von Microsoft Ihre Unternehmen! Wettbewerb!
mentor!
Anwendungssoftware.
Zulieferer
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