1. Ciljeva kvaliteta i povezivanje sa performansama procesa
Linking quality objectives and process performances
Miodrag Vuković, Conseko d.o.o (www.iso-standardi.co.rs)
Rezime
Unapređenja u ogranizaciji kroz ostvarenje ciljeva kvaliteta i poboljšavanje
procesa često se odvojeno tretiraju. U radu se prikazuje način na koji poslovni
procesi mogu da se unapređuju u skladu sa ostvarenjem ciljeva kvaliteta,
kako bi se usaglasili napori za poboljšanjima. Kroz teorijsko razmatranje i
jedan primer prikazuje se kako se ciljevi kvaliteta ostvaruju putem
unapređivanja procesa.
Resume
Improvements in organization through quality objectives and process
improvements are often treated separately. This article describes the way
business processes should be agreed with quality objectives in order to align
efforts for improvements. Through theoretical considerations and one
example it is shown the realization of quality objectives by process
improvements.
1. Ciljevi kvaliteta
Pre nego što menadžment pristupi utvrđivanju poslovnih ciljeva, on sagledava koje
su najvažnije potrebe koje organizacija treba da ispunjava, odnosno u koje svrhe
preduzeće posluje. Iz sagledavanja tih potreba proističu poslovni ciljevi, koji daju
odgovor na pitanje kuda firma želi da ide u bližoj ili daljoj budućnosti.
Uspostavljanje ciljeva značajnih za poslovanje firme je kritično za uspeh.
Zabeležen je slučaj sa kraja sedamdesetih kada se jedna velika američka kompanija
obratila za pomoć Demingu, pošto su prethodne godine svih dvadeset dva
potpredsednika ostvarili sve ciljeve, a kompanija zabeležila gubitak 4 milijarde
dolara. Važno je da poslovni ciljevi budu ostvarljivi, ali njihova je svrha da
obezbede dobre pozicije firmi u bliskoj budućnosti.
Šta su ciljevi kvaliteta?
Standard ISO 9000 je definisao da su ciljevi kvaliteta ono što se želi postići u vezi
sa kvalitetom. Pojam ciljeva kvaliteta se ređe pojavljuje u knjigama iz oblasti
menadžmenta. U zavisnosti od svrhe poslovanja, ciljevi kvaliteta ne predstavljaju

2. najviše poslovne ciljeve, već su češće deo strategije da se poslovni ciljevi ostvare.
Njihova svrha je povećanje konkurentske sposobnosti preduzeća, unapređivanjem
procesa, kvaliteta proizvoda i odnosa prema kupcima.
Ciljevi kvaliteta odnose se na nešto što se želi poboljšati unutar preduzeća. Ta
poboljšanja mogu biti skokovita (eng. breakthrough) i kao takva su u fokusu
strateškog plana najvišeg rukovodstva, ali može ih biti samo nekoliko. Kontinualna
poboljšanja mogu biti brojna, a ostvaruju se na lokalnom nivou unutar organizacije,
pošto su usaglašena sa postavljenim višim ciljevima i svrhom poslovanja.
Kao ciljevi kvaliteta često se ističu: povećanje zadovoljenja kupaca, smanjenje
učešća dorada ili primedbi korisnika, skraćenje trajanja razvoja, povećanje
predloga inovacija i dr. Ciljevi kvaliteta dalje mogu da se planiraju po poslovnim
funkcijama i procesima.
Prilikom postavljanja ciljeva važno je istaći sledeće:
1) poželjno je postići što širi konsenzus rukovodstva oko ciljeva
2) ciljevi se neće ostvariti kada se pokušaju ostvariti bez neophodnih znanja i
umeća (treba imati ciljeve, ali i metode da se ostvare)
3) potrebna je predanost ostvarenju ciljeva
4) imati previše ciljeva jednako je loše kao uopšte ih nemati.
Ostvarenje ciljeva ne može se prepustiti slučaju. Novi standard ISO 9001 zahteva
da se uspostave planovi za ostvarenje ciljeva. Ovi planovi treba da uključuju
odgovornosti vlasnika procesa za sprovođenje potrebnih aktivnosti. Pri planiranju
treba da se preispita nivo kometentnosti za dobro izvođenje aktivnosti. Ako one ne
postoje, u sklopu plana treba ih pribaviti.
Takođe treba imati u vidu da se ciljevi kvaliteta definišu tako da budu jasni,
merljivi, ostvarljivi, vremenski određeni i izazovni.
2. Merenje performansi procesa
Performanse procesa ukazuju koliko dobro se proces izvodi. Način na koji se
obavljaju procesi odražava se negativno ili pozitivno na poslovne rezultate. Potreba
za uspostavljanjem merljivih performansi proističe od toga što se ne može
upravljati nečim što se ne meri.
Merenje performansi procesa utiče na bolje razumevanje procesa, bolju kontrolu
procesa, bolje delegiranje odgovornosti, usaglašavanje sa poslovnim ciljevima,
sagledavanje postignutog i priznavanje rezultata.
Performanse treba meriti ne samo da bi se sagledao rezultat. Iskaz o tome dao je
Deming rečenicom da "merenje produktivnosti ne vodi povećanju produktivnosti".
Merenje performansi procesa ne treba da se odvija samo za sebe, niti ima potrebe
da se tehnike merenja procesa koriste separatno od onih za stalna poboljšavanja ili
reinženjering.
Performanse se prate da bi se održavale u okviru postavljenih granica ili
poboljšavale ka ciljnim vrednostima.
Merenje performansi procesa može da se obavlja sa nekoliko aspekata: kvalitet,
troškovi, vremenski ciklusi, količina, produktivnost, uticaj na životnu sredinu.

3. Jedan od načina da se ustanove mere za performanse procesa je posmatranje
procesa preko njegove mape, odnosno dijagrama toka. Mere performansi procesa
se mogu identifikovati na mestima granica među ogranizacionim delovima. Mere
performansi procesa takođe je značajno identifkovati posmatranjem procesa iz
perspektive kupca.
Ne treba biti zabrinut ako izmerene performanse procesa odmah ne zadovoljavaju
kriterijume. Postoji izreka da "ako svaki put uspevate da pogodite metu, ili je meta
previše blizu ili je prevelika".
Rezultati performansi procesa treba da budu pod stalnim praćenjem rukovodstva.
Procesi koji se ne prate neće se poboljšati sami od sebe, ako rukovodstvo za njih
nije uspostavilo jasan cilj i ne omogućuje i pritiska sprovođenje poboljšanja.
3. Povezivanje ciljeva kvaliteta sa performansama procesa
Merenje procesa pruža evidenciju kojom se podržavaju ciljevi organizacije. Pre
svega važno je pratiti one performanse koje su najznačajnije za poslovne rezultate
preduzeća.
U preduzećima je veoma teško moguće da se uporedno poboljšavaju svi procesi, a
još manje sve performanse procesa. Usled limita vremena i resursa, a imajući u
vidu da performanse nisu sve podjednako važne, treba usmeriti napore na
poboljšavanje performansi koje su u funkciji ostvarenja ciljeva. Samo neke od
mogućeg izbora mera performansi procesa su ključne za poslovne rezultate. Oko
ključnih performansi treba postići Nabavka
Proizvodnja
Razvoj
Prodaja
Ključni procesi
Planiranje
saglasnost rukovodstva. Balanced
Scorecard je na primer alat koji
omogućuje izdvajanje ključnih Ciljevi
performansi procesa i usaglaševa
ih sa ukupnom strategijom
poslovanja. Smanjenje nedostataka   
Matrica na slici 1 predstavlja pri prijemu
grafički prikaz kojim se Smanjenje reklamacija   ∆
prepoznaju veze između ciljeva Resertifikacija prema ∆    
kvaliteta i procesa koji doprinose ISO 9001
njihovom ostvarenju. Ova analiza Primena HACCP-a  ∆ 
daje mogućnost da se sagleda koje Legenda:
procese treba kontrolisati da bi se Korelacija ciljeva i procesa
ostvarili ciljevi kvaliteta.  izrazita
Dijagram međuzavisnosti je jedan  umerena
od jednostavnih načina za ∆ slaba
sagledavanje veze između
performansi procesa i ciljeva. U Tabela 1. Procesi koji podržavaju ostvarenje
odnosu na posmatrani cilj, imajući ciljeva kvaliteta
u vidu procese koji imaju uticaj na
njegovo ostvarenje, pokušavaju se utvrditi merljive performanse procesa koje će

4. uticati na ostvarenje cilja. Dijagram na slici prikazuje uticaj performansi procesa na
postavljeni cilj smanjenja pojave nedostataka nabavljenih materijala.
Smanjenje procenta
nedostataka
nabavljenih
materijala
Povećanje procenta Ostvarenje plana za
nabavke od smanjenje
Smanjenje hitnih
verifikovanih nedostataka pri
porudžbina
dobavljača prijemu
Slika 1. Dijagram međuzavisnosti cilja kvaliteta i performansi procesa
Performanse procesa mogu biti ciljevi kvaliteta za pojedine sektore ili odeljenja
preduzeća. Neki od tipičnih primera su performansa procenta hitnih porudžbina
koja može biti cilj kvaliteta za pripremu proizvodnje, ili procenat nabavke
materijala od verifikovanih dobavljača kao merljiva performansa za odeljenje
nabavke.
4. PRIMER OSTVARENJA CILJA KVALITETA VEZANOG ZA
SMANJENJE ŠKARTA U PROCESU PAKOVANJA
Preduzeće Štark a.d. je postavilo za cilj kvaliteta da se u 2002. godini smanje
gubici u delu ambalaže za 10%. Ovaj cilj bilo je moguće ostvariti smanjenjem
procenta otpada ambalaže u procesima pakovanja. U daljem tekstu prikazuje se
kako je problem identifikovan i na koji način je rešavan.
Tokom 2000. i 2001. godine praćena su odstupanja utrošaka ambalaže u odnosu na
normative materijala. Ukupna vrednost odstupanja za celu 2001. godinu iznosila je
3.18% više nego što je normativima predviđeno, ili u finansijskom iznosu
4.608.000 dinara. Uobičajena praksa u Štarku je da se prikaže najvećih 10
odstupanja koja su proizvela najveći uticaj na ostvarene performanse. Najvećih 10
odstupanja po finansijskom iznosu prikazana su na tabeli 2.
Dalja analiza je pokazala da su među prikazanih 10 najvećih odstupanja utrošaka
ambalaže, kod tri artikla odstupanja nastala tokom procesa pakovanja na istovetnoj
mašini za pakovanje. Udeo odstupanja kod ovog procesa pakovanja je 17% od
prikazanih 10 najvećih gubitaka. Prosečno odstupanje u odnosu na normativ na
ovom procesu pakovanja iznosilo je 8.85%.
Postaviljeni cilj da se u 2002. godini smanje gubici u delu ambalaže za 10% u
znatnoj meri mogao se ostvariti smanjenjem škarta pri ustanovljenom procesu
pakovanja deserata.

5. Odstupanje Odstupanje u
(kg ili kom) Odstupanje odnosu na
ŠIfra Naziv (dinar) normativ (%)
230001 SAM.PVC 50X66MM 39032 kom 858.704 58.75
221117 PP ST TRAKA SMOKI 50G. 7723 kg 898.957 6.93
221228 PP FOLIJA NO PROBLEM 695 kg 274.528 10.9
221236 DUPLEX TRAKA KOKODU 482 kg 220.986 17.7
221227 METALIZE TRAKA ZA-ZA 457 kg 167.814 8.00
221233 DUPLEKS TRAKA SWEET 264 kg 106.702 4.73
221110 PP ST.TRAKA BANANA 1651 kg 152.060 4.98
221235 DUPLEX FOLIJA ZA FAZON 384 kg 88.764 3.94
224023 KUTIJA KARMEN 150 g 37375 kom 66.528 3.05
221131 PP TRAKA "ZEKA" 25G 729 kg 64.970 18.86
Ukupno: 2.900.013 dinara
Tabela 2. Najvećih 10 odstupanja u utošku ambalaže
Nakon toga, pristupilo se prikupljanju i analizi podataka o otpadu ambalaže na
pakovanju deserata. Radi analize, sabrani su podaci prikupljani tokom prva 4
meseca 2002 godine. Na prvi pogled, dobijeni podaci nisu ukazivali na moguće
razloge nastanka otpada. Na
posmatranom problemu % otpada u odnosu na proizvodnju
primenjena je metoda Sweet-a
stratifikacije radi utvrđivanja
% otpada
uzroka pojave otpada 20.00
ambalaže u procesu 15.00
pakovanja deserata.
10.00
Nakon daljeg sagledavanja
podataka došlo se do 5.00
pretpostavke da ukoliko je 0.00
proizvodnja određenog 3.26 38.03 50.84 58.06
meseca veća, to će biti manji Proizvodnja (t )
otpad pri pakovanju. Potom je
izvršena stratifikacija otpada
u odnosu na obim
proizvodnje. Obrađeni podaci Slika 2. Otpad folije na pakovanju u zavisnosti od
obima proizvodnje
prikazani su na dijagramu na
sl. 2.
4.1. Zaključak analize
Izvršeni postupak stratifikacije ukazao je na zaključak da kada je proizvodnja
određenog proizvoda u toku meseca manja, veći je i procenat otpada folije.
Nakon što se došlo do prikazanog zaključka pristupilo se daljoj analizi problema i
mogućnostima njegovog rešavanja.

6. Otkrivanjem stvarnog uzroka smanjen je procenat škarta koji je praćen na
godišenjm nivou. U procesu pakovanja ustanovljeno je objašnjenje za ovakvu
pojavu, a to je podešavanje mašine za pakovanje koja se obavljaju nakon prekida
rada, prilikom čega nastaju velike količine otpada (škarta) folije.
Da bi se pojava otpada ubuduće
smanjila preduzete su dve važne Odstupanja troškova am balaže po
mere: optimizacija planova godinam a
proizvodnje i obuka radnika na
mašini za pakovanje. 6.00%
Rel. odstupanje (%)
4.2. Ostvareni efekti 4.00%
Smanjenjem gubitaka na
2.00%
pakovanja deserata ostvareno je
značajno smanjenje gubitaka u 0.00%
delu ambalaže, odnosno neto 1998. 1999. 2000. 2001. 2002
ušteda u iznosu 1.034.000 dinara Godina
u 2002. godini. Odstupanja
utrošaka folije na pakovanju, nisu
više bila među prvih 10 najvećih Slika 3. Otpad folije na pakovanju Sweet-a u
odstupanja. Time je ostvaren cilj zavisnosti od obima proizvodnje
kvaliteta u 2002. godini.
5. Zaključak
Kroz prikaz teorijskih razmatranja i na pokazanom primeru sagledano je na koji
način performanse procesa utiču na ostvarenje ciljeva kvaliteta. Korišćenje
rezultata ovog rada pomoći će u budućim naporima za realizaciju ciljeva kvaliteta
putem unapređivanja procesa.
6. Literatura
1. Business: The Ultimate Resource, Perseus Publishing USA 2002, st.2172
2. Kaydos Will, Operational Performance Measurement: Increasing Total
Productivity, CRC Press LLC, USA 1999, st. 245
3. Michael Cowley, Ellen Domb, Beyond Strategic Vision, Effective Corporate
Action with Hoshin Planning, Butterworth-Heinemann USA 1997, st. 245
4. Vuković Miodrag, mr. Marković Nenad, "Integracija Balanced Scorecard-a i
modela poslovne izvrsnosti”, SQM 2002, Herceg-Novi 2002. st.52-56