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TRAVAIL EN EQUIPE
1
2
3
4
Présentations
SIOM
5
Sujet : Le travail en équipe
Intérêt : ce que les participants attendent de
cette formation
Objectifs : Résultats attendus à l’issue de cette
formation
Méthode : méthode interactive avec plusieurs
activités de réflexion et de simulation
Objectifs de formation
• Comprendre les mécanismes et
l’intérêt du travail en équipe
6
Objectifs pédagogiques
• Savoir manager efficacement le
travail en équipe pour plus de
performance
• Apprendre à utiliser les outils de
management du travail en une
équipe
• Définir clairement qu’est qu’une
équipe et ses caractéristiques
• Expliquer comment bâtir une équipe
et assurer son développement
• Donner certains instruments de
mesure de l’efficacité du travail en
équipe
• Savoir qu’est ce que le travail en
équipe avec ses avantages et ses
limites
Plan
1. Qu’est-ce qu’une équipe et ce qui la différencie du
groupe
2. Qu’est ce que le travail en équipe et comment
travailler en équipe
3. Pourquoi travailler en équipe, avantages et limites
4. Conditions d’utilisation du travail en équipe
5. Comment diriger une équipe
6. Comment bâtir des équipes de travail productif
7. Les principales clés de la dynamique de groupe
8. Les cinq facteurs de développement des équipes
9. Les différents types d’équipe
7
Et plusieurs
activités
8
Invitation à la réflexion
Selon vous :
 Un groupe de personnes réunies pour réaliser une tâche travaille-t-il en
équipe?
Qu'est-ce qu’une équipe ?
9
Équipe
Groupe
de travail
qui œuvre
Pour
atteindre
Objectif
commun
à travers une
interaction
et une synergie des
compétences et des
idées
Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour atteindre un objectif commun à travers
une interaction et une synergie des compétences et des idées.
Qu'est-ce qu’une équipe ?
Mais à condition qu'il y ait
 une bonne supervision,
 une évaluation des travaux finis
 et un feed-back (communication des résultats).
10
Le travail d'équipe
 motive les collaborateurs,
 il facilite l'épanouissement personnel et l'accomplissement de soi,
Rôle du
superviseur
Les 7 caractéristiques d’une équipe
1. un petit nombre de personnes, gage d'efficacité
2.une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une
volonté d'adhésion
3.un engagement personnel dans une communauté d'actions, une
complémentarité
4. une unité mentale et sociale
5. une intentionnalité commune vers un objectif défini
6.des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination et de la
discipline
7. une organisation des rôles et une distribution du travail
11
Quelle est la différence entre une équipe et un groupe?
12
Groupe
« Deux personnes ou plus qui interagissent en
semble et qui s’influencent l’une et l’autre. »
Sans un but commun,
il n’y a pas de sens d’équipe
– juste un de groupe.
Qu’est ce qu’une équipe ?
13
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus
grand que la somme des parties.
Une équipe constitue un groupe de personnes liées
dans un but commun.
Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque
les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes
Synergie
But
commun
Qu’est ce qu’une équipe ?
14
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des
parties.
Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun.
Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt
complexes et interdépendantes
Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont
normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produis
ent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de
maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.
Qu’est ce qu’une équipe ?
15
Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications
complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs
d'exécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement
responsables
Approche commune
Partage des responsabilités
But & objectifs de performance communs
Nombre restreint
Habiletés complémentaires
16
Expliquez ce qui est frustrant et
épuisant dans un travail d’équipe.
Expliquez ce que vous trouvez
avantageux et énergisant dans un
travail d’équipe
Activité N°1
Comment travailler en équipe ?
La communication dans une équipe est un
élément indispensable pour toute collaboration.
La circulation de l’information est la base même
du travail en équipe. Il faut savoir écouter avant
tout, et tout faire pour se faire comprendre,
c’est pour cela qu’il est tout aussi important de
parler le même langage. Les membres doivent
partager leurs idées, pour être
complémentaires, pour que rien ne soit laissé au
hasard.
17
La communication
Comment travailler en équipe ?
Travailler en équipe, c'est se concentrer sur
un objectif commun. Il est important que
chacun s’investisse dans le projet et qu’il
s’engage personnellement pour atteindre
l’objectif. - La répartition des tâches doit être
claire et connue par tous, et ce, en étant en
parfaite adéquation avec le profil des
personnes concernées.
18
Objectif commun
Comment travailler en équipe ?
La confiance, c’est une condition nécessaire
à la circulation du savoir au sein de l’équipe.
Sans confiance, on ne sait pas résoudre les
problèmes difficiles, et l'on ne peut pas gérer
les conflits. Et sans confiance, on ne sait pas
innover. La confiance motive les personnes à
partager ce qu’elles savent et à apprendre
des autres.
19
La confiance
Avoir l’esprit d’équipe, c'est être solidaire, et
aider son collaborateur lorsqu’il est face à un
obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à
accomplir une tâche.
Solidarité
Comment travailler en équipe ?
20
Climat social
Cohésion
Il faut savoir gérer les conflits en maintenant
la cohésion du groupe, car être une équipe
veut aussi dire s’accepter les uns les autres,
et se maîtriser.
Travailler dans un climat chaleureux et détendu
Il s’agit de développer chez les membres de
l’équipe une motivation forte, le plaisir et la
volonté de travailler avec un groupe avec qui
l'on se sent bien.
21
Qu’est-ce que le travail en équipe ?
Le travail en équipe comme formule d’organisation :
Objectifs
 Formule d’organisation qui consiste à réunir un petit groupe de personnes
pour réaliser un objectif commun.
22
Qu’est-ce que le travail en équipe ?
 Formule d’organisation basée sur les relations entre les personnes à
l’intérieur de chaque équipe. Les équipiers sont une ressource pour la
personne.
23
L’équipe de travail : Groupe de personnes qui interagissent afin
Qu’est-ce que le travail en équipe ?
d’accomplir un
travail commun,
lequel implique une
répartition de tâches
et la convergence des
efforts des membres de
l’équipe.
Objectif
24
Pourquoi travailler en équipe ?
1. L’activité d’apprentissage :
 Co-construction des connaissances
Effets positifs sur l’assimilation des capacités et sur la motivation des
membres de l’équipe.
 Formation personnelle et sociale
Développement des attitudes et habiletés favorisant l’affirmation de
soi et l’interaction avec autrui.
25
2. L’activité d’encadrement :
 Stratégie managériale raisonnée en termes d’aptitudes à acquérir.
 Stratégie qui vise le développement plus rapide, plus en profondeur et
plus efficace des apprentissages.
Nécessité de s’interroger sur la pertinence de la situation
d’apprentissage proposée
Pourquoi travailler en équipe ?
26
Le marché du travail :
 Formule de travail utilisée dans plusieurs milieux.
 Parmi les compétences relatives à l’employabilité et à l’innovation en
milieu de travail : le travail d’équipe et les aptitudes pour l’établissement
de relations
Pourquoi travailler en équipe ?
27
Avantages et limites
Les avantages du travail en équipe :
 Contact direct et échanges avec les pairs (co-construction).
 Facilite la participation et l’implication de la personne timide.
 Favorise la création de liens entre les équipiers.
 Responsabilise la personne.
 Développe l’esprit d’initiative et d’autonomie.
 Personnalise les relations entre le manager et son collaborateur.
28
 Peu efficace si l’autonomie des collaborateurs est peu développée.
 La formation des équipes peut engendrer de la frustration.
 Demande la participation de chaque participant.
 Demande une certaine ouverture d’esprit.
 Évaluation sommative plus difficile.
 Peu entraîner des contraintes de lieu et de temps.
Avantages et limites
Les limites du travail en équipe :
29
Conditions d’utilisation
1. Les équipes de travail
 Taille de l’équipe :
la taille idéale du groupe de travail dépend de la nature de l’activité et la
complexité de la mission à réaliser.
 La formation des équipes :
Équipes homogènes
• Avantages : cohésion, diminution des tensions
30
1. Les équipes de travail
 Équipes hétérogènes :
Avantages : richesse des expériences, connaissances, habiletés et
points de vue; formation mutuelle; obligation de reconsidérer les idées
reçues et préjugés de chacun.
Conditions d’utilisation
31
1. Les équipes de travail
 Caractéristiques d’une bonne équipe de travail :
Tous les membres…
Identifient et valorisent l’atteinte de la cible commune
Créent et entretiennent des relations interpersonnelles harmonieuses
Surmontent les obstacles qui entravent le déroulement des activités
S’engagent sur tous les plans
Conditions d’utilisation
32
1. Les équipes de travail
 Rôle du manager :
Présider la constitution des équipes
Nombre d’équipiers et critères de regroupement
Forme les membres de l’équipe lui-même ou des membres de l’équipe
forment les autres membres sous sa direction
Conditions d’utilisation
33
2. L’organisation du travail
 Rôle du manager :
Objectifs et résultats à atteindre
Conditions de réalisation
Travail en parallèle
Travail en complémentarité
Travail à la chaîne
Consignes à respecter
Matériel nécessaire
Conditions d’utilisation
34
3. La participation des membres de l’équipe
 Principes pour une participation et une communication optimales:
Participation positive
Participer au leadership
S’adresser au groupe et non à un seul individu
Faire preuve d’attention envers les autres
Communiquer ses sentiments et ses impressions
Conditions d’utilisation
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3. La participation des membres de l’équipe
 Les réunions de travail :
Préparer la réunion
Conduire la réunion
Clôturer la réunion
Conditions d’utilisation
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4. La supervision du travail par le manager
 Agir comme superviseur
Repérer les problèmes de démarrage
Observer le déroulement du travail et le respect des consignes
Aider à dénouer les impasses et à relancer le travail
Intervenir au besoin en cas de litiges internes
Encourager
Conditions d’utilisation
37
5. L’évaluation du travail d’équipe
 Sur le contenu et le processus
Par le manager
Observation et rétroaction sur l’avancement des travaux
Par les membres de l’équipe
Suivi du travail accompli à chacune des rencontres
Autoévaluation de sa participation et de sa capacité à travailler en
équipe
Évaluation de la participation des pairs
Évaluation de la qualité du travail commun
Conditions d’utilisation
 Préalable : Connaître le fonctionnement d’une équipe et de chacun de ses
membres
 Être en charge d’une équipe : tâche complexe qui requiert
des outils
du temps
et de l’implication
 Définition d’une équipe : différent d’un rassemblement, différent d’un groupe
de personnes sans objectif
Comment diriger une équipe
38
L’entreprise a des objectifs
 de productivité,
 de qualité,
 de compétitivité
il faut donc une équipe performante
Comment diriger une équipe
39
Rôle du manager :
 créer une synergie d’équipe,
 guider l’équipe pour atteindre des objectifs,
 s’adapter
aux attentes
et aux capacités de chacun
Comment diriger une équipe
40
Construire une équipe
 Groupe/Equipe :
« une équipe de travail est un groupe qui coopère activement dans un
cadre imposé à l’atteinte d’un but»
Complémentarité organisée
 Maturation d’une équipe:
groupe-équipe
Solidarité
pour une efficacité optimale
maturité
41
Communiquer
 70% à 90% du temps dédié à la communication avec des interlocuteurs
extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte, transmet des informations que l’on
sélectionne
 Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se faire
comprendre : éviter les malentendus
 Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la réalisation des
objectifs
42
Manager
 Diriger une équipe signifie trouver un équilibre entre rigidité et laxisme en
prenant compte du contexte ( but, productivité, moyens disponibles, délais…)
 Notion de pouvoir:
Capacité de concrétiser les choses
Ressources nécessaires pour affirmer son pouvoir
Contrepartie du pouvoir
 Adapter son style de management : ne pas se fier à sa propre personnalité
43
Motiver
 La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire
 Plusieurs modèles d’explication :
Facteurs psychologiques : épanouissement, développement de ses
capacités/talents
 Facteurs d’ambiance
Agir sur les différents facteurs
 Connaître les centres de motivation de chacun
44
Fixer le cap et piloter les actions
 Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents
 Objectifs mesurables
 Direction par objectifs (DPO)
 Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et prévoir des moyens
correctifs
 Coordonner les actions et les évaluer
45
Décider seul ou en équipe
 Définition du problème, « comment » l’accomplir
 Bonne prise de décision:
Avoir toutes les informations pertinentes dans un temps donné, considérer
toutes les options
Acquérir les compétences nécessaires
Et faire passer les intérêts personnels au second plan
 Types de décision et profil de décideurs
 Seul ou en groupe
46
Gérer son temps et ses priorités
 Temps limité et de plus en plus de tâches à accomplir: stress et ses
complications
 Efficacité pour gagner du temps : définir ses priorités, déléguer, savoir dire «
non »
 Mangeurs de temps externes et internes
47
Déléguer
 Pour développer l’autonomie des membres de l’équipe
 Le manager s’occupera des tâches stratégiques
 Et déléguera les tâches secondaires
 Bien choisir ses délégués
48
Conduire le changement
 Anticipation des changements : ceux liés au contexte (économiques…)
 Résistances au changement :
liées à des préoccupations individuelles ( quelle sera leur place, quel sera
leur rôle)
les forces de l’habitude (moins de stress, économie d’énergie)
 Les trois étapes du changement :
État des lieux qui montrent la nécessité d’un changement
Étape dynamique : lancement
Consolidation et évaluation du changement
49
Gérer les conflits
 Conflits nécessaires et inévitables:
signe d’un problème ou d’un dysfonctionnement
Permet de défendre ses valeurs, s’affirmer et progresser
Conflits de groupe ou interpersonnels
 Conflits doivent être le moins destructeurs et le plus productif possible:
gestion des conflits
Se connaître soi-même
Savoir reconnaître les attitudes défensives (inutiles, contre productives)
Compromis et négociation
50
L’évaluation
 Instrument nécessaire et en liaison avec d’autres systèmes de gestion
(financière et ressources humaines, production)
 Finalités de l’évaluation :
Économique
Relationnelle
Corrective
Vérificatrice
Évolutive
 Quel évaluateur?
 Évaluer les comportements, les actions, les performances
51
 Le management d’une équipe est différent selon les équipes mais il y a des
méthodes, techniques, des outils de base
 Le manager doit osciller entre deux mouvements : action et réflexion
 Essayer de laisser le moins de place possible à l’incertitude, maîtriser l’action
pour mener à bien les différent projets
L’évaluation
52
Conditions de réussite du travail collectif
1. Une communication facile entre les personnes sans a priori;
2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords ;
3. L’entraide entre tous ses membres ;
5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant ;
6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun ;
7. La division du travail après élaboration en commun d’objectifs ;
8.La mutualisation des forces
53
Une équipe efficace
 conservera les précieuses connaissances organisationnelles qui sont
transmises grâce à la continuité du personnel et au partage de l'information;
 renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction des membres travaillant
au sein de l'équipe;
 établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur partage des
connaissances et à une bonne compréhension mutuelle;
 atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent ensemble;
54
Une équipe efficace
 tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres;
 conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat
atteint par l'équipe sera supérieur à la somme des résultats qu'auraient
atteints individuellement les membres de l'équipe;
 créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit
son niveau;
 développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage
en commun;
55
Une équipe efficace
 procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des
questions complexes en appliquant des solutions proposées par différentes
personnes;
 générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives;
 fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse
améliorer les services de l'organisation;
 utilisera divers processus de communication afin de soutenir le partage de
l'information, des connaissances et des expériences;
56
Une équipe efficace
 instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées
nouvelles, et où les membres écoutent les différents points de vue;
 multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources
nécessaires pour faire le travail;
 instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à
améliorer les services et atteindre les objectifs grâce à des solutions
innovatrices;
 renforcera les personnes, l'équipe et l’organisation.
57
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
1. Ayez des objectifs clairs
 Quels objectifs avez-vous fixés à l'équipe?
 Tenez compte des obstacles et des occasions qui peuvent se présenter et ayez
des attentes réalistes quant à l'aide que l'équipe peut vous apporter pour
trouver des solutions.
 Assurez-vous que tous les membres de l'équipe connaissent les objectifs et la
façon dont l'équipe les atteindra (et n'oubliez pas de souligner les réussites de
l'équipe!).
 L'identification d'un chef d'équipe peut aider le groupe à garder le cap sur les
tâches à accomplir.
58
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
2. Déterminez les personnes qui doivent faire partie de l'équipe
 Une fois vos objectifs définis, vous pouvez déterminer la composition de
l'équipe.
 Choisissez des personnes qui comprennent bien la question.
Qui a un rôle de direction ou de leadership?
Qui peut aider l'organisation à vaincre les obstacles?
Qui s'entend avec qui?
Qui pourrait perturber le groupe ou ne pas vouloir coopérer?
59
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
3. Établissez un calendrier de travail pour l'équipe
 N'oubliez pas que le travail en groupe est souvent plus long que le travail
individuel.
60
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
4. Donnez à l'équipe les moyens pour bien travailler ensemble
 Assurez-vous que les membres de l'équipe possèdent les compétences et les
ressources dont ils ont besoin pour bien travailler ensemble, p. ex., des
aptitudes pour l'animation, les connaissances concernant le sujet, l'accès à la
technologie et les compétences pour l'utiliser.
61
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
5. Définissez les modes de communication de l'équipe
 Vous devrez établir un processus par lequel l'équipe rendra compte de ses
efforts et de ses résultats.
 L'équipe devra définir comment ses membres communiqueront entre eux et
comment ils communiqueront leur travail aux autres (p. ex., procès-verbal des
réunions, courriel, site Web et serveur de liste).
62
Les principales clés de la dynamique de groupe
Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du
groupe et la façon dont nous voulons qu'ils nous traitent. Le fait de comprendre
et de reconnaître les différents comportements, tant chez vous-même que chez
les autres membres du groupe, vous aidera à communiquer ce qui se produit au
sein du groupe, à exercer une influence et à aider le groupe à devenir plus
efficace et productif.
63
Tout comme les individus, les groupes ont trois besoins interpersonnels
fondamentaux :
 l'inclusion,
 le contrôle
 et l'ouverture .
Les principales clés de la dynamique de groupe
1. Inclusion:
C'est le besoin qu'ont les individus de partager, de faire participer d'autres
personnes à leurs activités. Cette notion recouvre également le besoin d'être
reconnu, d'interagir avec les autres et d'être accepté par eux. Par exemple, vous
vous êtes peut-être demandé pourquoi, au début d'une rencontre, un
animateur demande aux participants de s’identifier; cela permet d'établir entre
eux le contact souhaité et d'ainsi créer un sentiment d'appartenance.
64
Les principales clés de la dynamique de groupe
2. Contrôle:
C'est le besoin qu'ont les individus d'exercer une influence, de prendre des
responsabilités, de se sentir compétent et d'avoir de l'autorité sur les autres. Ce
besoin peut causer une période de remous et de tensions, certains membres
essayant de dominer tandis que d'autres résistent ou se retirent. Par exemple,
vous avez demandé au groupe de prendre une décision concernant une action à
entreprendre et un des membres empêche le processus de prise de décision en
parlant d'un autre sujet.
65
Les principales clés de la dynamique de groupe
Remarque importante:
Cette période qui s'inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée. Ce
n'est pas mauvais d'avoir besoin de contrôler, si cette période est bien gérée et
si les participants ont la possibilité d'influencer le processus du groupe, on peut
commencer à travailler.
 Remarquez si votre groupe essaie d'empêcher que soient établies des
procédures pour la prise de décision; cela pourrait empêcher le groupe de
progresser et le paralyser. Essayez d'en arriver à un accord sur la façon dont
votre groupe prendra des décisions.
66
Les principales clés de la dynamique de groupe
3. Ouverture :
C'est le besoin qu'ont les individus de faire confiance, d'accorder un appui
affectif et d'être sincère. C'est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de se
faire des amis. Par exemple, vous avez un talent particulier pour le dessin et
n'en avez soufflé mot à personne; mais maintenant, vous vous sentez en
sécurité et à l'aise avec le groupe et vous voulez le faire bénéficier de votre
talent.
67
Les principales clés de la dynamique de groupe
Lorsqu'on pense à la dynamique de groupe, il est important de se rappeler
qu'entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité
et le déroulement des activités:
 les besoins de l'équipe (la formation et le maintien de l'équipe);
 les besoins relatifs à la tâche (en vue d'accomplir le travail);
 les besoins individuels.
Prêtez attention à ces trois niveaux et assurez-vous qu'on reconnaisse ces
besoins et qu'on cherche à y répondre, ce qui ne manquera pas de susciter et
renforcer l'implication des membres tout en améliorant le travail accompli.
68
Les principales clés de la dynamique de groupe
Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour
accomplir une tâche est une activité complexe et qui comporte des hauts et des
bas; c'est pourquoi le fait d'en apprendre davantage au sujet de la dynamique
de groupe vous aidera à ramener le groupe à un « équilibre» et à conserver
cette stabilité
69
En tant que gestionnaire dirigeant le groupe ou y participant, la principale
question que vous devez vous poser afin d'aider le groupe à progresser est la
suivante: «Qu'est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être
productif?»
• Sociable
• Dynamique
• Démonstratif
• Enthousiaste
• persuasif
• Détendu
• Patient
• Aimant partager
• Encourageant
• attentionné
• Compétitif
• Exigeant
• Déterminé
• Volontaire
• avisé
• Prudent
• Précis
• Réfléchi
• Instigateur
• formel
70
Lors d’un bon jour
• Nerveux
• Agité
• Indiscret
• Extravagant
• Impulsif
• Docile
• mielleux
• Pesant
• Dépendant
• entêté
• Agressif
• Inquisiteur
• Dirigiste
• autoritaire
• Intolérant
• Sec
• Indécis
• Suspicieux
• Froid
• réservé
71
Lors d’un mauvais jour
POSÉ ET PRUDENT L’INCUBATEUR D’IDÉES
Ici, l'équipe pense logiquement, et est focalisée sur
ses buts. Le focus sera placé
sur la résolution de problèmes et la réduction des
risques d’erreurs. La façon de penser de l'équipe
sera bien organisée et des processus
seront utilisés
72
La dynamique d’équipe d’un bon jour
Échange d’idées
73
La dynamique d’équipe d’un bon jour
CALME ET EMPATHIQUE – LA COMMUNAUTE
Ici, l'équipe aime tisser des liens proches. Les
membres de l'équipe tendent à être plus ouverts
et« authentiques ». Ce sera une équipe orientée
vers le client. C’est comme une petite famille!
L’équipe aura certaines traditions. Si un but doit
être accepté par l'équipe, il est important que tout
le monde sache pourquoi il doit être réalisé.
Objectif expliqué
et bien compris
74
La dynamique d’équipe d’un bon jour
LE GROUPE CREATIF
Ici, la culture d'équipe fait participer les membres
d’une manière décontractée et peu structurée. Il y
a une place pour la collaboration, la coopération
et les opinions. L'équipe sera très créative. La
communication sera informelle.
Communication
informelle
75
La dynamique d’équipe d’un bon jour
UNE CASERNE DE POMPIER
L’équipe est pratique et organisée, avec des
responsabilités claires.
Comme avec une équipe de pompiers, le
résultat est ce qui est le plus important. « Sommes‐
nous en train d’atteindre nos objectifs, oui ou non?»
Elle sera orientée vers l’action et aura de
nombreuses procédures pratiques pour la soutenir.
Les membres seront ouverts à n'importe quels
changements qui amélioreront l'exécution des
tâches et augmenteront la chance d’atteindre les
objectifs.
Objectif expliqué
et bien compris
76
La dynamique d’équipe d’un mauvais jour
POSÉ ET PRUDENT BUREAUCRATIE
« L’incubateur d’idées » peut dégénérer en
« cauchemar bureaucratique ». L’équipe évite de
prendre des actions en faisant plus de
recherches et d’analyses que vraiment
nécessaire (la paralysie de l’analyse)!
.
Paralysie de
l’analyse
77
La dynamique d’équipe d’un mauvais jour
CALME ET EMPATHIQUE L’ENTÊTEMENT
«La communauté» peut dégénérer en un
groupe farouchement entêté. Les valeurs de
l’équipe deviennent tellement incontournables
que celle‐ci devient très bornée et entêtée
quant à la défense de ses principes, jusqu’au point
d’éloigner ses réflexions de la réalité et de
l’aspect pratique de la situation.
Dégénérescence
de l’esprit
d’équipe
78
La dynamique d’équipe d’un mauvais jour
UN CARNAVAL INCONTRÔLABLE
Au lieu de se concentrer sur les objectifs,
les activités entourant cette équipe sont basées
sur le plaisir et le social au dépend des tâches, des
actions et des objectifs.
Perte
d’orientation
79
La dynamique d’équipe d’un mauvais jour
LA FRÉNÉSIE TERRITORIALE
Le désir d’achever les tâches peut éclipser la
qualité et le côté humain d’un résultat.
Les relations dans
l’équipe peuvent en souffrir et c’est normal de voir
ces équipes subir un épuisement professionnel
collectif. De plus, l’équipe devient trop
autoritaire et les membres peuvent être perçus
par les autres comme des brutes
Les dangers de
l’empressement
80
La culture dominante de votre équipe
Caractéristiques des équipes
Le tableau qui suit est un résumé des caractéristiques dominantes des équipes
avec chacune des quatre énergies de couleur. Voyez comment vous pourriez
appliquer cette information pour améliorer votre efficacité et celle de votre
équipe
81
Caractéristiques de
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Méthode de
communication
préférée de l’équipe
Méthode de
communication
éprouvée et testée –
l’écrit
Échanges personnels
sur les expériences
vécues
Méthode de
communication
créative, novatrice et
nouvelle
Déba
de groupe et remise
en question direct
L’équipe préférera
les taches
théoriques, qui
demandent de la
réflexion
sociales, personnelles pertinentes,
attrayantes
pratiques, organisées
Orientation de l’équipe efficiente et basée sur
des faits
amicale et axée sur le
service
novatrice et axée sur
la croissance
efficace et axée sur les
résultat
Structure préférée de
l’équipe
bureaucratique fraternelle entrepreneuriale De type commande et
contrôle
Philosophie de l’équie prévisible et opposée
au risque
traditionnelle et
inclusive
énergétique et
motivante
Performante et dictée
L’Équipe vise la quantification,
la rationalité et le
contrôle
la loyauté envers
l’équipe, l’harmonie et
le soutien personnel
une cible ambitieuse,
le développement et
la croissance
La
responsabilisation, les
opportunités et les
plans d’action
82
Les tâches et l’approche d’une équipe
Ce tableau résume les différentes approches à la gestion des tâches
Caractéristiques de
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Dans la démarche
adoptée par l’équipe
pour accomplir ses
tâches, il y aura
un suivi des progrès à
l’aide de mesures, de
statistiques et de
graphiques;
une minimisation des
coûts;
un souci des
échéanciers;
un affichage des résult
ats quantifiables;
une amélioration
progressive de la
productivité par un
examen du processus;
un souci de
« résolution immédiate
des problèmes ».
des méthodes et des
processus familiers;
une assignation du
travail aux membres de
l’équipe de façon juste
et équitable;
une utilisation de
l’expérience passée
pour réaliser le travail
de façon pratique et
méthodique;
un rapport d’analyse
écrit des compétences
que chacun apporte à
l’équipe et de ce qu’il a
besoin d’obtenir de
l’équipe
de l’innovation, de
l’amusement et une
mobilisation de
l’équipe;
une croissance
personnelle à long
terme en même temps
qu’un accomplissement
de la tâche;
un souci d’utiliser des
modes de
communications
novateurs;
l’établissement d’un
ordre de priorité pour
la charge de travail,
fondé sur ce qui motive
et inspire l’équipe.
l’établissement d’une
stratégie et la
préparation de l’équipe
pour l’avenir;
la création de modèles
et de systèmes
pratiques;
un débat d’équipe ou
un questionnement
dirigé et vigoureux;
le souci de voir l’équipe
évoluer une fois la
tâche accomplie;
une adoption des
changements qui
amélioreront les
résultats
83
Caractéristiques de
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Dans la démarche
adoptée par l’équipe
pour accomplir ses
tâches, il y aura
de rester assis en
rond et de faire de la
prise de conscience;
de se livrer à un remue
‐méninge de
spéculations tout à fait
« en l’air »;
de travailler avec des
méthodes non éprouvé
es et sans références;
toute activité d’équipe
pouvant réduire la
concentration ou l’atte
ntion portée à la tâche.
d’adopter une nouvelle
méthode qui n’a pas
été testée;
de tirer des conclusions
d’équipe sans
consensus ou réflexion
préalable pertinents;
de se montrer critique
à l’égard des autres si
cela peut les gêner et
leur faire perdre
contenance;
de faire référence aux
gens comme à « des
ressources » et de
percevoir le travail
comme « une machine
».
de donner des coûts
détaillés, des
échéanciers et des
chiffres précis;
d’être responsable de
tout ce qui peut être lié
aux comptes détaillés;
d’établir des
hiérarchies et des
schémas de pouvoir;
d’avoir à s’occuper de
documentation et de
paperasserie.
de faire le travail des
autres;
d’avoir besoin d’être
ami avec ses collègues
de travail;
une utilisation
excessive des chiffres
et des détails
administratifs;
toute tâche d’équipe
ennuyante et
récurrente;
de rester assis en rond
et de faire de la prise
de conscience.
84
85
Valeurs d’équipe
Nos valeurs sont les croyances qui nous aident à prendre des décisions.
Ces valeurs jouent un rôle primordial quand nous interagissons avec d’autres.
Elles peuvent être soit une source de discussion, soit une source de conflit.
Nos valeurs consistent en un reflet de ce que l’on a appris de notre famille et de
notre environnement. Quand les équipes sont formées, nous devons bien
comprendre que chaque membre de l’équipe apporte un système de
valeurs qui lui est propre. Saisir à quel point les valeurs peuvent avoir un impact s
ur l’équipe est un élément crucial pour le renforcement de celle‐ci.
Voici cinq facteurs de développement des équipes sur lesquels vous pouvez
travailler:
 Climat
 Engagement
 Interactions
 Cohésion
 Productivité
En observant, comprenant et prêtant attention à ces cinq facteurs, les groupes
peuvent améliorer leurs processus, atteindre davantage d'objectifs et procurer à
leurs membres une plus grande satisfaction personnelle.
86
Les cinq facteurs de développement des équipes
1. Climat :
Il s'agit tant de l'environnement physique que du climat émotionnel, tous deux
étant très importants pour le bien-être et la croissance du groupe. Les sièges,
l'éclairage, la ventilation et la proximité des membres peut influencer le groupe.
Le climat émotionnel détermine le sentiment de sécurité et d'aisance des
membres.
87
Les cinq facteurs de développement des équipes
88
2. Engagement:
L'engagement est déterminé par l'intérêt qu'éprouvent les uns pour les autres
les membres du groupe, et par les activités ou les produits du groupe. Voici
quelques questions clés à se poser pour évaluer l'engagement:
 Pourquoi les membres sont-ils ici?
 Quel est leur niveau d'engagement envers le groupe?
On peut évaluer le degré d'engagement d'après les retards, le taux
d'absentéisme et le niveau (ou le manque) d'énergie.
Les cinq facteurs de développement des équipes
3. Interactions:
Si davantage de membres interagissent les uns avec les autres, le groupe sera plus
susceptible de se développer et d'accomplir sa tâche. Voici les principales questions à
vous poser pour évaluer le niveau d'interactions dans votre groupe:
 Dans quelle mesure chaque membre participe-t-il?
 Qui détient l'autorité dans le groupe?
 Y-a-t-il des sous-groupes ou des clans?
 Quel est l'équilibre des rôles dans le groupe
 Est-ce que les gens écoutent et tiennent compte des idées des autres?
Le climat émotionnel est intimement lié aux interactions. Les membres qui se sentent
en sécurité et acceptés peuvent exprimer librement et fréquemment leurs sentiments.
89
Les cinq facteurs de développement des équipes
4. Cohésion :
Qui est construite à travers le travail collectif pour la réalisation d’un objectif
commun.
Il s’agit d’un phénomène qui constitue le résultat d’interactions bien conduites.
90
Les cinq facteurs de développement des équipes
Les cinq facteurs de développement des équipes
5. Productivité :
C’est le rapport entre la quantité produite et une quantité de facteurs de
production utilisés pour réaliser cette production.
91
Une équipe bien conduite, en tant que facteur de production, va agir dans le
sens de l’augmentation du résultat de ce rapport.
P
Q
FP
Différents types d’équipes
92
Aujourd'hui nous trouvons toutes sortes d'équipes dans la société, et elles
tombent généralement dans un des deux groupes primaires : équipes permane
ntes et équipes temporaires. Voici des exemples:
1. Équipe d'étude et d'action ‐ Task Force ‐ une équipe provisoire réunie pour
étudier une question ou un problème spécifique
2. Équipe de résolution de problèmes ‐ Une équipe provisoire réunie pour
résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre
envergure que « l’équipe d’étude et d’action »).
3. Équipe de production ‐ une équipe provisoire réunie pour concevoir un
produit ou un projet spécifique.
Différents types d’équipes
93
4. Comité ‐ un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers
particuliers
5. Groupe de travail ‐ un groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent des
directives d'un contremaître ou superviseur.
6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) ‐ un group
e permanent d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent
collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées.
7. Cercle de qualité (aujourd'hui aussi appelé sous divers autres noms) ‐ un
groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement
pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher de
s opportunités d'amélioration de travail
94
Le nom du groupe ou du type d'équipe est moins important que le but pour
lequel il existe. Ces noms nous donnent simplement un langage commun pour
nous aider à définir des types d'équipes.
Tous les groupes ne sont pas des équipes
Certains emploient également le mot « équipe » quand ils veulent dire des
« employés. » Une « équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation
euphémique. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus
précise.
Différents types d’équipes
La base du renforcement d’équipe
Cinq questions à considérer pour le renforcement d’équipe (Team building)
95
1. INTERDÉPENDENCE
• C'est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins
en partie, par les actions des autres membres.
• La structure de l'équipe devrait être telle qu'elle exige l'interdépendance
coopérative.
• Fonctionner indépendamment des autres membres de l'équipe ou être en
concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l'équipe entière
La base du renforcement d’équipe
2. BUTS SPÉCIFIQUES
Il est très important que les membres de l'équipe aient des buts communs et
qu’ils puissent clairement communiquer au sujet de différents buts qu'ils
peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au
concept « d’équipe. » .
96
La base du renforcement d’équipe
97
3. COHÉSION
Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l'équipe. Les équipes
sont cohésives dans la mesure où l'adhésion en est positive et que les membres
sont attirés vers l'équipe.
Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé
en deux groupes,
 cohésion sociale
 et cohésion des tâches.
La base du renforcement d’équipe
98
3. COHÉSION
 La cohésion sociale se rapporte aux liens de l'attraction interpersonnelle qui
lient des membres d'une équipe. Des activités de renforcement d’équipe qui
ont une composante d'amusement ou de jeu
sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe.
 La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les
aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l'exécution efficace des
tâches.
La base du renforcement d’équipe
99
4. RÔLES ET NORMES
À un moment donné, toutes les équipes développent un ensemble de rôles et
de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est
essentiel que la structure permette à l'équipe de faire face efficacement aux
situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, l'attribution des
rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. Afin de
mieux apprendre de chacun et apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être
utile de faire une rotation des rôles.
La base du renforcement d’équipe
100
4. RÔLES ET NORMES
Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d'une
équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des
conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de
norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.
La base du renforcement d’équipe
101
5. COMMUNICATION
La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon
fonctionnement du travail d'équipe.
Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer
une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une
approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à
travailler ensemble est un processus ardu et long.
La base du renforcement d’équipe
102
5. COMMUNICATION
Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles
n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série
de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez
bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre
équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour
effet un impact direct sur la performance.
103
Afin de bâtir une équipe hautement efficace, il faudra traiter des problèmes
associés à ces questions. Il doit y avoir une vérification constante et une
discussion de ces problèmes tout au long de la phase de développement de
l’équipe.
104
La base du renforcement d’équipe
Les étapes de développement d’une équipe
• Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et
on a découvert qu’elles évoluent par étape avant d’atteindre le
fonctionnement optimal. Certaines équipes évoluent rapidement d’une
étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer.
• Un bon départ pour identifier les problèmes de l’équipe est de premièrement
bien comprendre les étapes
105
Les étapes de développement d’une équipe
106
Orientation
(Forming)
Insatisfaction
(storming)
Normalisation
(norming)
Performance
(performing)
Terminal (dans le cas
d’équipe,temporaire)
1. ORIENTATION (FORMING)
C’est simplement la formation d’un groupe d’individus.
Dans cette étape, les membres:
 sont légèrement enthousiastes
 ont généralement des attentes positives
 éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le
déroulement général
 éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres
107
Les étapes de développement d’une équipe
1. ORIENTATION (FORMING)
Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est
généralement basse car les membres se concentrent
sur l’identification du problème, de la solution, des
buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et
ressources nécessaires.
108
Les étapes de développement d’une équipe
Productivité
La durée de cette étape dépend de la façon
dont les tâches sont clairement définies.
Les groupes effectuant des tâches simples
passent vite à travers cette étape, mais ceux
accomplissant des tâches complexes doivent
investir plus de temps.
Fiche de
Description du
Poste
1. ORIENTATION (FORMING)
Cette étape est importante parce qu’elle
sert de clarification à l’équipe. Les équipes
qui accordent de l’importance aux
relations ainsi qu’aux tâches assignées
connaissent davantage de succès. Il faut
considérer la personnalité, les forces et
les défis des personnes rassemblées au
sein d’une équipe.
109
Les étapes de développement d’une équipe
Importance des
relations
Les dirigeants doivent assister les
membres au niveau de la transition d’un
groupe d’individus à une équipe
Rôle du manager
110
Les étapes de développement d’une équipe
2. INSATISFACTION (STORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 des disputes entre les membres
 des conflits
 une baisse de motivation et de moral
2. INSATISFACTION (STORMING)
Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de
l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue
par les membres. Il peut y avoir une
divergence entre les membres quant aux tâches à
accomplir.
111
Les étapes de développement d’une équipe
Attentes/Réalité
Les membres commencent également à faire
face aux différences de personnalité, ce qui est
normal chaque fois qu’un nouveau groupe est
formé. Les membres d’une équipe ressentent
possiblement de l’animosité ou de la frustration à
l’égard des tâches ou d’autres membres. Les
choses n’avancent parfois pas au rythme désiré.
Différence de
personnalités
2. INSATISFACTION (STORMING)
Les membres peuvent même en vouloir aux
dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans
les roues.
112
Les étapes de développement d’une équipe
Risques du
manager
Cette étape est généralement de courte durée.
Certaines équipes, par contre, peuvent s’y
éterniser, engendrant ainsi une baisse
au niveau de la productivité et du moral.
Les dirigeants doivent gérer et non étouffer le
conflit. « Il faut que ça sorte! »
Gérer les conflits
113
Les étapes de développement d’une équipe
3. NORMALISATION (NORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 résolution de conflits
 établissement des normes et des processus
 augmentation de la productivité
3. NORMALISATION (NORMING)
Les membres résolvent maintenant leurs conflits,
clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres
sont également moins insatisfaits qu’à l’étape
précédente parce qu’ils ont appris à se connaitre
et à travailler ensemble.
114
Les étapes de développement d’une équipe
Rôles et buts
clarifiés
Ils commencent à faire des progrès dans
l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des
outils qui les aideront à résoudre des problèmes,
un code de conduite, des valeurs communes et à
identifier des indicateurs de rendement.
Outils de gestion
3. NORMALISATION (NORMING)
L'attitude des membres s’est transformée
considérablement. Il y a maintenant moins
d’hostilité entre les
membres. Il existe un sentiment de cohésion,
d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et
de confiance et les membres prennent plaisir à
accomplir leurs tâches.
115
Les étapes de développement d’une équipe
Cohésion et
confiance
La productivité s’améliore lentement à cette
étape, au fur et à mesure que les habiletés
s’accroissent. Le groupe commence finalement à se
transformer en équipe. « Sacrifier les différences
d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. »
Constitution de
l’équipe
116
Les étapes de développement d’une équipe
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres,
cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement. Quand
les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour
reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les
défis et les lacunes. Quand la fin est en vue, les dirigeants doivent motiver
l’équipe afin de terminer les derniers détails.
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
L’équipe est maintenant à sa vitesse de croisière.
Elle est rendue efficace, productive disposant
d’un climat positif. Les membres commencent à
être confiants, apprécient la communication
franche, démontrent de l’enthousiasme et les
différences d’opinion sont encouragées car elles
sont toujours traitées avec respect et sans
conflit personnel.
117
Les étapes de développement d’une équipe
Equipe
opérationnelle
Même s’il y a du travail accompli dans toutes les
étapes, la productivité atteint son niveau optimal à
cette étape.
Productivité
optimale
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
Dans les cas d’équipes temporaires, cette dernière
étape est à la fin du processus.
118
Les étapes de développement d’une équipe
Equipe
temporaire
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment
d’appartenance des membres, cette étape peut
être soit un moment triste, soit un de soulagement
Quand les équipes arrivent à leur fin, une période
de temps doit être accordée pour reconnaître leurs
exploits, pour faire un retour en arrière sur les
obstacles, les défis et les lacunes.
Capitalisation
119
Lorsque vous pensez aux différents problèmes qu’éprouve votre équipe,
considérez à quelle étape votre équipe se situe. Cela pourrait possiblement
vous aider à trouver une solution ou tout simplement vous faire comprendre
que cette situation est normale et que les choses s’amélioreront avec le temps
et la patience.
Activité N°2
Quand il est question d’équipe… on est tous dans le même bateau.
120
Évaluer votre culture d’équipe
121
Quel genre de culture d'équipe avez-vous? Comme les individus, les équipes
aussi ont quatre énergies de couleur avec une seule en prédominance. Il ne
s’agit certainement pas du seul élément d’influence puisque chaque équipe est
unique. Toutefois, ce facteur joue un rôle important quant à leur approche,
leur processus de décision, leur style de communication et la façon de gérer
des buts et objectifs sous pression.
Comment avez-vous répondu à ces questions?
Surtout des A - L’équipe a une approche “Bleu posé et prudent ”.
Surtout des B - L’équipe a une approche “Vert calme et empathique ”.
Surtout des C - L’équipe a une approche “Jaune brillant et sociable ”.
Surtout des D - L’équipe a une approche “Rouge ardent et confiant ”.
Activité N°3
Impliquer l’équipe
Afin de maximiser le potentiel des gens, il importe de demander leur
participation dans le processus de planification stratégique. Ils doivent
comprendre clairement leur rôle et quelle part ils prendront dans l’exécution
d’un plan. Celui-ci consiste en une carte routière qui les aidera à atteindre leur
destination.
En développant ce processus de planification stratégique, vous encouragez
l’équipe à ramer dans la même direction vers un but commun
122
Spécifier le but
Il est important pour les membres de l’équipe d’avoir des buts communs à
atteindre. Par conséquent, la communication claire de ces buts est
primordiale. Cette approche est à la base même de la définition d’une équipe.
Un exercice simple qu’une nouvelle équipe peut faire, est de définir sa mission
et ses buts dans une déclaration officielle
123
Objectifs de performance
SMARTT est un modèle qui permet de décrire des objectifs avec précision, de
manière qu’ils :
 soient clairs;
 soient formulés en termes opérationnels;
 soient en mesure d’être suivis;
 soient transparents pour les autres membres de l’équipe.
Le modèle peut être utilisé dans le cadre de la gestion de la performance, mais
aussi dans la planification stratégique au niveau individuel, d’un projet ou
d’une équipe.
124
125
Specific
Measureable
Achievable
Related to the customer
Time- targeted & tough
Précis
Mesurable
Ciblé dans le temps et
difficile à atteindre
Relié au client
Réalisable
Les attentes à l’égard de l’équipe
Les gens n’arrivent pas à performer sans savoir ce qu'ils sont censés faire.
Dans une équipe hautement performante, tous les membres
comprendront entièrement leurs fonctions, leur rôle au sein de l'équipe et,
d'une manière plus importante, leurs responsabilités.
 Vos employés ont-ils le sens de la responsabilité ?
 Comment développer la responsabilité et l'habilitation
(empowerment)?
126
L’habilitation des employés
Habilitation:
Permission accordée aux équipiers afin de leur céder un plus grand
pouvoir de prise de décision dans le but de mettre davantage en pratique
leurs talents, leurs habiletés et leur créativité inhérente. En d’autres mots, il
s’agit d’une responsabilité élargie attribuée aux membres de l’équipe.
Étapes pour développer l'habilitation
 Employer des techniques et outils de coaching.
 Décerner la responsabilité du développement personnel à l'employé.
 Impliquer les coéquipiers dans l’élaboration des objectifs;
 Accorder une place à l’erreur;
 Découvrir des occasions de déléguer
127
Les phases de la gestion de la performance
128
• Clarifier la description du poste de travail
• Définir les objectifs opérationnels ainsi que par équipes
• Planifier le coaching et l’appui des superviseurs
• Déterminer les moyens et les ressources que l’on se donnera
• Elaborer une stratégie et un plan d’actions
Planifier la
performance
• Fixer des objectifs cibles de progrès par étape
• Gérer une culture d’apprentissage et de coaching
• Gérer les situations d’apprentissage
• Donner du « feed-back »régulièrement
Développer la
performance
• Evaluer la performance et les progrès général
• Réexaminer les objectifs de l’organisation des équipes
• Faire une analyse des forces et des faiblesses de votre système
• S’appuyer sur des éléments concrets dans le feedback
Contrôler et
évaluer la
performance
1
2
3
Feedback efficace
DÉFINITION
«Le feedback sert d’information avec absence de jugement.»
129
Feedback efficace
LES RÈGLES DU JEU
 Donnez du Feedback sur la base d’observation du comportement du collaborateur
et ne portez pas de jugement sur la personne
 Soyez clair et précis dans vos commentaires en vous basant strictement sur les faits
observés et en évitant toute subjectivité.
 Assumez vos commentaires (dites « je » et évitez la forme impersonnelle, par
exemple «il est évident que… »)
 Communiquez votre rétroaction dès que vous voyez quelque chose d’important;
n’attendez pas la prochaine rencontre d’évaluation.
 Assurez‐vous que l’employé ait bien compris vos remarques; abstenez‐vous de
poursuivre avec toute critique, mais vérifiez sa compréhension.
 Donnez au collaborateur le temps et l’espace dont il a besoin pour réfléchir et
réagir.
 Ne tournez pas autour des messages difficiles; dites‐les directement; allez droit au
but. (évitez : Vous savez comme je vous apprécie… mais…)
130
L’écoute active
Les gens ne disent pas toujours exactement ce qu'ils pensent. Ils n'agissent pas
ainsi parce qu'ils ont des choses à cacher, mais parce qu'ils ne savent pas
toujours s'exprimer clairement ou parce que des sentiments de colère, de peur
… les en empêchent.
L'écoute active est un moyen de témoigner de l'empathie, de se mettre à la
place de l'autre et de tenter de saisir ce qui se cache derrière les mots.
L'écoute active, c'est :
 Communiquer son acceptation et des marques d'intérêt réel par des
moyens autres que la parole : hochement de tête, regard…
 Poser des questions ouvertes (maintenir la dynamique);
 Reformuler et vérifier : Il semble que vous soyez assez anxieux à propos de
cette réunion ?
131
L’écoute active
L'objectif de l'écoute active est d'encourager le ‘‘coaché’’ à en dire plus, à
analyser plus en profondeur et à partager davantage avec vous. Vous devez lui
communiquer que :
 Ses sentiments sont respectés et compris;
 Tout peut être dit (climat d'ouverture);
 Il peut vous faire confiance;
 Vous êtes prêt à l'aider à résoudre le problème;
 Votre intention n'est pas de le manipuler
132
Gestion du rendement
La gestion et la mesure du rendement adéquatement effectuées, fournissent
de l'information essentielle à une bonne gestion. En fait, la mesure continuelle
du rendement crée un réservoir d'informations qui permet de rationaliser la
planification et la conception, l'apprentissage, le perfectionnement et de
réviser le plan d’action ou les buts de l’équipe.
133
Qu’est qu’une stratégie de gestion du rendement ?
Le fondement d'une stratégie de la mesure du rendement commence par un
ensemble de résultats attendus; cela est suivi d'un plan d'examen du
rendement à l’égard des attentes que vous avez énoncées. Votre stratégie
devrait être conçue pour vous aider dans vos efforts de gestion axée sur les
résultats ainsi que pour répondre à toutes les exigences de la
responsabilisation et des rapports sur le rendement. Une bonne stratégie de
mesure du rendement fournira de l'information reposant sur des données qui
vous permettront de répondre à la question suivante : Est‐ce que nous
atteignons les objectifs prévus pour les destinataires ciblés, dans les délais
impartis et à un prix raisonnable?
134
Quels sont certains des avantages de la mesure
continue du rendement?
 Fournir de l'information en temps opportun.
 Fournir aux gestionnaires et aux membres de l’équipe des possibilités
d'autoévaluation.
 Apporter un soutien continu dans les décisions des dirigeants.
 Les résultats à long terme ne sont généralement pas compris dans les
activités de mesure du rendement, parce qu'ils sont habituellement difficiles
à mesurer sur une base continue, et sont coûteux.
 La mesure du rendement ne répondra pas à certaines questions à savoir
comment ou pourquoi les résultats ont ou n'ont pas été atteints.
135
Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement
Il y a normalement deux étapes dans une stratégie complète de mesure du
rendement :
136
Étape 1: Détermination des indicateurs du rendement (à partir du modèle
logique)
Déterminer les indicateurs de chaque extrant et résultat se trouvant dans le
modèle logique.
Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement
Étape 2: Élaboration d'une stratégie de mesure
 Il faut déterminer pour chaque indicateur : la source des données, la méthod
e de collecte, le moment et la fréquence de cette collecte des données, puis
qui assumera la responsabilité de la mesure. Habituellement, un tableau de
mesure du rendement est créé pour donner un aperçu des méthodes de
collecte des données, de la responsabilité en cette matière, du moment et d
e la fréquence de cette collecte.
 Tableau de la mesure du rendement. Ces tableaux sommaires contiennent so
us forme de matrice ce qu'il faut mesurer, les indicateurs du rendement à util
iser, les modalités de la collecte des données, auprès de qui il faut le faire, qu
and et à quelle fréquence.
137
138
Elément Indicateurs
de
rendement
Source
d’information/
Méthode de
collecte
Responsable
de la collecte
des données
Moment/ Fréquence de la mesure
Mesure
continue
Évaluation
formative
Évaluation
sommaire
Extrants Extrant 1
Extrant 2
Extrant X
Résultats Résultat immédiat 1
Résultat immédiat 2
Résultat immédiat X
Résultat intermédiaire 1
Résultat intermédiaire 2
Résultat intermédiaire X
Résultat final 1
Résultat final 2
Résultat final X
Que sont les indicateurs du rendement?
Ce sont des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition.
 Un indicateur est un outil de mesure qui montre le changement qui s'opère
avec le temps.
 Les indicateurs sont souvent quantitatifs mais peuvent aussi être qualitatifs.
 Des indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information
sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible.
 L'indicateur est un moyen de comparer les résultats prévus et les résultats
réels.
139
Que sont les indicateurs de risque?
Ils mesurent l'état des facteurs externes et internes considérés comme
critiques lors des analyses de risque et de la sensibilité dans le cadre de
l'analyse du projet. Ces indicateurs servent à surveiller la situation de fait des
hypothèses sous-jacentes de la logique interne du programme.
140
Que sont les indicateurs de processus?
Ils mesurent les processus de gestion et les résultats opérationnels.
 Les indicateurs de processus visent les mesures quantitatives telles que
l'argent et le temps dépensés; et les mesures qualitatives telles que les
évaluations des participants, la qualité des rapports et le respect des marches
à suivre qui sont en place.
 Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques telles que le
nombre et la fréquence. Par exemple : le nombre d’incidents dans les 30
derniers jours.
 Les indicateurs qualitatifs sont des mesures du jugement et de la perception
ayant trait, notamment, à la conformité aux normes établies, à la présence ou
à l'absence de conditions spécifiques, à la mesure et à la qualité de la
participation ou au niveau de satisfaction des bénéficiaires. Par exemple : les
avis sur l'opportunité des services
141
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Travail d'équipe
Réunissez l'équipe et examinez le modèle logique, base du développement des
indicateurs. Les indicateurs significatifs seront plus vraisemblablement
identifiés par un groupe aux intérêts et aux besoins d'information différents
que par une seule personne. Il sera beaucoup plus probable pour un large
éventail d'acteurs d’identifier les facteurs contextuels faisant qu'un indicateur
sera une meilleure option qu'un autre.
Examen du modèle logique
Revoyez chaque ligne du modèle logique (sauf les activités) et trouvez quel
élément spécifique d'information ou quelles données particulières seraient
nécessaires pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat
a été atteint.
142
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Priorités
Pour chaque élément, trouvez « ce qui est nécessaire » vs « ce qu'il serait
important d'obtenir ».
Détermination d'un plus petit ensemble d'indicateurs
Lorsque vous avez trouvé un ensemble complet d'indicateurs du rendement et
de stratégies de mesure connexes, il faut créer un plus petit ensemble des
meilleurs indicateurs. Vérifiez les indicateurs du haut de la liste en fonction des
critères de sélection décrits dans la prochaine section.
Vérification des chevauchements
Vérifiez s'il y a des chevauchements dans le modèle et modifiez ce qui est
nécessaire.
143
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Validation
Procédez à la validation avec les membres de l’équipe, les clients, etc.
Mise en œuvre
Mettez en œuvre un système de collecte de données à l'appui des indicateurs
sélectionnés.
Quel rôle peut jouer les spécialistes de l'évaluation dans la détermination des
indicateurs?
Les spécialistes de l'évaluation peuvent vous guider dans l'identification des
indicateurs et la sélection du « meilleur » ensemble final d'indicateurs.
144
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Comment le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie
de l'information peut‐il contribuer à ce processus?
Le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de
l'information peut aussi contribuer à ce processus en fournissant de l'expertise
en matière de conception ou de révision de système de données. Ils peuvent
aussi vous dire ce qui a déjà été recueilli, ce qu'il serait facile de recueillir, quels
mécanismes sont en place pour recueillir des données, quels effets peut avoir
sur un système la sélection d'un certain indicateur pour la surveillance
continue.
145
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Conseils :
Demandez‐vous ceci :
 Quelle information spécifique est requise pour déterminer si chaque extrant
a été produit ou quel résultat a été atteint?
 Quelle information dois‐je posséder?
 Pensez aux besoins d'information des divers intervenants.
 Faites un remue‐méninge afin de dresser une liste d'indicateurs, sélectionnez
ensuite les meilleurs indicateurs en fonction des critères.
 Trouvez un équilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
 Limitez le nombre des indicateurs.
146
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
La reconnaissance des employés devrait être une approche créative. Même si
l'argent est une forme importante de reconnaissance, celle‐ci n’est limitée que
par votre imagination. Employez les idées suivantes :
Un message écrit
 Un message écrit à la main
 Une lettre d’appréciation insérée dans le dossier de l’employé
 Une carte écrite à la main pour souligner l’occasion
 Une reconnaissance signalée sur le tableau d'affichage des employés
 Un article placé dans la le bulletin interne des employés
147
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
De la rétroaction positive du superviseur
 S’arrêter un moment au bureau de l’employé pour lui parler informellement
 Fournir de la rétroaction positive au moins une fois par semaine
 Présenter des félicitations à une réunion publique
 Aller manger avec l’employé.
Encourager le développement de l’employé
 Envoyer l’employé à des formations
 Demander aux gens qui ont participé à une formation ou à une conférence
de présenter ce qu’ils ont appris aux autres membres de l’équipe
 Avoir un plan de développement écrit pour l’employé
 Avoir un plan de carrière pour l’employé
148
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Le travail en soi
 Fournir les possibilités de formation dans d’autres secteurs de l’organisation
 Fournir davantage à l’employé des occasions d’accomplir des tâches qu’il aime et
réduire le travail qu’il apprécie moins
 Présenter les moyens de l'habilitation et de l’autogestion.
 Demander à l'employé de représenter le département ou l’équipe lors d'une
réunion externe importante
 Demander à l’employé de vous représenter au sein d’un comité
interdépartemental
 Présenter les moyens de l'employé de déterminer ses propres buts et direction
 Participer à des sessions de remue‐méninge, de plans stratégiques
149
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Cadeaux
 Marchandises avec le logo de compagnie telles que des chemises, des chapeaux,
des tasses et des vestes
 Certificats cadeau d’un magasin local
 L’occasion de choisir un objet dans un catalogue de cadeaux
 Accorder la chance de gagner quelque chose
Symboles et Honneurs
 Un certificat affiché à leur mur
 Une plaque
 Un meilleur bureau
 Un meilleur équipement
 Leur donner un statut quelconque
150
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Symboles et Honneurs
 Argent
 Salaire de base
 Bonus
 Certificats cadeaux
 Prix monétaire
Bénéfices
Les employés motivés ont un meilleur rendement et servent efficacement les clients.
Les clients satisfaits achètent plus de produits et sont plus loyaux envers les
employés qui leur offrent un service de qualité. Plus les clients achètent, plus les
profits augmentent. C'est un cercle sans fin
151

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Le travail en equipe

  • 2. 2
  • 3. 3
  • 4. 4
  • 5. Présentations SIOM 5 Sujet : Le travail en équipe Intérêt : ce que les participants attendent de cette formation Objectifs : Résultats attendus à l’issue de cette formation Méthode : méthode interactive avec plusieurs activités de réflexion et de simulation
  • 6. Objectifs de formation • Comprendre les mécanismes et l’intérêt du travail en équipe 6 Objectifs pédagogiques • Savoir manager efficacement le travail en équipe pour plus de performance • Apprendre à utiliser les outils de management du travail en une équipe • Définir clairement qu’est qu’une équipe et ses caractéristiques • Expliquer comment bâtir une équipe et assurer son développement • Donner certains instruments de mesure de l’efficacité du travail en équipe • Savoir qu’est ce que le travail en équipe avec ses avantages et ses limites
  • 7. Plan 1. Qu’est-ce qu’une équipe et ce qui la différencie du groupe 2. Qu’est ce que le travail en équipe et comment travailler en équipe 3. Pourquoi travailler en équipe, avantages et limites 4. Conditions d’utilisation du travail en équipe 5. Comment diriger une équipe 6. Comment bâtir des équipes de travail productif 7. Les principales clés de la dynamique de groupe 8. Les cinq facteurs de développement des équipes 9. Les différents types d’équipe 7 Et plusieurs activités
  • 8. 8 Invitation à la réflexion Selon vous :  Un groupe de personnes réunies pour réaliser une tâche travaille-t-il en équipe?
  • 9. Qu'est-ce qu’une équipe ? 9 Équipe Groupe de travail qui œuvre Pour atteindre Objectif commun à travers une interaction et une synergie des compétences et des idées Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour atteindre un objectif commun à travers une interaction et une synergie des compétences et des idées.
  • 10. Qu'est-ce qu’une équipe ? Mais à condition qu'il y ait  une bonne supervision,  une évaluation des travaux finis  et un feed-back (communication des résultats). 10 Le travail d'équipe  motive les collaborateurs,  il facilite l'épanouissement personnel et l'accomplissement de soi, Rôle du superviseur
  • 11. Les 7 caractéristiques d’une équipe 1. un petit nombre de personnes, gage d'efficacité 2.une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une volonté d'adhésion 3.un engagement personnel dans une communauté d'actions, une complémentarité 4. une unité mentale et sociale 5. une intentionnalité commune vers un objectif défini 6.des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination et de la discipline 7. une organisation des rôles et une distribution du travail 11
  • 12. Quelle est la différence entre une équipe et un groupe? 12 Groupe « Deux personnes ou plus qui interagissent en semble et qui s’influencent l’une et l’autre. » Sans un but commun, il n’y a pas de sens d’équipe – juste un de groupe.
  • 13. Qu’est ce qu’une équipe ? 13 Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes Synergie But commun
  • 14. Qu’est ce qu’une équipe ? 14 Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produis ent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.
  • 15. Qu’est ce qu’une équipe ? 15 Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs d'exécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement responsables Approche commune Partage des responsabilités But & objectifs de performance communs Nombre restreint Habiletés complémentaires
  • 16. 16 Expliquez ce qui est frustrant et épuisant dans un travail d’équipe. Expliquez ce que vous trouvez avantageux et énergisant dans un travail d’équipe Activité N°1
  • 17. Comment travailler en équipe ? La communication dans une équipe est un élément indispensable pour toute collaboration. La circulation de l’information est la base même du travail en équipe. Il faut savoir écouter avant tout, et tout faire pour se faire comprendre, c’est pour cela qu’il est tout aussi important de parler le même langage. Les membres doivent partager leurs idées, pour être complémentaires, pour que rien ne soit laissé au hasard. 17 La communication
  • 18. Comment travailler en équipe ? Travailler en équipe, c'est se concentrer sur un objectif commun. Il est important que chacun s’investisse dans le projet et qu’il s’engage personnellement pour atteindre l’objectif. - La répartition des tâches doit être claire et connue par tous, et ce, en étant en parfaite adéquation avec le profil des personnes concernées. 18 Objectif commun
  • 19. Comment travailler en équipe ? La confiance, c’est une condition nécessaire à la circulation du savoir au sein de l’équipe. Sans confiance, on ne sait pas résoudre les problèmes difficiles, et l'on ne peut pas gérer les conflits. Et sans confiance, on ne sait pas innover. La confiance motive les personnes à partager ce qu’elles savent et à apprendre des autres. 19 La confiance Avoir l’esprit d’équipe, c'est être solidaire, et aider son collaborateur lorsqu’il est face à un obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à accomplir une tâche. Solidarité
  • 20. Comment travailler en équipe ? 20 Climat social Cohésion Il faut savoir gérer les conflits en maintenant la cohésion du groupe, car être une équipe veut aussi dire s’accepter les uns les autres, et se maîtriser. Travailler dans un climat chaleureux et détendu Il s’agit de développer chez les membres de l’équipe une motivation forte, le plaisir et la volonté de travailler avec un groupe avec qui l'on se sent bien.
  • 21. 21 Qu’est-ce que le travail en équipe ? Le travail en équipe comme formule d’organisation : Objectifs  Formule d’organisation qui consiste à réunir un petit groupe de personnes pour réaliser un objectif commun.
  • 22. 22 Qu’est-ce que le travail en équipe ?  Formule d’organisation basée sur les relations entre les personnes à l’intérieur de chaque équipe. Les équipiers sont une ressource pour la personne.
  • 23. 23 L’équipe de travail : Groupe de personnes qui interagissent afin Qu’est-ce que le travail en équipe ? d’accomplir un travail commun, lequel implique une répartition de tâches et la convergence des efforts des membres de l’équipe. Objectif
  • 24. 24 Pourquoi travailler en équipe ? 1. L’activité d’apprentissage :  Co-construction des connaissances Effets positifs sur l’assimilation des capacités et sur la motivation des membres de l’équipe.  Formation personnelle et sociale Développement des attitudes et habiletés favorisant l’affirmation de soi et l’interaction avec autrui.
  • 25. 25 2. L’activité d’encadrement :  Stratégie managériale raisonnée en termes d’aptitudes à acquérir.  Stratégie qui vise le développement plus rapide, plus en profondeur et plus efficace des apprentissages. Nécessité de s’interroger sur la pertinence de la situation d’apprentissage proposée Pourquoi travailler en équipe ?
  • 26. 26 Le marché du travail :  Formule de travail utilisée dans plusieurs milieux.  Parmi les compétences relatives à l’employabilité et à l’innovation en milieu de travail : le travail d’équipe et les aptitudes pour l’établissement de relations Pourquoi travailler en équipe ?
  • 27. 27 Avantages et limites Les avantages du travail en équipe :  Contact direct et échanges avec les pairs (co-construction).  Facilite la participation et l’implication de la personne timide.  Favorise la création de liens entre les équipiers.  Responsabilise la personne.  Développe l’esprit d’initiative et d’autonomie.  Personnalise les relations entre le manager et son collaborateur.
  • 28. 28  Peu efficace si l’autonomie des collaborateurs est peu développée.  La formation des équipes peut engendrer de la frustration.  Demande la participation de chaque participant.  Demande une certaine ouverture d’esprit.  Évaluation sommative plus difficile.  Peu entraîner des contraintes de lieu et de temps. Avantages et limites Les limites du travail en équipe :
  • 29. 29 Conditions d’utilisation 1. Les équipes de travail  Taille de l’équipe : la taille idéale du groupe de travail dépend de la nature de l’activité et la complexité de la mission à réaliser.  La formation des équipes : Équipes homogènes • Avantages : cohésion, diminution des tensions
  • 30. 30 1. Les équipes de travail  Équipes hétérogènes : Avantages : richesse des expériences, connaissances, habiletés et points de vue; formation mutuelle; obligation de reconsidérer les idées reçues et préjugés de chacun. Conditions d’utilisation
  • 31. 31 1. Les équipes de travail  Caractéristiques d’une bonne équipe de travail : Tous les membres… Identifient et valorisent l’atteinte de la cible commune Créent et entretiennent des relations interpersonnelles harmonieuses Surmontent les obstacles qui entravent le déroulement des activités S’engagent sur tous les plans Conditions d’utilisation
  • 32. 32 1. Les équipes de travail  Rôle du manager : Présider la constitution des équipes Nombre d’équipiers et critères de regroupement Forme les membres de l’équipe lui-même ou des membres de l’équipe forment les autres membres sous sa direction Conditions d’utilisation
  • 33. 33 2. L’organisation du travail  Rôle du manager : Objectifs et résultats à atteindre Conditions de réalisation Travail en parallèle Travail en complémentarité Travail à la chaîne Consignes à respecter Matériel nécessaire Conditions d’utilisation
  • 34. 34 3. La participation des membres de l’équipe  Principes pour une participation et une communication optimales: Participation positive Participer au leadership S’adresser au groupe et non à un seul individu Faire preuve d’attention envers les autres Communiquer ses sentiments et ses impressions Conditions d’utilisation
  • 35. 35 3. La participation des membres de l’équipe  Les réunions de travail : Préparer la réunion Conduire la réunion Clôturer la réunion Conditions d’utilisation
  • 36. 36 4. La supervision du travail par le manager  Agir comme superviseur Repérer les problèmes de démarrage Observer le déroulement du travail et le respect des consignes Aider à dénouer les impasses et à relancer le travail Intervenir au besoin en cas de litiges internes Encourager Conditions d’utilisation
  • 37. 37 5. L’évaluation du travail d’équipe  Sur le contenu et le processus Par le manager Observation et rétroaction sur l’avancement des travaux Par les membres de l’équipe Suivi du travail accompli à chacune des rencontres Autoévaluation de sa participation et de sa capacité à travailler en équipe Évaluation de la participation des pairs Évaluation de la qualité du travail commun Conditions d’utilisation
  • 38.  Préalable : Connaître le fonctionnement d’une équipe et de chacun de ses membres  Être en charge d’une équipe : tâche complexe qui requiert des outils du temps et de l’implication  Définition d’une équipe : différent d’un rassemblement, différent d’un groupe de personnes sans objectif Comment diriger une équipe 38
  • 39. L’entreprise a des objectifs  de productivité,  de qualité,  de compétitivité il faut donc une équipe performante Comment diriger une équipe 39
  • 40. Rôle du manager :  créer une synergie d’équipe,  guider l’équipe pour atteindre des objectifs,  s’adapter aux attentes et aux capacités de chacun Comment diriger une équipe 40
  • 41. Construire une équipe  Groupe/Equipe : « une équipe de travail est un groupe qui coopère activement dans un cadre imposé à l’atteinte d’un but» Complémentarité organisée  Maturation d’une équipe: groupe-équipe Solidarité pour une efficacité optimale maturité 41
  • 42. Communiquer  70% à 90% du temps dédié à la communication avec des interlocuteurs extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte, transmet des informations que l’on sélectionne  Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se faire comprendre : éviter les malentendus  Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la réalisation des objectifs 42
  • 43. Manager  Diriger une équipe signifie trouver un équilibre entre rigidité et laxisme en prenant compte du contexte ( but, productivité, moyens disponibles, délais…)  Notion de pouvoir: Capacité de concrétiser les choses Ressources nécessaires pour affirmer son pouvoir Contrepartie du pouvoir  Adapter son style de management : ne pas se fier à sa propre personnalité 43
  • 44. Motiver  La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire  Plusieurs modèles d’explication : Facteurs psychologiques : épanouissement, développement de ses capacités/talents  Facteurs d’ambiance Agir sur les différents facteurs  Connaître les centres de motivation de chacun 44
  • 45. Fixer le cap et piloter les actions  Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents  Objectifs mesurables  Direction par objectifs (DPO)  Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et prévoir des moyens correctifs  Coordonner les actions et les évaluer 45
  • 46. Décider seul ou en équipe  Définition du problème, « comment » l’accomplir  Bonne prise de décision: Avoir toutes les informations pertinentes dans un temps donné, considérer toutes les options Acquérir les compétences nécessaires Et faire passer les intérêts personnels au second plan  Types de décision et profil de décideurs  Seul ou en groupe 46
  • 47. Gérer son temps et ses priorités  Temps limité et de plus en plus de tâches à accomplir: stress et ses complications  Efficacité pour gagner du temps : définir ses priorités, déléguer, savoir dire « non »  Mangeurs de temps externes et internes 47
  • 48. Déléguer  Pour développer l’autonomie des membres de l’équipe  Le manager s’occupera des tâches stratégiques  Et déléguera les tâches secondaires  Bien choisir ses délégués 48
  • 49. Conduire le changement  Anticipation des changements : ceux liés au contexte (économiques…)  Résistances au changement : liées à des préoccupations individuelles ( quelle sera leur place, quel sera leur rôle) les forces de l’habitude (moins de stress, économie d’énergie)  Les trois étapes du changement : État des lieux qui montrent la nécessité d’un changement Étape dynamique : lancement Consolidation et évaluation du changement 49
  • 50. Gérer les conflits  Conflits nécessaires et inévitables: signe d’un problème ou d’un dysfonctionnement Permet de défendre ses valeurs, s’affirmer et progresser Conflits de groupe ou interpersonnels  Conflits doivent être le moins destructeurs et le plus productif possible: gestion des conflits Se connaître soi-même Savoir reconnaître les attitudes défensives (inutiles, contre productives) Compromis et négociation 50
  • 51. L’évaluation  Instrument nécessaire et en liaison avec d’autres systèmes de gestion (financière et ressources humaines, production)  Finalités de l’évaluation : Économique Relationnelle Corrective Vérificatrice Évolutive  Quel évaluateur?  Évaluer les comportements, les actions, les performances 51
  • 52.  Le management d’une équipe est différent selon les équipes mais il y a des méthodes, techniques, des outils de base  Le manager doit osciller entre deux mouvements : action et réflexion  Essayer de laisser le moins de place possible à l’incertitude, maîtriser l’action pour mener à bien les différent projets L’évaluation 52
  • 53. Conditions de réussite du travail collectif 1. Une communication facile entre les personnes sans a priori; 2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords ; 3. L’entraide entre tous ses membres ; 5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant ; 6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun ; 7. La division du travail après élaboration en commun d’objectifs ; 8.La mutualisation des forces 53
  • 54. Une équipe efficace  conservera les précieuses connaissances organisationnelles qui sont transmises grâce à la continuité du personnel et au partage de l'information;  renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction des membres travaillant au sein de l'équipe;  établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur partage des connaissances et à une bonne compréhension mutuelle;  atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent ensemble; 54
  • 55. Une équipe efficace  tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres;  conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat atteint par l'équipe sera supérieur à la somme des résultats qu'auraient atteints individuellement les membres de l'équipe;  créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit son niveau;  développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage en commun; 55
  • 56. Une équipe efficace  procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des questions complexes en appliquant des solutions proposées par différentes personnes;  générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives;  fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse améliorer les services de l'organisation;  utilisera divers processus de communication afin de soutenir le partage de l'information, des connaissances et des expériences; 56
  • 57. Une équipe efficace  instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées nouvelles, et où les membres écoutent les différents points de vue;  multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources nécessaires pour faire le travail;  instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à améliorer les services et atteindre les objectifs grâce à des solutions innovatrices;  renforcera les personnes, l'équipe et l’organisation. 57
  • 58. Comment bâtir des équipes de travail productif ? 1. Ayez des objectifs clairs  Quels objectifs avez-vous fixés à l'équipe?  Tenez compte des obstacles et des occasions qui peuvent se présenter et ayez des attentes réalistes quant à l'aide que l'équipe peut vous apporter pour trouver des solutions.  Assurez-vous que tous les membres de l'équipe connaissent les objectifs et la façon dont l'équipe les atteindra (et n'oubliez pas de souligner les réussites de l'équipe!).  L'identification d'un chef d'équipe peut aider le groupe à garder le cap sur les tâches à accomplir. 58
  • 59. Comment bâtir des équipes de travail productif ? 2. Déterminez les personnes qui doivent faire partie de l'équipe  Une fois vos objectifs définis, vous pouvez déterminer la composition de l'équipe.  Choisissez des personnes qui comprennent bien la question. Qui a un rôle de direction ou de leadership? Qui peut aider l'organisation à vaincre les obstacles? Qui s'entend avec qui? Qui pourrait perturber le groupe ou ne pas vouloir coopérer? 59
  • 60. Comment bâtir des équipes de travail productif ? 3. Établissez un calendrier de travail pour l'équipe  N'oubliez pas que le travail en groupe est souvent plus long que le travail individuel. 60
  • 61. Comment bâtir des équipes de travail productif ? 4. Donnez à l'équipe les moyens pour bien travailler ensemble  Assurez-vous que les membres de l'équipe possèdent les compétences et les ressources dont ils ont besoin pour bien travailler ensemble, p. ex., des aptitudes pour l'animation, les connaissances concernant le sujet, l'accès à la technologie et les compétences pour l'utiliser. 61
  • 62. Comment bâtir des équipes de travail productif ? 5. Définissez les modes de communication de l'équipe  Vous devrez établir un processus par lequel l'équipe rendra compte de ses efforts et de ses résultats.  L'équipe devra définir comment ses membres communiqueront entre eux et comment ils communiqueront leur travail aux autres (p. ex., procès-verbal des réunions, courriel, site Web et serveur de liste). 62
  • 63. Les principales clés de la dynamique de groupe Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du groupe et la façon dont nous voulons qu'ils nous traitent. Le fait de comprendre et de reconnaître les différents comportements, tant chez vous-même que chez les autres membres du groupe, vous aidera à communiquer ce qui se produit au sein du groupe, à exercer une influence et à aider le groupe à devenir plus efficace et productif. 63 Tout comme les individus, les groupes ont trois besoins interpersonnels fondamentaux :  l'inclusion,  le contrôle  et l'ouverture .
  • 64. Les principales clés de la dynamique de groupe 1. Inclusion: C'est le besoin qu'ont les individus de partager, de faire participer d'autres personnes à leurs activités. Cette notion recouvre également le besoin d'être reconnu, d'interagir avec les autres et d'être accepté par eux. Par exemple, vous vous êtes peut-être demandé pourquoi, au début d'une rencontre, un animateur demande aux participants de s’identifier; cela permet d'établir entre eux le contact souhaité et d'ainsi créer un sentiment d'appartenance. 64
  • 65. Les principales clés de la dynamique de groupe 2. Contrôle: C'est le besoin qu'ont les individus d'exercer une influence, de prendre des responsabilités, de se sentir compétent et d'avoir de l'autorité sur les autres. Ce besoin peut causer une période de remous et de tensions, certains membres essayant de dominer tandis que d'autres résistent ou se retirent. Par exemple, vous avez demandé au groupe de prendre une décision concernant une action à entreprendre et un des membres empêche le processus de prise de décision en parlant d'un autre sujet. 65
  • 66. Les principales clés de la dynamique de groupe Remarque importante: Cette période qui s'inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée. Ce n'est pas mauvais d'avoir besoin de contrôler, si cette période est bien gérée et si les participants ont la possibilité d'influencer le processus du groupe, on peut commencer à travailler.  Remarquez si votre groupe essaie d'empêcher que soient établies des procédures pour la prise de décision; cela pourrait empêcher le groupe de progresser et le paralyser. Essayez d'en arriver à un accord sur la façon dont votre groupe prendra des décisions. 66
  • 67. Les principales clés de la dynamique de groupe 3. Ouverture : C'est le besoin qu'ont les individus de faire confiance, d'accorder un appui affectif et d'être sincère. C'est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de se faire des amis. Par exemple, vous avez un talent particulier pour le dessin et n'en avez soufflé mot à personne; mais maintenant, vous vous sentez en sécurité et à l'aise avec le groupe et vous voulez le faire bénéficier de votre talent. 67
  • 68. Les principales clés de la dynamique de groupe Lorsqu'on pense à la dynamique de groupe, il est important de se rappeler qu'entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité et le déroulement des activités:  les besoins de l'équipe (la formation et le maintien de l'équipe);  les besoins relatifs à la tâche (en vue d'accomplir le travail);  les besoins individuels. Prêtez attention à ces trois niveaux et assurez-vous qu'on reconnaisse ces besoins et qu'on cherche à y répondre, ce qui ne manquera pas de susciter et renforcer l'implication des membres tout en améliorant le travail accompli. 68
  • 69. Les principales clés de la dynamique de groupe Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour accomplir une tâche est une activité complexe et qui comporte des hauts et des bas; c'est pourquoi le fait d'en apprendre davantage au sujet de la dynamique de groupe vous aidera à ramener le groupe à un « équilibre» et à conserver cette stabilité 69 En tant que gestionnaire dirigeant le groupe ou y participant, la principale question que vous devez vous poser afin d'aider le groupe à progresser est la suivante: «Qu'est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être productif?»
  • 70. • Sociable • Dynamique • Démonstratif • Enthousiaste • persuasif • Détendu • Patient • Aimant partager • Encourageant • attentionné • Compétitif • Exigeant • Déterminé • Volontaire • avisé • Prudent • Précis • Réfléchi • Instigateur • formel 70 Lors d’un bon jour
  • 71. • Nerveux • Agité • Indiscret • Extravagant • Impulsif • Docile • mielleux • Pesant • Dépendant • entêté • Agressif • Inquisiteur • Dirigiste • autoritaire • Intolérant • Sec • Indécis • Suspicieux • Froid • réservé 71 Lors d’un mauvais jour
  • 72. POSÉ ET PRUDENT L’INCUBATEUR D’IDÉES Ici, l'équipe pense logiquement, et est focalisée sur ses buts. Le focus sera placé sur la résolution de problèmes et la réduction des risques d’erreurs. La façon de penser de l'équipe sera bien organisée et des processus seront utilisés 72 La dynamique d’équipe d’un bon jour Échange d’idées
  • 73. 73 La dynamique d’équipe d’un bon jour CALME ET EMPATHIQUE – LA COMMUNAUTE Ici, l'équipe aime tisser des liens proches. Les membres de l'équipe tendent à être plus ouverts et« authentiques ». Ce sera une équipe orientée vers le client. C’est comme une petite famille! L’équipe aura certaines traditions. Si un but doit être accepté par l'équipe, il est important que tout le monde sache pourquoi il doit être réalisé. Objectif expliqué et bien compris
  • 74. 74 La dynamique d’équipe d’un bon jour LE GROUPE CREATIF Ici, la culture d'équipe fait participer les membres d’une manière décontractée et peu structurée. Il y a une place pour la collaboration, la coopération et les opinions. L'équipe sera très créative. La communication sera informelle. Communication informelle
  • 75. 75 La dynamique d’équipe d’un bon jour UNE CASERNE DE POMPIER L’équipe est pratique et organisée, avec des responsabilités claires. Comme avec une équipe de pompiers, le résultat est ce qui est le plus important. « Sommes‐ nous en train d’atteindre nos objectifs, oui ou non?» Elle sera orientée vers l’action et aura de nombreuses procédures pratiques pour la soutenir. Les membres seront ouverts à n'importe quels changements qui amélioreront l'exécution des tâches et augmenteront la chance d’atteindre les objectifs. Objectif expliqué et bien compris
  • 76. 76 La dynamique d’équipe d’un mauvais jour POSÉ ET PRUDENT BUREAUCRATIE « L’incubateur d’idées » peut dégénérer en « cauchemar bureaucratique ». L’équipe évite de prendre des actions en faisant plus de recherches et d’analyses que vraiment nécessaire (la paralysie de l’analyse)! . Paralysie de l’analyse
  • 77. 77 La dynamique d’équipe d’un mauvais jour CALME ET EMPATHIQUE L’ENTÊTEMENT «La communauté» peut dégénérer en un groupe farouchement entêté. Les valeurs de l’équipe deviennent tellement incontournables que celle‐ci devient très bornée et entêtée quant à la défense de ses principes, jusqu’au point d’éloigner ses réflexions de la réalité et de l’aspect pratique de la situation. Dégénérescence de l’esprit d’équipe
  • 78. 78 La dynamique d’équipe d’un mauvais jour UN CARNAVAL INCONTRÔLABLE Au lieu de se concentrer sur les objectifs, les activités entourant cette équipe sont basées sur le plaisir et le social au dépend des tâches, des actions et des objectifs. Perte d’orientation
  • 79. 79 La dynamique d’équipe d’un mauvais jour LA FRÉNÉSIE TERRITORIALE Le désir d’achever les tâches peut éclipser la qualité et le côté humain d’un résultat. Les relations dans l’équipe peuvent en souffrir et c’est normal de voir ces équipes subir un épuisement professionnel collectif. De plus, l’équipe devient trop autoritaire et les membres peuvent être perçus par les autres comme des brutes Les dangers de l’empressement
  • 80. 80 La culture dominante de votre équipe Caractéristiques des équipes Le tableau qui suit est un résumé des caractéristiques dominantes des équipes avec chacune des quatre énergies de couleur. Voyez comment vous pourriez appliquer cette information pour améliorer votre efficacité et celle de votre équipe
  • 81. 81 Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Méthode de communication préférée de l’équipe Méthode de communication éprouvée et testée – l’écrit Échanges personnels sur les expériences vécues Méthode de communication créative, novatrice et nouvelle Déba de groupe et remise en question direct L’équipe préférera les taches théoriques, qui demandent de la réflexion sociales, personnelles pertinentes, attrayantes pratiques, organisées Orientation de l’équipe efficiente et basée sur des faits amicale et axée sur le service novatrice et axée sur la croissance efficace et axée sur les résultat Structure préférée de l’équipe bureaucratique fraternelle entrepreneuriale De type commande et contrôle Philosophie de l’équie prévisible et opposée au risque traditionnelle et inclusive énergétique et motivante Performante et dictée L’Équipe vise la quantification, la rationalité et le contrôle la loyauté envers l’équipe, l’harmonie et le soutien personnel une cible ambitieuse, le développement et la croissance La responsabilisation, les opportunités et les plans d’action
  • 82. 82 Les tâches et l’approche d’une équipe Ce tableau résume les différentes approches à la gestion des tâches
  • 83. Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Dans la démarche adoptée par l’équipe pour accomplir ses tâches, il y aura un suivi des progrès à l’aide de mesures, de statistiques et de graphiques; une minimisation des coûts; un souci des échéanciers; un affichage des résult ats quantifiables; une amélioration progressive de la productivité par un examen du processus; un souci de « résolution immédiate des problèmes ». des méthodes et des processus familiers; une assignation du travail aux membres de l’équipe de façon juste et équitable; une utilisation de l’expérience passée pour réaliser le travail de façon pratique et méthodique; un rapport d’analyse écrit des compétences que chacun apporte à l’équipe et de ce qu’il a besoin d’obtenir de l’équipe de l’innovation, de l’amusement et une mobilisation de l’équipe; une croissance personnelle à long terme en même temps qu’un accomplissement de la tâche; un souci d’utiliser des modes de communications novateurs; l’établissement d’un ordre de priorité pour la charge de travail, fondé sur ce qui motive et inspire l’équipe. l’établissement d’une stratégie et la préparation de l’équipe pour l’avenir; la création de modèles et de systèmes pratiques; un débat d’équipe ou un questionnement dirigé et vigoureux; le souci de voir l’équipe évoluer une fois la tâche accomplie; une adoption des changements qui amélioreront les résultats 83
  • 84. Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Dans la démarche adoptée par l’équipe pour accomplir ses tâches, il y aura de rester assis en rond et de faire de la prise de conscience; de se livrer à un remue ‐méninge de spéculations tout à fait « en l’air »; de travailler avec des méthodes non éprouvé es et sans références; toute activité d’équipe pouvant réduire la concentration ou l’atte ntion portée à la tâche. d’adopter une nouvelle méthode qui n’a pas été testée; de tirer des conclusions d’équipe sans consensus ou réflexion préalable pertinents; de se montrer critique à l’égard des autres si cela peut les gêner et leur faire perdre contenance; de faire référence aux gens comme à « des ressources » et de percevoir le travail comme « une machine ». de donner des coûts détaillés, des échéanciers et des chiffres précis; d’être responsable de tout ce qui peut être lié aux comptes détaillés; d’établir des hiérarchies et des schémas de pouvoir; d’avoir à s’occuper de documentation et de paperasserie. de faire le travail des autres; d’avoir besoin d’être ami avec ses collègues de travail; une utilisation excessive des chiffres et des détails administratifs; toute tâche d’équipe ennuyante et récurrente; de rester assis en rond et de faire de la prise de conscience. 84
  • 85. 85 Valeurs d’équipe Nos valeurs sont les croyances qui nous aident à prendre des décisions. Ces valeurs jouent un rôle primordial quand nous interagissons avec d’autres. Elles peuvent être soit une source de discussion, soit une source de conflit. Nos valeurs consistent en un reflet de ce que l’on a appris de notre famille et de notre environnement. Quand les équipes sont formées, nous devons bien comprendre que chaque membre de l’équipe apporte un système de valeurs qui lui est propre. Saisir à quel point les valeurs peuvent avoir un impact s ur l’équipe est un élément crucial pour le renforcement de celle‐ci.
  • 86. Voici cinq facteurs de développement des équipes sur lesquels vous pouvez travailler:  Climat  Engagement  Interactions  Cohésion  Productivité En observant, comprenant et prêtant attention à ces cinq facteurs, les groupes peuvent améliorer leurs processus, atteindre davantage d'objectifs et procurer à leurs membres une plus grande satisfaction personnelle. 86 Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 87. 1. Climat : Il s'agit tant de l'environnement physique que du climat émotionnel, tous deux étant très importants pour le bien-être et la croissance du groupe. Les sièges, l'éclairage, la ventilation et la proximité des membres peut influencer le groupe. Le climat émotionnel détermine le sentiment de sécurité et d'aisance des membres. 87 Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 88. 88 2. Engagement: L'engagement est déterminé par l'intérêt qu'éprouvent les uns pour les autres les membres du groupe, et par les activités ou les produits du groupe. Voici quelques questions clés à se poser pour évaluer l'engagement:  Pourquoi les membres sont-ils ici?  Quel est leur niveau d'engagement envers le groupe? On peut évaluer le degré d'engagement d'après les retards, le taux d'absentéisme et le niveau (ou le manque) d'énergie. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 89. 3. Interactions: Si davantage de membres interagissent les uns avec les autres, le groupe sera plus susceptible de se développer et d'accomplir sa tâche. Voici les principales questions à vous poser pour évaluer le niveau d'interactions dans votre groupe:  Dans quelle mesure chaque membre participe-t-il?  Qui détient l'autorité dans le groupe?  Y-a-t-il des sous-groupes ou des clans?  Quel est l'équilibre des rôles dans le groupe  Est-ce que les gens écoutent et tiennent compte des idées des autres? Le climat émotionnel est intimement lié aux interactions. Les membres qui se sentent en sécurité et acceptés peuvent exprimer librement et fréquemment leurs sentiments. 89 Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 90. 4. Cohésion : Qui est construite à travers le travail collectif pour la réalisation d’un objectif commun. Il s’agit d’un phénomène qui constitue le résultat d’interactions bien conduites. 90 Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 91. Les cinq facteurs de développement des équipes 5. Productivité : C’est le rapport entre la quantité produite et une quantité de facteurs de production utilisés pour réaliser cette production. 91 Une équipe bien conduite, en tant que facteur de production, va agir dans le sens de l’augmentation du résultat de ce rapport. P Q FP
  • 92. Différents types d’équipes 92 Aujourd'hui nous trouvons toutes sortes d'équipes dans la société, et elles tombent généralement dans un des deux groupes primaires : équipes permane ntes et équipes temporaires. Voici des exemples: 1. Équipe d'étude et d'action ‐ Task Force ‐ une équipe provisoire réunie pour étudier une question ou un problème spécifique 2. Équipe de résolution de problèmes ‐ Une équipe provisoire réunie pour résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre envergure que « l’équipe d’étude et d’action »). 3. Équipe de production ‐ une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit ou un projet spécifique.
  • 93. Différents types d’équipes 93 4. Comité ‐ un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers particuliers 5. Groupe de travail ‐ un groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent des directives d'un contremaître ou superviseur. 6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) ‐ un group e permanent d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées. 7. Cercle de qualité (aujourd'hui aussi appelé sous divers autres noms) ‐ un groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher de s opportunités d'amélioration de travail
  • 94. 94 Le nom du groupe ou du type d'équipe est moins important que le but pour lequel il existe. Ces noms nous donnent simplement un langage commun pour nous aider à définir des types d'équipes. Tous les groupes ne sont pas des équipes Certains emploient également le mot « équipe » quand ils veulent dire des « employés. » Une « équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation euphémique. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus précise. Différents types d’équipes
  • 95. La base du renforcement d’équipe Cinq questions à considérer pour le renforcement d’équipe (Team building) 95 1. INTERDÉPENDENCE • C'est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins en partie, par les actions des autres membres. • La structure de l'équipe devrait être telle qu'elle exige l'interdépendance coopérative. • Fonctionner indépendamment des autres membres de l'équipe ou être en concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l'équipe entière
  • 96. La base du renforcement d’équipe 2. BUTS SPÉCIFIQUES Il est très important que les membres de l'équipe aient des buts communs et qu’ils puissent clairement communiquer au sujet de différents buts qu'ils peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au concept « d’équipe. » . 96
  • 97. La base du renforcement d’équipe 97 3. COHÉSION Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l'équipe. Les équipes sont cohésives dans la mesure où l'adhésion en est positive et que les membres sont attirés vers l'équipe. Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé en deux groupes,  cohésion sociale  et cohésion des tâches.
  • 98. La base du renforcement d’équipe 98 3. COHÉSION  La cohésion sociale se rapporte aux liens de l'attraction interpersonnelle qui lient des membres d'une équipe. Des activités de renforcement d’équipe qui ont une composante d'amusement ou de jeu sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe.  La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l'exécution efficace des tâches.
  • 99. La base du renforcement d’équipe 99 4. RÔLES ET NORMES À un moment donné, toutes les équipes développent un ensemble de rôles et de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est essentiel que la structure permette à l'équipe de faire face efficacement aux situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, l'attribution des rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. Afin de mieux apprendre de chacun et apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être utile de faire une rotation des rôles.
  • 100. La base du renforcement d’équipe 100 4. RÔLES ET NORMES Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d'une équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.
  • 101. La base du renforcement d’équipe 101 5. COMMUNICATION La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon fonctionnement du travail d'équipe. Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à travailler ensemble est un processus ardu et long.
  • 102. La base du renforcement d’équipe 102 5. COMMUNICATION Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour effet un impact direct sur la performance.
  • 103. 103
  • 104. Afin de bâtir une équipe hautement efficace, il faudra traiter des problèmes associés à ces questions. Il doit y avoir une vérification constante et une discussion de ces problèmes tout au long de la phase de développement de l’équipe. 104 La base du renforcement d’équipe
  • 105. Les étapes de développement d’une équipe • Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et on a découvert qu’elles évoluent par étape avant d’atteindre le fonctionnement optimal. Certaines équipes évoluent rapidement d’une étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer. • Un bon départ pour identifier les problèmes de l’équipe est de premièrement bien comprendre les étapes 105
  • 106. Les étapes de développement d’une équipe 106 Orientation (Forming) Insatisfaction (storming) Normalisation (norming) Performance (performing) Terminal (dans le cas d’équipe,temporaire)
  • 107. 1. ORIENTATION (FORMING) C’est simplement la formation d’un groupe d’individus. Dans cette étape, les membres:  sont légèrement enthousiastes  ont généralement des attentes positives  éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le déroulement général  éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres 107 Les étapes de développement d’une équipe
  • 108. 1. ORIENTATION (FORMING) Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est généralement basse car les membres se concentrent sur l’identification du problème, de la solution, des buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et ressources nécessaires. 108 Les étapes de développement d’une équipe Productivité La durée de cette étape dépend de la façon dont les tâches sont clairement définies. Les groupes effectuant des tâches simples passent vite à travers cette étape, mais ceux accomplissant des tâches complexes doivent investir plus de temps. Fiche de Description du Poste
  • 109. 1. ORIENTATION (FORMING) Cette étape est importante parce qu’elle sert de clarification à l’équipe. Les équipes qui accordent de l’importance aux relations ainsi qu’aux tâches assignées connaissent davantage de succès. Il faut considérer la personnalité, les forces et les défis des personnes rassemblées au sein d’une équipe. 109 Les étapes de développement d’une équipe Importance des relations Les dirigeants doivent assister les membres au niveau de la transition d’un groupe d’individus à une équipe Rôle du manager
  • 110. 110 Les étapes de développement d’une équipe 2. INSATISFACTION (STORMING) Les caractéristiques de cette étape :  des disputes entre les membres  des conflits  une baisse de motivation et de moral
  • 111. 2. INSATISFACTION (STORMING) Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue par les membres. Il peut y avoir une divergence entre les membres quant aux tâches à accomplir. 111 Les étapes de développement d’une équipe Attentes/Réalité Les membres commencent également à faire face aux différences de personnalité, ce qui est normal chaque fois qu’un nouveau groupe est formé. Les membres d’une équipe ressentent possiblement de l’animosité ou de la frustration à l’égard des tâches ou d’autres membres. Les choses n’avancent parfois pas au rythme désiré. Différence de personnalités
  • 112. 2. INSATISFACTION (STORMING) Les membres peuvent même en vouloir aux dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans les roues. 112 Les étapes de développement d’une équipe Risques du manager Cette étape est généralement de courte durée. Certaines équipes, par contre, peuvent s’y éterniser, engendrant ainsi une baisse au niveau de la productivité et du moral. Les dirigeants doivent gérer et non étouffer le conflit. « Il faut que ça sorte! » Gérer les conflits
  • 113. 113 Les étapes de développement d’une équipe 3. NORMALISATION (NORMING) Les caractéristiques de cette étape :  résolution de conflits  établissement des normes et des processus  augmentation de la productivité
  • 114. 3. NORMALISATION (NORMING) Les membres résolvent maintenant leurs conflits, clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres sont également moins insatisfaits qu’à l’étape précédente parce qu’ils ont appris à se connaitre et à travailler ensemble. 114 Les étapes de développement d’une équipe Rôles et buts clarifiés Ils commencent à faire des progrès dans l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des outils qui les aideront à résoudre des problèmes, un code de conduite, des valeurs communes et à identifier des indicateurs de rendement. Outils de gestion
  • 115. 3. NORMALISATION (NORMING) L'attitude des membres s’est transformée considérablement. Il y a maintenant moins d’hostilité entre les membres. Il existe un sentiment de cohésion, d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et de confiance et les membres prennent plaisir à accomplir leurs tâches. 115 Les étapes de développement d’une équipe Cohésion et confiance La productivité s’améliore lentement à cette étape, au fur et à mesure que les habiletés s’accroissent. Le groupe commence finalement à se transformer en équipe. « Sacrifier les différences d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. » Constitution de l’équipe
  • 116. 116 Les étapes de développement d’une équipe 4. PERFORMANCE (PERFORMING) Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres, cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement. Quand les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les défis et les lacunes. Quand la fin est en vue, les dirigeants doivent motiver l’équipe afin de terminer les derniers détails.
  • 117. 4. PERFORMANCE (PERFORMING) L’équipe est maintenant à sa vitesse de croisière. Elle est rendue efficace, productive disposant d’un climat positif. Les membres commencent à être confiants, apprécient la communication franche, démontrent de l’enthousiasme et les différences d’opinion sont encouragées car elles sont toujours traitées avec respect et sans conflit personnel. 117 Les étapes de développement d’une équipe Equipe opérationnelle Même s’il y a du travail accompli dans toutes les étapes, la productivité atteint son niveau optimal à cette étape. Productivité optimale
  • 118. 4. PERFORMANCE (PERFORMING) Dans les cas d’équipes temporaires, cette dernière étape est à la fin du processus. 118 Les étapes de développement d’une équipe Equipe temporaire Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres, cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement Quand les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les défis et les lacunes. Capitalisation
  • 119. 119 Lorsque vous pensez aux différents problèmes qu’éprouve votre équipe, considérez à quelle étape votre équipe se situe. Cela pourrait possiblement vous aider à trouver une solution ou tout simplement vous faire comprendre que cette situation est normale et que les choses s’amélioreront avec le temps et la patience. Activité N°2
  • 120. Quand il est question d’équipe… on est tous dans le même bateau. 120 Évaluer votre culture d’équipe
  • 121. 121 Quel genre de culture d'équipe avez-vous? Comme les individus, les équipes aussi ont quatre énergies de couleur avec une seule en prédominance. Il ne s’agit certainement pas du seul élément d’influence puisque chaque équipe est unique. Toutefois, ce facteur joue un rôle important quant à leur approche, leur processus de décision, leur style de communication et la façon de gérer des buts et objectifs sous pression. Comment avez-vous répondu à ces questions? Surtout des A - L’équipe a une approche “Bleu posé et prudent ”. Surtout des B - L’équipe a une approche “Vert calme et empathique ”. Surtout des C - L’équipe a une approche “Jaune brillant et sociable ”. Surtout des D - L’équipe a une approche “Rouge ardent et confiant ”. Activité N°3
  • 122. Impliquer l’équipe Afin de maximiser le potentiel des gens, il importe de demander leur participation dans le processus de planification stratégique. Ils doivent comprendre clairement leur rôle et quelle part ils prendront dans l’exécution d’un plan. Celui-ci consiste en une carte routière qui les aidera à atteindre leur destination. En développant ce processus de planification stratégique, vous encouragez l’équipe à ramer dans la même direction vers un but commun 122
  • 123. Spécifier le but Il est important pour les membres de l’équipe d’avoir des buts communs à atteindre. Par conséquent, la communication claire de ces buts est primordiale. Cette approche est à la base même de la définition d’une équipe. Un exercice simple qu’une nouvelle équipe peut faire, est de définir sa mission et ses buts dans une déclaration officielle 123
  • 124. Objectifs de performance SMARTT est un modèle qui permet de décrire des objectifs avec précision, de manière qu’ils :  soient clairs;  soient formulés en termes opérationnels;  soient en mesure d’être suivis;  soient transparents pour les autres membres de l’équipe. Le modèle peut être utilisé dans le cadre de la gestion de la performance, mais aussi dans la planification stratégique au niveau individuel, d’un projet ou d’une équipe. 124
  • 125. 125 Specific Measureable Achievable Related to the customer Time- targeted & tough Précis Mesurable Ciblé dans le temps et difficile à atteindre Relié au client Réalisable
  • 126. Les attentes à l’égard de l’équipe Les gens n’arrivent pas à performer sans savoir ce qu'ils sont censés faire. Dans une équipe hautement performante, tous les membres comprendront entièrement leurs fonctions, leur rôle au sein de l'équipe et, d'une manière plus importante, leurs responsabilités.  Vos employés ont-ils le sens de la responsabilité ?  Comment développer la responsabilité et l'habilitation (empowerment)? 126
  • 127. L’habilitation des employés Habilitation: Permission accordée aux équipiers afin de leur céder un plus grand pouvoir de prise de décision dans le but de mettre davantage en pratique leurs talents, leurs habiletés et leur créativité inhérente. En d’autres mots, il s’agit d’une responsabilité élargie attribuée aux membres de l’équipe. Étapes pour développer l'habilitation  Employer des techniques et outils de coaching.  Décerner la responsabilité du développement personnel à l'employé.  Impliquer les coéquipiers dans l’élaboration des objectifs;  Accorder une place à l’erreur;  Découvrir des occasions de déléguer 127
  • 128. Les phases de la gestion de la performance 128 • Clarifier la description du poste de travail • Définir les objectifs opérationnels ainsi que par équipes • Planifier le coaching et l’appui des superviseurs • Déterminer les moyens et les ressources que l’on se donnera • Elaborer une stratégie et un plan d’actions Planifier la performance • Fixer des objectifs cibles de progrès par étape • Gérer une culture d’apprentissage et de coaching • Gérer les situations d’apprentissage • Donner du « feed-back »régulièrement Développer la performance • Evaluer la performance et les progrès général • Réexaminer les objectifs de l’organisation des équipes • Faire une analyse des forces et des faiblesses de votre système • S’appuyer sur des éléments concrets dans le feedback Contrôler et évaluer la performance 1 2 3
  • 129. Feedback efficace DÉFINITION «Le feedback sert d’information avec absence de jugement.» 129
  • 130. Feedback efficace LES RÈGLES DU JEU  Donnez du Feedback sur la base d’observation du comportement du collaborateur et ne portez pas de jugement sur la personne  Soyez clair et précis dans vos commentaires en vous basant strictement sur les faits observés et en évitant toute subjectivité.  Assumez vos commentaires (dites « je » et évitez la forme impersonnelle, par exemple «il est évident que… »)  Communiquez votre rétroaction dès que vous voyez quelque chose d’important; n’attendez pas la prochaine rencontre d’évaluation.  Assurez‐vous que l’employé ait bien compris vos remarques; abstenez‐vous de poursuivre avec toute critique, mais vérifiez sa compréhension.  Donnez au collaborateur le temps et l’espace dont il a besoin pour réfléchir et réagir.  Ne tournez pas autour des messages difficiles; dites‐les directement; allez droit au but. (évitez : Vous savez comme je vous apprécie… mais…) 130
  • 131. L’écoute active Les gens ne disent pas toujours exactement ce qu'ils pensent. Ils n'agissent pas ainsi parce qu'ils ont des choses à cacher, mais parce qu'ils ne savent pas toujours s'exprimer clairement ou parce que des sentiments de colère, de peur … les en empêchent. L'écoute active est un moyen de témoigner de l'empathie, de se mettre à la place de l'autre et de tenter de saisir ce qui se cache derrière les mots. L'écoute active, c'est :  Communiquer son acceptation et des marques d'intérêt réel par des moyens autres que la parole : hochement de tête, regard…  Poser des questions ouvertes (maintenir la dynamique);  Reformuler et vérifier : Il semble que vous soyez assez anxieux à propos de cette réunion ? 131
  • 132. L’écoute active L'objectif de l'écoute active est d'encourager le ‘‘coaché’’ à en dire plus, à analyser plus en profondeur et à partager davantage avec vous. Vous devez lui communiquer que :  Ses sentiments sont respectés et compris;  Tout peut être dit (climat d'ouverture);  Il peut vous faire confiance;  Vous êtes prêt à l'aider à résoudre le problème;  Votre intention n'est pas de le manipuler 132
  • 133. Gestion du rendement La gestion et la mesure du rendement adéquatement effectuées, fournissent de l'information essentielle à une bonne gestion. En fait, la mesure continuelle du rendement crée un réservoir d'informations qui permet de rationaliser la planification et la conception, l'apprentissage, le perfectionnement et de réviser le plan d’action ou les buts de l’équipe. 133
  • 134. Qu’est qu’une stratégie de gestion du rendement ? Le fondement d'une stratégie de la mesure du rendement commence par un ensemble de résultats attendus; cela est suivi d'un plan d'examen du rendement à l’égard des attentes que vous avez énoncées. Votre stratégie devrait être conçue pour vous aider dans vos efforts de gestion axée sur les résultats ainsi que pour répondre à toutes les exigences de la responsabilisation et des rapports sur le rendement. Une bonne stratégie de mesure du rendement fournira de l'information reposant sur des données qui vous permettront de répondre à la question suivante : Est‐ce que nous atteignons les objectifs prévus pour les destinataires ciblés, dans les délais impartis et à un prix raisonnable? 134
  • 135. Quels sont certains des avantages de la mesure continue du rendement?  Fournir de l'information en temps opportun.  Fournir aux gestionnaires et aux membres de l’équipe des possibilités d'autoévaluation.  Apporter un soutien continu dans les décisions des dirigeants.  Les résultats à long terme ne sont généralement pas compris dans les activités de mesure du rendement, parce qu'ils sont habituellement difficiles à mesurer sur une base continue, et sont coûteux.  La mesure du rendement ne répondra pas à certaines questions à savoir comment ou pourquoi les résultats ont ou n'ont pas été atteints. 135
  • 136. Étapes de la stratégie de mesure continue du rendement Il y a normalement deux étapes dans une stratégie complète de mesure du rendement : 136 Étape 1: Détermination des indicateurs du rendement (à partir du modèle logique) Déterminer les indicateurs de chaque extrant et résultat se trouvant dans le modèle logique.
  • 137. Étapes de la stratégie de mesure continue du rendement Étape 2: Élaboration d'une stratégie de mesure  Il faut déterminer pour chaque indicateur : la source des données, la méthod e de collecte, le moment et la fréquence de cette collecte des données, puis qui assumera la responsabilité de la mesure. Habituellement, un tableau de mesure du rendement est créé pour donner un aperçu des méthodes de collecte des données, de la responsabilité en cette matière, du moment et d e la fréquence de cette collecte.  Tableau de la mesure du rendement. Ces tableaux sommaires contiennent so us forme de matrice ce qu'il faut mesurer, les indicateurs du rendement à util iser, les modalités de la collecte des données, auprès de qui il faut le faire, qu and et à quelle fréquence. 137
  • 138. 138 Elément Indicateurs de rendement Source d’information/ Méthode de collecte Responsable de la collecte des données Moment/ Fréquence de la mesure Mesure continue Évaluation formative Évaluation sommaire Extrants Extrant 1 Extrant 2 Extrant X Résultats Résultat immédiat 1 Résultat immédiat 2 Résultat immédiat X Résultat intermédiaire 1 Résultat intermédiaire 2 Résultat intermédiaire X Résultat final 1 Résultat final 2 Résultat final X
  • 139. Que sont les indicateurs du rendement? Ce sont des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition.  Un indicateur est un outil de mesure qui montre le changement qui s'opère avec le temps.  Les indicateurs sont souvent quantitatifs mais peuvent aussi être qualitatifs.  Des indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible.  L'indicateur est un moyen de comparer les résultats prévus et les résultats réels. 139
  • 140. Que sont les indicateurs de risque? Ils mesurent l'état des facteurs externes et internes considérés comme critiques lors des analyses de risque et de la sensibilité dans le cadre de l'analyse du projet. Ces indicateurs servent à surveiller la situation de fait des hypothèses sous-jacentes de la logique interne du programme. 140
  • 141. Que sont les indicateurs de processus? Ils mesurent les processus de gestion et les résultats opérationnels.  Les indicateurs de processus visent les mesures quantitatives telles que l'argent et le temps dépensés; et les mesures qualitatives telles que les évaluations des participants, la qualité des rapports et le respect des marches à suivre qui sont en place.  Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques telles que le nombre et la fréquence. Par exemple : le nombre d’incidents dans les 30 derniers jours.  Les indicateurs qualitatifs sont des mesures du jugement et de la perception ayant trait, notamment, à la conformité aux normes établies, à la présence ou à l'absence de conditions spécifiques, à la mesure et à la qualité de la participation ou au niveau de satisfaction des bénéficiaires. Par exemple : les avis sur l'opportunité des services 141
  • 142. Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Travail d'équipe Réunissez l'équipe et examinez le modèle logique, base du développement des indicateurs. Les indicateurs significatifs seront plus vraisemblablement identifiés par un groupe aux intérêts et aux besoins d'information différents que par une seule personne. Il sera beaucoup plus probable pour un large éventail d'acteurs d’identifier les facteurs contextuels faisant qu'un indicateur sera une meilleure option qu'un autre. Examen du modèle logique Revoyez chaque ligne du modèle logique (sauf les activités) et trouvez quel élément spécifique d'information ou quelles données particulières seraient nécessaires pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat a été atteint. 142
  • 143. Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Priorités Pour chaque élément, trouvez « ce qui est nécessaire » vs « ce qu'il serait important d'obtenir ». Détermination d'un plus petit ensemble d'indicateurs Lorsque vous avez trouvé un ensemble complet d'indicateurs du rendement et de stratégies de mesure connexes, il faut créer un plus petit ensemble des meilleurs indicateurs. Vérifiez les indicateurs du haut de la liste en fonction des critères de sélection décrits dans la prochaine section. Vérification des chevauchements Vérifiez s'il y a des chevauchements dans le modèle et modifiez ce qui est nécessaire. 143
  • 144. Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Validation Procédez à la validation avec les membres de l’équipe, les clients, etc. Mise en œuvre Mettez en œuvre un système de collecte de données à l'appui des indicateurs sélectionnés. Quel rôle peut jouer les spécialistes de l'évaluation dans la détermination des indicateurs? Les spécialistes de l'évaluation peuvent vous guider dans l'identification des indicateurs et la sélection du « meilleur » ensemble final d'indicateurs. 144
  • 145. Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Comment le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de l'information peut‐il contribuer à ce processus? Le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de l'information peut aussi contribuer à ce processus en fournissant de l'expertise en matière de conception ou de révision de système de données. Ils peuvent aussi vous dire ce qui a déjà été recueilli, ce qu'il serait facile de recueillir, quels mécanismes sont en place pour recueillir des données, quels effets peut avoir sur un système la sélection d'un certain indicateur pour la surveillance continue. 145
  • 146. Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Conseils : Demandez‐vous ceci :  Quelle information spécifique est requise pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat a été atteint?  Quelle information dois‐je posséder?  Pensez aux besoins d'information des divers intervenants.  Faites un remue‐méninge afin de dresser une liste d'indicateurs, sélectionnez ensuite les meilleurs indicateurs en fonction des critères.  Trouvez un équilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs.  Limitez le nombre des indicateurs. 146
  • 147. Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? La reconnaissance des employés devrait être une approche créative. Même si l'argent est une forme importante de reconnaissance, celle‐ci n’est limitée que par votre imagination. Employez les idées suivantes : Un message écrit  Un message écrit à la main  Une lettre d’appréciation insérée dans le dossier de l’employé  Une carte écrite à la main pour souligner l’occasion  Une reconnaissance signalée sur le tableau d'affichage des employés  Un article placé dans la le bulletin interne des employés 147
  • 148. Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? De la rétroaction positive du superviseur  S’arrêter un moment au bureau de l’employé pour lui parler informellement  Fournir de la rétroaction positive au moins une fois par semaine  Présenter des félicitations à une réunion publique  Aller manger avec l’employé. Encourager le développement de l’employé  Envoyer l’employé à des formations  Demander aux gens qui ont participé à une formation ou à une conférence de présenter ce qu’ils ont appris aux autres membres de l’équipe  Avoir un plan de développement écrit pour l’employé  Avoir un plan de carrière pour l’employé 148
  • 149. Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Le travail en soi  Fournir les possibilités de formation dans d’autres secteurs de l’organisation  Fournir davantage à l’employé des occasions d’accomplir des tâches qu’il aime et réduire le travail qu’il apprécie moins  Présenter les moyens de l'habilitation et de l’autogestion.  Demander à l'employé de représenter le département ou l’équipe lors d'une réunion externe importante  Demander à l’employé de vous représenter au sein d’un comité interdépartemental  Présenter les moyens de l'employé de déterminer ses propres buts et direction  Participer à des sessions de remue‐méninge, de plans stratégiques 149
  • 150. Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Cadeaux  Marchandises avec le logo de compagnie telles que des chemises, des chapeaux, des tasses et des vestes  Certificats cadeau d’un magasin local  L’occasion de choisir un objet dans un catalogue de cadeaux  Accorder la chance de gagner quelque chose Symboles et Honneurs  Un certificat affiché à leur mur  Une plaque  Un meilleur bureau  Un meilleur équipement  Leur donner un statut quelconque 150
  • 151. Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Symboles et Honneurs  Argent  Salaire de base  Bonus  Certificats cadeaux  Prix monétaire Bénéfices Les employés motivés ont un meilleur rendement et servent efficacement les clients. Les clients satisfaits achètent plus de produits et sont plus loyaux envers les employés qui leur offrent un service de qualité. Plus les clients achètent, plus les profits augmentent. C'est un cercle sans fin 151