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Beyrouth– MohamedSABRA – 10309 f
I - Etude préalable
1. Présentation de l’entreprise
1.1 Profil d’entreprise
Avec sa gamme complète et diversifiée de services, ZigBank se classe aux premiers rangs
des banques libanaises en termes d'actifs totaux, de capitaux propres, de dépôts de clients, de prêts
et d'avances. Fondée en 1835, la Banque a été constituée sous sa forme actuelle en 1967 en tant
que société anonyme à responsabilité limitée. Les premiers actionnaires étaient des membres de la
famille Zig, ainsi que certains investisseurs libanais basés en Côte d’Ivoire. Le siège social et
l’adresse officielle de de la Banque sont ZigBank Center, Pascal Al Shami Street, Hamra, 2056
8144, P.O. Box: 11-2668, Beyrouth, Liban.
La Banque est régionale. Elle opère principalement au Liban, dans la région du moyen
orient et d’Afrique du Nord (MENA) et en Turquie, offrant une gamme de services qui couvrent
principalement la banque commerciale, la banque d’entreprise, la banque de détail, la banque
personnelle et la banque privée, ainsi que des activités auxiliaires telles que les activités du marché
des capitaux et l'affacturage. De plus, la Banque opère en Suisse, en France, en Jordanie, en Egypte,
en Arabie Saoudite, au Qatar, à Abu Dhabi (via un bureau de représentation), en Turquie et en
Irak. La Banque possède des filiales étrangères, un réseau de 110 agences dans la région MENA,
dont 13 agences en Jordanie, 44 en Egypte et 46 agences en Turquie. La Banque possède deux
filiales au Liban, deux filiales en Europe, quatre filiales dans la région MENA et une filiale en
Turquie. Du fait de cette expansion régionale, un pourcentage croissant des actifs de la Banque
provient de ses opérations hors du Liban. À fin mars 2020, la Banque et ses filiales consolidées
employaient 6 200 personnes, dont 3 190 personnes employées au Liban, 1 079 personnes
employées chez Olio Bank en Turquie et 1 432 personnes employées chez ZigBank Egypt.
1.2 Les principales activités
Premièrement, la Banque offre des services bancaires aux entreprises. Elle dispose d’un
portefeuille de prêts diversifié couvrant des entreprises clientes dans toutes les régions. Elle
propose une large gamme de produits et services bancaires aux petites et moyennes entreprises
PME ainsi qu’aux grandes entreprises. Cela génère des revenus d’intérêts et des honoraires
parvenant surtout de l’octroi de fonds de roulement et d’autres produits de prêt. La Banque fournit
Page | 2
ses services dans différents domaines tel que le financement du commerce, la collecte, les
garanties, les lettres de crédit, la gestion de la trésorerie.
Deuxièmement, la Banque propose plus de 130 produits et services de détail à plus d'un
million de clients dans les pays de présence de ZigBank. Cela inclut les comptes chèques et
d'épargne conventionnels, les dépôts à terme, les prêts et les hypothèques résidentielles, les cartes
de crédit, les produits d'assurance bancaire, ainsi que plusieurs produits de détail innovants
développés en collaboration avec des partenaires. Les clients sont servis via un réseau de plus de
470 machines (ITM et ATM), des canaux numériques (en ligne et mobiles) et via plus de 160
agences.
Troisièmement, la Banque offre des services aux clients fortunés (Private Banking), avec
un accès complet aux produits d'investissement mondiaux et aux principaux marchés mondiaux, y
compris la gestion de portefeuille discrétionnaire, le conseil en investissement, l'exécution de
transactions dans toutes les classes d'actifs, le crédit lombard et autres services bancaires privés.
Finalement, la Banque offre des produits et services de banque d’investissement et des
marchés de capitaux, tout en tirant parti de sa présence régionale pour développer davantage sa
plate-forme de négociation. La Banque est aussi active sur le marché des actions et elle est présente
sur les marchés des titres à revenu fixe des régions.
1.3 Organigramme, volume d’activités et stratégie
Mr. Jaques Zig est à la tête de la pyramide avec le titre de Président d'honneur du conseil
d'administration qui est formé de 10 personnes : un président/Directeur Général du Groupe, un
Vice-président du conseil, un Directeur Général, six « Board Members » et un Secrétaire Général
du Groupe. Les quinze départements centraux sous l’autorité du conseil d’administration sont :
 Opérations.
 Conformité.
 Banking commercial et d’entreprise.
 Technologie de l’information.
 Gestion Corrective.
 Banque de Détail.
 Risque de Crédit aux entreprises.
 Finances.
 Ressources Humaines.
 Gestion du Réseau d'Agence.
 Audit Interne.
 Services bancaires aux PME.
 Marketing & Communication.
 Réseau des Branches.
 Réseau Régional.
Page | 3
La communication et la collaboration entre ces département se fait à travers un système de messagerie
et un réseau téléphonique internes et sécurisés. De plus, les informations utiles se trouvent sous forme de
documents accessibles sur l’Intranet de la Banque.
Bien que les lois de confidentialité du secteur bancaire soient strictes au Liban, les chiffres annoncés
publiquement font preuve d’un volume d’activité très important de ZigBank. Fin mars 2020, la Banque
se classait au premier rang des banques libanaises en termes d'actifs totaux (70 414 milliards de LL), de
capitaux propres (5 633 milliards de LL), de dépôts de clients (49 813 milliards de LL), de prêts et
avances (17 253 milliards de LL) et les bénéfices nets du premier semestre 2020 (356 milliards de LL).
La direction entend continuer à rechercher des opportunités de croissance tant au Liban qu'à l'étranger à
moyen terme en s’orientant plus vers l'automatisation et les nouveaux modèles numériques de service
client, ainsi que des produits bancaires plus intelligents basés sur des analyses avancées et sur le
comportement des clients.
2. Présentation générale du projet
2.1 Objectif principal
Après que Mme. Sandy Kallab, chef de l’unité de recherche au sein du département de Marketing
et Communication, a notifié la direction générale de la Banque d’un grand risque provenant des
compagnies Fintechs qu’ils doivent confronter le plus tôt que possible, le Directeur général a décidé de
mener une étude interne afin de décider comment réagir.
Mr. Fouad Jaroudi, chef du département informatique, et Mme. Rania Swaidan, chef du
département de la banque de détail, ont interviewé Mme Kallab pour obtenir et collecter un maximum
d’information utiles :
 Mr. Jaroudi : Pour quelle raison avez-vous notifié la Direction Générale d’une menace sûre.
 Mme. Kallab : La Banque n’a actuellement pas la capacité à empêcher les entreprises de Fintechs
de « voler » des clients et de « grignoter » nos bénéfices.1
 Mme. Swaidan: Comment cela est possible puisque nous offrons une gamme complète de
services ? Et peut-on chiffrer ce risque ?
 Mme. Kallab : En général, les menaces connues pour les banques posées par la fintech reposent
généralement sur l'offre aux clients d'alternatives viables à des services lucratifs comme le change
1
https://uk.reuters.com/article/uk-boe-banks-fintech/boe-says-banks-may-be-underestimating-fintech-threat-idUKKBN1DS18K
Page | 4
et les conseils en investissement (« conseils robotisés »). Mais dans notre cas, puisque la loi au
Liban ne permet pas le « open banking » qui oblige les banques à ouvrir leurs précieuses données
clients à des tiers, le problème est le « vol » des clients qui vont adorer les solutions innovantes
des Fintechs comme Touch ‘n Go eWallet ou BigPay par exemple qui rendent l'accès aux services
de paiements plus pratique et plus rapide. Par conséquent, une perte du revenu annuel de 11% à
15%2 à cause de la diminution du volume des transactions de paiements.
 Mr. Jaroudi à Mme. Swaidan : Dans ce cas, comment réagir face à cette menace?
 Mme. Swaidan : Il faut absolument maintenir l’activité des clients existants, et par suite retenir le
volume de transactions qui produit un revenu important. Pour cela il faut trouver une solution
pour offrir à nos clients les mêmes services de paiements offerts par les Fintechs.
2.2 Position du projet dans la société
Le développement interne des projets a une grande importance pour l’équipe informatique de la
Banque. Il ajoutera un « savoir-faire » exceptionnel et une expérience nouvelle et riche à chaque fois
qu’un challenge est relevé. Pourtant, la Banque a déjà un système gigantesque interconnecté dans lequel
chaque employé est occupé tout au long de la journée pour assurer le bon déroulement des activités et
pour ne pas risquer de diminuer sa performance envers ses clients, elle mènera une étude de l’existant
suite à laquelle elle décidera la position interne ou externe du projet.
2.3 Services et personnes concernés par le projet
Le maître d’ouvrage dans ce projet est le département de la Banque de détail et surtout l’unité
responsable des paiements et des transferts de fonds. Le maître d’œuvre est le département informatique
de la Banque ou une société externe de développement de logiciels au cas de la délégation des projets à
des sociétés externes. Le projet doit principalement répondre à un nouveau besoin, mais la Banque a
suivi une bonne stratégie de design où chaque section de son système fonctionne comme une seule unité
indépendante et interconnectée avec le reste du système et tous les enregistrements de type financier ont
un indicateur de source pour indiquer d'où ils proviennent. Par conséquent, toute solution proposée ne
changera pas l'activité principale des départements qui n’auront pas à changer leur structure de données.
C’était le cas lors de l’implémentation de chaque nouveau composant dans le système.
2 https://thefinancialbrand.com/90936/payment-trends-banking-mobile-wallet-contactless-big-tech/
https://www.businessinsider.in/business/news/indian-banks-risk-losing-9bn-revenue-to-e-wallets-by-2025/articleshow/71836779.cms
Page | 5
2.4 Les résultats attendus
Par une transformation rapide et agile, la banque doit être capable de d’offrir à ses clients existants
les mêmes services que les compagnies Fintechs offrent, et par suite maintenir le même volume d’activité
qui génère un revenu annuel important puisque les clients ne vont plus chercher ailleurs des services qui
existe chez eux. Cela limitera les pertes estimées de 71 millions de dollars par banque au Liban chaque
année. De plus, les élèves et employés qui n’ont pas encore des comptes bancaires, vont préférez la
banque qui offre le plus de services surtout les services de paiements facile à utiliser. Cette attraction de
nouveaux client est estimée de générer un revenu additionnel qui peut atteindre 5 à 6 % du revenu annuel.
2.3 L’organisation et le contrôle du déroulement du projet 3
Pour avoir une vision claire et être prêt à coordonner et contrôler les travaux, la Banque veut
assurer une excellente gouvernance du projet qui garantit son avancement. Pour cela la Banque a élu Mr.
Fouad Jaroudi, le chef du département informatique, et Mr. Toufic Joud, directeur de projet, pour faire
partie du comité de pilotage. A part ce comité exécutif dont les décisions sont à caractère stratégique et
directionnel, un comité technique est mis en place. Ce comité regroupe Mr. Ghassan Assaad, responsable
de l’intégration des systèmes et Mme. Hanadi Saadeh, responsable d’une équipe de test.
Le projet sera divisé en différentes phases allant de la conception et du développement offshore
ou interne, passant par les phases de SIT (System Integration Testing), UAT1 et UAT2 si nécessaire
(User Acceptance Testing) et les tests de Régression, et arrivant jusqu’au lancement du projet en ligne.
La Banque utilise un logiciel de Lifecycle Management pour créer les scénarios de tests à
exécuter, enregistrer les bugs, et suivre leur statuts jusqu’à la résolution. C’est la méthode utilisé par la
Banque pour tout projet afin d’être capable de respecter les délais, les coûts et la qualité de la solution.
4. Etude de l’existant
Pour commencer à travailler efficacement, nous avons besoin de regarder de plus près le système
existant et son entourage afin de bien savoir quoi faire et comment se connecter à ce système en profitant
de l’architecture et des ressources existantes. Mr. Fouad Jaroudi, chef du dép. informatique, a fourni une
excellente représentation de la structure du système de base et de ses composants que nous allons
présenter et critiquer.
3
https://archives.entreprises.gouv.fr/2012/www.industrie.gouv.fr/guidepropintel/fiches_pratiques/la_gouvernance.html
Page | 6
4.1 Présentation de l’existant
Afin de déterminer la portée du projet d’implémentation d’un nouveau travail à faire, nous avons
besoin de bien comprendre l’environnement numérique existant. Nous cherchons à avoir des informations
exactes sur l’infrastructure des serveurs et leurs fonctions dans l’ensemble. En effet, une architecture bien
présentée va nous aider à décider correctement le processus du déploiement de tout nouveau composant.
Pour cela, nous allons collecter les informations relatives à l’existant et les présenter en forme de
répertoire complet.
4.1.1 LesApplications etles Serveurs
La Banque possède un groupe de produits interconnecté formant son système Core Banking et
repartis sur différentes machines IBM. Nous allons présenter la « pile technologique » dans le tableau
suivant :
Composants Déploiement Machine Système
d’exploitation
Logiciel Version
OmniPlus Core
Banking
Centralisé
Serveur
d’Application
Linux Server
7.1
(x86 64
Bit)
IBM WebSphere
Application Server (IBM
JDK 1.8_64)
9.0.0.0
IBM WebSphere MQ Server 9.0.0.0
OmniPlus
Private Banking Serveur de
bases de
données
Linux Server
7.1
(x86 64
Bit)
Oracle RDBMS
Enterprise Edition 12.2.0.1.0
OmniPlus
Investor
Servicing
Machines
clients
Windows 10
Internet Explorer Microsoft Edge(40+)
Mozilla Firefox Release (52+)
Mac OS X
Google Chrome Release (66+)
Safari Safari 10+
Google Chrome
Google Chrome
Release (66+)
Page | 7
4.1.3 L’interconnexion desapplications
Toute application existante et indépendante du groupe des modules de OmniPlus tel que
l’application de décision FICO, ou l’application de la gestion des cartes de crédits de CSS, et toute
nouvelle application qui interagit avec le système existant doit passer par une couche d’intégration
qui rend la communication possible en adaptant tout format de données au format accepté et
interprété par le système. Cette couche contient des applications comme « Servis Bus », « Data
Integrator » et « Managed File Transfer ». De plus, cette couche fournit la gestion de messages et
de différents types d’interfaces comme les Web Services, les FTTP Servlet, les EJB, les
Notifications et les Message-Driven Beans de Java (MDB).
4.2 Critique de l’existant
Le système est centralisé à Beyrouth et comporte toutes les installations physiques
nécessaires et les configurations des applications.
Des points forts à citer sont :
- Les données générées par les activités hors Liban sont toutes transmises vers les serveurs centraux
de Beyrouth durant l’activité de « End Of Day » via un logiciel nommé « Secure Links » utilisant
des protocoles sécurisé de transfert.
Page | 8
- La Banque a implémenté une architecture de matériel Hybride, qui diminue les risques liés au
transfert des données dans son système centralisé. Cette architecture permet aux branches hors
Liban d’avoir leur propre infrastructure de « mini » serveurs nécessaire à la continuation de travail
en mode « Offline » en cas de rupture de connexion. Toutes les données seront transmises avec
succès après la résolution des problèmes de connexion.
- L’habilité du système existant de s’intégrer avec des applications externes par plusieurs
méthodes.
Les points à regretter sont :
- L’absence d’une application ou d’un module de paiements « léger » qui ne nécessitent pas la
saisie de toutes les coordonnées bancaires de l’envoyeur et du destinataire des paiements.
- L’impossibilité de modifier aucune application existante pour réaliser ce point-là vu la
complexité des configurations des applications bancaires très délicates.
4.3 Spécifications des besoins
Suite à la critique de l’existant, le besoin de l’implémentation d’une nouvelle solution agile
et avancée pour les paiements s’est exprimé par Mr. Jaroudi qui a nommé ce besoin comme un
besoin stratégique pour la Banque à moyen et long terme pour faire face au « vol » des clients de
la part des Fintechs.
D’autre part, et comme besoin non fonctionnel, l'utilisateur doit pouvoir effectuer des opérations
bancaires de base à l'aide d'une interface utilisateur simple, performante, et facile à utiliser qui sera
disponible dans toute les régions dans lesquelles la Banque opère.
5. Scénarios
5.1 Besoins fonctionnels
Dans le cadre de ce projet, nous allons proposer une solution de portefeuilles numériques
(Wallets) qui va contenir les fonctionnalités principales suivantes :
• Inscription au portefeuille • Plan de bord du portefeuille
• Ajouter des fonds vers le portefeuille • Historique des fonds demandés
• Transfert d'argent • Fonds demandés auprès d'autres utilisateurs
• Déclaration de portefeuille • Détails du compte portefeuille
Page | 9
Cette solution doit impérativement communiquer avec la base de données Oracle existante
et ceci à travers différentes interfaces qui peuvent accepter des requêtes en plusieurs formats, XML
par exemple.
5.2 Contraintes non fonctionnelles
Le matériel et les logiciels existants ont une grande capacité d’intégration et de
communication et ne formaient pas un obstacle à la réalisation de tous les projets passés vu la
diversité des technologies dans les interfaces d’intégration. La contrainte la plus importante c’est
que le délai de la réalisation de cette nouvelle solution ne doit pas dépasser 8 mois. La Banque
doit lancer la solution au début de sa prochaine année financière FY2021, sinon elle risque de ne
plus avoir la capacité de rivaliser les Fintechs qui sont déjà dans une position avancée en terme
des technologies de paiements innovantes.
5.3 Scénario réalisation complète en interne : Matrice SWOT
Voice une matrice SWOT du projet en cas de réalisation complète en interne.
FORCES
• Produit innovant
• Excellente notoriété de la Banque,
confiance des clients
• Communication, marketing
• Equipe de gestion compétente
• Coûts fixes bas
• Employés hautement qualifiés
• Equipement et infrastructure des
serveurs
FAIBLESSES
• Pas d’expérience au passé dans le
domaine de Wallets
• Nombre d’employées insuffisant
pour des grands projets
• Taux de rotation élevé
OPPORTUNITES
• Segment de paiement par portefeuilles
en grande croissance.
• Nouvelles technologies
• Changement du comportement des
clients
• Extensibilité de la solution, ajout de
nouveaux modules.
MENACES
• Environnement légal peu favorable
(secret bancaire)
• Secteur Fintechs à très fort potentiel
Page | 10
5.4 Scenario réalisation complète en externe : Avantage et diminution du risque
Pour ne pas risquer une diminution de la performance de ses services envers sa
clientèle, la Banque qui maîtrise extraordinairement toutes ces activités du point de vue métier a
décidé de déléguer la réalisation du projet à la société de services TechG sal, ayant une excellente
expérience et un portefeuille d’entreprise riche, vu que le développement des solutions
informatique n’est pas le cœur du métier de la Banque, ni l’objectif principal de se son département
informatique. Le département de finance semble convaincu d’investir environ 200 000 dollars4
par autofinancement5 à partir du compte interne réservé à la recherche et au développement pour
la réalisation du projet y inclus la durée de support de 3 mois après le lancement, mais a demandé
une estimation du coût (section 5.5).
5.5 Méthode de développement, délai et estimation du coût présenté par TechG sal.
Un comité de la part de TechG sal regroupe Mr. Ravi Rangaswamy, directeur régional,
Mr. Ashraf Wakim, directeur de projet, et Mme. Katerina Nicolas, chef de projet et experte dans
les projets d’implémentation des produits de la société. A part ce comité exécutif dont les décisions
sont à caractère stratégique et directionnel, un comité technique est mis en place et regroupe, Mr.
Vikram Venkataraman, chef d’équipe et expert en technologies de programmation et Mr.
Mohamed Sabra consultant technique senior.
La méthode de développement Agile va être utilisé et les livrables sont regroupés par
fonctionnalité. Pourtant, le projet ne sera pas en ligne qu’après le test avec succès de tous les
modules. Par “Jone's First-Order Estimation Practice”, ce projet de 10 000 lignes de code au cas
normal sera réalisé en 6 mois.
Par méthode analogique en se référant aux coûts réels des projets similaires implémentés
pour MedBank et la Banque Libano-Canadienne au Liban, le coût du projet est estimé entre 180
000 dollars américains au minimum et 200 000 dollars au maximum.
Le déroulement normal du projet est représenté dans le diagramme de Gantt réaliser par
l’outil « Visual Paradigm » en Annexe 1 de cette étude préalable.
4
https://www.nimbleappgenie.com/blogs/ewallet-mobile-app-development-cost/
5 http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/abf767af-234b-48ff-b2ec-2488500bc4ef/co/mode.html
Beyrouth– MohamedSABRA – 10309 f
Page | 11
Annexe 1 – Diagramme de Gantt

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  • 1. Beyrouth– MohamedSABRA – 10309 f I - Etude préalable 1. Présentation de l’entreprise 1.1 Profil d’entreprise Avec sa gamme complète et diversifiée de services, ZigBank se classe aux premiers rangs des banques libanaises en termes d'actifs totaux, de capitaux propres, de dépôts de clients, de prêts et d'avances. Fondée en 1835, la Banque a été constituée sous sa forme actuelle en 1967 en tant que société anonyme à responsabilité limitée. Les premiers actionnaires étaient des membres de la famille Zig, ainsi que certains investisseurs libanais basés en Côte d’Ivoire. Le siège social et l’adresse officielle de de la Banque sont ZigBank Center, Pascal Al Shami Street, Hamra, 2056 8144, P.O. Box: 11-2668, Beyrouth, Liban. La Banque est régionale. Elle opère principalement au Liban, dans la région du moyen orient et d’Afrique du Nord (MENA) et en Turquie, offrant une gamme de services qui couvrent principalement la banque commerciale, la banque d’entreprise, la banque de détail, la banque personnelle et la banque privée, ainsi que des activités auxiliaires telles que les activités du marché des capitaux et l'affacturage. De plus, la Banque opère en Suisse, en France, en Jordanie, en Egypte, en Arabie Saoudite, au Qatar, à Abu Dhabi (via un bureau de représentation), en Turquie et en Irak. La Banque possède des filiales étrangères, un réseau de 110 agences dans la région MENA, dont 13 agences en Jordanie, 44 en Egypte et 46 agences en Turquie. La Banque possède deux filiales au Liban, deux filiales en Europe, quatre filiales dans la région MENA et une filiale en Turquie. Du fait de cette expansion régionale, un pourcentage croissant des actifs de la Banque provient de ses opérations hors du Liban. À fin mars 2020, la Banque et ses filiales consolidées employaient 6 200 personnes, dont 3 190 personnes employées au Liban, 1 079 personnes employées chez Olio Bank en Turquie et 1 432 personnes employées chez ZigBank Egypt. 1.2 Les principales activités Premièrement, la Banque offre des services bancaires aux entreprises. Elle dispose d’un portefeuille de prêts diversifié couvrant des entreprises clientes dans toutes les régions. Elle propose une large gamme de produits et services bancaires aux petites et moyennes entreprises PME ainsi qu’aux grandes entreprises. Cela génère des revenus d’intérêts et des honoraires parvenant surtout de l’octroi de fonds de roulement et d’autres produits de prêt. La Banque fournit
  • 2. Page | 2 ses services dans différents domaines tel que le financement du commerce, la collecte, les garanties, les lettres de crédit, la gestion de la trésorerie. Deuxièmement, la Banque propose plus de 130 produits et services de détail à plus d'un million de clients dans les pays de présence de ZigBank. Cela inclut les comptes chèques et d'épargne conventionnels, les dépôts à terme, les prêts et les hypothèques résidentielles, les cartes de crédit, les produits d'assurance bancaire, ainsi que plusieurs produits de détail innovants développés en collaboration avec des partenaires. Les clients sont servis via un réseau de plus de 470 machines (ITM et ATM), des canaux numériques (en ligne et mobiles) et via plus de 160 agences. Troisièmement, la Banque offre des services aux clients fortunés (Private Banking), avec un accès complet aux produits d'investissement mondiaux et aux principaux marchés mondiaux, y compris la gestion de portefeuille discrétionnaire, le conseil en investissement, l'exécution de transactions dans toutes les classes d'actifs, le crédit lombard et autres services bancaires privés. Finalement, la Banque offre des produits et services de banque d’investissement et des marchés de capitaux, tout en tirant parti de sa présence régionale pour développer davantage sa plate-forme de négociation. La Banque est aussi active sur le marché des actions et elle est présente sur les marchés des titres à revenu fixe des régions. 1.3 Organigramme, volume d’activités et stratégie Mr. Jaques Zig est à la tête de la pyramide avec le titre de Président d'honneur du conseil d'administration qui est formé de 10 personnes : un président/Directeur Général du Groupe, un Vice-président du conseil, un Directeur Général, six « Board Members » et un Secrétaire Général du Groupe. Les quinze départements centraux sous l’autorité du conseil d’administration sont :  Opérations.  Conformité.  Banking commercial et d’entreprise.  Technologie de l’information.  Gestion Corrective.  Banque de Détail.  Risque de Crédit aux entreprises.  Finances.  Ressources Humaines.  Gestion du Réseau d'Agence.  Audit Interne.  Services bancaires aux PME.  Marketing & Communication.  Réseau des Branches.  Réseau Régional.
  • 3. Page | 3 La communication et la collaboration entre ces département se fait à travers un système de messagerie et un réseau téléphonique internes et sécurisés. De plus, les informations utiles se trouvent sous forme de documents accessibles sur l’Intranet de la Banque. Bien que les lois de confidentialité du secteur bancaire soient strictes au Liban, les chiffres annoncés publiquement font preuve d’un volume d’activité très important de ZigBank. Fin mars 2020, la Banque se classait au premier rang des banques libanaises en termes d'actifs totaux (70 414 milliards de LL), de capitaux propres (5 633 milliards de LL), de dépôts de clients (49 813 milliards de LL), de prêts et avances (17 253 milliards de LL) et les bénéfices nets du premier semestre 2020 (356 milliards de LL). La direction entend continuer à rechercher des opportunités de croissance tant au Liban qu'à l'étranger à moyen terme en s’orientant plus vers l'automatisation et les nouveaux modèles numériques de service client, ainsi que des produits bancaires plus intelligents basés sur des analyses avancées et sur le comportement des clients. 2. Présentation générale du projet 2.1 Objectif principal Après que Mme. Sandy Kallab, chef de l’unité de recherche au sein du département de Marketing et Communication, a notifié la direction générale de la Banque d’un grand risque provenant des compagnies Fintechs qu’ils doivent confronter le plus tôt que possible, le Directeur général a décidé de mener une étude interne afin de décider comment réagir. Mr. Fouad Jaroudi, chef du département informatique, et Mme. Rania Swaidan, chef du département de la banque de détail, ont interviewé Mme Kallab pour obtenir et collecter un maximum d’information utiles :  Mr. Jaroudi : Pour quelle raison avez-vous notifié la Direction Générale d’une menace sûre.  Mme. Kallab : La Banque n’a actuellement pas la capacité à empêcher les entreprises de Fintechs de « voler » des clients et de « grignoter » nos bénéfices.1  Mme. Swaidan: Comment cela est possible puisque nous offrons une gamme complète de services ? Et peut-on chiffrer ce risque ?  Mme. Kallab : En général, les menaces connues pour les banques posées par la fintech reposent généralement sur l'offre aux clients d'alternatives viables à des services lucratifs comme le change 1 https://uk.reuters.com/article/uk-boe-banks-fintech/boe-says-banks-may-be-underestimating-fintech-threat-idUKKBN1DS18K
  • 4. Page | 4 et les conseils en investissement (« conseils robotisés »). Mais dans notre cas, puisque la loi au Liban ne permet pas le « open banking » qui oblige les banques à ouvrir leurs précieuses données clients à des tiers, le problème est le « vol » des clients qui vont adorer les solutions innovantes des Fintechs comme Touch ‘n Go eWallet ou BigPay par exemple qui rendent l'accès aux services de paiements plus pratique et plus rapide. Par conséquent, une perte du revenu annuel de 11% à 15%2 à cause de la diminution du volume des transactions de paiements.  Mr. Jaroudi à Mme. Swaidan : Dans ce cas, comment réagir face à cette menace?  Mme. Swaidan : Il faut absolument maintenir l’activité des clients existants, et par suite retenir le volume de transactions qui produit un revenu important. Pour cela il faut trouver une solution pour offrir à nos clients les mêmes services de paiements offerts par les Fintechs. 2.2 Position du projet dans la société Le développement interne des projets a une grande importance pour l’équipe informatique de la Banque. Il ajoutera un « savoir-faire » exceptionnel et une expérience nouvelle et riche à chaque fois qu’un challenge est relevé. Pourtant, la Banque a déjà un système gigantesque interconnecté dans lequel chaque employé est occupé tout au long de la journée pour assurer le bon déroulement des activités et pour ne pas risquer de diminuer sa performance envers ses clients, elle mènera une étude de l’existant suite à laquelle elle décidera la position interne ou externe du projet. 2.3 Services et personnes concernés par le projet Le maître d’ouvrage dans ce projet est le département de la Banque de détail et surtout l’unité responsable des paiements et des transferts de fonds. Le maître d’œuvre est le département informatique de la Banque ou une société externe de développement de logiciels au cas de la délégation des projets à des sociétés externes. Le projet doit principalement répondre à un nouveau besoin, mais la Banque a suivi une bonne stratégie de design où chaque section de son système fonctionne comme une seule unité indépendante et interconnectée avec le reste du système et tous les enregistrements de type financier ont un indicateur de source pour indiquer d'où ils proviennent. Par conséquent, toute solution proposée ne changera pas l'activité principale des départements qui n’auront pas à changer leur structure de données. C’était le cas lors de l’implémentation de chaque nouveau composant dans le système. 2 https://thefinancialbrand.com/90936/payment-trends-banking-mobile-wallet-contactless-big-tech/ https://www.businessinsider.in/business/news/indian-banks-risk-losing-9bn-revenue-to-e-wallets-by-2025/articleshow/71836779.cms
  • 5. Page | 5 2.4 Les résultats attendus Par une transformation rapide et agile, la banque doit être capable de d’offrir à ses clients existants les mêmes services que les compagnies Fintechs offrent, et par suite maintenir le même volume d’activité qui génère un revenu annuel important puisque les clients ne vont plus chercher ailleurs des services qui existe chez eux. Cela limitera les pertes estimées de 71 millions de dollars par banque au Liban chaque année. De plus, les élèves et employés qui n’ont pas encore des comptes bancaires, vont préférez la banque qui offre le plus de services surtout les services de paiements facile à utiliser. Cette attraction de nouveaux client est estimée de générer un revenu additionnel qui peut atteindre 5 à 6 % du revenu annuel. 2.3 L’organisation et le contrôle du déroulement du projet 3 Pour avoir une vision claire et être prêt à coordonner et contrôler les travaux, la Banque veut assurer une excellente gouvernance du projet qui garantit son avancement. Pour cela la Banque a élu Mr. Fouad Jaroudi, le chef du département informatique, et Mr. Toufic Joud, directeur de projet, pour faire partie du comité de pilotage. A part ce comité exécutif dont les décisions sont à caractère stratégique et directionnel, un comité technique est mis en place. Ce comité regroupe Mr. Ghassan Assaad, responsable de l’intégration des systèmes et Mme. Hanadi Saadeh, responsable d’une équipe de test. Le projet sera divisé en différentes phases allant de la conception et du développement offshore ou interne, passant par les phases de SIT (System Integration Testing), UAT1 et UAT2 si nécessaire (User Acceptance Testing) et les tests de Régression, et arrivant jusqu’au lancement du projet en ligne. La Banque utilise un logiciel de Lifecycle Management pour créer les scénarios de tests à exécuter, enregistrer les bugs, et suivre leur statuts jusqu’à la résolution. C’est la méthode utilisé par la Banque pour tout projet afin d’être capable de respecter les délais, les coûts et la qualité de la solution. 4. Etude de l’existant Pour commencer à travailler efficacement, nous avons besoin de regarder de plus près le système existant et son entourage afin de bien savoir quoi faire et comment se connecter à ce système en profitant de l’architecture et des ressources existantes. Mr. Fouad Jaroudi, chef du dép. informatique, a fourni une excellente représentation de la structure du système de base et de ses composants que nous allons présenter et critiquer. 3 https://archives.entreprises.gouv.fr/2012/www.industrie.gouv.fr/guidepropintel/fiches_pratiques/la_gouvernance.html
  • 6. Page | 6 4.1 Présentation de l’existant Afin de déterminer la portée du projet d’implémentation d’un nouveau travail à faire, nous avons besoin de bien comprendre l’environnement numérique existant. Nous cherchons à avoir des informations exactes sur l’infrastructure des serveurs et leurs fonctions dans l’ensemble. En effet, une architecture bien présentée va nous aider à décider correctement le processus du déploiement de tout nouveau composant. Pour cela, nous allons collecter les informations relatives à l’existant et les présenter en forme de répertoire complet. 4.1.1 LesApplications etles Serveurs La Banque possède un groupe de produits interconnecté formant son système Core Banking et repartis sur différentes machines IBM. Nous allons présenter la « pile technologique » dans le tableau suivant : Composants Déploiement Machine Système d’exploitation Logiciel Version OmniPlus Core Banking Centralisé Serveur d’Application Linux Server 7.1 (x86 64 Bit) IBM WebSphere Application Server (IBM JDK 1.8_64) 9.0.0.0 IBM WebSphere MQ Server 9.0.0.0 OmniPlus Private Banking Serveur de bases de données Linux Server 7.1 (x86 64 Bit) Oracle RDBMS Enterprise Edition 12.2.0.1.0 OmniPlus Investor Servicing Machines clients Windows 10 Internet Explorer Microsoft Edge(40+) Mozilla Firefox Release (52+) Mac OS X Google Chrome Release (66+) Safari Safari 10+ Google Chrome Google Chrome Release (66+)
  • 7. Page | 7 4.1.3 L’interconnexion desapplications Toute application existante et indépendante du groupe des modules de OmniPlus tel que l’application de décision FICO, ou l’application de la gestion des cartes de crédits de CSS, et toute nouvelle application qui interagit avec le système existant doit passer par une couche d’intégration qui rend la communication possible en adaptant tout format de données au format accepté et interprété par le système. Cette couche contient des applications comme « Servis Bus », « Data Integrator » et « Managed File Transfer ». De plus, cette couche fournit la gestion de messages et de différents types d’interfaces comme les Web Services, les FTTP Servlet, les EJB, les Notifications et les Message-Driven Beans de Java (MDB). 4.2 Critique de l’existant Le système est centralisé à Beyrouth et comporte toutes les installations physiques nécessaires et les configurations des applications. Des points forts à citer sont : - Les données générées par les activités hors Liban sont toutes transmises vers les serveurs centraux de Beyrouth durant l’activité de « End Of Day » via un logiciel nommé « Secure Links » utilisant des protocoles sécurisé de transfert.
  • 8. Page | 8 - La Banque a implémenté une architecture de matériel Hybride, qui diminue les risques liés au transfert des données dans son système centralisé. Cette architecture permet aux branches hors Liban d’avoir leur propre infrastructure de « mini » serveurs nécessaire à la continuation de travail en mode « Offline » en cas de rupture de connexion. Toutes les données seront transmises avec succès après la résolution des problèmes de connexion. - L’habilité du système existant de s’intégrer avec des applications externes par plusieurs méthodes. Les points à regretter sont : - L’absence d’une application ou d’un module de paiements « léger » qui ne nécessitent pas la saisie de toutes les coordonnées bancaires de l’envoyeur et du destinataire des paiements. - L’impossibilité de modifier aucune application existante pour réaliser ce point-là vu la complexité des configurations des applications bancaires très délicates. 4.3 Spécifications des besoins Suite à la critique de l’existant, le besoin de l’implémentation d’une nouvelle solution agile et avancée pour les paiements s’est exprimé par Mr. Jaroudi qui a nommé ce besoin comme un besoin stratégique pour la Banque à moyen et long terme pour faire face au « vol » des clients de la part des Fintechs. D’autre part, et comme besoin non fonctionnel, l'utilisateur doit pouvoir effectuer des opérations bancaires de base à l'aide d'une interface utilisateur simple, performante, et facile à utiliser qui sera disponible dans toute les régions dans lesquelles la Banque opère. 5. Scénarios 5.1 Besoins fonctionnels Dans le cadre de ce projet, nous allons proposer une solution de portefeuilles numériques (Wallets) qui va contenir les fonctionnalités principales suivantes : • Inscription au portefeuille • Plan de bord du portefeuille • Ajouter des fonds vers le portefeuille • Historique des fonds demandés • Transfert d'argent • Fonds demandés auprès d'autres utilisateurs • Déclaration de portefeuille • Détails du compte portefeuille
  • 9. Page | 9 Cette solution doit impérativement communiquer avec la base de données Oracle existante et ceci à travers différentes interfaces qui peuvent accepter des requêtes en plusieurs formats, XML par exemple. 5.2 Contraintes non fonctionnelles Le matériel et les logiciels existants ont une grande capacité d’intégration et de communication et ne formaient pas un obstacle à la réalisation de tous les projets passés vu la diversité des technologies dans les interfaces d’intégration. La contrainte la plus importante c’est que le délai de la réalisation de cette nouvelle solution ne doit pas dépasser 8 mois. La Banque doit lancer la solution au début de sa prochaine année financière FY2021, sinon elle risque de ne plus avoir la capacité de rivaliser les Fintechs qui sont déjà dans une position avancée en terme des technologies de paiements innovantes. 5.3 Scénario réalisation complète en interne : Matrice SWOT Voice une matrice SWOT du projet en cas de réalisation complète en interne. FORCES • Produit innovant • Excellente notoriété de la Banque, confiance des clients • Communication, marketing • Equipe de gestion compétente • Coûts fixes bas • Employés hautement qualifiés • Equipement et infrastructure des serveurs FAIBLESSES • Pas d’expérience au passé dans le domaine de Wallets • Nombre d’employées insuffisant pour des grands projets • Taux de rotation élevé OPPORTUNITES • Segment de paiement par portefeuilles en grande croissance. • Nouvelles technologies • Changement du comportement des clients • Extensibilité de la solution, ajout de nouveaux modules. MENACES • Environnement légal peu favorable (secret bancaire) • Secteur Fintechs à très fort potentiel
  • 10. Page | 10 5.4 Scenario réalisation complète en externe : Avantage et diminution du risque Pour ne pas risquer une diminution de la performance de ses services envers sa clientèle, la Banque qui maîtrise extraordinairement toutes ces activités du point de vue métier a décidé de déléguer la réalisation du projet à la société de services TechG sal, ayant une excellente expérience et un portefeuille d’entreprise riche, vu que le développement des solutions informatique n’est pas le cœur du métier de la Banque, ni l’objectif principal de se son département informatique. Le département de finance semble convaincu d’investir environ 200 000 dollars4 par autofinancement5 à partir du compte interne réservé à la recherche et au développement pour la réalisation du projet y inclus la durée de support de 3 mois après le lancement, mais a demandé une estimation du coût (section 5.5). 5.5 Méthode de développement, délai et estimation du coût présenté par TechG sal. Un comité de la part de TechG sal regroupe Mr. Ravi Rangaswamy, directeur régional, Mr. Ashraf Wakim, directeur de projet, et Mme. Katerina Nicolas, chef de projet et experte dans les projets d’implémentation des produits de la société. A part ce comité exécutif dont les décisions sont à caractère stratégique et directionnel, un comité technique est mis en place et regroupe, Mr. Vikram Venkataraman, chef d’équipe et expert en technologies de programmation et Mr. Mohamed Sabra consultant technique senior. La méthode de développement Agile va être utilisé et les livrables sont regroupés par fonctionnalité. Pourtant, le projet ne sera pas en ligne qu’après le test avec succès de tous les modules. Par “Jone's First-Order Estimation Practice”, ce projet de 10 000 lignes de code au cas normal sera réalisé en 6 mois. Par méthode analogique en se référant aux coûts réels des projets similaires implémentés pour MedBank et la Banque Libano-Canadienne au Liban, le coût du projet est estimé entre 180 000 dollars américains au minimum et 200 000 dollars au maximum. Le déroulement normal du projet est représenté dans le diagramme de Gantt réaliser par l’outil « Visual Paradigm » en Annexe 1 de cette étude préalable. 4 https://www.nimbleappgenie.com/blogs/ewallet-mobile-app-development-cost/ 5 http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/abf767af-234b-48ff-b2ec-2488500bc4ef/co/mode.html
  • 11. Beyrouth– MohamedSABRA – 10309 f Page | 11 Annexe 1 – Diagramme de Gantt