Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬                                                ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬                      ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬                      ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬                                                ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬                    ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬                                                                           ...
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬           ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، و...
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

  • Identifiez-vous pour voir les commentaires

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

  1. 1. ‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻪ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)ﺣﺰﻳﺮان(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﻳﺮى اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺪرﺟـﺔ آﺒـﻴﺮة‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻟﻤﻮﻗـﻒ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ، وﻧﺼﻴﺒـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق، وﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﻤﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ. وﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس‬ ‫أداء اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜــﺒﺮى اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘــﺖ ﻧﺠﺎﺣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺳـﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﻌﺸـﺮ اﻟﻤﺎﺿﻴـــﺔ، ﺳــﻨﺠﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺻﺮة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺣﺪهﺎ ﺗﻔﺴــﻴﺮ ﺳـﺮ ﻧﺠـﺎح ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ، ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت هﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ إدارة‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻳﺼﻌـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻣﺤﺎآﺎﺗـﻪ.‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وآﻴﻔﻴﺔ إدارﺗــﻬﺎ ﻳﻮﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻳـﻮم،‬ ‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨــﺎﻓﺲ ﺑـﺪأت ﺗﻔﻘـﺪ ﻣﻴﺰﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻳـﻮم‬ ‫ﻷﺧﺮ. ﻓﺄﺳﺲ اﻟﻨﺠﺎح آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج،‬ ‫وﺣﺼﺔ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق، درﺟــﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻮﻓﺮهـﺎ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ، أو اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ،‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ ﻧﻔــﺲ اﻟﺘـﺄﺛﻴﺮ اﻟـﺬي آـﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ آﺒـﻴﺮة، وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ أﺻﺒـﺢ اﻟﺤﻔــﺎظ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﻮق أﻣـﺮا ﺻﻌـﺐ اﻟﻤﻨـﺎل، وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻇـــﻬﻮر‬ ‫اﻷﺟﻴﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘـﻲ ﺟﻌـﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ واﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗـﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﺪ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ. أﻣﺎ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ، ﻓـﺈن‬
  2. 2. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘـﺪ وﺟـﺪ أن ﺷـﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺪون‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺠـﺎح، ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﻨﻔـﻖ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﺗﺬآـﺮ. أﻣـﺎ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴــﺔ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ.‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﺒﺐ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘـﻞ‬ ‫اﻷﻣﻮال ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﺁﺧﺮ. آﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻌــﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋــﺎﻣﻼ هﺎﻣـﺎ، ﺑﻌـﺪ أن ﺳـﺎد اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﻠـﻰ ﻧﻄـﺎق ﺿﻴـﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻷذواق اﻟﻤﻌــﺪدة ﻟﻠﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴﻦ، أو ﻣــﺎ ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴـــﻪ‬ ‫إذا أردﻧﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺑﻨﺎﺋـﻬﺎ‬ ‫"اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺮن".‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪهﺎ. واﻋﺘﻤﺎد آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘــﺔ ﻻ ﻳـﺆدي‬ ‫إﻟﻰ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد، وذﻟﻚ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳــﻬﻢ.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻠﺠـﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إﻟـﻰ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ اﻹﺟـــﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻷﺧـﺮى أﺻﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت، ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن وﻃـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ هﻤـــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻼن اﻟﻤﺤــﺪدان ﻟﻠﻨﺠــﺎح‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨــﻬﻢ إذا دﻋـﺖ اﻟﻀـﺮورة إﻟـﻰ ذﻟـﻚ. آﻤـﺎ أن‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ:‬ ‫اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﻗﺘـــﺔ دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪم رﻏﺒــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ. ﻋﻠــﻰ اﻟﺮﻏــﻢ ﻣــﻦ‬ ‫١- أن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻹدارة اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺋـﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌـﺐ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﻓـﻲ ﺣﻴـﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت. وﻳﻤﻜـﻦ ﺣﺼـﺮ‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫٢- أن إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ، ﻓـﺈذا ﻧﻘـﻞ أو‬ ‫ﻗﻠﺪ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪون اﻟﻜﻞ، وﻃﺒﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺘﻐﺎة.‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮآﺔ ﻟﻨﻜﻠــﻦ ﻟـﻸدوات اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﺎﻟﺘـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒـﺔ. وهـﻲ ﺗﻀﻤـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ، آﺄن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻌــﻬﻢ وﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﻢ وﻻ ﻧﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ آـﺘﺮوس‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﺛﻼث ﺳﻨﻮات أو أآﺜﺮ، اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ اﺗﻔﻖ. آﻤﺎ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺒﻘﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ. ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة هــﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ آﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻟﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر آﺎف ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ، وﻷن اﻟﺨـﻮف ﻣـﻦ‬ ‫آﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻀﻪ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻪ.‬ ‫ﻓﻘـﺪان اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ هـﻮ أﺳـﻮأ أﻧـﻮاع اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ. ﻷن اﻟﻌـﺎﻣﻞ اﻟــﺬي‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨــﺔ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ. آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺮر ﻣــﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻮف ﻳﻄﻠـﻖ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ، ﻳﻘﺎﺑﻠــﻬﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬ ‫ﻷن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻋﻠﻴﻨـﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء.‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـﻪ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ. وﻗـﺪ أﺛﺒﺘـﺖ اﻟﺒﺤـﻮث أن اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ واﻟﺘﺪرﻳـــﺐ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﺎن ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗـﺘﺮاوح ﺑﻴـﻦ ٦٢% و ٥٥% ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ،‬ ‫وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﺗﻘـــﺪم ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﺑﺪرﺟــﺔ آﺒــﻴﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﻠــﻢ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳـﺐ. ﻟﻘـﺪ أﻇـﻬﺮت اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴـﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـــﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﺠـﺪد ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﻨﻘﺼـﻬﻢ اﻟﻤــﻬﺎرات‬ ‫أن ﻧﺤﺴﻦ اﺧﺘﻴــﺎرهﻢ. ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻄﻘـﻮس‬ ‫اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔـــﺔ.‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒـﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـــﺎر ﺗﻀﻔــﻲ ﺟــﻮا ﻣــﻦ‬ ‫وأن ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓــﻲ أداء رﺳـﺎﻟﺘﻪ،‬ ‫ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻋﻨﺪﻣـﺎ اﻧﺨﻔﻀـﺖ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﻴﺸﻌﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻮزهﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎن، ﺣﻮﻟﺖ ﺷــﺮآﺔ ﻣـﺎزدا ﻋـﺪدا آﺒـﻴﺮا ﺑﺄن ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﻌﺘــﺒﺮ‬ ‫اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ أداﺋـــﻬﻢ. وﻣــﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﺪوﺑـﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت، ﺷﺮﻓﺎ آﺒﻴﺮ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل.‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳــﺒﺎب ﻓﺸــﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ أﻳﻀـــﺎً، أن وﻓﻲ أﺧــﺮ اﻟﻌـﺎم ﺗﺒﻴـﻦ أن ﻋﻤـﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺣﻘﻘـﻮا أرﻗـﺎم ﻣﺒﻴﻌـﺎت ﺗﺠـﺎوزت ﻣﺒﻴﻌـــﺎت ٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت،‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺑﻜﺜﻴﺮ. ﻟﻘــﺪ ﻣﻜﻨﺘـﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻓـﻲ أي ﺳـﻮق ﺁﺧـﺮ،‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬ ‫ﺧﺒﺮﺗـﻬﻢ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻣﻤـﻴﺰات اﻟﺴــﻴﺎرات ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪ ﻣــﺎ ﺗﻌﻄـﻲ. ﻓـﺈذا أردت أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﺛﻤـﺎر اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻗـــﺪ ﺗﺠﻨﺒــﻪ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ أآـﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋـــﺎ ﻣــﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﻋـﺎل‬ ‫ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴــﻦ اﻷﺻﻠﻴﻴــﻦ. وﻋﻨﺪﻣــــﺎ ﺑـــﺪأت وأن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﻋﻠﻴــﻚ أن ﺗﻜﺎﻓﺌـﻬﻢ ﺑﻤـﺎ‬ ‫وﻷن ﺛﻤﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻻرﺗﻔـﺎع ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎد اﻟﻌﻤـﺎل ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن. ﻓﺎﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺠـﺬب ﻋـﺪدا‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺆﺗــﻲ أآﻠـﻬﺎ، ﻓـﻲ وﻗـﺖ أﺻﺒـﺢ‬ ‫أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠــﺎﻻ‬ ‫أوﺳﻊ ﻟﻼﺧﺘﻴــﺎر. وﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﻈـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮﻳﻊ هﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة، ﻓﺈن إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮط اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺤﻤﻠﻴـﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜــﻮن أول ﺿﺤﺎﻳـﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤـﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻬﻢ، اﻟﻜﺜﻴﺮون، ﻓﺈن اﻷﺟــﻮر اﻟﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ ﺗﺮﻓـﻊ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻤـﺎ ﻣﻜﻨـﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳـﺮ إﻧﺘﺎﺟـﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒــﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻻ ﺗﺨﻔﻀﻬﺎ.‬ ‫ـ‬ ‫ﺗﺮﻧﻮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح، ﻻ ﺗﺪﺧﺮ ﺟﻬﺪا ﻓـﻲ‬ ‫٢‬ ‫ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤـﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧـﻪ ﻣـــﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
  3. 3. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ واﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات هــﻲ اﻟﻄﺮﻳــﻖ‬ ‫ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻘـﺮ ﺑﺤـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﺟــﺰء ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳــﻦ‬‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤــﻴﺰ. وﻟﻘـﺪ وﺟـﺪ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘـﻬﻢ، وإﻻ ﻓﺎﻧـﻬﻢ ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻄـﻮن‬‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳــﺮا ﻓـﻲ ﻣﻮﻗﻌـﻪ، وﺗﻤﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻣـﺎ ﻳـﺮاﻩ‬ ‫وﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ. ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ ﻣـﺪى‬‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ.‬ ‫ﻣﺴـﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻋـﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـــﺄن اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‬‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻲ ﻣــﻦ أآـﺜﺮ اﻷﺑﻌـﺎد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ، ﻟﻜﻦ ﻟﻬﺎ أﺛﺎرا ﺳــﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬‫أهﻤﻴﺔ، ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴــﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﻌــﺎون. ﻟـﺬا ﻳﻔﻀـﻞ‬‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻘﻂ، آﻤــﺎ آـﺎن اﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﻘﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أداء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻓﺮدﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ.‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻷﺳـﻬﻢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰﺗﻴﻦ: ﻳﻘﻠـﻞ ﻣــﻦ‬‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺨـﺪم وﻇﻴﻔﺘﻴـﻦ أﺳﺎﺳـﻴﺘﻴﻦ: اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ورأس اﻟﻤﺎل، وﻳﺤﻤــﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ‬‫ﻟﻀﻤــﺎن ﺣﺴــﻦ ﺳــﻴﺮ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ اﺿﻄــﻼع آـــﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣــﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ اﻻﺳـﺘﻴﻼء ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬‫ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ، واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. إﻻ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺸﺮاء أﺳﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ.‬‫ﺗﺤﻘـﻖ وﻇﻴﻔﺘـﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ وﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣـﻴﺰة اﻻﺳـــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. وﻷن اﻹﻧﺴـﺎن آـﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤـــﺎﻋﻲ‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬‫ﺑﻄﺒﻌﻪ، ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ داﺧــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت. هـﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬‫إﻟﻰ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺪد ﺷــﻜﻞ وﻧـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻤﻘﺒـﻮل، ﻣﻤـﺎ ﻳﺆﺛـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻳﻀــﺎ.‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أهﺪاﻓﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ. آﺜﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻳﺨﺸـﻮن ﻓﻘـﺪان‬ ‫ﻧﻔﻮذهـﻢ إذا ﺷـــﺎرآﻬﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت. رﻏــﻢ أن‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ.‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ) ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ - ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز(‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ. وﻳﻬﺪف‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.‬‫آﺎن ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮآﺘﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﺳﻴﺊ اﻟﺴﻤﻌﺔ. ﻓﻘــﺪ ﻋـﺮف ﺑﻜـﺜﺮة ﻏﻴـﺎب‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺨﺪرات ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل، ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر اﻹﻧﺘﺎج. ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب أﻏﻠﻖ ﻋﺎم ٢٨٩١. ﺛﻢ أﻋﻴــﺪ اﻓﺘﺘﺎﺣـﻪ‬‫ﻋﺎم ٤٨٩١ ﺑﺈدارة ﺟﺪﻳﺪة. ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـﺪد، ﺗـﻢ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨـﻪ ﻣﺸـﺘﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻹدارة وﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﺎل. وﻗـﺪ‬‫اﺷﺘﺮط ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻨﺪ رﻓﺾ أي ﻃﻠﺐ ﻹﻋﺎدة ﺗﻌﻴﻴﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ، أن ﺗﺒﻴﻦ أﺳﺒﺎب هﺬا اﻟﺮﻓــﺾ ﻣﻮﺿﺤـﺔ‬‫ﺑﺎﻟﻘﺮاﺋﻦ. وﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة، ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻤﺸــﺎآﻞ واﻟﺴـﻮاﺑﻖ. ﻟﻜـﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﺣﺘﻮت اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻧﺠﺤﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ، وﻣﻨﻬﺎ:‬‫* ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿـﺔ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣﻤﺜﻠـﻲ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت، إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﺷـﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺸـﻔﻬﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ.‬ ‫* ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وإرﺷﺎدات ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ، ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة وإﺟﺮاء‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة.‬ ‫* أﻟﻐﻴﺖ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺰي، وﻟﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺎﻟﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﻴﺎرات ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻓﻌﺎل ﻳﻜﺎﻓﺊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ.‬ ‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻞ ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وروﻋﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫* ﻗﻠﺼﺖ اﻟﻔﻮارق ﻓﻲ اﻷﺟﻮر، ﻓﺼﺎر أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺟﺮ أي ﻣﺼﻨﻊ أﺧﺮ.‬ ‫* ﺑﺪأ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت.‬ ‫* ﺗﻢ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻓﻠﺴﻔﻲ ورؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺋﺪ.‬ ‫آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ٠٠٠٥ إﻟﻰ ٠٠١ ﺷﻜﻮى ﻓﻘﻂ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻣﻦ ٠٢ % إﻟﻰ ٣%‬ ‫* ارﺗﻔﻌﺖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.‬ ‫* ارﺗﻔﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻧﺴﺒﺔ ٠٩%‬ ‫3‬
  4. 4. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮس ﻓﻴﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟـﺔ، آﻤـﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠــﻬﺎ. ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﺒﺮاﺗﻬﺎ.‬ ‫هﺬا اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات. وﻟــﻦ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ إﻻ إذا أﺗﻴﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ. وﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫ﻗﻴﺎم آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌــﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ وﻗـﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ، ﻓـﻼ ﺗﺘـﺎح ﻟـﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ، ﻓﻴﺼﺒــﺢ‬ ‫وﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮﻳﻦ، ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟـﻰ رؤﻳـﺔ ﺛﺎﻗﺒـﺔ. ﻓﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮ ذي ﺟﺪوى.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠــﺐ وﻗﺘـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻼ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ، إﻻ أن ﺛﻤﺎرهﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻨﻀﺞ واﻟﻌﻄﺎء أﻳﻀﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ.‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟــﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺰاﻳـﺎ. اﻟﺘﻨـﻮع‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ إﺛﺎرة وأﻗﻞ رﺗﺎﺑﺔ. وﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻳﺒﺴﻂ ﺧﻄﻮاﺗــﻪ وﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻌﻠﻤـﻪ ﺳـﻬﻼ. آﻤـﺎ أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻘﻠﻴـﻦ ﻳﻘﺪﻣـﻮن اﻗﺘﺮاﺣـﺎت ﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗــﺪ ﻻ ﻳﺮاهــﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳـﺔ. ﻓـﻬﻮ ﻳﻤـﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻴﻪ. وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﻮع ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻜﻤﻼ ﻟﻸﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـﺪة اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓـــﺔ ﻣﺴــﺘﻮى أداﺋــﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ، ﻷﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻌــﺪدي‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠـﻬﺎ. ﻓـﺈذا أﺧﺬﻧـﺎ ﺳﻴﺎﺳـــﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤـﻬﺎرات، إذا ﻳﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻓـﻲ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻣﻜـــﺎن ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ، ﻓﺈن ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ إﻓﺎدة ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣــﺪى‬ ‫اﻟﻀﺮورة.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﻬﺬا اﻟـﻬﺪف، ﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻟﻤﺴــﺎر‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ إذا آﺎن اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ.‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋــﻖ اﻟﺼﻌﺒـﺔ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن‬ ‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ آﻔـﺎءة ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫ﻷن اﻷﺑﻄﺎل ﻳﻠﻌﺒﻮن دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ وﺟﺪان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ،‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام واﻟﺘﻌـﺎون اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴـﻦ.‬ ‫وﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون ﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺘﺬ، ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬ ‫وﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮآﺎت آﺜــﻴﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ رﻣـﻮز اﻟﺘﻔﺮﻗـﺔ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﺬون ﻣﻮاﻗـﻒ ﻋﺪاﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫آﺎﻷﻣﺎآﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮف ﺳــﻴﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ وﺗﻮﺣﻴـﺪ اﻟـﺰي‬ ‫أوﻻ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻷي ﻣﻨﻈﻤــﺔ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﻣﻜﺎﺳـﺐ ﺗﺬآـﺮ‬ ‫وإﻟﻐـﺎء أﻣـﺎآﻦ ﺗﻨـﺎول اﻟﻄﻌـﺎم اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ، هـــﺬﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة أﺷﻌﺮت اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك.‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر‬ ‫ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﻤﺼﻴﺮ ﺗﻘﻮي روح اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﺈن ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔــﻮارق‬ ‫ﺗﻮﺣـﻲ إﻣـﺎ ﺿﻤﻨـﺎ أو ﺻﺮاﺣـﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻻ ﺗﺸـــﺠﻊ اﻹدارة‬ ‫ﻓـﻲ اﻷﺟـﻮر ﻳﻘـﻮي اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﻮﺣـﺪة اﻟﻤﺼـﻴﺮ واﻟـﻬﺪف. هــﺬا‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴـــﺔ ﻟﻔـــﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ، واﻟﺘﻔﻮﻳـــــﺾ،‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻼ ﻳﻀﻴـﻊ‬ ‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ، وﻻ ﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺪاهﻨـﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻟﻠﺤﺼـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﻴـــﻦ اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻜﺎﺳـــﺐ ﺷــﺨﺼﻴﺔ. وﺑﻤــﺮور‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮل و اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔــﺎهﻢ‬ ‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت ﺿﺮورﻳـﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴــﻞ اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻻ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺷـﺮآﺔ دﻳﺰﻧـــﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﻟﻸﺳــﻒ ﻓـﺈن هـﺬا‬ ‫ﺟــﻮر واﻟﺤﻮاﻓــﺰ واﻟﺘﺮآــــﻴﺰ ﻋﻠـــﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠــﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒــﻲ ﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ، ﺑﺪﻟﻴﻞ أن آﺜﻴﺮا ﻣﻦ‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وﻳﺒـــﺪأ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻹﻧﺠــﺎز واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ورآــﺰت اﻟﺸـﺮآﺎت ﺑـــﺪأت ﻓــﻲ اﺳــﺘﺨﺪام أﺟــﻬﺰة‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴــﺔ ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ذاﺗﻴﺎ ودون رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ،‬ ‫ً‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻻﺑﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﻴﻘـﻦ ﻣـﻦ أن‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻗﻮى وأﺑﻌﺪ ﻋﻠـﻰ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻟﻔـﺎظ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﺪ واﻗﻌــﺎ‬ ‫أﺛﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤــﺎدي اﻟـﺬي ﻳـﺰول ﻣﺆﺛﺮا ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻓﻘﺪ ﻃﻠﺐ ﻣــﻦ آـﻞ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻷداء ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـــﺎدة‬ ‫ﻋـــﺎﻣﻞ أن ﻳﻌـــﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌﻤـــــﻼء اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ وﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻧﻈــﻢ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ وزﻳــﺎدة‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ.‬ ‫آﻀﻴــﻮف. وﻣــﻦ ذا اﻟــﺬي ﻳﻌــــﺎﻣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﻓﺸﻠﻬﺎ. هﺬا ﻣﻊ اﻟﻌﻠــﻢ ﺑـﺄن‬ ‫ﺿﻴﻮﻓﻪ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻘــﺔ !؟. ﻓﻜﻠﻤـﺔ اﻹﻧﺴــﺎن ﻳﺮﺗﻘــﻲ داﺋﻤــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‬ ‫ﺿﻴـﻒ ﻟـﻬﺎ ﻣﺪﻟـﻮل ﻗـﻮي ﻓـﻲ ﺷــﻌﻮرﻧﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻣﻨــﻪ، وﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻄﻠﻌﺎﺗـﻪ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺪاﺧــﻞ ﺗﺸــﺠﻊ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻓـﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﺘﻤــﻴﺰ، ﺻــﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤـﻴﺰا، وإذا ﺗﻄﻠـــﻊ إﻟــﻰ اﻟﺘﻤــﻴﺰ وﻧﺸــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺮﺑﻴﺘﻨــﺎ. وﻗــﺪ اﻧﻌﻜــﺲ ذﻟــــﻚ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫اﻟﺮﻓﻌﺔ واﻟﻜﻤﺎل ﺑﺪواﻓﻊ ذاﺗﻴﺔ، ﻳﻤﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫وﺗﻨﻔﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄﻓﺮاد ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﻘﺎهﺎ زوار)دﻳﺰﻧﻲ ﻻﻧﺪ(‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ.‬ ‫اﻟﺨــﺎرج. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﺗﺰﻳــﺪ ﺗﺮاﺑــــﻂ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺬى.‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءهﻢ، وﺗﻮﻟﺪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟــﺪى‬ ‫٤‬
  5. 5. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‬ ‫" ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة " وﻣﺎ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻻ " أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴــﻦ اﻷداء وﺳـﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﻐﺔ أﻗــﻮى ﺳـﻼح ﻟﻠﺘـﺄﺛﻴﺮ ﻓـﻲ اﻵﺧﺮﻳـﻦ. وﻟﻘـﺪ ﻓﻄﻨـﺖ‬‫إﻻ أن ﺑﺮاﻣﺞ " اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﻲ إﺣﺪى اﻟﻄــﺮق، وﻟﻴﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜــﻴﺮة إﻟـﻰ هـﺬا وﺑـﺪأت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣﺎ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻠﻤـﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻓﻴـﺆدي إﻟـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة زاﺧـﺮة ﺑﻜﻠﻤـﺎت‬ ‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ذات ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ، ﻣﻦ ﻗﺒﻴــﻞ: اﻟﺤـﺮب ﺑﻴـﻦ اﻹدارة‬ ‫واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻣـﻬﺎرات إدارة اﻟﺼـﺮاع اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﺘـــﻬﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﺎﻟﺐ وﻣﻐﻠﻮب، ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﻊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ.‬‫ﺗﻘـﻮم وزارة اﻟﺘﺠـــﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ﺑﻤﻨــﺢ ﺟــﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳــﺞ "‬‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ إدارة ﻣﻮاردهــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ. وﻗـﺪ ﺣـﺪدت‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓــﻲ: ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜـﺒﺮى ﻟـﻬﺎ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳـﻞ وﻣﺮﻳـﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺼﺮاع وﻋــﺪم اﻟﺜﻘـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻹدارات واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‬‫واﻻهﺘﻤــﺎم ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻹﺣﺼــﺎءات ﻟﺘﺨﻔﻴــــﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـــﺔ‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻹﺻﻼح ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨــﺎل. ﻓـﺈذا آﻨـﺎ ﺟـﺎدﻳﻦ ﻓـﻲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة. هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻻ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻹﺻـﻼح ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣـﻮاراة هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ وﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬‫ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻋﻠـﻰ ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﻮة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، وﺗﻔﺮﻳـﻎ‬‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ، واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻤــﻬﺎرة ﺑﺘﻮزﻳﻌـﻪ ﺑﻴـﻦ أآـﺒﺮ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻣـــﻦ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤــﺎهﺮة اﻟﻤﻨﺎوﺋـﺔ ﻟـﻬﺎ. ﻓﻘـﺪ‬‫اﻟﺸﺮآﺎت، ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣـﻦ ﺗﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳــﺪ اﻹدارة ﺣﺘـﻰ‬‫ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸـــﺎرآﺘﻬﻢ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜــﻢ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ. هـــﺬا‬‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات، ورﺑــﻂ اﻷﺟــــﻮر‬ ‫اﻟﺘـﺎرﻳﺦ ﻻ ﻳﺴـﺎﻳﺮ اﻻﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ‬‫واﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﺑـــﺎﻷداء. ﺗﻌﺘـــﺒﺮ هــــﺬﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎرﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺎدي ﺑﻼﻣﺮآﺰﻳـــﺔ‬‫اﻻﺗﺠﺎهـــﺎت ﺧﻄـــﻮة ﻓـــﻲ اﻻﺗﺠــــﺎﻩ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ وزﻳـﺎدة إﺳـﻬﺎم اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ‬‫أوﻟـﻰ ﻣﻔﺎرﻗـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻲ أن وﻋـﻮدﻩ ﺗﺘﻌﻠــﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺣﻴﺚ أن ﺟﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳﺞ "‬ ‫ـ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.‬‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠــﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺒﺪﻳـﻞ اﻷآﻴـﺪ ﺗﺸـﺠﻊ ﺑﺮاﻣـــﺞ اﻟﺠــﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬‫واﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. ﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ. وهــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت ﺗﺘﺒﻨـــﻰ‬‫اﻟﺴـﻬﻞ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـــﺔ ﻧﺠــﺎﻩ اﻟﺴــﻠﻮك‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬‫ﻳﻘﻮل ﻣﻴﻜﻴــﺎﻓﻴﻠﻠﻲ: " إن ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻨﺸﺄة ﺣﻴــﺚ ﺗﻜـﻮن ﻓـﺮص اﻟﻤﻜﺴـﺐ واﻟﺨﺴـﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﺗﻨﺘﻘــﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻘﺪﻳـﻢ اﻟـﺬي‬‫اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻣـﻦ أﺻﻌـﺐ اﻷﺷـﻴﺎء ". وﻣـــﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ، ﻓﺘﻜﻮن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻞ . اﻟﻤﻔﺎرﻗــﺔ ﻳﻮﻟـﻲ اﻟﻨﻮاﺣـﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ‬‫ﺳـﻮء اﻟﻄـﺎﻟﻊ أن أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻤﺮة ﺗﺤﺘــﺎج ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم اﻷوﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺷــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﺗﺒـﺪأ اﻟﺘﻐـــﻴﺮ إﻻ إذا ﺳــﺎءت أﺣﻮاﻟــﻬﺎ.‬ ‫أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻏﻴﺮهـــﺎ، وﻷن اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻳﻜــﻮن‬ ‫ﻣﺆﻟﻤﺎ، ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺎوﻣﻪ أآـﺜﺮ. ﻟـﺬا ﻳﻨﺼـﺢ ﻋﻨـﺪ ﺑـﺪء‬ ‫وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـــﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺤـﺪودا‬ ‫ﻇﺮوف ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﺗﻴﺔ وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻜﺜــﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷن ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺗﻜـﻮن‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺘـﻪ وﻓﺸـﻠﻪ ﻓـﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣــﻦ‬‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﺗﻘــﺪم أﺑﻄــﺎﻻ‬ ‫ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن. ﺣﺘﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻔﻴﺪون ﻣـﻦ‬‫ﺣﻘﻴﻘﻴﻴﻦ. ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑــﻪ ﺷـﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮﻧـﻪ ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء‬‫ﻣﻴﻠﻜﻴـﻦ ﻟﻠﻨﺴـﻴﺞ اﻟﺤـﺎﺋﺰة ﻋﻠـﻰ ﺟــﺎﺋﺰة‬ ‫اﻟﻤﻔﺎرﻗـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻟﻜـــﻲ ﻧﺤﻘــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدراك وﻋـﺪم اﻟﺘـــﺄآﺪ. واﻟﺨﺎﺳــﺮون‬‫ﺑﻠﺪرﻳﺞ ﻟﻌﺎم ٩٨٩١. ﺗﺠﻠــﻰ هـﺬا ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ، ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت‬ ‫ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ هـﻢ - ﻓــﻲ‬‫اﻟﻜﺘﻴﺐ اﻟﺬي ﻧﺸﺮﺗﻪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺗﺠــﺎﻩ‬ ‫ﻣـﺮة واﺣـﺪة. إذ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻐـﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـــﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﻈــﻢ اﻷﺣﻴــﺎن - اﻹدارة اﻹﺷـــﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، واﻟﺬي ﺗﻮزﻋﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺆﺛـــﺮ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﺑﺒﻌــﺾ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺴــﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﺎ - وهـﻢ أﻳﻀـﺎ‬‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـــﺪد. ﻓــﻲ هــﺬا اﻟﻜﺘﻴــﺐ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷواﻧــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻄﺮﻗﺔ. ﻓﻤﺜـﻼ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أي ﺻـﺮاع ﻳﻨﺸـﺄ ﺑﻴـﻦ‬‫إﺷـﺎرة واﺿﺤـﺔ إﻟـﻰ أهﻤﻴـــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒــﻞ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﺎ.‬ ‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬‫اﻟﺠـﻮدة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت‬ ‫وهﻨـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺿﻐـﻮط ﻋـﺪم اﻟﺘـﺄآﺪ أﻋﻠـﻰ، ﻧﻈــﺮا‬‫اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻋـﻦ أهﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐــﻴﺮ آـﻞ ﺷـﺊ. إﻻ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ، وأن‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣــﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑـﺎت‬ ‫دﻻﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬‫اﻟﻤﺴـﺎواة ﺑﻴـﻦ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ هــﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻼ ﺧﺎرﻗﺎ. وﻟﻜﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻋﺰﻳﺰا‬ ‫ﻳﺘﻀـﺢ ﻣﻤـﺎ ﺳـــﺒﻖ أن ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬‫ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺑﻞ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ، وهﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗﺔ أﺧﺮى. وﻋﻠﻴﻪ .. ﻓﺈن‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﻓـــﺮ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ‬‫إﻧــﻬﺎ أﻃﻠﻘــﺖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻘــــﺐ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬‫زﻣﻼء، ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄهﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ، وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ، آﻤـﺎ أن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف. وهـــﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘــﻖ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ‬‫ﺑﺪون ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﺗﻜﺮارﻩ أو ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺁﺧـﺮ ﺻﻌﺒـﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. وهﺬا ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻂء اﻧﺘﺸﺎر‬‫ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘـﺎﻋﺪة، وأن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺟﺪا إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ.‬ ‫وﺗﺒﻨﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت. ﻟﺘﺴـﻬﻴﻞ ﺗﺒﻨـﻰ‬ ‫5‬
  6. 6. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻌﺪ.‬ ‫هﻢ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن.‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ هﻲ ﻣﺤﻮر اﺗﺼﺎﻟﻨﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ، ﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﻬﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬ ‫دور اﻹدارة‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﻨﺎ، آﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ إدراآﻨﺎ ﻟـﻬﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌﻠﻨـﺎ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ. وﻗـﺪ ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻨـﺎ ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﻟﻐــﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة اﻷﺑﺪﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤــﺪث داﺋﻤـﺎ ﻋـﻦ اﻟﺼﻌـﺎب اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺤـﺔ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻨـﺎدي ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒـــﻴﺮات‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬـﻬﺎ دون أن ﺗﻘـﺪم اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن أآــﺒﺮ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. آﻠﻤﺔ اﻟﺠــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻹدارة ﻻ ﻓــﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﺎن ﺳﺎﻣﻴﺔ. ﻓﻜﻞ ﻣﻨــﺎ ﻳﺮﻳـﺪ أن ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪور اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهــﻢ اﻟﺸـﺮوط‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻘﻬﺎ. وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮ. ﻓﺒﺪوﻧﻬﺎ وﺑــﺪون إﻳﻤﺎﻧـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة: اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﻟـﺘﺰام. هـﺬﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﺣﺮث ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮ.‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻨـﺎء وﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. اهﺘﻤﺖ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ. ﻷن ﻣﺎ ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﻘﻞ أهﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫وهﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﻣﺰﺑﺪا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ، هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤـﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ. هـﺬا‬ ‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑــﻬﺪف اﻟﺘﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ ﺣــﻮل اﻧﺘﺒﺎهﻨــﺎ‬ ‫واﻟﻌﻼج وهﻲ:‬ ‫وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺒﺶ ﻓــﺪاء ﻟﺘﺤﻤﻴﻠـﻪ ﻣـﺎ ﺣـﺪث‬ ‫١- ﻣـﺎ هـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ؟ وﻣـﺎذا هـﻲ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻟﺘﻜـــﻮن‬ ‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎء، وﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، إﻟﻰ اﺑﺘﻐﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺑﻨـﺎءة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ.‬ ‫٢- ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎهــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻣـﻦ أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات ﺟـﺎﺋﺰة ) ﺑﻠﺪرﻳـــﺞ ( أﻧــﻬﺎ ﺧﻠﻘــﺖ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫٣- ﻣﺎ هﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ) اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة -‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣــﺎ ﻗـﺎﻣﻮا ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ - اﻷﺟﻮر - اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ وﻧﻈـﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤــﺔ. ﺧﻠﻘـﺖ اﻟﺠـﺎﺋﺰة اهﺘﻤﺎﻣـﺎ ﺑﺠـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴـﺎت - اﻟﺘﺪرﻳـﺐ - اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟـــﺔ‬ ‫ﻷن أﺣﺪ ﺷﺮوط اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰة هــﻮ ﻗﻴـﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺮﺷـﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﻗﺘـﺔ - ﻗﻴـﻢ اﻷداء واﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـــﺪة - درﺟــﺔ اﻟﺘﺨﺼــﺺ‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺗﻜﻮن راﻏﺒﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وآﻴﻔﻴــﺔ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ - ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬ ‫ذﻟﻚ، ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ، ﻣﻤـﺎ أوﺟـﺪ ﺟـﻮا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻹﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ.‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(؟‬ ‫٤- إﻟﻰ أي ﻣﺪي ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أو ﺗﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣــﻊ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـﺔ اﻟﺠـﻮدة ﺗﺴـــﻴﺮ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ؟‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌــﺪ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷهﻤﻴــﺔ اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫٥- إﻟـــﻰ أي ﻣـــﺪى ﺳـــﻮف ﺗﺤﻘــــﻖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﺟـﺎﺋﺰة ﺑﻠﺪرﻳـﺞ اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻘـــﺖ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺟـﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻨـــﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠــﺎﺑﻲ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟـﻼزم‬ ‫واﻟﻤــﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــــﺔ، أﺻﺒﺤـــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت. ﺷﺮوط اﻟﻔــﻮز ﺑﺎﻟﺠـﺎﺋﺰة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ؟‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﻧﻈﻢ اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ، واﻟﺘﺤﻜﻴـﻢ ﻳﺘـﻮﻻﻩ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤﺤـــﺪدة ﻟﻠﻨﺠــﺎح وﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﻗﻀـﺎﻩ وﺧـﺒﺮاء ﻣﺤـﺎﻳﺪون. وهﻨــﺎك‬ ‫٦- إﻟــﻰ أي ﻣــﺪى ﺗﺘﻔــــﻖ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﺴـﻠﻔﺔ وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ وﺧﻄـﻮات ﻣﺤــﺪدة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت إﺗﺒﺎﻋــــﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻵﻣﻨﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد. وﻟﻘــﺪ آـﺎن‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ: ﻣﺪى‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة دور آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﺗﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣــﻊ‬ ‫" اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺨﺘــﺎرون داﺋﻤــﺎ اﻟﻄــــﺮق اﻵﻣﻨـــﺔ‬ ‫اﻹدارة، وﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻠـــﺺ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـــﺔ اﻟﻤـــــﻬﺎرات أوﻻ، وﺗﻄﻮﻳــــﺮ‬ ‫واﻟﺴـﻬﻠﺔ ﻟـﻦ ﻳﺼﻠـﻮا أﺑـﺪا، وﺳـــﻮف ﻳﺠــﺪون‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘـﻲ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺴـــﻠﻮك اﻟـــﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ اﻟﻤــــﻴﺰة‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺣﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﻘـــﺎ ﻳﺤـــﻮل ﺑﻴـــﻦ اﻟﺸـــــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ إﻃــﺎر اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق."‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣﺮآـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ. هﺬﻩ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫) ﺟﺎن آﺎرﻟﺰون - رﺋﻴﺲ ﺳﺎس ﻟﻠﻄﻴﺮان(‬ ‫اﻟﺠــﻮدة ﻗــﺪ ﺳــﺎهﻤﺖ آﺜــﻴﺮا ﻓـــﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ، إﻻ أن اﻟﺤﻠــﻢ اﻟﻜﺒــﻴﺮ ﻟـــﻢ‬ ‫٦‬
  7. 7. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، وﺗﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘــﻬﺎ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ .‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬‫٣- إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠــﻰ ﻓـﺮق ﺻﻐـﻴﺮة‬‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑــﺈدارة ذاﺗﻴـﺔ وإﻋﻄﺎؤهـﺎ ﺳـﻠﻄﺎت آﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت.‬ ‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠــﻦ ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك‬‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﻪ وﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أﺧــﺮى،‬ ‫ﺗﻐـﻴﺮ. وهﻨـﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺪرآـﺎت ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺑـﺰوغ اﻟﺤﺎﺟـــﺔ‬‫ﻷﻧﻪ آــﺎن ﻧﺎﺑﻌـﺎ ﻣـﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ. ﻓﺎﻟﺨﻄـﺄ اﻟﺸـﺎﺋﻊ أن آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ:‬‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ وﺻﻔـﺔ ﺟـﺎهﺰة ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫١- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ‬‫ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ، دون ﺑﺬل أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ ﻻﺳــﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ.‬‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. هــﺬا اﻟﺨﻄـﺄ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ آﺎرﺛـﺔ،‬‫ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻋﺘـﺒﺮ اﻟﻘـﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻣـﺎ ﻗﺪﻣـﻮﻩ ﺷــﻴﺌﺎ‬ ‫٢- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑــﺈدارة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ﻣﻘﺪﺳﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎس ﺑﻪ. وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.‬‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ‬ ‫٣- ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧــﺮى ﻟـﻬﺎ‬‫أﻧﺴـﺐ اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺬآـﺮ هﻨـﺎ أن اﻟﻤﻜﺴـﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻣﺜﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت‬‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ هﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ،‬ ‫اﻟﺪراﺳـﻴﺔ، أو ﺗﺰوﻳـــﺪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻄــﺮق‬ ‫وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ.‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، ﺑﺼـﻮرة‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻌﻘﺒﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ.‬‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳــﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ ﺟـﻬﻮد‬‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، إﻻ أن هﻨـﺎك ﻗﻀﺎﻳـﺎ أﺧـﺮى ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﻬﺎ ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻌﻄﻒ اﻟﻬﺎم:‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻮري وﻣﺒﺎﺷﺮ. وﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن:‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫* ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻈـﻬﺮ ﻓﻴـﻬﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻃﺮق إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀـﺞ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﻮد ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﻳﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ.‬ ‫- إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻀﺞ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ذاﺗﻬﺎ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫* أﻻ ﺗﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ أﻏﻠﺒﻴـﺔ‬‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون ﻋـﻦ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣـﺔ ﻋﻠﻴــﻬﻢ. ﻷن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ﺑﺮوز أو ﻣﺸﻜﻠﺔ.‬‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺮﻓﺔ. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺁﺧــﺮ‬‫ﺻﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣــﻦ اﻷﺧـﺮى ﺑـﻬﻢ أن ﻳﺴـﺄﻟﻮا‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﺿــﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫*هﻞ ﻧﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻃﺮح ﻣﻦ أﻓﻜﺎر؟‬ ‫اﻷهﺪاف، ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﻂ واﻷهــﺪاف‬ ‫إﻟـﻰ واﻗـﻊ ﻣﻠﻤـﻮس. وﺗﺤﺘـﺎج ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫*هﻞ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬‫أي أن اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ إﻟﻰ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻬﺎ ﻷﺣﺪث اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬‫ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﺪﻳــﺪ، ﻻ ﻳﺨـﺪم إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬‫وﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻟــﻬﺎ اﻟﻤـﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ. ﻷن اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ‬‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺁﺧﺮ وﻟﻌﺎ ﺑــﺎﻟﺠﺪﻳﺪ، ﻳﺴـﺒﺐ إرﺑـﺎك ﻣﺘﻮاﺻـﻼ، وﻻ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ، آﻤﺎ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬‫ﻳﺤﻘـﻖ ﻓـﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟـﻰ. وهﻨـﺎك ﻣﺜـــﺎل واﺿــﺢ ﻳﺒﻴــﻦ أن ﺛﺒــﺎت‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳـﺪة. وﻟـﻬﺬا ﻓـﺈن ﺧـﺒﺮة آـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟــﺔ‬‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إذا آــﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴـﺢ، ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﺎ هـﻮ‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى. ﻣﻦ هﻨــﺎ ﻳﺠـﺐ ﻣﺮاﻋـﺎة‬‫ﻣﺮﺟـﻮ ﻣﻨـﻪ وأآـﺜﺮ. ﻓﻘـﺪ ﻧﻔـــﺬت هﻴﺌــﺔ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺼﻨــﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈــﺎم اﻟﺠـﻮدة. وﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧـﺪرك أن‬‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠـﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺎ ﻣﻮﺳـﻌﺎ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن ﺑﻌـﺪ اﻟﺤــﺮب‬ ‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻧﺨﻄﻮهﺎ هﻲ ﺗﺠﺮﺑــﺔ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ. وﻗﺒـﻞ أن‬‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ. وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻋﻠـﻰ ﺛـﻼث ﺑﺮاﻣـﺞ‬ ‫ﻧﺨﻄـﻮ اﻟﺨﻄـﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘـﺄآﺪ أﻧﻨـﺎ ﻗـﺪ اﺳـــﺘﻔﺪﻧﺎ ﻣــﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ:‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻖ. ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗـﺎﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮا ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات. ﻓﻔــﻲ إﻃـﺎر ﺟـﻬﻮدهﺎ ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ‬‫١- إرﺷﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ - وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﻤﺸـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت وﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي‬‫ﺑﺄهﻤﻴـﺔ ﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﺮءوﺳـﻴﻬﻢ وآﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻮﺻﻴـــﻞ اﻹرﺷــﺎدات‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ، وهﻮ:‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻬﻢ.‬ ‫١- ﺗﻄﻮﻳـﺮ دور رﺋﻴـﺲ اﻟﻌﻤـﺎل وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﻔـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ‬‫٢- اﻟﻤﺪاﺧـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - وﻳﺘـﻢ ﻓﻴـﻪ ﺗﺪرﻳــﺐ‬ ‫ﻳﺮأﺳﻬﺎ.‬ ‫7‬

×