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Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

Plan de développement stratégique de la Chambre Syndicale des Entreprises d'Etudes, Conseil et Formation relevant du patronat Tunisien (UTICA) pour la période 2008 2011.

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Tunis
Février 2008
Plan de développement
stratégique
2008-2011
®
Ce document a été réalisé par MKC Consulting Group à la demande et avec le
support financier de la GTZ. Il constitue un plan de développement stratégique
couvrant la période 2008-2011 pour la Chambre Syndicale des Entreprises d’Etudes,
Conseil et Formation. Construit à partir d’objectifs stratégiques formels, il fournit en
détail les initiatives et les moyens nécessaires au futur déploiement stratégique de la
chambre à même de lui assurer un développement pérenne au profit de la branche
Etudes, Conseil, et Formation.
INFORMATION
Pour plus de détails, s’adresser à:
CSNEECF
93, Avenue Mohamed V –
B.P. N° 517 – 1002 Tunis
Belvédère
Tel: 71 784 426
Fax: 71 788 061
E-mail: synd.consultance@gnet.tn
Web: www.tunisieconsultance.org.tn
2 rue 8700
Cite Olympique
1003 Tunis
Tel +216 71 890 274
Fax : +216 71 891 180
E-mail : info@mkc-consulting.com
www.mkc-consulting.com
Coopération Technique Tuniso-Allemande
Projet: Appui au Programme de Mise à Niveau
N° 2004.2013.3-001.00
40, avenue du Japon
1073 Montplaisir - Tunis (Tunisie)
Tél: + 216 71 848 116
Fax: 216 71 845 985
email: bmn.gtz@gnet.tn
site web: www.gtz.de
Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 3/59
EXECUTIVE SUMMARY
Ce travail est le premier du genre pour le compte de la Chambre Syndicale des
Entreprises d’Etudes, Conseil et Formation (CSNEECF) en Tunisie. Il traduit la volonté de
faire de la Chambre Syndicale une organisation reconnue, rayonnante et influente auprès
de la branche qu’elle représente, mais aussi auprès des instances gouvernementales et
organisations paires locales et régionales. Le plan de développement stratégique que
nous avons produit pour la Chambre, décrit les objectifs clefs à atteindre durant le
mandat du bureau actuel, les initiatives stratégiques qui les supportent ainsi que les
besoins en ressources internes et externes, permettant d’assurer de la manière la plus
efficace le déploiement de la stratégie sur quatre ans de la Chambre.
Ce plan a été construit selon une démarche méthodologique incluant la consultation des
parties prenantes, une enquête auprès des membres, un benchmark avec des
organisations internationales équivalentes, des réunions de validation avec le bureau
directeur de la chambre et l’équipe projet de la GTZ. Le résultat de ce processus forme la
fondation d’une orientation stratégique décrite en détail dans ce document. La stratégie
proposée focalise sur les liens entre les objectifs de haut niveau de la CSNEECF avec des
initiatives spécifiques qui peuvent être évaluée aussi bien qualitativement que
quantitativement.
Nous avons attaché le plus grand soin à détailler chaque initiative et chaque phase de ce
plan, afin d’en faire une feuille de route précise et facile à utiliser. De même, nous avons
cherché à consolider les acquis d’un travail de fond initié il y a dix ans, par la Chambre,
souvent avec des moyens modestes, et à intégrer l’approche de management stratégique
dans la mise en oeuvre d’un plan de développement global visant à renforcer la légitimité
da la Chambre, développer des services orientés adhérents, renforcer sa structure
interne et développer une capacité financière.
Il en ressort un programme ambitieux et structuré, qui équilibre entre les activités
syndicales de la Chambre (basées sur le bénévolat), et des activités d’association
professionnelle (toujours à but non lucratif). Ce sont ces dernières qui généreront un
accroissement des revenus, prévu de passer de quelques milliers de dinars par an
jusqu’en 2007, à 25 kDT en 2008 pour atteindre 150 kDT en 2011, moyennant un
investissement total de près de 300 kDT étalé sur 4 ans.
La Chambre passera dans les prochaines années par trois moments décisifs, à savoir :
- L’année 2008 sera la phase de restructuration de la Chambre, avec à la clef des
investissements très importants, évalués à 230 kDT, et qui couvrent aussi la
préparation minutieuse de chaque action, que l’infrastructure, les processus internes
et les ressources à mobiliser.
- les années 2009/2010 seront la phase de décollage, avec la mise en œuvre de gros
chantiers et événements phares tel que le Symposium de la Consultance qui
généreront du cash flow et permettront l’atteinte de l’équilibre financier.
- Et enfin l’année 2011 marquera la phase de consolidation, avec un bilan financier
excédentaire, qui permettra de financer le prochain Business Plan et préparer dans
les meilleures conditions l’élection d’un nouveau bureau, à même d’assurer une
continuité dans le développement stratégique de la Chambre.
Mondher Khanfir & Kley Visentin
Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 4/59
La branche Etudes, Conseil et Formation, représentée par la Chambre
Syndicale CSNEECF constitue l'un des plus importants piliers du
développement en Tunisie. La branche représente la Pierre angulaire du
projet d’Economie basée sur le savoir, objectif du millénaire d’une Tunisie
en phase d’intégration à l’économie mondiale. La branche compte déjà plus
de 2000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la société
unipersonnelle et génère un capital exceptionnel de compétences et de
savoir-faire au service de la compétitivité des entreprises.
CCChhhaaammmbbbrrreee SSSyyynnndddiiicccaaallleee NNNaaatttiiiooonnnaaallleee
dddeeesss EEEnnntttrrreeeppprrriiissseeesss
ddd’’’EEEtttuuudddeeesss,,, CCCooonnnssseeeiiilll eeettt FFFooorrrmmmaaatttiiiooonnn
Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 5/59
SOMMAIRE
1. LES DÉFIS DE CE DÉBUT DE SIÈCLE ......................................................................... 6
1.1. PRESENTATION DE LA CSNEECF ..................................................................... 7
1.1.1. Services offerts par la CSNEECF..........................................................................7
1.1.2. Le profil des adhérents à la CSNEECF...................................................................8
1.2. LE POINT DE VUE DES ADHERENTS........................................................................ 12
1.2.1. L’enquête ...................................................................................................... 12
1.2.2. Analyse des réponses ...................................................................................... 12
1.3. LE BENCHMARK .......................................................................................... 18
2. OBJECTIFS & STRATÉGIE ......................................................................................... 22
2.1. LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ........................................................................... 23
2.2. LES AXES STRATEGIQUES ................................................................................. 25
2.3. DECLINAISON DES OBJECTIFS............................................................................ 27
2.3.1. Création de Valeur .......................................................................................... 27
2.3.2. Processus internes .......................................................................................... 27
2.3.3. Infrastructure................................................................................................. 28
2.3.4. Ressources .................................................................................................... 28
3. LES INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT .......................................................................... 29
3.1. LA REVUE DES INITIATIVES................................................................................. 30
3.1.1. Création de Valeur .......................................................................................... 30
3.1.2. Processus internes .......................................................................................... 33
3.1.3. Infrastructure................................................................................................. 35
3.1.4. Ressources .................................................................................................... 36
4. PLAN D’IMPLÉMENTATION ....................................................................................... 38
4.1. TABLEAU DE BORD ....................................................................................... 39
4.2. CALENDRIER D’IMPLEMENTATION........................................................................ 40
4.2.1. Phase A : 2008............................................................................................... 40
4.2.2. Phase B : 2009............................................................................................... 41
4.2.3. Phase C : 2010............................................................................................... 42
4.2.4. Phase C : 2011............................................................................................... 43
4.2.5. Récapitulatif................................................................................................... 44
4.3. ASPECTS FINANCIERS..................................................................................... 45
4.3.1. Budget d’investissements................................................................................. 45
4.3.2. Flux de trésorerie ........................................................................................... 46
4.3.3. Capacité d’autofinancement et Schéma de financement........................................ 47
5. ANNEXES............................................................................................................. 49
5.1. FICHES BENCHMARK ..................................................................................... 50
5.1.1. Institute of Business Consulting (UK)................................................................. 50
5.1.2. Institute of Management Consulting (USA) ......................................................... 52
5.1.3. Chambre de l’ingénierie et du conseil de France .................................................. 54
5.2. QUESTIONNAIRE.......................................................................................... 57
Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 6/59
1.LES DEFIS DE CE
DEBUT DE SIECLE

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Plan de développement stratégique de la CSNEECF (UTICA)

  • 1. Version finale Tunis Février 2008 Plan de développement stratégique 2008-2011
  • 2. ® Ce document a été réalisé par MKC Consulting Group à la demande et avec le support financier de la GTZ. Il constitue un plan de développement stratégique couvrant la période 2008-2011 pour la Chambre Syndicale des Entreprises d’Etudes, Conseil et Formation. Construit à partir d’objectifs stratégiques formels, il fournit en détail les initiatives et les moyens nécessaires au futur déploiement stratégique de la chambre à même de lui assurer un développement pérenne au profit de la branche Etudes, Conseil, et Formation. INFORMATION Pour plus de détails, s’adresser à: CSNEECF 93, Avenue Mohamed V – B.P. N° 517 – 1002 Tunis Belvédère Tel: 71 784 426 Fax: 71 788 061 E-mail: synd.consultance@gnet.tn Web: www.tunisieconsultance.org.tn 2 rue 8700 Cite Olympique 1003 Tunis Tel +216 71 890 274 Fax : +216 71 891 180 E-mail : info@mkc-consulting.com www.mkc-consulting.com Coopération Technique Tuniso-Allemande Projet: Appui au Programme de Mise à Niveau N° 2004.2013.3-001.00 40, avenue du Japon 1073 Montplaisir - Tunis (Tunisie) Tél: + 216 71 848 116 Fax: 216 71 845 985 email: bmn.gtz@gnet.tn site web: www.gtz.de
  • 3. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 3/59 EXECUTIVE SUMMARY Ce travail est le premier du genre pour le compte de la Chambre Syndicale des Entreprises d’Etudes, Conseil et Formation (CSNEECF) en Tunisie. Il traduit la volonté de faire de la Chambre Syndicale une organisation reconnue, rayonnante et influente auprès de la branche qu’elle représente, mais aussi auprès des instances gouvernementales et organisations paires locales et régionales. Le plan de développement stratégique que nous avons produit pour la Chambre, décrit les objectifs clefs à atteindre durant le mandat du bureau actuel, les initiatives stratégiques qui les supportent ainsi que les besoins en ressources internes et externes, permettant d’assurer de la manière la plus efficace le déploiement de la stratégie sur quatre ans de la Chambre. Ce plan a été construit selon une démarche méthodologique incluant la consultation des parties prenantes, une enquête auprès des membres, un benchmark avec des organisations internationales équivalentes, des réunions de validation avec le bureau directeur de la chambre et l’équipe projet de la GTZ. Le résultat de ce processus forme la fondation d’une orientation stratégique décrite en détail dans ce document. La stratégie proposée focalise sur les liens entre les objectifs de haut niveau de la CSNEECF avec des initiatives spécifiques qui peuvent être évaluée aussi bien qualitativement que quantitativement. Nous avons attaché le plus grand soin à détailler chaque initiative et chaque phase de ce plan, afin d’en faire une feuille de route précise et facile à utiliser. De même, nous avons cherché à consolider les acquis d’un travail de fond initié il y a dix ans, par la Chambre, souvent avec des moyens modestes, et à intégrer l’approche de management stratégique dans la mise en oeuvre d’un plan de développement global visant à renforcer la légitimité da la Chambre, développer des services orientés adhérents, renforcer sa structure interne et développer une capacité financière. Il en ressort un programme ambitieux et structuré, qui équilibre entre les activités syndicales de la Chambre (basées sur le bénévolat), et des activités d’association professionnelle (toujours à but non lucratif). Ce sont ces dernières qui généreront un accroissement des revenus, prévu de passer de quelques milliers de dinars par an jusqu’en 2007, à 25 kDT en 2008 pour atteindre 150 kDT en 2011, moyennant un investissement total de près de 300 kDT étalé sur 4 ans. La Chambre passera dans les prochaines années par trois moments décisifs, à savoir : - L’année 2008 sera la phase de restructuration de la Chambre, avec à la clef des investissements très importants, évalués à 230 kDT, et qui couvrent aussi la préparation minutieuse de chaque action, que l’infrastructure, les processus internes et les ressources à mobiliser. - les années 2009/2010 seront la phase de décollage, avec la mise en œuvre de gros chantiers et événements phares tel que le Symposium de la Consultance qui généreront du cash flow et permettront l’atteinte de l’équilibre financier. - Et enfin l’année 2011 marquera la phase de consolidation, avec un bilan financier excédentaire, qui permettra de financer le prochain Business Plan et préparer dans les meilleures conditions l’élection d’un nouveau bureau, à même d’assurer une continuité dans le développement stratégique de la Chambre. Mondher Khanfir & Kley Visentin
  • 4. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 4/59 La branche Etudes, Conseil et Formation, représentée par la Chambre Syndicale CSNEECF constitue l'un des plus importants piliers du développement en Tunisie. La branche représente la Pierre angulaire du projet d’Economie basée sur le savoir, objectif du millénaire d’une Tunisie en phase d’intégration à l’économie mondiale. La branche compte déjà plus de 2000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la société unipersonnelle et génère un capital exceptionnel de compétences et de savoir-faire au service de la compétitivité des entreprises. CCChhhaaammmbbbrrreee SSSyyynnndddiiicccaaallleee NNNaaatttiiiooonnnaaallleee dddeeesss EEEnnntttrrreeeppprrriiissseeesss ddd’’’EEEtttuuudddeeesss,,, CCCooonnnssseeeiiilll eeettt FFFooorrrmmmaaatttiiiooonnn
  • 5. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 5/59 SOMMAIRE 1. LES DÉFIS DE CE DÉBUT DE SIÈCLE ......................................................................... 6 1.1. PRESENTATION DE LA CSNEECF ..................................................................... 7 1.1.1. Services offerts par la CSNEECF..........................................................................7 1.1.2. Le profil des adhérents à la CSNEECF...................................................................8 1.2. LE POINT DE VUE DES ADHERENTS........................................................................ 12 1.2.1. L’enquête ...................................................................................................... 12 1.2.2. Analyse des réponses ...................................................................................... 12 1.3. LE BENCHMARK .......................................................................................... 18 2. OBJECTIFS & STRATÉGIE ......................................................................................... 22 2.1. LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ........................................................................... 23 2.2. LES AXES STRATEGIQUES ................................................................................. 25 2.3. DECLINAISON DES OBJECTIFS............................................................................ 27 2.3.1. Création de Valeur .......................................................................................... 27 2.3.2. Processus internes .......................................................................................... 27 2.3.3. Infrastructure................................................................................................. 28 2.3.4. Ressources .................................................................................................... 28 3. LES INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT .......................................................................... 29 3.1. LA REVUE DES INITIATIVES................................................................................. 30 3.1.1. Création de Valeur .......................................................................................... 30 3.1.2. Processus internes .......................................................................................... 33 3.1.3. Infrastructure................................................................................................. 35 3.1.4. Ressources .................................................................................................... 36 4. PLAN D’IMPLÉMENTATION ....................................................................................... 38 4.1. TABLEAU DE BORD ....................................................................................... 39 4.2. CALENDRIER D’IMPLEMENTATION........................................................................ 40 4.2.1. Phase A : 2008............................................................................................... 40 4.2.2. Phase B : 2009............................................................................................... 41 4.2.3. Phase C : 2010............................................................................................... 42 4.2.4. Phase C : 2011............................................................................................... 43 4.2.5. Récapitulatif................................................................................................... 44 4.3. ASPECTS FINANCIERS..................................................................................... 45 4.3.1. Budget d’investissements................................................................................. 45 4.3.2. Flux de trésorerie ........................................................................................... 46 4.3.3. Capacité d’autofinancement et Schéma de financement........................................ 47 5. ANNEXES............................................................................................................. 49 5.1. FICHES BENCHMARK ..................................................................................... 50 5.1.1. Institute of Business Consulting (UK)................................................................. 50 5.1.2. Institute of Management Consulting (USA) ......................................................... 52 5.1.3. Chambre de l’ingénierie et du conseil de France .................................................. 54 5.2. QUESTIONNAIRE.......................................................................................... 57
  • 6. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 6/59 1.LES DEFIS DE CE DEBUT DE SIECLE
  • 7. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 7/59 11..11.. PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE LLAA CCSSNNEEEECCFF La Chambre Syndicale Nationale des Entreprises d’Etude de Conseil et de Formation dépend de la Fédération Nationale des Services (FENAS) au sein de l’Union Tunisienne du Commerce et de l’Artisanat (UTICA). Crée en 1990, la chambre représente une branche très éclectique couvrant des métiers se référant aussi bien au conseil en stratégie d’entreprise, le management de projet, le coaching, les études économiques, financières ou techniques, qu’à la formation continue et s’adresse à l’ensemble des pans économiques des secteurs privés et publiques. La branche compte plus de 2000 opérateurs1 en Tunisie, toutes formes de statuts juridiques confondues, et couvre une large palette de compétences, dont la principale caractéristique est la fourniture de services intellectuels à forte valeur ajoutée. Aujourd’hui près de 170 opérateurs sont membres de la CSNEECF. Dans les faits, la Chambre a un positionnement double. Elle agit comme un syndicat patronal –au sens défense de l’intérêt général de la branche- afin de donner une plus grande place à une branche dont le rôle est plus que jamais critique dans le renforcement de la compétitivité économique en Tunisie, mais aussi comme une association corporatiste –au service de ses membres- avec des offres ‘exclusives’ pour ses adhérents, tels que la Formation, les actions de promotion à l’export, le développement de conglomérats, l’initialisation de contrats programmes (ex. PMI, …). Autant le rôle syndical est statutaire, autant le rôle d’association corporatiste émane de la volonté des adhérents de profiter de services mutualisés et du poids de la Chambre pour mieux défendre leurs intérêts et agir d’une façon plus efficace dans le champs économique. 1.1.1. SERVICES OFFERTS PAR LA CSNEECF Comme précisé plus haut, le rôle de la Chambre est à cheval entre des orientations syndicales et corporatistes. Ceci apparaît dans la description dans sa mission, telle que reprise dans son site web2 , et dont les principaux termes sont: Tableau 1 mission Connotation défendre les intérêts de la profession S organiser et valoriser la profession S améliorer la représentativité de la Chambre sur le marché de l'offre et de la demande des services de consultance S asseoir la représentation de la Chambre auprès des organismes étatiques et paraétatiques S renforcer les compétences de ses membres A encourager les regroupements des bureaux et le travail en réseau A encourager et promouvoir le partenariat avec les bureaux internationaux A promouvoir l'exportation des services A 1 Estimation donnée par la CSNEECF 2 www.tunisieconsultance.org.tn
  • 8. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 8/59 Autant les quatre premières missions désignées par ‘S’ ont une connotation syndicale (cf. tableau 1), autant les trois missions désignée par ‘A’ comme Affaires, sont plutôt orientées développement corporatiste et individuel des adhérents. Par ailleurs, La CSNEECF est engagée dans plusieurs projets, dont les plus marquants sont le Conseil National des Services, la labellisation des opérateurs de la branche, le développement de consortiums, le programme national de Coaching, la normalisation Qualité des Services avec l’INNORPI, la création d’un organisme de qualification professionnelle, la formation d’experts tunisiens dans plusieurs domaines (qualité, gestion environnementale, gestion de projets innovants, méthodologie de diagnostic…), autant de projets qui marient les orientations syndicales et les orientations corporatistes. Les sources de financement de la chambre sont relativement limités, et proviennent de prises en charge de certaines actions spécifiques (PMI, GTZ,…), des cotisations des adhérents et de quelques bénéfices sur des actions de formation. Le Bureau Directeur actuel, élu pour un mandat de 5 ans (2006/2011), s’appuie sur le bénévolat et sur un mode organisationnel « orienté projet» qui s’articule autour des commissions suivantes : La structuration de la profession Le partenariat Public/Privé Le développement du marché (demande) et des compétences (offre) La communication (interne et externe) La coopération internationale Le Bureau Directeur actuel s’est fixé des objectifs ambitieux, en particulier la mise en place d’une structure permanente en 2008 afin d’élargir le champ d’actions de la Chambre et augmenter sa capacité à faire face aux défis multiples que pose la conjoncture actuelle et le contexte économique de libéralisation et rude compétition que connaît la branche Etudes, Conseil et Formation. 1.1.2. LE PROFIL DES ADHERENTS A LA CSNEECF La base de données des adhérents n’est pas structurée pour un travail statistique fin. Néanmoins, elle comporte un certain nombre de renseignements que nous avons tenté d’exploiter pour esquisser les contours du profil des adhérents à la chambre, notamment en matière de domaines d’activités, de localisation et de secteurs économiques cibles. Malgré la non exhaustivité des informations fournies par les adhérents, nous avons pu dresser un aperçu global du profil de la population d’adhérents à la CSNEECF, tels que décrits dans les paragraphes qui suivent.
  • 9. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 9/59 Les domaines d’activités La chambre compte des opérateurs dont l’objet social est l’une ou la combinaison des activités suivantes : Les cabinets Conseil, désigné par ‘CC’ Les Bureaux d’Etudes, désigné ‘BE’ Les organismes de Formation, désigné par ‘OF’ Les « pure players », c'est-à-dire exerçant dans un seul champ d’activité, sont rares. Les organismes de formation « purs » sont encore plus rares, et leur nombre se limite à 4 sur 162 adhérents3. Dans l’annuaire et la base de données des adhérents, les informations sur les activités et cœurs de métiers des adhérents ne reprennent pas une classification ou une nomenclature de référence. De ce fait, on retrouve pèle mêle des informations sur les compétences clés, les services fournis, les disciplines, les secteurs d’activités, les marchés, ce qui réduit les possibilités de segmentation des adhérents. 3 Selon la base de données adhérents arrêtée à fin Août 2007. Les tableaux ci-dessous indiquent que les adhérents à la Chambre sont essentiellement des entreprises qui se positionnent sur plusieurs champs d’activités. En effet, plus de 80% des adhérents déclarent exercer au moins deux des trois activités, et le tiers, soit 35%, déclare exercer les trois activités d’Etude, Conseil et Formation. Notons cependant une prédominance des activités étude/conseil par rapport à la formation, qui apparaît en définitive comme une activité d’appoint dans les cabinets conseil et les bureaux d’étude. En cumulé, les trois domaines d’activités sont relativement bien représentés. Ainsi, et indépendamment du poids du chiffre d’affaires, chaque activité est couverte par au moins deux tiers des adhérents. Sur 162 membres, 59% exercent la Formation, 88% le conseil et 70% les études. Champs d'activités des Membres 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% BE CC OF BE+CC BE+OF CC+OF Les 3 répartition par catégorie formation, 59% études, 70% conseil, 88% formation études conseil
  • 10. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 10/59 Répartition géographique La répartition géographique montre une nette concentration des adhérents dans le Grand Tunis, qui représente indéniablement le centre économique du pays. Le tableau ci- dessous reprend la répartition géographique par région sur la base des adresses déclarées dans la base de données. Région Grand Tunis Sousse Sfax Autre Pourcentage 86% 4% 4% 6% Les secteurs clients de la branche Il est difficile d’établir une répartition sectorielle précise, de point de vue marché cible de la branche Etudes, Conseil et Formation. D’abord parce que les adhérents à la chambre ne sont pas forcément représentatifs de la branche, et ensuite parce que cette information n’est pas systématiquement renseignée dans la base de données, au moment de notre enquête. Toutefois, en reprenant les déclarations des inscrits dans l’annuaire, nous avons identifié quelques secteurs qui font l’objet d’une spécialisation, tel que les industries agroalimentaires ou pharmaceutiques, ou encore le secteur de Tourisme. Sans pouvoir analyser plus loin la répartition résumée dans le tableau qui suit, nous tirons néanmoins une conclusion que les adhérents à la chambre restent fortement orientés Secteurs Industriels, et dans une moindre mesure les secteurs des Services. Secteur Publique Agriculture et Agroalimentaire Industrie pharmaceutique Autres industries Tourisme Autres services 7 8 4 134 11 9 Domaines d’activités des adhérents Cette analyse s’appuie sur le fait que les membres sont majoritairement pluridisciplinaires. Nous avons tenté de clarifier les domaines d’activité en collectant les verbatim qui figurent dans les déclarations relatives au Focus de la consultance, compétences clefs et secteurs d’activités. Nous avons procédé à une déclinaison par catégorie d’adhérents, les bureaux d’études et les cabinets conseil. Nous n’avons pas traité le secteur formation, partant du constat que cette activité est dans la majorité des cas (au niveau des membres de la Chambre) liée aux activités d’études et/ou de conseil. Profil des Bureaux d’Etudes Pour les bureaux d’études, les données ne sont explicites, donc exploitables, que dans 41% des cas. En effet, les informations manquantes ou inexploitables représentent 59%, classés dans la rubrique Divers. Les activités répertoriées sont dans l’ordre d’importance, la gestion environnementale et le développement durable qui compte pour 10%, suivi de la maîtrise de l’énergie 9%. Les autres activités ont un poids plus modeste compris entre 2% et 5% et couvrent entre autres les études marketing, la santé, l’ingénierie financière, les nouvelles technologies…etc.
  • 11. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 11/59 Focus des Bureaux d'etudes 10% 2% 3% 5% 5% 2% 9% 3% 2% 59% Gestion environnementale + développement durable nouvelles technologies Ingénierie financière Etudes Marketing Hygiène et Sécurité + santé Ingénierie et techniques de production Maîtrise de l'énergie Economiques et sectorielles Outsourcing Divers Profil des Cabinets Conseil Les cabinets conseil offre une diversité encore plus accentuée en terme d’activités et cœur de métier. Pas moins de 12 rubriques ont été identifiées. Les réponses inexploitables (mal ou pas du tout renseignées) représentent 38% des cas. Nous retrouvons dans la catégorie Cabinet Conseil les focus traditionnels du conseil, tels que la mise en place d’un système qualité, l’audit et la certification ISO avec 10% des déclarations, le conseil en stratégie, Marketing et développement à l’export avec 9%, le conseil en organisation et management avec 7% ex æquo avec le génie industriel, et en quatrième position la MAN –qui apparaît comme un focus métier pour 6% des cabinets conseil. Focus des Cabinets Conseil 7% 2% 7% 5% 2% 7% 9% 1%10% 6% 2% 4% 38% Génie Industriel et gestion de la production Maintenance des process industriels environnement et développement durable Hygiène, Sécurité et traçabilité Informatique, automatisme et Système d'information Organisation, management, MRH et coaching Stratégie, Marketing, développement à l'export et e-Commerce Finance / comptabilité Mise en place, Audit et Certification ISO MAN Partenariat, Outsourcing et délocalisation gestion & Techniques hotelières Divers Il est important de rappeler qu’en général les cabinets sont multidisciplinaires et peuvent exercer plusieurs activités en parallèle. A noter la présence de quelques cabinets qui exercent dans les domaines de la comptabilité et de l’informatique, qui disposent par ailleurs de leur propre chambre syndicale.
  • 12. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 12/59 11..22.. LLEE PPOOIINNTT DDEE VVUUEE DDEESS AADDHHEERREENNTTSS 1.2.1. L’ENQUETE Une enquête a été lancée en prélude à l’élaboration de ce plan, afin de mieux cerner les attentes des adhérents vis à de la CSNEECF. Elle s’est basée sur un questionnaire articulé en 3 parties. La première concernait les canaux d’information entre la chambre et ses adhérents, la seconde partie était centrée sur les services fournies et la dernière partie était relative aux axes de développement et attentes des membres. Le questionnaire a été envoyé aux membres listés dans la base de données de la chambre, soit 162 membres. Plusieurs relances ont été faites sur une période couvrant les mois d’Août et septembre 2007, pour atteindre un nombre de réponses utilisables de 24, soit 15,8% de la population totale. Ce taux, qui peut paraître relativement faible, nous donne malgré tout une vision complémentaire à celle donnée par les membres du bureau actuel. 1.2.2. ANALYSE DES REPONSES Partie1 : Les canaux d’information La majorité des adhérents estiment recevoir régulièrement des informations de la CSNEECF via email. Cependant, 20% des adhérents affirment ne pas recevoir suffisamment d’information. Parmi les 80% des interviewés qui affirment être informés des activités de la chambre, l’information serait diffusée par email dans 92% des cas, 17% par fax, 13% par bouche à oreilles et 4% via le site web de la chambre. A noter que dans ces réponses, aucun adhérent n’a mentionné d’autres sources d’information ni même la publicité. Par ailleurs, seulement 54% des répondants affirment être au courant des initiatives mises en place par la CSNEECF cette année. Ce qui suggère que plus d’un tiers de ceux qui reçoivent des informations de la chambre, estime ne pas être suffisamment informé des initiatives de la chambre. Les initiatives les plus citées sont le projet PMI (62%), les programmes de formation (31%) et les événementiels (13%). Recevez-vous fréquemment des informations de la CSNEECF? Non 20% Oui 80% Par quels moyens prenez vous connaissance des activités de la CSNEECF? 92% 17% 4% 0% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fax e-mail WebsitedelaCSNEECF Autres sites Internet Boucheàoreille Etes-vous au courant des initiatives m ises en place par la CSNEECF cette année? Oui 54% Non 46%
  • 13. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 13/59 Par ailleurs, plus de la moitié des adhérents informés, soit 61% trouvent que les initiatives de la chambre n’ont pas eu d’impact sur le développement de leurs affaires. Enfin, seulement 43% des adhérents ont eu l’occasion de visiter le site web de la chambre. La principale motivation évoquée étant la recherche d’information sur les membres avec 90% des réponses, suivi de deux motifs à égalité avec 60% des réponses, à savoir la consultation des services offerts et l’information sur les activités de la Chambre. Partie 2: Les services fournis par la CSNEECF Dans cette partie, nous avons sondé les adhérents quant à leurs connaissances des services fournis par la chambre. Près de 71% affirment savoir quels types de services sont offerts par la chambre, et 64% affirment avoir eu accès au moins une fois à ses services. Les services dont ont bénéficié les adhérents sont dans l’ordre d’importance les réunions d’information (100% des répondants ont au moins participé à une réunion), suivi des séminaires de formation (56%) et enfin des actions de lutte contre la concurrence déloyale. Il est à noter qu’aucun répondant n’a évoqué des actions marketing ou des règlement de litiges avec des clients ou avec l’administration, pourtant inscrits dans la mission de la chambre. Si oui, merci de préciser de quel type de services vous avez bénéficié: 0% 56% 100% 0% 0% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Réunion d'information Formation continue Résolution de litiges avec l'administration Résolutions de litiges avec les clients Actions contre la concurrence déloyale Actions Marketing Avez-vous une idée des services que la CSNEECF fournit à ses membres? Oui 71% non 29% Avez-vous déjà bénéficié de services de la CSNEECF? Oui 64% Non 36% Ces initiatives vous-ont elles aidé à développer votre activité de quelque manière que ce soit? Oui 39% Non 61%
  • 14. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 14/59 L’évaluation des services fournis montre une appréciation très positive des actions de formation, près de 80% des réponses sont excellentes ou bonnes, alors que les réunions d’information ne collecte qu’un niveau de satisfaction de l’ordre de 40% si on compte les notes excellentes et bonnes, et atteindrait néanmoins un score proche de 70% si on inclurait les notes moyennes. Les actions de lutte contre la concurrence déloyale quant à elles ne ramassent qu’un tiers de satisfaits contre deux tiers (2/3) d’insatisfaits. Pour ce qui est du plus grand bénéfice tiré de l’adhésion à la chambre, les adhérents déclarent en premier le networking avec 25% des réponses, alors que l’information et la formation arrivent bien après avec des taux de 13 et 8% respectivement. A noter que près de la moitié (46%) ont déclaré n’avoir eu aucun bénéfice ou ont omis de répondre à cette question. Ceci est concordant avec la question de la première partie qui évaluait l’impact des initiatives de la CSNEECF sur le développement des adhérents. Les services que les adhérents souhaitent trouver auprès de la chambre s’articulent autour des déclarations suivantes : Consultation des appels d’offres avec 83% des réponses, suivi d’un accès à une base de données 75%, suivi d’informations économiques et sectorielles 63%, et en quatrième position la formation continue qui représente 58% des souhaits émis. Le support juridique est aussi évoqué avec une importance non négligeable avec 33%. Par ailleurs, d’autres attentes ont été exprimées notamment sous les angles de recherche d’opportunités à l’export et le renforcement des actions syndicales. Pouvez vous évaluer les services de la CSNEECFdont vous avez bénéficié? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Réunion d'information Formation continue Résolution de litiges avec l'administration Résolutions de litiges avec les clients Actions contre la concurrence déloyale Actions Marketing insuffisant pas bon moyenne bon excellent Formation 8% Networking 25% Information 13% Business 4% Etre menbre 8% Aucun 21% Pas repondu 25% Quel est le plus grand bénéfice que vous avez obtenu en étant membre de la CSNEECF? Formation 8% Networking 25% Information 13% Business 4% Etre menbre 8% Aucun 21% Pas repondu 25% Quel est le plus grand bénéfice que vous avez obtenu en étant membre de la CSNEECF? Quelles sont les services que vous aimeriez trouver auprès de la CSNEECF? 58% 75% 83% 33% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Supportjuridique Informationséconomiquesetsectorielles Consulterlesappelsd'offres Accèsàunebasededonnées Formationcontinue
  • 15. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 15/59 Partie 3 : Les axes de développement Dans cette partie, nous avons commencé par interpeller les adhérents sur les leviers de croissance de leurs affaires. Les questions étant à choix multiples, nous avons recensés les réponses en les classant sur une échelle homogène étalonnée à 100%. Sachant que nous évaluons les réponses par rapport à trois niveaux (catégorie 1 : Très important ou important, catégorie 2 : moyennement important et catégorie 3 : faiblement important ou sans d’impact). La qualité de l’environnement des affaires arrive en tête dans la catégorie « Très important/important », suivi de près de la qualité des ressources humaines. Ces deux leviers sont cités dans plus que 80% des réponses). Les leviers liés à la stratégie et à l’organisation semblent occuper une position non négligeable dans la perception des adhérents (classés autour de 70%) L’expansion géographique et la R&D se trouvent en bas de l’échelle avec des scores légèrement supérieur à 60%. A la question relative aux défis que l’entreprise doit affronter, la première proposition citée est celle de l’internationalisation, pratiquement citée par tous les répondants comme levier important ou très important. Suivi de l’adaptation au changement. Dans le peloton qui suit nous retrouvons la dynamique de marché, le financement et le travail en réseau. Alors que le recrutement de personnel qualifié se retrouve en dernier. Ceci pourrait trouver une explication dans le fait que l’offre actuelle en personnel est supérieure à la demande. Quels sont les leviers de croissance et/ou de compétitivité de votre entreprise? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Positionnement stratégique Personnel qualifié Environnement des affaires Organisationde l'entreprise R&D Expansion géographique sans impact peau impact moyenne important très important Quels sont les leviers de croissance et/ou de compétitivité de votre entreprise? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Positionnement stratégique Personnel qualifié Environnement des affaires Organisationde l'entreprise R&D Expansion géographique sans impact peau impact moyenne important très important
  • 16. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 16/59 Quels sont parmis les propositions suivantes, les plus grands défis que votre entreprise doit relever? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Recrutement de personnes qualifiées Développement àl'international Capacité financière Adaptationaux changements Travail enréseau Dynamiser le marché sans impact peau impact moyenne important très important A la question sur la certification et la mise en place de standards Qualité, les adhérents sont unanimes et ont répondu par l’affirmative à 79%. Sachant que 17% ne savent pas et seulement 4% sont sceptiques quant à l’apport d’une telle initiative. Côté informations utiles pour la bonne marche de l’entreprise, les trois premières à se hisser sur le haut du podium sont dans l’ordre l’information économique & sectorielle, suivie des contrats programmes et ensuite les marchés publiques. Les informations fiscales et juridiques sont reléguées au second plan. Ceci exprime le besoin des adhérents à accéder à des informations liées à leurs « Business ». Pensez-vous que la mise en place de standards Qualité / Certifications aidera ou pénalisera votre secteur? Aidera 79% Pénalisera 4% Ne sais pas 17% Quelles sont les informations utiles pour la bonne marche de votre entreprise? 58% 21% 13% 67% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Juridique Marché publiques Fiscalité Economiques et sectorielles Contrat programme
  • 17. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 17/59 Les attentes par rapport à la CSNEECF ont été collectées à travers une question ouverte. Elles ont été synthétisées et classées par thèmes, telle que décrit ci-dessus: le développement des affaires (par l’accès à l’information économique, des actions de prospection et marketing mutualisées,…etc.) l’amélioration de l’environnement des affaires (en particulier la relation avec l’administration, la transparence dans les passations de marchés publiques, lutte contre la concurrence déloyale,…etc.) la structuration de la profession (la mise en place de normes et standards, certification, la mise à niveau, une nomenclature des métiers,…etc.) l’amélioration de l’image de marque de la profession (communication, éthique et déontologie, best practices, …etc.) Sans surprise, les attentes des adhérents vis-à-vis de la chambre reprennent l’essentiel de la mission de la CSNEECF, avec un accent majeur au niveau de l’environnement des affaires (35%), suivi de la structuration de la profession (25%). ensuite l’image de la profession (22%) et enfin le développement des affaires. Il est intéressant à ce niveau de constater que les adhérents s’attendent à ce que la chambre s’acquitte d’abord de son rôle syndical, avant d’aller dans le champ d’association corporatiste orientée affaires. Ceci est à relativiser car il ne traduit pas forcément la position des non adhérents, ou des adhérents qui ont refusé de répondre au questionnaire. Attentes versus la CSNEECF 22% 17% 26% 35% 0% 20% 40% aider le développement des affaires améliorer l'image de la profession structurer la profession améliorer l'environnement des affaires En résumé - Les membres de la Chambre sont généralement des entreprises pluridisciplinaires qui excercent à la fois le conseil, les études et la formation. Ils estiment que la mise en place de standards Qualité / Certification contribuera au développement de leur secteur. - Le premier challenge pour ces entreprises est de se positionner à l’international. L’adaptation aux changements et le renforcement de la capacité financière apparaissent comme des défis de taille pour ces entreprises. - Les leviers de croissance perçus par les membres reposent essentiellement sur l’assainissement de l’environnement des affaires et la disponibilité de personnel qualifié.
  • 18. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 18/59 11..33.. LLEE BBEENNCCHHMMAARRKK Ce benchmark a été réalisé pour deux raisons principales. La première était de comprendre comment se positionne la Chambre CSNEECF par rapport à d’autres chambres ou organismes similaires dans le monde, et d’appréhender l’offre de services fournis par ces derniers à leurs adhérents. Trois organismes oeuvrant dans trois pays différents ont été sélectionnés pour assurer le benchmark. Il s’agit de: Institute of Business Consulting -IBC (United Kingdom), Institute of Management Consulting - IMC (USA), et Chambre de l’Ingénierie et du Conseil de France - CIC. Les organismes des USA et UK ont été retenus car ils représentent les marchés les plus gros, mais aussi les plus développés, en matière de conseil, études et formation, dans le monde. En particulier, les U.S.A qui compte à elle seule pour plus de la moitié dans le marché mondial de conseil aux entreprises estimé à 600 Milliard $ in 20074 . La France a été sélectionnée pour les similitudes de sa structure syndicale avec la CSNEECF. L’annexe 1 reprend la description détaillée de chaque organisme, de la mission, champs d’actions, jusqu’aux services fournis. Le benchmark révèle différentes approches, chacune faisant valoir des aspects intéressants pouvant servir de référence pour la CSNEECF. En particulier, la forte orientation membre caractérisant les instituts américains et britannique, et qui peuvent constituer des axes de développement futures pour la chambre syndicale tunisienne. Approches patronale et corporatiste Le C.I.C français a une approche plutôt focalisée sur l’intérêt général du secteur, alors que les instituts américain et britannique présentent des approches centrées sur la reconnaissance et l’intérêt de leurs adhérents. Cette différence peut être relevée en regardant de près la formulation des missions telle que définie pour chaque organisation: IMC: promouvoir l’excellence et l’éthique dans le Conseil en Management IBC: promouvoir l’excellence des conseillers d’affaires, des Business Mentors, et des formateurs. CIC: défense des intérêts du secteur IMC (USA) et IBC (UK) insistent beaucoup sur leurs rôles pour la promotion de l’excellence, et qui est un élément distinctif de chaque entreprise. Alors que la CIC (France) reflète plus le caractère social et syndical de sa mission. 4 Vault Guide to the Top 50 Consulting Firms (2008 Edition)
  • 19. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 19/59 Type d’adhérents Comme fédération patronale, la CIC applique le principe d’égalité des chances pour la classification de ses adhérents. Celle-ci a ainsi une seule catégorie d’adhésion valable pour tous les membres. L’IMC et l’IBC agissent différemment. Ils focalisent sur les besoins individuels de leurs membres. Ces deux organisations implémentent une approche “market-driven”, offrant différents niveaux de “member packages” selon le type de besoins et d’exigences. Ceci se traduit par une structure d’adhésion “multicouches”. A titre d’exemple, l’IBC dispose de 4 classes d’adhérents (Individual, practice, Organisational Affiliate and Student membership). IMC dispose de 7 types de “memberships” (Certified member, Professional Member, Affiliate Member, Student Member, Fellow of the Institute, Member Emeritus, and Honorary Member). Stratégie Partenariale La CIC française, membre du Syntec5 , implémente une stratégie institutionnelle pour son plan de développement de partenariat. La plupart de ses partenaires sont des institutions ou des organismes gouvernementaux. Ceci est en cohérence avec la dimension sociale qui impose le partenariat avec des instituions ayant le même type d’orientation et d’objectifs sectoriel plutôt que commerciaux. IBC et IMC reconnaissent que leurs adhérents sont des entités commerciales avant tout, et par conséquent leurs intérêts sont plutôt liés à la performance de leurs affaires. Le partenariat est vu comme un moyen d’augmenter l’offre de services aux adhérents, le renforcement de leur compétitivité individuelle, et l’amélioration de leur exposition à des opportunités d’affaires. La différence entre ces deux stratégies est démontrée dans le tableau suivant, dans lequel les partenaires de l’IBC et la CIC sont comparés. IBC – UK CIC - France Towergate Professional Risks, AFAQ : Organisme Certificateur de France Royal & Sun Alliance AFNOR : Organisme Responsable de la Normalisation en France Lees Lloyd Whitely AQC : Agence Qualité Construction John Bannerman MFQ : Mouvement Français pour la Qualité Independent Financial Services OPQCM : Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management W B Baxter OPQFC : Office Professionnel de Qualification des Organismes en Formation et des Conseils Western Provident Association OPQIBI : Organisme Professionnel de Qualification de l’Ingénierie AIS Direct Ltd OPQDI : Office Professionnel de qualification des Designers Industriels Big international hotel chains Tableau 2 5 Fédération française représentant près de 1250 groupes ou sociétés d’ingénierie, de services informatiques, d’études, de conseil et de formation.
  • 20. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 20/59 Services aux adhérents Les trois organismes déclinent leurs services autour des axes suivants : CIC: formation/certification et régulation du secteur. IBC: Développement professionnel, certification et meilleures pratiques. IMC: Développement professionnel et marketing. Le développement professionnel, la formation/certification demeurent le point commun et les services les plus développés par les trois organismes. Le service formation de la CIC est plutôt focalisé sur une certification internationale type ISO. Alors que l’IMC a sa propre académie “IMC US Academy for Professional Development” qui fourni un programme spécifique pour la formation de consultants. Par ailleurs, l’IBC utilise une approche similaire en définissant deux qualifications formelles: le certificat en « Management Consulting Essentials » et le Diplôme en « Management Consultancy ». Ce qui est intéressant c’est de comparer la façon dont les trois organismes utilisent l’offre de leurs partenaires pour fournir leurs services de formation et certification. La CIC recourt à des partenaires institutionnels, l’IBC utilise des ressources internes ou de sous- traitance alors que l’IMC passe par des partenariats commerciaux (voir Tableau 4) IBC - UK IMC - USA CIC - France ESA Business Development, online resources available CASF : Commission des Affaires Sociales et de la Formation LearnDirect Business discounts on its training courses CPCCN : Commission Paritaire de Convention Collective Nationale ENTRUST individual training briefs CPNE : Commission Paritaire Nationale de l’Emploi Business West - Bath & North East Somerset, certificate programs IDCE : Institut pour le développement du conseil d'entreprise Bolton Business Ventures teleseminars and webinars IPTIC : Institut de Promotion des Techniques de l'Ingénierie et du Conseil Tableau 4 IBC-UK ICI-France IMC-USA ESA Business Development, online resources available CASF : Commission des Affaires Sociales et de la Formation LearnDirect Business discounts on its training courses CPCCN : Commission Paritaire de la Convention Collective Nationale ENTRUST individual training briefs CPNE : Commission Paritaire Nationale de l’Emploi Business West - Bath & North East Somerset, certificate programs IDCE : Institut pour le développement du conseil d'entreprise Bolton Business Ventures teleseminars and webinars IPTIC : Institut de Promotion des Techniques de l'Ingénierie et du Conseil Tableau 3
  • 21. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 21/59 Il est clair que l’IMC et l’IBC cherchent à aider leurs adhérents à promouvoir leurs « business ». A titre d’exemple, le service ‘business development resources and affiliations’ de l’IMC fourni aux adhérents la possibilité d’accéder à des opportunités d’affaires d’une manière efficace et peu coûteuse, à travers des services tels que la rechercher en ligne « Find-A-Consultant » pour les clients, une e-marketplace pour les annonces de recrutement, un listing dans Yearbook.com,…etc. Deux conférences:Consulting World et Confab sont les activités les plus marquantes pour aider les adhérents à identifier des opportunités d’affaires et générer des missions. C’est le côté « business-driven » de l’IMC et l’IBC. La CIC quant à elle développe des activités au service de la branche et des entreprises affiliées notamment par des informations économiques et juridiques (tendance du marché, index des prix, nouvelles réglementations,..) ainsi que des activités de lobbying et de réseautage. La CIC participe par exemple à des commissions paritaires dans le cadre de la loi avec des institutions paires et des organisations gouvernementales. En résumé, l’IMC et l’IBC adoptent une approche corporatiste à vocation « Business » au service du succès de leurs adhérents et fournissent des services qui impactent directement leur activités au quotidien. Ce qui les rend plus efficaces dans l’attraction et la rétention des adhésions. La CIC est plus concernée par la branche, et situe son champ d’action dans un cadre plutôt institutionnel. Ce rôle est traditionnellement celui d’un syndicat qui privilégie l’intérêt collectif sur celui de l’intérêt individuel. En résumé - Le Benchmark a permis d’identifier deux approches possibles pour le positionnement de la Chambre. Une première approche, à la française, basée essentiellement sur le syndicalisme patronal et la défense de l’intérêt du secteur. Et une seconde approche, à l’anglo-saxone, basée sur l’excellence et l’éthique, fortement orientée intérêt des membres. - Les stratégies partenariales diffèrent aussi, selon chaque approche. Pour l’approche française, le partenariat est orienté institutions et organismes gouvernementaux. Pour l’approche anglo-saxone, le partenariat est motivé par des considérations d’affaires et renforcement de la compétitivité des membres.
  • 22. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 22/59 2. OBJECTIFS & STRATEGIE
  • 23. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 23/59 22..11.. LLEESS OOBBJJEECCTTIIFFSS SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEESS Durant les quatre prochaines années, la stratégie de la chambre va focaliser sur quatre objectifs stratégiques, identifiés à travers l’enquête et le benchmark, et validés par le Bureau Directeur de la Chambre, à savoir : a) renforcer la légitimité de la chambre b) développer des services orientés Adhérent c) renforcer la structure interne d) développer une capacité financière a) Renforcer la légitimité de la chambre La légitimité de la chambre est une préoccupation première du bureau actuel. Pour continuer à produire du sens et de la valeur sociale, elle doit aussi veiller à renforcer sa représentativité de la branche et sa légitimité en tant qu’interlocuteur crédible et influent auprès des instances gouvernementales et non gouvernementales. La légitimité est aussi le socle de confiance qui régit les relations de la chambre avec ses adhérents, et justifie l’adhésion et l’implication des membres dans les initiatives de la Chambre. Cet objectif figure parmi les premières préoccupations des adhérents sondés, qui veulent une chambre forte, représentative et capable de défendre leurs intérêts. Par ailleurs, la Chambre a l’intention de recevoir diverses formes de financement, qui ne découlent pas directement des activités de la Chambre. La légitimité est essentielle pour la levée de fonds de donateurs et partenaires institutionnels, ainsi que pour justifier le travail bénévole des adhérents intéressés par des activités syndicales ou corporatistes, en contre partie d’une reconnaissance de leurs pairs et le prestige que donne l’appartenance à une organisation reconnue. b) Développer des services orientés Adhérent La fourniture de services est aussi une préoccupation fondamentale, exprimé par les adhérents sondés, qui ont besoin de support, voire d’assistance dans certains cas, pour déployer leurs modèles économiques et conforter leurs avantages compétitifs. Ces services peuvent couvrir un champ très large d’actions marketing mutualisées, à la fourniture d’informations économiques et sectorielles, l’aide au recrutement,…etc. L’orientation “adhérent” est la deuxième clef de la stratégie de la Chambre. Un bon bilan a été réalisé dans la reconnaissance de la branche Etudes, Conseil et Formation. Cependant, la Chambre est maintenant consciente que le nombre d’adhésion doit augmenter à travers un travail de fond basé sur de nouveaux services avec un focus particulier sur l’entreprise, et non plus seulement sur le secteur. Avec l’implémentation de services d’intérêt particulier, la Chambre pourrait développer une relation plus forte avec ses adhérents, car impactant directement leurs affaires et donnerait plus de sens à la distinction ‘membre de la Chambre’.
  • 24. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 24/59 c) Renforcer la structure interne Le renforcement de la structure interne est un objectif déjà décidé par le Bureau Directeur afin de passer à une nouvelle étape dans la vie de la Chambre. Il exprime clairement la volonté de la Chambre à professionnaliser ses méthodes et organisation. Il est clair pour le bureau Directeur que la Chambre a besoin d’une organisation plus large et d’une structure permanente à même de prendre en charge la gestion courante et le suivi administratif des dossiers traiter, de plus en plus nombreux. Une structure permanente est nécessaire pour enrichir et élargir les champs d’actions de la Chambre à travers un portefeuille de services de plus en plus large. Afin de renforcer sa capacité organisationnelle, la Chambre va devoir asseoir son contrôle sur ses actifs, la qualité du personnel employé, l’ensemble des procédures opérationnelles et le système d’information. En particulier, la Chambre devrait développer sa capabilité organisationnelle à travers un ensemble de convention de partenariat et d’externalisation de services. Comme la plupart des associations à but non lucratif, la Chambre dépend pour beaucoup de ses partenaires qui jouent un rôle décisif dans l’atteinte des objectifs. Afin d’élargir le portefeuille de services aux adhérents, elle devra aussi s’appuyer sur d’autres organisations qui ont des objectifs similaires ou qui auraient des capabilités que la Chambre pourrait utiliser. La capacité à développer des partenariats est hautement stratégique pour la création de valeur sociale et une capacité à fournir une capacité plus large que celle de sa propre organisation. d) Développer une capacité financière Le développement d’une capacité financière est un corollaire aux précédents objectifs. La chambre souhaite à ce stade mobiliser des moyens lui permettant de dérouler son plan stratégique et se développer d’une manière pérenne, grâce à des fonds collectés au niveau de ses adhérents, mais aussi auprès de sponsors, partenaires institutionnels et agences gouvernementales. Atteindre rapidement une capacité d’autofinancement est une condition du succès de la Chambre, visée dans ce plan de développement stratégique. La Chambre aura à atteindre un niveau de croissance dans ses activités et revenues lui permettant à terme de couvrir ses propres besoins financiers. De nouvelles sources de revenues seront intégrées pour atteindre d’une part les objectifs cités plus haut, mais aussi pour assurer à terme une autonomie financière à la Chambre. Les donateurs et sponsors, telle que la GTZ joueront un rôle décisif pour la mise en œuvre des initiatives stratégiques « non syndicales » décrites dans ce plan et qui sont conçues pour l’implémentation globale de la stratégie de la Chambre.
  • 25. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 25/59 22..22.. LLEESS AAXXEESS SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEESS Afin de donner un cadre logique au déploiement des objectifs stratégiques et leur traduction en objectifs opérationnels, nous avons adopté une approche basée sur quatre axes. Chaque axe reprend une thématique stratégique telle que décrite ci-après: La Création de valeurs: cette axe comprend les objectifs liés directement à la valeur ajoutée que la Chambre souhaite apporter à ses adhérents. Trois champs principaux ont été identifiés à ce niveau: l’environnement des affaires, la réglementation de la profession et les opportunités d'affaires pour les membres. Les Processus internes: Les objectifs de cet axe sont reliés aux types d’activités et opérations que la Chambre souhaite développer en interne afin de fournir ce qui est proposé dans l’étage supérieur, « la création de valeurs ». trois champs ont été identifiés à ce niveau, à savoir, la fourniture de services aux adhérents, la gestion des partenariats, et la gestion de la relation avec les adhérents. L’Infrastructure: Les objectifs liés à l’infrastructure découlent de ceux qui sont rendus nécessaires par la mise en place et la fourniture des services identifiés dans l’étage supérieur « Les processus internes ». Les Ressources: les objectifs de cet axe, la Chambre permettront de définir les ressources nécessaires à l’exécution du plan stratégique. A ce niveau, seront distinguées les ressources matérielles, humaines et financières, aussi bien internes qu’externes. Tableau 5 Renforcer la légitimité de la Chambre Développer des services orientés Adhérent Renforcer la structure interne Renforcer la capacité d'auto-financement Ressources ressources internes capacité de financement ressources externes Infrastructure système d'information canaux de communication organisation Processus internes fourniture de services partenariats relation avec les adhérents Création de Valeurs Environnement des affaires Réglementation de la profession Opportunités d'affaires
  • 26. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 26/59 La logique derrière ce cadre est très simple. Chaque étage supporte le suivant à travers une liaison d’interdépendance des objectifs. Par exemple, l’objectif « V9. Favoriser le développement des adhérents » dépend de l’intervention d’organisations externes. Afin de les faire participer, il est nécessaire de développer un processus interne qui permet « p5. Engager des sponsors dans des actions communes » dans le cadre d’un contrat de convention. Par la même, la Chambre a besoin de « i5.Construire des compétences internes pour traiter la relation avec les partenaires/membres » (i.e. capacité de négociation, rédaction de contrat,.., etc.). Une fois ces compétences acquises, alors la Chambre pourra « r6. Etablir des conventions avec des fournisseurs de service ». p5.Engager des sponsors dans des actions communes i5.Construire des compétences internes pour traiter la relation avec des partenaires/membres l R l ti bli / b / t i r6.Etablir des conventions avec des fournisseurs de services v9.Favoriser le développement des adhérents Ressources (R) Infrastructure (I) Processus internes (P) Création de Valeurs (V) C’est ce principe qui a été appliqué à l’ensemble des objectifs stratégiques définis plus haut, pour donner une déclinaison en objectifs opérationnels, tels que décrits dans le chapitre suivant.
  • 27. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 27/59 22..33.. DDEECCLLIINNAAIISSOONN DDEESS OOBBJJEECCTTIIFFSS 2.3.1. CREATION DE VALEUR Environnement des affaires v1. Lutte contre la concurrence déloyale v2. Faciliter le rôle de l'Etat pour réguler le secteur v3. Favoriser les initiatives gouvernementales en faveur de la branche Structure sectorielle v4. Aider à structurer le secteur v5. Promouvoir les bonnes pratiques dans le secteur Développement des adhérents v6. Permettre aux membres de promouvoir leurs services v7. Faciliter l’accès aux connaissances pour les adhérents v8. Aider les adhérents à identifier de nouveaux débouchés v9. Favoriser le développement des adhérents 2.3.2. PROCESSUS INTERNES Fourniture de services p1. Favoriser le networking avec des réseaux locaux et internationaux p2. Renforcer les actions de marketing de la Chambre aux vis-à-vis locaux et internationaux p3. Recevoir et traiter les "feed back" des adhérents et leurs clients p4. Renforcer l’image de la chambre Partenariats p5. Engager des sponsors dans des actions communes p6. Standardiser le processus de partenariat (sélection, contrat, suivi) Relation avec les adhérents p7. Mieux cibler les besoins des "adhérents" p8. Favoriser les interactions avec les adhérents p9. Mettre en place un système de mesure de la satisfaction des adhérents
  • 28. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 28/59 2.3.3. INFRASTRUCTURE Système d'information i1. Améliorer le système de collecte et traitement de l'information i2. Améliorer le reporting Canaux de communication i3. Améliorer l'accès à l'information aux adhérents i4. Etendre la communication aux non adhérents Organisation i5. Construire des compétences internes pour traiter: - La relation avec des adhérents /partenaires - le management de projet - la production de services "back-office" ` 2.3.4. RESSOURCES capacité financière r1. Accroître le nombre de cotisants (ressources internes) r2. Extension des types de "membres" (ressources internes) r3. Faire appel à des sponsors pour des actions spécifiques r4. Développer de nouveaux produits/services payants supports r5. Développer la coopération avec des organisations "paires" r6. Etablir des conventions avec des fournisseurs de services avec un intéressement pour la chambre
  • 29. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 29/59 3. LES INITIATIVES DE DEVELOPPEMENT
  • 30. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 30/59 33..11.. LLAA RREEVVUUEE DDEESS IINNIITTIIAATTIIVVEESS La Chambre a déjà engagé un certain nombre d’initiatives stratégiques. L’intérêt de cette revue est de compléter et insérer l’ensemble des initiatives dans un cadre unique et cohérent, articulé autour des axes stratégique défini dans le chapitre précédent. 3.1.1. CREATION DE VALEUR Code Initiative Liée à l’objectif(s) Reliée à l’initiative(s) IV0 Développer une nomenclature sectorielle et des règles d'accès aux marchés v1 IP3 IV1 Développer un Programme de Labellisation pour les membres v5 IP6 IV2 Proposer le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). v5 IV1 IV3 Mettre en place un programme complet de Développement des Compétences pour les consultants v7 IP3, IR2 IV4 Créer le Consulting Symposium: « le lieu du partage des connaissances » v6,v8 IP3, IP6, II4 IV5 Instituer le Tunisia Business Consulting Award v6,v8 IV4, IP6 IV6 Développer un centre de ressources d’informations pour les adhérents v7 IP4 IV7 Développer un menu de services marketing pour les adhérents v6 II2, IR2, IP3 IV8 Développer le service “Trouvez un consultant” pour les clients v8 II4 Les deux premières initiatives, à savoir le développement d’une nomenclature sectorielle et des règles d’accès aux marchés, ainsi que le développement de normes et pratiques standard sont déjà initiées par la Chambre. Elle ne seront pas détaillées dans ce qui suit car elles relèvent d’initiatives bénévoles à orientation syndicale.
  • 31. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 31/59 Initiative : IV1 Développer un Programme de Labellisation pour les adhérents. Résultat principal Différencier l’offre et crédibiliser la profession en primant les entreprises les plus sérieuses. Description Le Label est une initiative qui mûrit depuis des années à la Chambre. Elle permettra de reconnaître les entreprises de Conseil, Etudes et Formation qui respectent des critères factuels qui mesurant l’efficacité, le sérieux et l’éthique du prétendant. Le Label est octroyé par une commission bénévole de personnalités reconnues dans le secteur et représente une reconnaissance de professionnalisme par ses paires. Initiative : IV2 Proposer le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Résultat principal Elever les pratiques locales de consultance à un niveau international. Description Le CMC® est une certification basée sur les compétences qui demande aux consultants de démontrer que leurs compétences en tant que consultant en management sont suffisantes, relevantes et évidentes. Le CMC® garantit aux clients que le consultant a l’expérience et la connaissance nécessaire pour effectuer des interventions impartiales, professionnelles et à des coûts efficients. Le CMC® est reconnu dans tout les pays adhérant à l’International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). Initiative : IV3 Mettre en place un programme complet de Développement des Compétences pour les consultants (certification en option) Résultat principal Structure de formation de consultants Description Le programme a pour objectif d’aider les adhérents à être compétitifs et à jour pour ce qui est des connaissances et de l’expertise qu’ils proposent, sans se soucier du niveau du secteur dans lequel ils travaillent. Le programme fournit un enseignement professionnel pour aider les membres, en particulier les consultants, à améliorer leurs compétences en conseil et gérer leur expérience. L’enseignement est délivré au travers d’une combinaison de conférences, séminaires, séminaires web, télé séminaires et autres médias. Le programme peut être basé sur un cadre développé par le Chambre et qui structurera les connaissances, compétences et comportements requis pour le marché Tunisien.
  • 32. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 32/59 Initiative : IV4 Le Symposium annuel de la Consultance Tunisia Consulting Conference: “le lieu du partage des connaissances » Résultat principal Créer une place de marché pour les adhérents, et un événement incontournable pour les clients. Description L’objectif du symposium est de servir de lieu de rencontre entre les clients et les membres avec deux objectifs principaux : pour les clients, d’acquérir la formation et la connaissance à propos des derniers développements en matière de performance des affaires ; pour les membres, développer leur réseau et identifier les meilleures opportunités d’affaire. Le symposium sera la fusion d’un événement éducatif, où une formation de base sur divers sujets sera offerte par les membres de la Chambre, et un Forum de discussion pour l’échange d’information sur les principales tendances dans le domaine du conseil. Les clients et les membres seront exposés à une combinaison de présentations, workshops, séminaires et expositions. Initiative : IV5 Instituer le Tunisia Business Consulting Award Résultat principal Reconnaître l’excellence au sein de la branche Description Le Tunisia Business Consulting Award est crée dans le but de reconnaître publiquement l’excellence au sein des secteurs Etudes, Conseil et Formation. La récompense sera accordée durant le Consulting Tunisia Conference et pourra décliner divers prix (par ex. projet le plus innovant, meilleure entreprise de conseil, meilleur institut de formation etc.). Les prix seront remis en présence de représentants du gouvernement. Initiative : IV6 Développer un centre de ressources d’informations professionnelles pour les adhérents. Résultat principal Fournir un point central d’informations professionnelles. Description Un centre de ressources d’informations professionnelles incluant des articles, outils, références, magazines, des listes de sites Internet et de publications. Ces ressources sont offertes comme service pour les membres et les communautés du conseil et des affaires afin d’améliorer les perspectives, les compétences en affaire et l’efficience. Des ressources plus larges seront uniquement accessibles par les membres de la Chambre. Le centre de ressource fournit un cadre pour la chambre pour effectuer des études spécifiques dans l’intérêt des membres et des clients.
  • 33. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 33/59 Initiative : IV7 Développer un menu de services marketing pour les membres Résultat principal Améliorer les capabilités marketing des membres Description Ces services marketing sont conçus pour aider les membres à vendre leurs services. Il inclura deux catégories principales : construction d’une identité commerciale et accès au marché. L’identité commerciale inclut une offre spéciale de développement d’un package marketing pour l’entreprise (brochures, présentation, logo, etc.). Le service d’accès au marché veut améliorer l’exposition des membres de la CSNEECF aux opportunités de marché. Ceci inclut des conditions de participations spéciales à des évènements clés, des publicités dans publications ciblées, l’accès à des sites Internet sélectionnés, etc. Initiative : IV8 Développer le service “Trouvez un consultant” pour les clients Résultat principal Le client trouvera plus facilement les bons consultants/formateurs. Description Ce service est conçu pour les clients intéressés par la collaboration avec un membre de la Chambre pour un projet spécifique. Ce sera un service GRATUIT, où les clients sélectionnent, à partir d’une base de données de la Chambre, les entreprises répondant à leurs besoins en compétences et expériences. Les champs de recherche concernent la description des services d’un membre, ses compétences techniques et son expérience sur le terrain. Un second niveau de service pourrait permettre aux clients de contacter directement la CSNEECF pour expliquer, de manière totalement confidentielle, leur besoins et le budget alloué au projet et la chambre dressera une liste de membres. 3.1.2. PROCESSUS INTERNES Code Initiative Liée à l’objectif(s) Reliée à l’initiative(s) IP1 Mettre en place un service feed-back confidentiel, en ligne, pour les membres et clients. p3 II3 IP2 Développer une structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles p1,p2,p7,p8 IV8, IR1 IP3 Développer des processus de sélection et des accords standard pour des types de partenariats prédéfinis p5,p6 IR3 IP4 Mettre en place un processus d’acquisition d’informations basé sur la contribution des membres et de partenaires locaux ou étrangers p2 IP2, II3, II4 IP5 Créer un plan de communication pour la chambre p4 IR1, IR3, II4 IP6 Créer un service de "Baromètre du Secteur" sur la base de deux études continues : une pour les membres et une pour les clients. p4,p9 II2, II3, II4, IR2
  • 34. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 34/59 Initiative : IP1 Mettre en place un service « feed- back » confidentiel, en ligne, pour les adhérents et clients. Résultat principal Faciliter l’amendement ultérieur du Code de Déontologie de la chambre et le règlement intérieur. Description Le service de feedback sera une composante du portail Internet de la Chambre dans laquelle les clients et les adhérents pourront rapporter, de manière confidentielles des détails sur des écarts ou pratiques déloyales de certains adhérents à la chambre. C’est un service clé pour régler l’applicabilité du Code de Déontologie de la chambre et les comportements professionnels saints au niveau de la branche. Initiative : IP2 Développer une structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles Résultat principal Améliorer la participation des membres aux activités de la Chambre. Description La création de groupes d’intérêt spéciaux fournira un moyen de focaliser sur les centres d’intérêts professionnels des adhérents au sein de la Chambre. Chaque groupe couvre des sujets et disciplines spécifiques sélectionnées à travers le feedback des adhérents. Chaque groupe sera mené par un membre de la Chambre. Initiative : IP3 Développer des processus de sélection et des accords standard pour des types de partenariats prédéfinis Résultat principal Faciliter les procédures de travail. Description La Chambre développera le recours à des partenaires en tant que collaborateurs clés pour la mise en place de nouveaux services. Cette initiative nécessite de développer une procédure standard pour la recherche, l’acquisition, l’évaluation et la sélection de partenaires potentiels. Cela inclut par la même le développement d’accords standards. Initiative : IP4 Mettre en place un processus d’identification de sources et d’acquisition d’informations Résultat principal Faciliter l’accès à l’information Description Le développement d’un centre de ressources et d’outils de communication tels qu’une newsletter, requiert la génération d’information mises à jours. La chambre établira des processus de génération de contenu, sous la forme d’articles, interviews, white papers, etc. sera collectée de manière systématique. A ce niveau, la mise en place de « partenariat d’échange de contenu » (locaux et étrangers) est primordiale pour l’acquisition continue d’informations.
  • 35. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 35/59 Initiative : IP5 Créer un plan de communication pour la Chambre Résultat principal Communiquer avec cohérence et améliorer l’image de marque de la Chambre. Description La première étape dans la construction de la légitimité de la Chambre est d’avoir un plan de communication cohérent et consistent. Le plan fournit un moyen d’intégrer tous les canaux de communication utilisés par la chambre et de mieux gérer les messages qu’elle communique aux clients, membres, gouvernement et grand public. Le plan réévaluera les éléments tels que les canaux de communication officiels, la conception du portail Internet, la présentation marketing, …etc. Initiative : IP6 Créer un service de "Baromètre du Secteur" Résultat principal Mesurer l’évolution du secteur en termes de satisfaction client et de la qualité de l’environnement des affaires. Description Le baromètre se base sur deux études continues: une pour les membres et une pour les clients. La première étude s’intéressera à l’attitude des clients envers les membres et le niveau d’utilisation des consultants et formateur adhérents à la chambre. La deuxième étude s’intéressera à l’environnement des affaires au sein du secteur. 3.1.3. INFRASTRUCTURE Code Initiative Liée à l’objectif(s) Reliée à l’initiative(s) II1 Définir un plan des besoins basé sur les ressources nécessaires aux initiatives, et l’étude sectorielle en cours. i5 toutes II2 Créer un réseau communication basé sur le partenariat avec des acteurs clés du marché i1,i3,i4 IR1, IR2 II3 Développer un portail Web de seconde génération i3,i4 IR3 II4 Mise en place d'une application marketing (CRM) pour gérer l'information et relation adhérents/membres/partenaires i2 IR3
  • 36. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 36/59 Initiative : II2 Créer un réseau communication basé sur le partenariat avec des acteurs clés du marché Résultat principal Construire un réseau de partenaires qui représentera le réseau de communication de la Chambre Description Cette initiative utilise les résultats du plan de communication comme manuel des procédures pour établir un partenariat avec les entreprises avec lesquelles la Chambre collaborera pour la partie communication et services marketing. Initiative : II3 Développer un portail Web de seconde génération Résultat principal Un portail Internet, interactif, dynamique, flexible et ergonomique avec gestion intégrée d’une BDD. Description Cette initiative transforme le site actuel de la CSNEECF en un véritable outil de communication et de transactions. Le projet re-concevra l’interface utilisateur, restructurera le contenu, ajoutera des fonctionnalités interactives et utilisera des applications de bases de données pour gérer l’information. Initiative : II4 Mise en place d'application de marketing (CRM) pour gérer l'information et relation avec les adhérents/membres/partenaires Résultat principal Une gestion plus structurée des relations avec les adhérents/membres/partenaires Description Cette initiative cherche à fournir des outils internes nécessaires à une plus grande réactivité vis-à-vis des besoins des membres. Ces outils permettent une meilleure gestion de l’acquisition de services par les adhérents/membres, le suivi des requêtes, fournir aux membres une information mise à jour, des campagnes de mailing performantes, etc. De plus, ces outils permettent le suivi de l’évolution de l’information et l’analyse des données historiques afin d’améliorer la performance de l’organisation. 3.1.4. RESSOURCES Code Initiative Liée à l’objectif(s) Reliée à l’initiative(s) IR1 Reformuler la structure d'adhésion r1,r2 IR2 Développer un plan complet de partenariat r3,r5,r6 IR3 Développer un menu attrayant de produits/services connexes r4,r6
  • 37. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 37/59 Initiative : IR1 Reformuler la structure d'adhésion en vue de faciliter l'inscription de plus de membres et de partenaires Résultat principal Augmenter le nombre et le type d’adhésion à la Chambre Description Cette initiative a pour but de fournir une structure d’adhérents à la Chambre plus réaliste. La nouvelle structure définira mieux les relations entre les cotisations d’adhésion et les services fournis. De plus, elle permettra de formaliser la relation avec les autres organisations par le biais des nouveaux formulaires d’adhésion. Cela pourrait être le cas pour les partenaires commerciaux, les partenaires institutionnels et les agences gouvernementales. Initiative : IR2 Développer un plan complet de partenariat Résultat principal Augmenter la capacité de services de la Chambre Description Cette initiative a pour but de développer un plan général de partenariat qui fournira une vision globale de tout les partenariat requis pour l’exécution de Plan de Développement 2008-2011. Ce plan est nécessaire au vu de la variété d’entreprises et d’institutions avec laquelle la Chambre collaborera. Ce plan définira les champs d’actions où des partenaires seront requis, le type de partenariat, le mode d’arrangements, etc. Initiative : IR3 Développer un menu attrayant de produits/services connexes Résultat principal Augmenter les revenus de la Chambre Description Ces services/produits sont sélectionnés pour aider les adhérents dans l’exercice de leurs métiers. Ils complètent le menu de services de la Chambre et offrent des avantages tangibles à être membres de la chambre. En utilisant le plan de partenariat comme référence, la Chambre développera des offres dans des domaines tels que le conseil Juridique, l’assurance, les voyages, les conférences, la formation, l’acquisition d’équipement de bureau et l’acquisition de téléphones portables, abonnement Internet et autres gadget électroniques.
  • 38. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 38/59 4. PLAN D’IMPLEMENTATION
  • 39. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 39/59 44..11.. TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD L’atteinte des objectifs de la Chambre ainsi que le suivi du bon déroulement des initiatives sont forcément subordonnés à la mise en place d’indicateurs de performance opérationnelle et stratégique (Key Performance Indicators ou KPI). Ces indicateurs permettront à la Chambre de suivre l’exécution de son plan de développement. Nous suggérons la mise en place dès la première année un tableau de bord constitué de cinq macro KPI comme suit : • Un index de satisfaction des adhérents (mesure obtenue à travers des enquêtes régulières) • Le nombre de nouvelles adhésions et le taux de renouvellement des cotisations • Le nombre de nouveaux services implémentés et leur taux d’utilisation • Le taux de participation aux événements organisés par la chambre • Les revenues globaux et le taux d’atteinte des objectifs financiers
  • 40. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 40/59 44..22.. CCAALLEENNDDRRIIEERR DD’’IIMMPPLLEEMMEENNTTAATTIIOONN 4.2.1. PHASE A : 2008 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer un Programme global de Développement des Compétences pour les consultants Développer un service "Trouver un consultant" en ligne à l'intention des clients Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Créer un service confidentiel de feedback en ligne pour les adhérents et les clients Développer des processus de sélection et des accords standards de partenariat Etablir un processus de sourcing en information et contenu Créer un plan de communication pour la chambre Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer un portail Web de seconde génération Développer un plan complet de partenariat Créer un réseau de communication en partenariat avec des acteurs clés du marché 2008 Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional Processusinternes(P)Infrastructure(I)Ressources Reformuler la structure d'adhésion Développer un menu attrayant de produits/services connexes CréationdeValeurs(V) Développer des nomes et pratiques standards Développer le Programme de Labellisation Déployer le Programme de Labellisation (phase Test) 2008 2008 Créer un centre d'information en ligne pour les adhérents Développer un menu de services Marketing pour les adhérents Développer une nomenclature sectorielle et des règles d'accès aux marchés mise en place et suivi conceptualisation et préparation
  • 41. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 41/59 4.2.2. PHASE B : 2009 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer Programme complet de Développement des Compétences pour les consultants Créer leTunisia Business Consulting Award Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Créer un service confidentiel de feedback en ligne pour les membres et les clients Créer le "Baromètre de la consultance" Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer un site Web de seconde génération Acquisition d'une application CRM pour gérer l'information adhérents/partenaires Reformuler la structure d'adhésion Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional 2009 Etablir un processus de sourcing en information et contenu Créer un réseau communication basé sur le partenariat avec des acteurs clés du marché Mettre en place un menu de services Marketing pour les adhérents Offir un menu attrayant de produits/services connexes Processusinternes(P)Infrastructure(I)RessourcesCréationdeValeurs(V) Déployer le Programme de Labellisation (phase Test) Développer un centre d'information pour les adhérents Développer un service "Trouver un Consultant" en ligne à l'intention des clients 2009 2009 Créer le Symposium "Les métiers du conseil en Tunisie " sur le thème "partage de connaissances"
  • 42. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 42/59 4.2.3. PHASE C : 2010 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 mettre en place le "Baromètre de la consultance" Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Offrir le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Mise ne place de l'application CRM pour gérer l'information adhérents/partenaires Offir un menu attrayant de produits/services connexes Etablir un processus de sourcing en information et contenu 2010 Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional Préparer le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Processusinternes(P)Infrastructure(I)RessourcesCréationdeValeurs(V) 2010 2010
  • 43. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 43/59 4.2.4. PHASE C : 2011 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Offrir le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). 2011 Processusinternes(P)Infrastructure(I)RessourcesCréationdeValeurs(V) 2011 Plan de Développement Stratégique 2011-2016
  • 44. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 44/59 4.2.5. RECAPITULATIF Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer un Programme global de Développement des Compétences pour les consultants Développer Programme complet de Développement des Compétences pour les consultants Créer leTunisia Business Consulting Award Développer un service "Trouver un consultant" en ligne à l'intention des clients Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Créer un service confidentiel de feedback en ligne pour les adhérents et les clients Créer un service confidentiel de feedback en ligne pour les membres et les clients Développer des processus de sélection et des accords standards de partenariat Etablir un processus de sourcing en information et contenu Créer un plan de communication pour la chambre Créer le "Baromètre de la consultance" mettre en place le "Baromètre de la consultance" Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Développer un portail Web de seconde génération Développer un site Web de seconde génération Acquisition d'une application CRM pour gérer l'information adhérents/partenaires Reformuler la structure d'adhésion Développer un plan complet de partenariat Offrir le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Offrir le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Mise ne place de l'application CRM pour gérer l'information adhérents/partenaires Offir un menu attrayant de produits/services connexes 2011 Etablir un processus de sourcing en information et contenu 2010 Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional Préparer le standard internationalement reconnu de Certified Management Consultant(CMC®). Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional Créer un réseau de communication en partenariat avec des acteurs clés du marché 2008 2009 Etablir un processus de sourcing en information et contenu Créer un réseau communication basé sur le partenariat avec des acteurs clés du marché Développer un structure spéciale de groupes d'intérêts et d'activités de rencontres informelles et intégration d'un groupe régional Mettre en place un menu de services Marketing pour les adhérents Offir un menu attrayant de produits/services connexes Processusinternes(P)Infrastructure(I)Ressources Reformuler la structure d'adhésion Développer un menu attrayant de produits/services connexes CréationdeValeurs(V) Développer des nomes et pratiques standards Déployer le Programme de Labellisation (phase Test) Développer un centre d'information pour les adhérents Développer le Programme de Labellisation Développer un service "Trouver un Consultant" en ligne à l'intention des clients Déployer le Programme de Labellisation (phase Test) 2008 2008 2009 2010 20112009 2010 Créer le Symposium "Les métiers du conseil en Tunisie " sur le thème "partage de connaissances" Créer un centre d'information en ligne pour les adhérents Développer un menu de services Marketing pour les adhérents Développer une nomenclature sectorielle et des règles d'accès aux marchés Plan de Développement Stratégique 2011-2016
  • 45. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 45/59 44..33.. AASSPPEECCTTSS FFIINNAANNCCIIEERRSS La Chambre étant régie par des statuts d’organisation à but non lucratif, les états financiers développés ci-après sont simplifiés et se contentent de reprendre les flux de trésorerie et le calcul de la capacité d’autofinancement, afin d’évaluer les besoins financiers et proposer un schéma de financement pour la Chambre. Les activités syndicales pures, ne figurent pas dans le plan financier car elles demeurent basées sur une contribution bénévole des membres du Bureau Directeur. Cette partie focalise uniquement sur les actions et initiatives qui génèrent des revenues, et/ou qui nécessitent un investissement aussi bien matériel qu’immatériel. Sans chercher un « retour sur investissement» la Chambre et ses partenaires sont intéressés d’évaluer les investissements nécessaires au déploiement du plan stratégique global et le moment où la chambre atteindra son autonomie financière. 4.3.1. BUDGET D’INVESTISSEMENTS Le tableau 6 présenté dans ce paragraphe reprend les investissements initiaux nécessaires à la préparation et le lancement de chaque initiative stratégique. L’estimation budgétaire est faite sur la base d’une externalisation des services, et par conséquent, le budget de conceptualisation et de préparation comprend la rédaction des termes de références, ou la réalisation d’un étude ou d’un plan de travail, …etc. Sont concernés uniquement les actions qui requièrent ou génèrent du cash flow. C’est le cas en particulier des initiatives à orientation « services aux adhérents ». La chambre n’étant pas assujettie à la TVA ni à l’impôt, toutes les simulations sont basées sur des montants nets. Budget de préparation source de financement 2008 2009 2010 2011 Programme de Labellisation/Certification (étude + campagne de lancement) PMI 40 000 Programme de certification et adhésion à un organisme international reconnue 10 000 Programme de Développement des Compétences GTZ 5 000 5 000 Symposium + Award sponsor 5 000 Services marketing 5 000 Processus de sélection et accords standards de partenariat GTZ 3 000 Etude stratégique du secteur de la consultance PMI 90 000 "Baromètre du Secteur" sponsor 10 000 5 000 5 000 5 000 Portail Web PMI 60 000 Newsletter sur le web (création du concept) 3 000 CRM pour gérer l'information et la relation avec les adhérents GTZ 5 000 groupes d'intérêt et structures régionales et maghrébines GTZ 5 000 5 000 5 000 Tableau de bord et système de reporting 5 000 Plan de communication global 2008-2011 GTZ 5 000 Plan de développement stratégique quinquénale (2011-2016) 12 000 236 000 20 000 20 000 17 000Total Tableau 6 Les investissements sur quatre ans s’élèvent à 293 kDT, dont 236 kDT à engager la première année. Ceci s’explique par le fait que la Chambre part de zéro en terme d’infrastructure et moyens permanents.
  • 46. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 46/59 4.3.2. FLUX DE TRESORERIE D’après les éléments recueillis, les revenus générés par la Chambre (voir tableau 7) vont progresser d’une manière graduelle, avec une accélération significative dès la deuxième année, en passant de 25 kDT en 2008 à plus de 100 kDT dès 2009 pour atteindre 150 kDT en 2011. Cette simulation s’appuie sur des prévisions, longuement discutées avec les membres du Bureau, en particulier en ce qui concerne les revenus futurs de la labellisation, qui est un projet déjà engagé, mais dont les revenus vont devenir réguliers et croissants à partir de 2009. Hormis le Symposium, les cotisations et les revenus du portail, les autres sources de revenues sont plus modestes. Il s’agit des revenus générés par les séminaires de formation, les services Marketing et services connexes, qui représenteront une contribution de 15 kDT en 2008, pour atteindre un montant non négligeable au fur et à mesure du déploiement du plan stratégique de la Chambre, soit un cumul de 33 kDT en 2011. Cette diversification dans les revenus est aussi une manière de réduire les risques d’écart par rapport au budget. Par ailleurs, le bilan financier (voir tableau 8) montre un déficit de 24 kDT en 2008, un équilibre en 2009, et deviendra excédentaire à partir de 2010. Cette projection a pris en considération trois hypothèses importantes: 1) Le nombre de cotisants passerait de 120 en 2008 à 300 en 2011. Objectif réalisable dans la mesure où l’offre en services sera étoffée et les bénéfices perceptibles par les membres les encourageraient à adhérer à la Chambre. 2) Le nombre de Labellisation et/ou Certification (renouvellement compris) passera d’une quinzaine d’entreprises en 2009, à 30 en 2010, et à 50 en 2011, avec une redevance reversée à la Chambre estimée à 200 DT par dossier. 3) Le Symposium est une grosse opération supposée générer des revenues estimées à 55 kDT en 2009 pour atteindre les 75 kDT en 2011. Revenues 2008 2009 2010 2011 labellisation / certification des bureaux 3 000 6 000 10 000 services marketing aux adhérents 3 000 5 000 6 000 7 000 cotisations 10 000 18 000 20 000 20 000 services connexes 3 000 4 000 6 000 Symposium 55 000 65 000 75 000 Recette Portail 3 000 6 000 12 000 sessions de Formation 12 000 15 000 18 000 20 000 total revenues 25 000 102 000 125 000 150 000 Tableau 7 Côté charges (voir tableau 8), le plus grand poste reste lié au Symposium. Il générerait un décaissement de 50 kDT en 2009, 55 kDT en 2010 et 60 kDT en 2011.
  • 47. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 47/59 Par ailleurs, les activités de la Chambre seront supportées par une structure permanente qui représentera des charges fixes qui oscilleront entre 33 kDT et 43 kDT. L’année de démarrage pèsera 35 kDT avec l’installation dans un nouveau local de la Chambre et le recrutement d’un cadre permanent. Il est prévu un second recrutement en 2009 pour accompagner la Chambre dans on développement. Charges variables 2008 2009 2010 2011 Centre de documentation 4 000 2 000 2 000 2 000 Maintenance du portail Web 1 500 1 500 1 500 Newsletter 3 000 3 000 3 000 services marketing aux adhérents 2 500 3 000 3 500 4 000 services connexes 2 000 3 000 3 000 Symposium 50 000 55 000 60 000 Divers (pub, voyage,…) 7 500 7 500 10 000 10 000 Total Charges variables 14 000 69 000 78 000 83 500 Charges fixes 2008 2009 2010 2011 Location du local 7 500 9 000 9 450 9 923 Meubles et équipement de bureau 15 000 - 5 000 4 000 Divers (tel, Internet, assurances, syndic…) 3 500 4 500 6 500 7 500 Charge du Personnel 9 000 19 500 20 475 21 499 Total Charges fixes 35 000 33 000 41 425 42 921 Bilan -24 000 0 5 575 23 579 Tableau 8 4.3.3. CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT ET SCHEMA DE FINANCEMENT La capacité d’autofinancement de la Chambre (voir le tableau 9) est largement négative en 2008, estimé à -260 kDT, et elle sera progressivement renforcée pour passer à une capacité d’autofinancement positive en 2011. Ceci s’explique par la dégressivité des investissements –très important au départ du plan- et la diversification et l’augmentation des revenus sur les quatre années à venir. 2008 2009 2010 2011 Capacité d'auto-financement -260 000 -20 000 -14 425 6 579 Tableau 9 Pour ce qui est du schéma de Financement (voir tableau 10), la Chambre bénéficiera du soutien de partenaires institutionnels, tels que le PMI et la GTZ.
  • 48. Plan de développement stratégique 2008-2011 Février 2008 page 48/59 2008 2009 2010 2011 Besoin en financement 260 000 20 000 14 425 -6 579 contribution de la CSNEECF 10 000 Sponsor "Baromètre" 10 000 5 000 5 000 5 000 Sponsoring et donations 10 000 Financement PMI 190 000 Financement GTZ 40 000 15 000 10 000 Solde - - 575 11 579 Tableau 10 En particulier, le PMI s’est déjà engagé dans le financement de certaines initiatives stratégiques (voir le tableau 6) dont le programme de labellisation, l’étude sectorielle et le portail seconde génération de la Chambre. La GTZ quant à elle, a donné son accord de principe pour un soutien financier de l’ordre de 40 kDT en 2008, dont 17kDT sous forme de subvention locale directe pour aider la Chambre à se structurer. La GTZ financera par ailleurs, certaines initiatives stratégiques, pour un montant s’élevant à 23 kDT en 2008. Ce montant sera débloqué sur un reliquat de fonds dédié au programme de soutien à la Mise à Niveau (voir tableau 11). Une allocation complémentaire de budget de 15 kDT en 2009 et 10 kDT en 2010 permettrait à la Chambre de boucler son schéma de financement, sachant que la Chambre engagera des fonds propres à hauteur de 10 kDT en 2008, et fera appel à un sponsor pour l’initiative de Baromètre du secteur (voir tableau 10). Les initiatives stratégiques prises en charge par la GTZ (voir tableau 12) comprennent le développement d’un programme complet de compétences, le lancement de groupes d’intérêt et d’une structure régionale ainsi que l’acquisition ou le développement d’une application CRM pour gérer la relation avec ses adhérents et partenaires. Ces initiatives ont en commun une dimension Entrepreneurship et Innovation, que la GTZ souhaite accompagner. 2008 2009 2010 23 000 15 000 10 000 17 000 40 000 15 000 10 000 structuration de la Chambre (subvention directe) Financement direct GTZ initiatives financées par la GTZ Tableau 11 2008 2009 2010 5 000 5 000 3 000 - - 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 23 000 15 000 10 000 Détail des initiatives supportées par la GTZ développement du programme de compétences Groupes d'intérêt et structure régionale projet CRM (projet innovant au sein de la chambre) processus de sélection de partenaires et accords cadres Plan de communication Tableau 12 Par ailleurs, la GTZ continuera à financer des actions de formation et à organiser des événements en collaboration avec la Chambre et l’accompagnera dans la mise en place de ce plan de développement stratégique.
  • 50. copyright@2008 MKC Pour usage interne à la GTZ et la CSNEECF uniquement 50/59 55..11.. FFIICCHHEESS BBEENNCCHHMMAARRKK 5.1.1. INSTITUTE OF BUSINESS CONSULTING (UK) Mision Vision Strategic themes Services Approved Core Training Programmes mapped against the new Business Adviser standards T1 training packages each containing three online courses T2 Workshops for Advisers T3 Institute of Business Consulting Annual Conference 2007 Consultants Register: FREE service, selecting appropriately from a comprehensive list of consulting practices, whose skills and sector experience cover the whole range of consultancy practices can bear the Institute logo Latest vacancies in appointments The Institute's Special Interest Groups (SIGs), provide a nationwide focus of professional activity for members. They cover a range and breadth of functions, interests and disciplines, and represent a more inclusive consultancy market Institute of Business Consulting Awards for Individual Consultants & Advisers 2007 Networking Dinner Management Information Centre - online access to an international database providing full text versions of core management journals, free book loans R1 Standard Terms & Conditions – reduced rates to purchase this standard/basic contract R1 Research – access to the latest research R2 Legal helpline - free advice, and preferential rates on subsequent professional consultations R2 Journals and Magazines – free subscription according to membership grade, online access R3 IoD reduced membership rates – offering IMC members access to meeting areas in all IoD premises R3 Business publications - preferential rates on the latest publications i R4 Directors' Briefings – free online access to over 119 briefings R5 Competence Framework – reduced rates to purchase this important piece of work R6 discount on useful finance statistics R4 Training services Resources services Professional Development provides education and professional resources to improve your practice management skills, help you define your offerings, develop a marketing strategy and resources, and effectively deliver consulting services. Code of Professional Conduct + Ethics and Discipline Business development resources and affiliations provide IMC USA members with both the ability and the access to interesting and productive consulting engagements. These resources are not guarantees, but opportunities, some of which are exclusive to IMC US Market developmentBusiness supportKnowledge development setting standards and certifying individual consulting practitioners; To be the leader of the profession of consulting to management. Clients providing the principal source of comment on professional matters and other issues affecting the practice and engaging with all stakeholders. Marketing service Networking services Institute of Business Consulting (UK) regulating individual practitioners and practices by providing codes of conduct backed up by disciplinary arrangements providing ways for good practice within the profession To promote excellence of Business Advisers, Business Counsellors, Business Mentors, Trainers Members: 1) Individual 2) practice 3) Organisational Affiliate 4) Student membership Clients Consultants