Comunicare manageriala

1
COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE
MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE – ANUL I
Prof. univ. dr. Dumitru Iacob
Conf. univ. dr. Remus Pricopie
Conf. univ. dr. Diana-Maria Cismaru
CUPRINS
PARTEA A: COMUNICAREA MANAGERIALĂ
1. GÂNDIREA MANAGERIALĂ/3
1.1.Corelaţii şi perspective în gândirea organizaţională
1.2 Paradigmele gândirii manageriale
1.3 Presupoziţiile gândirii manageriale
1.4 Scopuri, probleme şi niveluri în gândirea managerială
1.5 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor
1.6 Gestionarea resurselor strategice
2. COMUNICARE ŞI DECIZIE/27
2.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor
2.2 Structura de autoritate şi responsabilitate
3. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE/36
3.1 Tendinţe actuale în formarea managerilor
3.2 Caracterizarea şi clasificarea stilurilor de conducere
4. COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ/46
4.1 Comunicarea formală
4.2 Comunicarea informală
4.3 Noile tehnologii şi comunicarea în organizaţii
5. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU ŞI COMUNICAREA MANAGERIALĂ/55
5.1 Puterea şi influenţa în organizaţii
5.2 Roluri în grupul de lucru. Participare şi comunicare
5.3 Conflictele – tipuri, cauze şi strategii de gestionare
6. COMUNICAREA ŞI ADAPTAREA LA SCHIMBARE/66
6.1 Metode de abordare a schimbării în organizaţii
6.2 Comunicarea în contextul schimbării
PARTEA B: RELAŢII PUBLICE
7.CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI/78
7.1 Definiţii ale relaţiilor publice. Dificultăţi şi perspective posibile
7.2 Delimitarea de alte domenii
7.3 Elemente de istoria relaţiilor publice
7.4 Modele în evoluţia relaţiilor publice
7.5 Domenii şi structuri de relaţii publice

2
7.6 Statutul şi rolurile specialistului în relaţii publice
8. SUPORTUL RELAŢIILOR PUBLICE/97
8.1 Publicul- suport sl relaţiilor publice
8.2 Suportul mediatic al relaţiilor publice
8.3 Suportul organizaţional al relaţiilor publice
8.4 Suportul informaţional al relaţiilor publice
8.5 Suportul imagologic al relaţiilor publice
8.6 Suportul etic al relaţiilor publice
8.7 Suportul juridic al relaţiilor publice
9. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR PUBLICE/114
9.1 Cercetarea în relaţiile publice
9.2 Planificarea în relaţiile publice
9.3 Aplicarea planului
9.4 Evaluarea
10. STRATEGIA ŞI PLANUL DE RELAŢII PUBLICE/127
10.1 Stabilirea obiectivelor
10.2 Strategii şi tactici de relaţii publice
10.3 Tehnici de relaţii publice
10.4 Metode de evaluare a planului de relaţii publice
11. CAMPANII DE RELAŢII PUBLICE/139
11.1 Diferenţe între termeni
11.2 Tipuri de campanii
11.3 Etape în planul campaniei de relaţii publice
11.4 Efecte ale campaniei de relaţii publice
12. RELAŢIILE PUBLICE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ/152
12.1 Tipuri de situaţii de criză
12.2 Planificarea în caz de criză
12.3 Managementul crizei
12.4 Strategii de comunicare în caz de criză
12.5 Erori în gestionarea crizelor

3
PARTEA A: COMUNICARE MANAGERIALĂ
1. GÂNDIREA MANAGERIALĂ
Preambul sau ce legătură poate exista între sasul unui submarin şi o carte de teoria şi
managementul organizaţiilor?
În primul rând trebuie să explicăm, pentru cei, probabil puţini, care nu cunosc ce este
sasul unui submarin, care este rostul unui sas în formula de utilizare a submarinului.
Este vorba despre submarinele aflate în imersiune, care suportă, prin învelişul exterior, o
presiune mare a apei. În aceste condiţii, toţi cei care vor să iasă în exteriorul navei
trebuie să parcurgă o etapă şi o procedură de acomodare cu presiunea apei. Acesta este
rolul sasului: marinarii, în costume de protecţie, intră în sas, care la început este plin cu
aer; aerul se evacuează şi se introducere treptat apa, până când toţi cei din sas se
acomodează cu presiunea apei; abia după aceasta se iese în exteriorul navei. La
întoarcere, procedura se repetă în ordine inversă.
În chip asemănător este construit şi manualul de teoria şi managementul
organizaţiilor. Rolul sasului este asigurat de capitolul de început, axat pe conţinutul
gândirii managerial-organizaţionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este
simplă, dar este promiţătoare. Printr-o primă lectură, utilizatorii manualului vor avea o
primă imagine asupra modului în care este construită, modelată, mintea managerului şi
asupra mizei uriaşe a înţelegerii legăturilor de profunzime dintre gândirea managerială
şi gândirea specialiştilor în comunicare. Prima lectură deschide orizontul înţelegerii
organizaţiilor şi a managementului organizaţiilor. Înţelegerea propriu-zisă devine cu
putinţă prin lectura şi aprofundarea tuturor temelor manualului. În final, asemenea
marinarilor care se întorc în sas, beneficiarii manualului se întorc la primul capitol, la
prima temă pentru a duce până la capăt incursiunea dificilă dar extrem de folositoare de
a „pătrunde“ în mintea, în gândirea celor care conduc organizaţiile şi gestionează
procesele de comunicare ale acestora. În cele ce urmează vom folosi, de regulă, pentru
simplitatea exprimării, sintagma „gândire managerială“; întotdeauna însă ne vom referi
la „gândirea managerial-organizaţională“, la gândirea managerilor formată şi adecvată
potrivit specificului organizaţiilor şi mediului în care acestea lucrează.

4
1.1 Corelaţiile şi perspectivele - constituenţi ai gândirii managerial-organizaţionale
Cel mai adesea, în practica organizaţiilor, există preocupări intense şi explicite pentru
abilităţile de acţiune şi pentru deprinderile practice ale managerilor şi ale liderilor din
organizaţii. Asemenea preocupări sunt îndreptăţite pe deplin, sunt justificate tocmai prin
nevoia reală ca managerii să poată dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de
a înţelege şi de a soluţiona problemele practice ale funcţionării organizaţiilor. Acest fapt
este necesar, nu este însă şi suficient. În genere, în practica oricărei profesii, cât şi în
sistemul formării educaţionale a oricărei profesii sunt conturate, distinct dar în corelaţie,
trei premise, trei registre fundamentale în care o profesie, o meserie, un rol organizaţional
se educă, se formează şi se exercită. În esenţă1
, acestea sunt:
a) a şti - este vorba despre conceptele, noţiunile şi explicaţiile teoretice prin care un
grup de activităţi umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaşterea deschide drumul
acţiunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit căruia un specialist asimilează şi exersează abilităţi şi
proceduri, metode şi instrumente din spaţiul său de acţiune profesională;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestării profesionale a
specialistului, este construit profilul său uman şi organizaţional, este conturat stilul
acţiunii manageriale.
Cei trei vectori de formare şi afirmare profesională - a şti, a face, a fi - nu pot lucra
decât în interdependenţă; în mod natural cunoştinţele şi abilităţile se împletesc şi se
exprimă prin „a fi“, prin stilul profesional şi managerial al oricărui specialist. Ideea de
mai sus este lesne de înţeles şi de acceptat, este însă mai dificil de operaţionalizat, de
concretizat în strategii de instruire, de învăţare. Dacă la întrebările privind ceea ce trebuie
să ştie şi să facă managerii răspunsurile, nu simple, pot fi totuşi formulate în temeiul
experienţei acumulate în universităţi, în firme şi companii, în organizaţii şi instituţii , la
întrebarea referitoare la ceea ce trebuie să fie managerul, cum trebuie el pregătit pentru
soluţii şi răspunsuri creative şi eficiente în situaţii noi, neprevăzute, în condiţii dificile, de
solicitare extremă, conflictuale şi de criză, răspunsul este mult mai dificil. Răspunsul
devine posibil numai dacă ştim să proiectăm strategii de modelare a gândirii manageriale,
dacă reuşim să formăm gândirea managerului în aşa fel încât acesta să funcţioneze
performant în orice condiţii şi mai ales în condiţii grele, neprevăzute.
„Totul în natură“ - scria Imanuel Kant - „atât în lumea fără viaţă cât şi în cea vie, se
petrece după reguli, chiar dacă noi nu le cunoaştem întotdeauna; ...şi nicăieri nu există
vreo neregularitate. Când credem să fi găsit aşa ceva, atunci nu putem spune decât că
regulile respective nu ne sunt cunoscute.“2
În contextul sugerat mai sus, devine necesară,
deşi extrem de dificilă, o discuţie didactică privind regulile gândirii managerial-
organizaţionale, o discuţie în care vor fi precizate, la nivelul ideilor de esenţă,
paradigmele, presupoziţiile, scopurile, problemele, nivelurile şi conţinutul gândirii
manageriale.
Mai trebuie făcută o observaţie. În mod obişnuit studiul gândirii este făcut de către
psihologie şi logică. Perspectivele celor două ştiinţe sunt diferite şi distincte. Un mare
1
Iacob, Dumitru, Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-militară şi educaţională, 1996, Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica generală, 1985, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, p.64

5
logician român, Petre Botezatu, arăta3
: „ ...în psihologie, categoriile de bază sunt normal
şi patologic, pe când logica clădeşte pe categoriile de valid (corect) şi nevalid (incorect).
Psihologul este interesat şi de alterările pe care le suportă gândirea în stările anormale şi
subnormale (în visuri, hipnoză, deliruri etc.), ceea ce se află complet în afara
preocupărilor logicianului. În schimb acesta aduce cu sine un criteriu valoric (validitatea),
care este străin celui dintâi. Iar validitatea se testează pur formal şi, de aceea, logica reţine
pentru studiu doar forma gândirii, aspect care este irelevant pentru psihologie“. Un
manual de teoria şi managementul organizaţiilor se sprijină pe premisele (orizontul de
analiză) ale psihologilor şi ale logicienilor, formulându-şi o perspectivă proprie, un
orizont de căutare şi analiză distinct. Pentru manageri şi pentru gândirea managerial-
organizaţională normalitatea şi validitatea gândirii, a raţionamentelor sunt de la sine
înţelese. Pentru a reuşi în afaceri, pentru a conduce performant o organizaţie, pentru a
comunica în mod convingător este necesar să ai deprinderea gândirii normale şi valide,
dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate mentală şi de
comportamente adecvate în raport cu toate evenimentele cu care se confruntă
organizaţiile, este nevoie de înţelegerea şi respectarea, cum vom arăta în continuare, a
unor „reguli ale gândirii şi acţiunii managerial-organizaţionale“.
Înainte de toate însă, trebuie detectate şi definite elementele alcătuitoare ale gândirii
manageriale. Este ca şi cum ne-am propune să definim atomii şi moleculele din care este
alcătuită „substanţa“ găndirii manageriale. În sensul cel mai larg cu putinţă, constituenţii
gândirii manageriale se exprimă şi sunt vizibili în corelaţii şi perspective; „numitorul
comun“ al tuturor actelor managerial-organizaţionale este dat de corelaţii şi de
perspective. În genere, detectarea unui „numitor comun“ într-o uriaşă diversitate de fapte
nu este deloc lesnicioasă. Un biolog celebru, Jacques Monod4
observa: „ ...trebuia ...să se
admită că în biosferă coexistă numeroase planuri de organizare microscopice, radical
diferite între ele. Ce pot avea comun, de pildă, o algă albastră, un infuzor, caracatiţa şi
omul? Descoperirea celulei şi a teoriei celulare au permis să se întrezărească o nouă
unitate dedesubtul acestei diversităţi“. În esenţă, în cele ce urmează, vor fi analizate atât
„celulele“ (elementele alcătuitoare), cât şi „regulile de drum“ ale gândirii managerial-
organizaţionale.
În mod obişnuit, studiile de sociologie şi psihologie socială se concentrează asupra
„relaţiilor sociale“; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfârşitul
secolului al XIX-lea, în Germania, de către G. Simmel şi F. Tonnies, privind funcţia de
generare a socialului de către relaţiile sociale (Zamfir şi Vlasceanu, coord.5
; vezi şi
Dungaciu6
). În acest mod este deschis drumul înţelegerii rolului relaţiilor (co-relaţiilor) în
constituirea şi manifestarea gândirii umane în general, a gândirii managerial-
organizaţionale în particular.
Corelaţiile se concretizează în legături, conexiuni dintre organizaţii, dintre acestea şi
mediu, dintre componentele organizaţiilor, dintre membrii organizaţiilor ş.a.m.d.
3
Botezatu, Petre, Introducere în logică, 1997, Polirom, Iaşi, p.19
4
Monod, Jaques, Hazard şi necesitate, 1991, Humanitas, Bucureşti, p.92
5
*** Dicţionar de sociologie (coordanatori Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu), 1993, Editura Babel,
Bucureşti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel şi sociologia modernităţii, 2003, Dacia, Cluj Napoca

6
Managerii sunt productivi, performanţi atunci şi doar atunci când dobândesc şi dovedesc
capacitatea complexă da a gândi ansamblul corelaţiilor din care este formată şi în care
este cuprinsă o organizaţie, de a capta, a dedecta, a proiecta şi a analiza, a evalua
totalitatea corelaţiilor organizaţionale. Dacă ar fi să imaginăm o metaforă prin care
managementul ar fi o „religie“ atunci am putea spune că zeitatea centrală a acestei religii
insolite s-ar numi Corelaţia. Nu întâmplător, în cele ce urmează ne vom referi frecvent la
diverse tipuri şi modalităţi, de la cele largi şi generale până la cele extrem de concrete,
prin care corelaţiile se generează şi se exprimă, se manifestă în viaţa oamenilor şi în
acţiunea, în gândirea şi practica managerială. În principiu, corelaţiile se referă la
asemănări şi/sau deosebiri între aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura şi
procesele organizaţiilor. În practica managerială, corelaţiile cuprind atât asemănări cât şi
deosebiri, performanţa managerială izvorând tocmai din capacitatea discernerii cu
exactitate a asemănărilor şi deosebirilor şi a semnificaţiei lor pentru problemele
organizaţiei.
Perspectivele exprimă, pur şi simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la
problemele şi procesele organizaţiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. În
practică, unilateralitatea este extrem de riscantă, chiar şi atunci când îmbracă forma
concentrării asupra unui singur obiectiv. În viaţa organizaţiilor, întotdeauna este nevoie
să privim lucrurile din cât mai multe puncte de vedere. Un exemplu: un dramaturg
celebru în secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, într-o lucrare puţin
cunoscută7
, viaţa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franţei şi ai Europei,
Molière. La moartea sa, puţin agreat de către biserică pentru spiritul său caustic, oficialii
bisericii pariziene manifestă reticenţe faţă de înmormântarea dramaturgului în „pământul
sfânt al Parisului“. Discuţia are loc între rege şi un reprezentant al bisericii: „Ce se
petrece la Paris în legătură cu moartea lui Molière? / Maiestate,...legea creştină interzice
înmormântarea lui în pământ sfinţit. / Şi la ce adâncime se coboară pământul sfinţit? - s-a
interesat regele. / La patru picioare, Înălţimea Voastră - l-a informat arhiepiscopul. /
Aveţi bunăvoinţa, arhiepiscope, îngropaţi-l la cinci picioare adâncime...“.
De regulă, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite şi complementare.
Întotdeuna, o idee, o ţintă, o soluţie posibilă trebuie privite în ambele sensuri. Punctele
tari nu pot exista fără puncte slabe! În gândirea managerială nu ne putem mărgini
niciodată la analiza doar a unei feţe a medaliei. Întoddeuna trebuie să privim şi… cealaltă
faţă a medaliei, şi celălalt versant al… muntelui pe care vrem să-l escaladăm!
1.2 Paradigmele gândirii manageriale
În general, cuvântul paradigmă, lansat în lumea ştiinţei, în anii ’60 ai secolului trecut,
de către Thomas Kuhn, într-o carte devenită celebră, „Structura revoluţiilor ştiinţifice“8
,
semnifică un nucleu teoretic în cadrul unei ştiinţe, al unei profesii, un model explicativ
afirmat practic şi asumat, recunoscut şi practicat de comunitatea oamenilor de ştiinţă şi a
practicienilor dintr-un domeniu sau altul. Prin evoluţia cunoaşterii în corelaţie cu evoluţia
practicii, paradigmele evoluează şi se schimbă, la început lent şi apoi într-un ritm rapid;
adesea noua paradigmă încorporează şi transformă într-un caz particular paradigma
7
Bulgakov, Mihail, Viaţa domnului de Molière, 1976, Junimea, Iaşi, p.187
8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluţiilor ştiinţifice, 1997, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti

7
veche; de regulă, paradigma nouă este mai amplă, mai cuprinzătoare şi mai profundă.
Spre pildă, pentru a invoca un exemplu simplu şi arhicunoscut, fizica newtoniană a lucrat,
decenii la rând, cu paradigma gravitaţiei în spaţiul tridimensional. În virtutea acestei
paradigme ştiam şi eram învăţaţi să ştim că lucrurile au greutate şi că, pentru a pune
lucrurile în mişcare, este nevoie de o energie proporţională cu greutatea lucrurilor şi cu
direcţia mişcării, în sus sau în jos ş.a.m.d. Einstein, prin fizica relativistă, schimbă
paradigma; universul nu este tridimensional, nu poate fi redus doar la spaţiu; universul nu
poate fi redus doar la dimensiunile spaţialităţii - lungimea, lăţimea şi profunzimea -
pentru simplul motiv că nu poate fi ignorată o dimensiune a duratei, a timpului; de fapt,
spaţiul există împreună cu timpul, între spatiu şi timp, în universul cvadri-dimensional,
existând interferenţe puternice, interferenţe care devin vizibile la viteze mari, şi mai ales
la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaţiul se contractă, de fapt se
„curbează“, iar timpul se „dilată“. Aşa putem înţelege povestirea devenită clasică, în
scrierile de science fiction, despre cei care au călătorit în spaţiu cu viteze mari, iar la
întoarcerea pe pământ îşi găsesc copiii şi chiar nepoţii mai în vârsta decât ei înşişi; fireşte,
fizica relativistă nu neagă la modul absolut fizica newtoniană; pur şi simplu aceasta
devine o fizică locală, încorporată drept caz particular în fizica universală.
În chip similar stau lucrurile în toade domeniile cunoaşterii şi ale practicii sociale. De
fapt, o ştiinţă este matura atunci când paradigmele sale sunt clare şi fertile, cand au putere
explicativă ridicată şi sunt folosite de întreaga comunitate a domeniului respectiv drept
fundament pentru explicaţii, predicţii şi pentru întemeierea soluţiilor practice, a
sistemelor operaţionale solicitate pe teren, în unităţile productive, în câmpul practic al
diverselor experienţe şi roluri profesionale.
În acest context, nimic mai firesc şi mai necesar decât încercarea de a sistematiza, în
scop didactic, principalele idei şi experienţe care articulează paradigmele şi toate celelalte
elemente ale gândirii şi experienţei manageriale. În fond, managementul şi domeniile
conexe - precum teoria şi managementul organizaţiilor - au acumulat o experienţă
conceptuală, metodologică şi operaţională consistentă şi semnificativă. Cuvântul
„management“, ca atare, a fost şi este extrem de frecvent utilizat. Sunt şi situatii de
suprautilizare, de exces în utilizare şi chiar de abuz semantic, prin care managementul îşi
poate sărăci sau distorsiona sensul. Cu atât mai mult se justifică efortul de a ordona şi a
scoate cât mai clar în evidenţă, în folosul viitorilor specialişti în management şi
comunicare, în comunicarea managerială, sensurile de adâncime ale gândirii manageriale.
Ne vom referi, pentru început, la două paradigme ale gândirii manageriale - gândirea
finalistă şi gândirea tendenţială. Vom observa că, în acest context, cuvântul paradigmă
este folosit în sensul cel mai larg şi că aceste paradigme nu aparţin doar gândirii
manageriale; de fapt, ele caracterizează gândirea umană în ansamblu şi sunt extrem de
importante pentru modul în care managerii îşi generează, îşi structurează şi îşi manifestă
concepţiile şi acţiunile practice.
Gândirea finalistă

8
Discuţia privind „finalismul“ este veche şi reuneşte nume celebre9
. Aristotel arăta că
„Natura nu face nimic inutil“, iar Kant considera că fiinţele vii sunt „organizate“ în
conformitate cu o finalitate admirabilă, iar istoria este o dezvoltare finalizată. Pe de altă
parte, F. Bacon, G. Galilei şi R. Descartes10
au eliminat din ştiinţă căutarea unor cauze
finaliste, punând accentul pe „cauzalitatea eficientă“.
În sens general, gândirea finalistă, analizată în spaţiul social şi în universul
organizaţiilor, presupune următoarele premise de ordin logic şi epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referinţă avut în vedere - o
instituţie, o organizaţie, o experienţă socială, o afacere în ultimă instanţăa - au un sens şi
au scopuri deja stabilite şi explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de
referinţă, indiferent de rangul organizaţional - executanţi sau manageri - au datoria de a-şi
asuma sensul şi scopul afirmate şi practicate public; comportamentul lor poate fi redus la
norma disciplinei; tot ce li se cere în ultimă instanţă este să respecte şi să aplice cu
exactitate regulile de drum, în condiţiile în care drumul este deja trasat, iar „locurile de
popas“ şi „capătul drumului“ sunt deja cunoscute; gândirea finalistă este extrem de
simplă şi prin aceasta poate fi şi foarte productivă; productivitatea gândirii finaliste
depinde însă de o condiţie esenţială - inexistenţa întâmplărilor neprevăzute, în timpul
mersului şi pe distanţa drumului; dacă ar fi să păstrăm metafora drumului am putea spune
că gândirea finalistă este utilă şi chiar eficientă atunci şi doar atunci când drumul este
ferit de întâmplări neprevăzute, când totul curge lin - ori în viaţa practică asemenea
situaţii sunt puţin probabile.
b) din cele de mai sus rezultă şi marele risc al gândirii finaliste; indiferent de nivelul
de referinţă - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaţii, al unei afaceri -
întotdeauna este cu putinţă ca sensuri şi scopuri considerate imuabile să fie infirmate
violent de către viaţa practică; atunci, apar dramele şi marile pierderi de energie socială;
cei pregătiţi să parcurgă disciplinat un drum sigur şi lin, ferit de surprize, se dovedesc
neputincioşi; vor rezista doar cei formaţi pentru parcurgerea drumurilor în orice fel de
condiţii - şi pe „ceaţă“, şi pe „teren necunoscut“ ş.a.m.d.
c) în plan managerial, gândirea finalistă este cu putinţă doar în medii stabile şi în
condiţii de evoluţie liniară, predictibilă a afacerilor; în medii turbulente, aflate în
schimbare şi în condiţii de criză, gândirea finalistă poate avea - şi de regulă are - efecte
catastrofale; urmând cu obstinaţie scopul considerat imuabil - de regulă, maximizarea
profitului - managerii formaţi în tiparele gândirii finaliste şi complet incapabili să-şi
reconstruiască mental relaţia cu lumea şi cu mediul de afaceri duc, tocmai prin acest
comportament profesional, organizaţiile spre criză şi spre dezagregare, spre faliment şi
dispariţie.
d) gândirea finalistă operează cu corelaţii liniare, de fapt uni-liniare şi continue,
corelaţii extrem de simple şi de concrete, corelaţii considerate finite şi măsurabile, ca şi
precis încadrate în timp; simplitatea corelaţiilor liniare face, aşa cum arătam, gândirea
finalistă extrem de tentantă; aici se află şi principala sa limită - este neproductivă şi
riscantă în medii turbulente, în condiţii de schimbare şi criză.
9
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris,
1994, traducere), 1999, ALL, Bucureşti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL, Bucureşti,
p.353

9
Concluzia este simplă, gândirea finalistă este productivă în afaceri doar în condiţii de
stabilitate, ceea ce în viaţa practică se întâmplă rar şi nu pentru perioade mari de timp.
Perpetuarea comportamentelor specifice gândirii finaliste în vremuri de schimbare şi de
criză este extrem de riscantă. Două fenomene pot duce la o asemenea situaţie: a) în
primul rând este vorba despre abordarea inerţială a realităţii; pur şi simplu managerii fac
în continuare ceea ce sunt obişnuiţi să facă, ignorând faptul că mediul afacerilor s-a
schimbat radical; b) în al doilea rând, poate fi vorba despre o iradiere, în universul
afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaţiul ideologiilor politice şi
religioase, acolo unde abordările finaliste sunt şi frecvente şi tentante, dar şi mai greu
controlabile; dacă prosperitatea promisă printr-un proiect politic sau mântuirea aşteptată
în temeiul unui mesaj religios pot fi şi sunt, în chip firesc, transportate în viitor, nu acelaşi
lucru se întâmplă şi în ceea ce priveşte un program managerial; managerul nu va avea
niciodată parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul său va fi mereu marcat de situaţii
nepravăzute şi este evaluat, nu în raport cu ceea ce credem că se va întâmpla în lumea de
mâine, ci în raport cu ceea ce, în primul rând şi în mod concret, se întâmplă în lumea de
azi.
Criticii gândirii finaliste se află nu numai în lumea Renaşterii şi a modernităţii (Bacon,
Galilei, Descartes), ci şi în plină contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann
(1927-1998) procedează la o reconstrucţie a teoriei raţionalităţii. Conform opiniei sale11
,
raţionalitatea nu mai poate fi înţeleasă potrivit unui scop dat în prealabil; raţionalitatea nu
poate fi înţeleasă decât potrivit unui sistem al complexitătii şi al acţiunii. Spre pildă,
apreciază Luhmann, „raţionalitarea economică“ nu se mai poate stabili în raport cu
acţiunea izolată a unui individ; raţionalitatea economică presupune raportatea la un
„sistem al acţiunii“, care include o mulţime de scopuri individuale şi o mare diversitate
de mijloace. În esenţă, înţelegerea şi operaţionalizarea „sistemului acţiunii“ nu este cu
putinţă decât prin utilizarea în acţiunea managerial-organizaţională, a gândirii tendenţiale.
Gândirea tendenţială
În sens epistemologic, gândirea tendenţială este o gândire de factură contextuală.
Cunoaşterea12
nu este doar o succesiune de ipoteze şi de teorii; cunoaşterea include
modificări ce vizează conexiuni fundamentale între natura legilor sau a conceptelor şi
contextul social, instituţional, elemente psihologice şi sociologice, sisteme de valori şi de
opţiuni, tipuri de practică ştiinţifică etc.
Totodată, gândirea tendenţială este, în sens logic, o gândire probabilistă. Nimic nu este
pe deplin sigur şi nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil în
situaţii de schimbare profundă şi în condiţii de criză. În sens logic, este cu putinţă să
detectăm evoluţii probabile, tendinţe în evoluţia unui sistem, a unei afaceri. Principalii
paşi şi principalele caracteristici ale gândirii tendenţiale sunt:
a) metafora cosmogonică a marelui big-bang, a exploziei iniţiale este utilă şi pentru
mediul afacerilor; în cosmogonie se apreciază că „primele trei minute ale universului“
sunt hotărâtoare pentru evoluţia ulterioară a universului fizic; ceva asemănător s-ar putea
întâmpla şi în universul social; după marea explozie a schimbării (de regulă o revoluţie,
un fenomen social major) totul pare fără înţeles; şi acesta pentru simplul motiv că vechile
11
Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporană, 2002, Polirom, Iaşi, p.352
12
Pârvu, Ilie, Introducere în epistemologie, 1998, Polirom, Iaşi, p.81

10
reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? - devine cea mai
presantă întrebare.
b) primul lucru care poate fi făcut este să ne păstrăm cumpătul şi să observăm
faptele, viaţa, mersul lucrurilor; este ca şi cum după un cutremur major încerci să observi
„încotro se scurge apa“, ştiind că doar în acest mod vei afla care este relaţia dintre „sus“
şi „jos“; de fapt, în acest mod sunt observate noile tendinţe, noul curs şi noul mers al
lucrurilor; multe dintre tendinţele iniţiale sunt infirmate şi abandonate; unele dintre ele
însă se confirmă şi devin dominante.
c) gândirea tendenţială este dificilă, pentru simplul motiv că solicita timp, efort şi
răbdare; ea este însă extrem de productivă; principalele sale izvoare de forţă constau în
capacitatea explicativă (putem înţelege ceea ce se întâmplă cu adevărat într-un sistem) şi
în capacitatea predictivă (putem şti, în termeni raţionali, încotro se îndreaptă un sistem, o
experienţă, o afacere).
d) gândirea tendenţială operează cu corelaţii multilineare discontinue - deci corelaţii
flexibile şi inovative, care angajează în permanenţă creativitatea actorilor cuprinşi în
corelaţie; disciplina respectării regulilor de drum, fundamentală în condiţiile gândirii
finaliste, este depăşită pentru simplul moriv că nu există reguli de drum prestabilite, date
odată pentru totdeauna; regulile se construiesc „din mers“ prin acţiunea creativă a tuturor
participanţilor „la trafic“.
În spaţiul organizaţiilor şi în mediile de afaceri, gândirea tendenţială asigură suportul
mental al succesului. În chip evident, managerii deja formaţi pentru a parcurge drumuri
dificile, cu numeroase situaţii neprevăzute, vor fi mult mai performanţi decât cei antrenaţi
doar pentru situaţii de calm.
1.3 Presupoziţiile gândirii manageriale
Discuţia privind paradigmele gândirii manageriale este departe de a fi încheiată;
discuţia are o continuare necesară, în prezentarea şi în analiza presupoziţiilor gândirii
manageriale; similar paradigmelor, presupoziţiile nu sunt caracteristice doar gândirii
manageriale; ele sunt constituente inevitabile ale gândirii umane în sensul cel mai larg; în
planul gândirii manageriale, presupoziţiile sunt însă extrem de vizibile prin consecinţele
pe care le provoacă.
În genere, presupoziţiile sunt corelaţii constitutive, generatoare ale realului, ale
oricărui sistem de referinţă (o afacere, o organizaţie, un sistem, lumea în întregul său, în
ultimă instanţă). Prin presupoziţii, ne imaginăm modul în care sunt alcătuite şi sunt legate
între ele „lucrurile“, entităţile universului de referinţă (oameni, organizaţii ş.a.m.d.). Prin
construirea şi utilizarea presupoziţiilor realizăm, în gândirea managerială, o operaţie
similară aceleia prin care, în matematică, sunt construite geometriile euclidiană sau cele
neeuclediene - plecând de la una sau de la alta dintre presupoziţiile, dintre axiomele avute
în vedere, respectiv numărul de paralele care pot fi duse printr-un punct exterior unei
drepte (o singură paralelă, nici una sau o infinitate). Ştim din matematică că geometriile
euclidiană şi neecludiene pot fi simultan adevărate, însă în condiţii diferite (geometria
euclidiană, care lucrează cu postulatul unei singure paralele, se verifică în condiţiile vieţii
obişnuite, cotidiene, pe când geometriile neeuclidiene se verifică fie în lumea atomului,
fie la scara universului cosmic şi la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemănător
se întâmplă şi în gândirea managerială, în raport cu presupoziţiile prin care aceasta este

11
articulată. În esenţă, principalele presupoziţii cu care lucrează gândirea managerială sunt
presupoziţia cauzalităţii şi presupoziţia interdependenţei sistemice. Reamintim că
presupoziţiile exprimă corelaţii constitutive ale realului, fiind vorba, în cazul nostru,
despre corelaţiile de cauzalitate şi corelaţiile sistemice.
Presupoziţia cauzalităţii
În istoria gândirii şi a ştiinţei, principiul cauzalităţii, potrivit căruia orice eveniment are
o cauză, întemeiază ideea determinismului natural care se află în miezul ştiinţei moderne.
Presupoziţia cauzalităţii asertează ideea potrivit căreia între „lucruri“, între fapte şi
fenomene există o legatură de cauzalitate, o relaţie generatoare, de la cauză la efect.
Cauzalitatea are o forţă explicativă uriaşă şi un remarcabil potenţial operaţional. În
temeiul cauzalităţii, înţelegem ceea ce se întâmplă şi ştim cum trebuie acţionat pentru a
obţine ceea ce dorim. Pur şi simplu, pentru a obţine ce dorim, nu avem altceva de făcut
decât să declanşăm şi să gestionăm cauza potrivită pentru generarea efectului avut în
vedere. Gândirea cauzală a fost formalizată logic şi afirmată prin opera filosofilor elini.
Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalităţii, riscul
prăbuşirii în infinit: dacă orice efect are o cauză, cauza, la rândul ei, trebuie să provină
dintr-o altă cauză ş.a.m.d…; această provocare logică uriaşă a fost rezolvată, într-un mod
magistral, prin ceea ce a fost, probabil, prima mare revoluţie din istoria spirituală a
umanităţii; grecii au imaginat principiul prim, care este cauza primă a tot ceea ce a fost să
fie; toată istoria vieţii spirituale a omenirii se încadrează în efortul de defini principiul
prim, materie sau spirit ş.a.m.d.
Principalele caracteristici ale cauzalităţii şi ale construirii gândirii umane (în particular
a gândiriii manageriale) potrivit presupoziţiei cauzalităţii sunt:
a) gândirea cauzală, după cum sugeram deja, este extrem de productivă, datorită
simplităţii şi forţei operaţionale; abordările cauzale sunt normale şi se verifică pe deplin
în situaţii şi în contexte simple, cu un număr redus de componenete, de elemente
alcătuitoare, în situaţii ferite de evoluţii neaşteptate; gândirea cauzală, imaginată liniar şi
mecanic, devine contraproductivă; dezvoltarea ciberneticii13
a permis dezvoltatrea unui
model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit căruia fenomenele se condiţionează
reciproc în interiorul unui sistem; în acest context, aşa cum vom vedea mai departe,
cauzalitatea nu este liniară, ci circulară, cu întoarcerea efectului asupra cauzei.
b) în situaţii complexe, cu un număr mare de elemente componenete şi cu evoluţii
sinuoase, imprevizibile, gândirea cauzală nu este propriu-zis infirmată, doar că se
dovedeşte a nu mai fi suficientă: păstrându-şi, în esenţă, capacitatea explicativă (în fond,
relaţiile de generare, dintre cauze şi efecte, nu pot fi suspendate şi nici ignorate), gândirea
cauzală trebuie extinsă, completată cu alte abordări, cu alte presupoziţii, în primul rând,
cum vom vedea în legătură cu presupoziţia interdependenţelor sistemice.
c) la limită, gândirea cauzală, practicată dogmatic şi mecanic, poate deveni sursa
unor riscuri majore şi a unor evoluţii catastofice în acţiunea managerială; spre pildă, către
finalul primului deceniu din secolul XXI, a devenit evident că proiectarea strict cauzală a
afacerilor drept sursă de profit (singura misiune a organizaţiilor de afaceri fiind obţinerea
şi maximizarea profitului) a dus la practici speculative, extrem de riscante, fapt cu
13
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris,
1994, traducere), 1999, ALL, Bucureşti, p.74

12
consecinţe majore nu numai în ceea ce priveşte rata profitului, într-o scădere severă, dar
şi pentru existenţa ca atare a organizaţiilor, multe dintre ele prăbuşindu-se.
d) între paradigmele şi presupoziţiile gândirii manageriale există şi o legatură
inevitabilă şi semnificativă; nu întâmplător, în practică, paradigma gândirii finaliste se
însoţeşte şi se continuă prin practicarea, în chip mecanic, a abordărilor manageriale de
factură strict cauzală.
Presupoziţia interdependenţelor sistemice
În anii ’60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o
lucrare devenită celebră, „Teoria generală a sistemelor“ (1969, an în care s-a înregistrat şi
prima aselenizare…). O nouă perspectivă asupra lucrurilor, asupra naturii legăturilor
dintre entităţile care alcătuiesc orice spaţiu de referinţă era formulată în chip coerent -
pespectiva sistemică. Ceea ce se ştia de multă vreme în unele domenii (de exemplu,
fizicienii şi astronomii ştiau foarte bine că în universul cosmic entităţile spaţiului cosmic
sunt reciproc legate între ele) a devenit atunci o explicaţie coerentă şi explicită pentru
înţelegerea universului, inclusiv a universului social. Principalele premise şi caracteristici
ale gândirii sistemice sunt:
a) universul este alcătuit din sisteme; sistemele „mai mari“ şi cuprind, încorporează
alte sisteme, aşa cum foile de ceapă învelesc alte noi foi de ceapă, pe masură ce ne
îndepărtăm de miez; orice sistem este alcătuit din elemente; între elemente, ca şi între
sisteme, există legături de interdependenţă; interdependenţa înseamnă interinfluenţare,
influenţare reciprocă; o caracteristică esenţială a sistemelor provine din „bucla de
reacţie“, din corelaţia activă, dinamică dintre „ieşiri“ şi „intrări”; prin feed-back,
organizaţiile (la fel ca şi orice altă entitate) realizează auto-reglarea; în ultimă instanţă,
perspectiva înnoitoare adusă prin abordarea de gândire sistemică vine tocmai din ideile de
interdependenţă, de legături şi influenţări reciproce, ca şi de feed-back.
b) presupoziţia şi gândirea sistemică nu contrazic şi nu abandonează gândirea
cauzală; abordarea sistemică atrage atenţia asupra unei realităţi fundamentale - legăturile
dintre elementele care alcătuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare şi nici univoce, ci doar
de la cauză la efect; întotdeuana va exista şi o influenţă a efectului asupra cauzei, un
răspuns, vizibil prin feed-back; detectarea şi gestionarea acestui „răspuns“ se dovedeşte,
în sens managerial, fundamentală, pentru că, odată cu reluarea ciclului „cauză / efect“,
prin feed-back vom putea şti cum trebuie acţionat pentru a spori efectul, pentru a creşte
randamentul acţiunii şi al organizaţiei, păstrând capacitatea de funcţionare a acesteia.
c) aşa cum observam anterior, între paradigma finalistă şi presupoziţia cauzalităţii
există o legatură strânsă şi directă; într-un chip asemănător, între paradigma gândirii
tendenţiale şi presupoziţia interdependenţei sistemice se realizează o conexiune normală
şi fertilă; nu întâmplător tendenţialitatea, ca model explicativ fundamental, şi gândirea
sistemică fac cu putinţă proiecţii strategice, o analiză şi exerciţii manageriale consistente
şi viabile, mai ales în condiţii de turbulenţă în mediul de afaceri şi de criză; în timp, se va
observa că situaţiile de criză financiară şi economică, cu care se confruntă în această
perioadă ecomomia multor ţări şi economia globală, provin tocmai dintr-o abordare
îngustă, mecanică a proceselor economice; mai grave decât necinstea şi chiar frauda, care
ar putea să existe, sunt incompetenţa şi gândirea inadecvată, incorectă; sărăcia gândirii nu
duce decât la sărăcie economică şi eşec managerial; pe celălalt versant al problemei, se va

13
observa, cu siguranţă, că vor fi ferite de criză sau, mai exact, că vor reacţiona prompt şi
eficient la provocările şi la presiunea crizei doar organizaţiile şi managerii capabili să
gândească tendenţial şi sistemic.
1.4 Scopuri, probleme şi niveluri ale gândirii manageriale
Am reuşit să observăm din cele de mai sus că, în practică, gândirea managerială este
multistratificată, pluridimensională şi plurifuncţională. Pur şi simplu, sunt performanţi
managerii care ştiu să folosească gândirea finalistă, dar nu se mărginesc la aceasta, având
şi priceperea de a utiliza structurile şi metodele complexe ale gândirii tendenţiale, fără ca
prin aceasta gândirea finalistă să fie cumva abandonată. În chip asemănător, acţiunea
managerială performantă presupune folosirea gândirii cauzale, numai împreună cu şi în
contextul gândirii sistemice.
Metodologic, o situaţie asemănătoare vom observa şi în încercarea de a răspunde la o
întrebare, simplă ca enunţ: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile acţiunii sale,
care este şi unde este plasată „steaua sa polară“?
O asemenea interogaţie este formulată şi receptată în ani de mare turbulenţă, de
schimbare şi criză, fapt care a creat deja obişnuinţa plasării scopurilor manageriale în
spaţiul frământat al generării unor răspunsuri adecvate la provocările enorme şi la
solicitările uriaşe ale schimbării. Fireşte, asemenea răspunsuri sunt necesare şi utile, dar -
cum vom încerca să arătăm în continuare - ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacţie la
presiunea schimbării, se însoţeşte, obligatoriu, cu imperativul dezvoltării.
Adaptarea sau „salvarea corabiei de la scufundare“
În ştiinţele socialului conceptul de adaptare socială, înţeles drept relaţie dinamică
dintre un subiect, o comunitate şi mediu, este de multă vreme utilizat. În opinia lui T.
Parsons14
, adaptarea este considerată un imperativ funcţional al sistemului social. În mod
asemănător pot fi privite şi organizaţiile.
În vremuri obişnuite, în lumea stabilă, organizaţiile se află în echilibru. Turbulenţa şi
presiunea schimbării generează dezechilibre grave, profunde. Sunt atât dezechilibre
interne, între misiunea organizaţiei şi resursele sale umane, între structura şi tehnologiile
organizaţiei (deşi misiunea poate rămâne, în termeni formali, aceeaşi ca în perioadele
anterioare, noul context socio-economic determină distrugerea echilibrului intern al
organizaţiei), cât şi externe, între organizaţii şi mediu. În chip natural, organizaţiile,
precum orice altă alcătuire umană, nu pot trăi - cel puţin nu multă vreme - departe de
echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gândirii şi acţiunii manageriale este generarea
şi operaţionalizarea unor soluţii de reechilibrare a organizaţiilor, prin reproiectarea
tuturor corelaţiilor interne şi a tuturor conexiunilor dintre organizaţii şi mediu.
Acesta este răspunsul organizaţional la presiunea schimbării. Este un răspuns necesar,
vital, dar - în sine - insuficient. Managerii sunt datori professional să gestioneze relaţiile
dintre organizaţii şi mediu, dar şi modul în care oamenii, membrii organizaţiei receptează
şi răspund la presiunea schimbării. Experienţa de teren dovedeşte că oamenii, în sine, nu
sunt nici adaptabili, nici neadaptabili. Pur şi simplu, oamenii reacţionează, pozitiv sau
14
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL
EDUCATIONAL, Bucureşti, p.24

14
negativ, în raport cu modalităţile, adecvate sau inadecvate, în care este gestionată
managerial schimbarea. Nu trebuie uitat că gestiunea inadecvată a schimbării duce la
reacţii patologice faţă de schimbare, la frică şi rezistenţă în raport cu factorii schimbării.
De regulă, frica de schimbare exprimă teama de necunoscut. Aici este vorba despre
„necunoscutul cognitiv“ (lipsesc informaţiile despre necesitatea, calendarul şi costurile
schimbării) şi de „necunoscutul normativ“ (nu se ştie care sunt regulile comportamentului
dezirabil în condiţiile noi, ale schimbării; este ca şi cum ne-am afla pe o altă planetă, pe o
autostradă, fără a şti care sunt regulile de circulaţie…).
Este lesne de înţeles, terapia fricii şi a rezistenţei faţă de schimbare (în condiţiile în
care cauzele „bolii“ sunt în fond de factură informaţională) nu poate fi decât de natură
comunicaţională. De fapt, prin comunicare (organizaţională, managerială) oamenii obţin
informaţii utile privind „foaia de parcurs“ a organizaţiei, privind intenţiile şi proiectele de
adaptare şi de modernizare ale acesteia. În acest mod, oamenii pot realiza estimări realiste
privind evoluţiile proprii, individuale, posibile şi dezirabile, pot aprecia în chip concret
oportunitatea şi costurile achiziţiei unor noi comportamente şi instrumente profesionale.
Schimbarea nu mai este nebuloasă, nu mai este o sursă de frică, de anxietate; schimbarea,
prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor şi o „problemă“
tehnică, normală şi accesibilă, pentru oamenii dintr-o organizaţie.
Dezvoltarea sau „ducerea corabiei, după furtună, în portul de destinaţie“
Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, în corelaţie cu concepte precum ar fi
creşterea, evoluţia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economică, culturală,
mentală15
. Pentru noi, dezvoltarea semnifică, simplu, „ducerea lucrurilor mai departe“ şi
„înaintarea către o stare, o condiţie mai bună“.
Salvarea corabiei de la scufundare şi a echipajului de la înec este, în vremuri de
furtună, vitală. Cu şansă şi cu pricepere managerială, naufragiul poate fi evitat.
Managerial gândind, lucrurile nu pot fi oprite aici. Corabia - pentru a păstra metafora -
trebuie dusă mai departe, trebuie dusă până în portul de destinaţie. Fireşte, de aici începe
discuţia practică, încep analizele. Este cu putinţă ca vechiul port de destinaţie să fi suferit
transformări, să opereze în condiţii noi, sensibil modificate.
Proiectarea şi gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaţiei angajează, în
esenţă, funcţiile decizionale ale organizaţiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zisă,
organizarea, motivarea şi controlul. În planul comunicaţional, dezvoltarea - ca scop
managerial - impune structurarea şi utilizarea „mesajului privind dezvoltarea“. Atunci
când organizaţia se află la start sau intră într-o etapă fundamental nouă de evoluţie, cât şi
atunci când la „cârma managerială“ a organizaţiei se află o echipă nouă, este imperios ca
mesajul managerial să exprime capacitatea managerială şi hotărârea de a duce organizaţia
spre viitor. Nu e nimic surprinzător în aceasta. Viitorul este cel mai mare rezervor de
incertitududini şi de nelinişte. Drept urmare, generarea încrederii publicurilor, interne şi
externe, în capacitatea organizaţiei de a lucra în viitor este un scop managerial de calibru
strategic.
Problemele gândirii manageriale
15
EDUCATIONAL, Bucureşti, pp.228-229

15
În genere, o problemă constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluţie.
Altfel spus, „ ...tot ceea ce nu e imediat şi univoc comprehensibil şi necesită cercetarea
inteligibilităţii lui16
constituie o problemă.“ Rezolvarea unei probleme cuprinde răspunsul
privind o direcţie sau alta în evoluţia unei organizaţii, o alegere, o opţiune între mai multe
drumuri posibile. În esenţă, problemele exprimă diverse evoluţii posibile, iar soluţiile
sunt evoluţii dezirabile în viaţa unei organizaţii. Fireşte, natura problemelor cu care se
confruntă o organizaţie depinde de natura organizaţiei, de specificul misiunii acesteia, de
specificul contextului organizaţional (stabil sau în schimbare), de „vârsta“ organizaţiei
ş.a.m.d.
Dincolo de particularităţile organizaţionale, care desigur că influenţează concret natura
problemelor, orice organizaţie se confruntă, în orice context, cu probleme tip - probleme
comune tutoror organizaţiilor. Acestea sunt problemele de creştere şi problemele de
optimizare.
Problemele gândirii şi acţiunii manageriale lucrează multistratificat şi simultan. Orice
organizaţie îşi asumă şi are de rezolvat, în acelaşi timp, atât probleme de creştere (sunt
cele mai vizibile şi mai frecvente), cât şi probleme de optimizare (sunt puţin vizibile, cu
grad ridicat de complexitate, subtile, în sens metodologic, şi cu un impact mare asupra
randamentului organizaţiei).
Creşterea sau „cum pot fi duse lucrurile mai departe“ şi cum poate fi evitat
impasul provocat de „limitele creşterii“
În orice organizaţie, sunt naturale problemele privind regimul de existenţă şi de
funcţionare a organizaţiilor. Aşa cum orice om, în chip obişnuit, doreşte să trăiască mai
mult, dar şi mai bine, în mod asemănător, în organizaţii sunt fireşti preocupările pentru
regimul de lucru, de funcţionare, pentru ceea ce se poate numi „creşterea organizaţiei“.
Creşterea înseamnă, în esenţă, ducerea organizaţiei mai departe, continuarea acţiunilor
specifice, obţinerea de randamente superioare faţă de trecut, sporirea cantităţii produselor
specifice, micşorarea tuturor costurilor, mărirea ariei de impact a organizaţiei ş.a.m.d.
Problemele de creştere sunt atât „probleme de organizare“, de antrenare eficientă a
resurselor organizaţiei înspre scopul considerat dezirabil, cât şi „probleme de viziune“.
Dacă, în primul sens, hotărâtoare este capacitatea managerilor de a gândi şi de a acţiona
convergent, de a genera legăturile potrivite între toţi factorii şi între toate elementele care
contribuie la îndeplinirea scopului organizaţiei, în cel de-al doilea sens, esenţial este
realismul abordărilor manageriale. În practică, la intersecţia problemelor de organizare cu
problemele de viziune se află problema fundamentală, privind „limitele creşterii“ unei
organizaţii. Cât de mult se poate dezvolta o organizaţie, cu ce costuri şi cu ce consecinţe
ale dezvoltării? - sunt toate acestea întrebări tot mai frecvente şi mai presante din agenda
managerilor organizaţiilor moderne. Răspunsurile la întrebările privind natura şi riscurile
problemelor de creştere vin - în primul rând - din analiza lucidă a problemelor de
optimizare.
Optimizarea sau „cum pot fi făcute lucrurile mai bine“
16
EDUCATIONAL, Bucureşti, p.861

16
Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins în metafora
organizării „băii copilului“. Într-adevăr, sună întrebarea tradiţională, cum putem face în
aşa fel încât, după ce copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie să nu
fie însoţită şi de aruncarea copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare şi de
proporţionare a corelaţiilor dintre elementele structurale şi acţiunile organizaţiei, cât şi
probleme de etapizare, de corelare potrivită între elementele şi timpul acţiunii. Într-un
sens întrucâtva mai larg, procesele de optimizare se cuprind în strategiile de intervenţie
organizaţională, de modelare a structurilor organizaţiilor, a relaţiilor dintre oameni, ca şi
dintre organizaţie şi mediu, pentru a spori gradul de funcţionalitate a organizaţiei,
capacitatea acesteia de a-şi realiza funcţiile specifice.
Dacă, în ceea ce priveşte problemele de creştere, pragul critic în abordarea şi în
soluţionarea acestor probleme este dat, cum arătam, de existenţa şi de conţinutul concret
al limitelor creşterii, în chip similar, în contextul problemelor de optimizare, pragul critic
al procesului managerial este concretizat în „intervalul practic de optimizare“.
Fireşte, sunt necesare două explicaţii. În primul rând, prin prag critic înţelegem
nivelul, momentul, etapa, în raport cu care o ţintă poate fi atinsă sau ratată. De fapt, ţinta
este ratată, dacă acţiunea managerială este declanşată prea devreme, eşecul venind din
lipsa de maturitate a condiţiilor de succes, sau - inevitabil - dacă acţiunea este lansată
prea târziu. În al doilea rând, intervalul practic de optimizare trebuie înţeles drept interval
de oportunitate, drept spaţiul şi etapa unde şi când sunt de dorit şi sunt necesare acţiunile
manageriale ale organizaţiei. În afara acestui interval, randamentul organizaţiei este
modest sau - şi mai grav - este negativ, organizaţia fiind îndreptată spre sec şi chiar spre
dezagregare.
Nivelurile gândirii manageriale
Jocurile electronice pentru copii (şi nu numai ele) sunt structurate pe nivele de
complexitate, trecerea la un nivel superior nefiind cu putinţă decât dacă sunt rezolvate
satisfăcător problemele specifice fiecărui nivel în parte. Este o modalitate ingenioasă de a
antrena nu atât predispoziţiile ludice ale copiilor, cât mai ales abilităţile acestora de a
imagina şi de a operaţionaliza decizii. De fapt, ceva asemănător se întâmplă şi în ceea ce
priveşte conducerea organizaţiilor şi pregătirea minţii, ca şi a capacităţii de acţiune a
managerilor. În esenţă, nivelul de pornire, nivelul cel mai intens practicat şi cel mai
vizibil, este nivelul acţiunii eficiente. Eficienţa este absolut esenţială. Managementul
organizaţiilor nu se poate mărgini, însă, doar la eficienţă. Eficienţa ca atare trebuie
încorporată în ansamblul strategiilor de performanţă organizaţională, de acţiune adecvată
a organizaţiilor, cu scopul de a genera condiţii de securitate pentru funcţionarea acestora.
Eficienţa - ştiinţa costurilor profitabile sau priceperea înmulţirii banilor!
CÂT? - aceasta este întrebarea înscrisă pe frontispiciul oricărei şcoli de management!
CÂT COSTĂ? - aceasta este întrebarea care intră în obişnuinţa comportamentului
oricărui manager. Nimic nu este mai normal, în viaţa organizaţiilor, decât analizele de

17
cost sau calculele de eficienţă. În esenţă, eficienţa exprimă randamentul funcţionării
organizaţiilor, capacitatea acestora de a realiza „ieşiri“ (produse specifice, desfăcute pe
piaţa specifică) mai mari decât „intrările“ (resursele necesare funcţionării organizaţiilor,
capitalul uman, financiar, energetic, informaţional ş.a.m.d.), diferenţa îmbrăcând forma
valorii nou adăugate şi fiind vizibilă în profit. În termeni simpli, eficienţa înseamă să ai
mai mulţi bani, la sfârşitul unui ciclu de producţie, decât banii investiţi la începutul
ciclului, diferenţa fiind tocmai profitul. Eficienţa se măsoară în bani, iar cei investiţi cu
priceperea şi puterea specifică de a obţine şi de a gestiona banii sunt contabilii. În
organizaţii, contabilii au un rol strategic, iar pregătirea contabilă a managerilor, a
conducătorilor organizaţiilor este extrem de consistentă.
Eficienţa este vitală pentru funcţionarea oricărei organizaţii. Eficienţa în sine, însă, nu
este o ţintă managerială suficient de consistentă. Mai mult decât atât, eficienţa proiectată
drept scop absolut şi gestionată speculativ poate deveni riscantă, contraproductivă şi chiar
catastrofală. O dovadă în acest sens s-a produs în anii din urmă, din păcate, prin practici
speculative, pe piaţa imobiliară din diverse ţări. Tot aşa cum există limite ale creşterii
organizaţiilor, există şi limite ale multiplicării banilor. Incontestabil, eficienţa fără limite
nu este cu putinţă, sau - altfel spus - există limite dincolo de care creşterea necugetată şi
imprudentă a eficienţei duc la prăbuşirea organizaţiilor.
Pare a fi evident că, dincolo de bani, se află, în sensul managerial, lucruri mult mai
importante. Oricum, dincolo de posesia banilor, mai importantă este capacitatea obţinerii
şi a gestionării banilor. Şi, chiar mai importantă decât aceasta, este menţinerea capacităţii
de funcţionare a organiizaţiior.
Performanţa sau arta de a spune „La mulţi ani!“ organizaţiilor
Dacă ne-am putea imagina o „gripă aviară“ a „găinilor care fac ouă de aur“, cel mai
potrivit sfat care ar putea fi dat managerului care produce ouă de aur n-ar fi, cu siguranţă,
sacrificarea găinii (eventual, pentru a depune la bancă ouăle încă neouate). Evident, cel
mai important lucru constă, cum spuneam deja, în menţinerea capacităţii de funcţionare a
organizaţiilor. În acest spaţiu atât de problematic, procesele manageriale sunt extrem de
complexe. Experienţa organizaţiilor, a managementului sistemelor (indiferent de calibrul
şi de natura acestora) arată că organizaţiile, ca şi sistemele care integrează organizaţii, se
prăbuşesc, se dezagregă nu atât datorită lipsei resurselor, ci mai ales în condiţiile lipsei
unor răspunsuri manageriale adecvate la provocările care rezultă din acţiunea simultană a
„slăbiciunilor“ interne şi a „presiunilor“ din exteriorul organizaţiei.
A spune „La mulţi ani!“ organizaţiilor înseamnă, în sens managerial, a proiecta şi a
gestiona condiţiile de securitate privind funcţionarea organizaţiilor, condiţiile de protejare
activă şi permanentă a existenţei şi a capacităţii de funcţionare a acestora.
1.5 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor manageriale
După cum arătam, managerii sunt performanţi atunci când sunt pregătiţi profesional şi
când dovedesc practic capacitatea de a detecta şi de a gestiona adecvat corelaţiile care
populează universul organizaţiilor, care sunt un permanent amestec între asemănările şi
deosebirile dintre elementele specifice vieţii organizaţiilor. Un manager este cu atât „mai
bogat“, mai performant cu cât este în măsură să observe şi operaţionalizeze cât mai multe

18
corelaţii, legături, conexiuni între oameni, între elemente structurale şi între procesele
interne şi externe ale organizaţiilor. Multe corelaţii privesc direct, aşa cum va rezulta din
capitolele de sine stătătoare ale acestui manual, cultura organizaţiilor. Acum, pentru
început, în acest demers privind modul de educare, de formare şi de antrenare a gândirii
managerilor, ne vom opri asupra unor corelaţii generice, prezente în orice timp şi în orice
cultură. În acelaşi timp, este vorba despre corelaţii de calibru strategic, care nu pot fi în
nici fel ignorate şi care trebuie să facă parte din „codul genetic“ al oricărui manager şi al
oricărui comunicator.
„Înăuntru“ şi „înafară“ - două lumi care coexistă şi care se întrepătrund. Probabil că
cea mai importantă descoperire făcută în clipa în care a explodat turbulenţa schimbării a
fost faptul că organizaţia nu este izolată şi că ea nu există doar prin ceea ce se petrece în
interiorul acesteia. Pentru manager, esenţială devine observarea permanentă şi corelarea
continuă a turbulenţelor externe (existente pe piaţa produselor specifice, pe piaţa
financiară, pe cea a resurselor energetice ş.a.m.d.) cu opţiunile, deciziile şi procesele din
interiorul organizaţiilor. Dacă până în acest moment puteau exista ezitări în încercarea de
a răspunde la întrebarea privind „locul“ în care este amplasat managerul, conducătorul
organizaţiei, acum răspunsul este lesne de formulat - managerul „lucrează“ la graniţa
organizaţiei, în spaţiul de interferenţă dintre procesele interne şi externe ale organizaţiei.
Natura şi societatea - cheia de boltă a universului managerial. Civilizaţia, îngust
înţeleasă, ne transformă doar în „oameni sociali“, care au orgoliul de a se fi desprins de
natură şi care au dobândit avantajul de a arunca în cârca naturii tot ceea nu este rezolvat
corespunzător, prin politici sociale şi programe manageriale. Când, să spunem, are loc un
cutremur, un asemenea mod de gândire ne-ar putea duce spre decontarea întregii
probleme (distrugeri şi suferinţă umană) în contul naturii. Eroarea este enormă, strategiile
manageriale performante de gestionare a consecinţelor unor fapte naturale inevitabile
cuprinzând programe ce privesc securitatea infrastructurii şi comportamentul adecvat al
populaţiei.
În chip asemănător, managementul performant cuprinde idei, programe şi acţiuni,
privind corelaţia complexă şi adesea contradictorie dintre conţinutul social al organizaţiei
şi suportul şi efectele, în spaţiul naturii, ale acţiunii şi produselor organizaţiei. Aici se află
de fapt rădăcina abordărilor ecologice, în managementul modern.
Intenţionat şi spontan, necesar şi întâmplător în acţiunea managerială. Acţiunea
managerială este intenţionată şi necesară. În mod firesc, managerii instituie şi
operaţionalizează intenţionalităţi (scopuri, obiective, misiuni ale organizaţiilor) şi
gestionează acte deliberate şi necesare, privind proiectele organizaţiilor. Spaţiul acţiunii
manageriale nu este însă, prin aceasta, epuizat. Orice act managerial are şi o marjă de
spontaneitate, iar orice proces managerial are de înfruntat şi de surmontat, oricât de
riguros ar fi planificat, şi evenimente întâmplătoare, fapt care este verificat nu numai în
condiţii de criză şi în contextul comunicării de criză. Drept urmare, pregătirea şi
antrenarea managerilor urmăreşte atât rigoarea şi coerenţa metodologică, însuşirea şi
exersarea unor reguli, a unor standarde de acţiune, cât şi stimularea creativităţii, a
soluţiilor spontane, dar riguroase şi consistente, la provocările cu care se pot confrunta
organizaţiile.

19
Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaţiile lucrează, pur
şi simplu, pe axa timpului, ceea ce pentru manageri generează probleme extrem de
complexe. Înainte de toate, trecutul ridică două mari probleme. Atunci când prezentul
este altfel decât trecutul, iar viitorul se anunţă total diferit de trecut, managerii pot să cadă
în capcana abordării inerţiale a viitorului, conform unor modele de gândire şi a unor
proceduri acţionale preluate din trecut. Managerii pot deveni prizonierii trecutului, cu
riscuri uriaşe pentru randamentul şi existenţa organizaţiilor. Nici varianta contrarie nu
este mai fericită. Abandonarea completă a trecutului ascunde pericolul unor rupturi
contraproductive şi al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaţia. În esenţă,
trecutul trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai
puţin decât este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioasă, cele mai multe probleme izvorând
din incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci când viitorul este
simplificat, ca şi cum ar putea fi ajustat după un „pat al lui Procust“, aflat în capul
managerilor, şi atunci când el este abordat emoţional şi doar voluntarist. Viitorul este ca
şi cum ne-am pregăti să poposim pe o planetă nouă. Actele emoţionale şi de voinţă, în
sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan şi mereu în proporţia potrivită,
analiza, discernământul, forţa sintezei, capacitatitea deciziei adecvate, inovaţia,
creativitatea. În confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbândi decât dacă este
format şi se comportă ca un descoperitor, ca un om de ştiinţă.
Vârstele oamenilor şi vârsta organizaţiei. Gestionarea vârstelor este asemănătoare, ca
dificultate şi importanţă, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dacă timpul, trecutul şi
viitorul, par mai curând abstracte, iar în sens managerial par a fi mai degrabă realităţi
conceptuale, decât realităţi palpabile, oamenii, indiferent de vârsta sunt, în chip natural,
extrem de concreţi, ceea ce sporeşte dificultatea ecuaţiei vârstelor în organizaţii.
În principiu, în acţiunea managerilor pot exista două mari dificultăţi, două capcane,
„capcana tinereţii“ şi „capcana maturităţii“. Ca în orice capcană, se ajunge în situaţii de
un asemenea tip prin unilateralizări şi prin abordări dintr-o singură perspectivă. „Capcana
tinereţii“ este cu putinţă atunci când, în opţiunea managerilor, resursele organizaţiei în
domeniile cheie, se pot constitui, practic în exclusivitate, din energiile mari şi uriaşa forţă
de combustie a oamenilor tineri. Este o opţiune care, pentru perioade limitate şi în
contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe termen lung, duce la
dezechilibre. Nici „capcana maturităţii“ nu este mai puţin riscantă, pentru simplul motiv
că, în lipsa permanetei înnoiri umane, organizaţiile îmbătrânesc în mod inevitabil şi mor.
Managerii gestionează problema vârstei membrilor organizaţiei printr-o permanentă
corelare cu vârsta şi cu specificul organizaţiei, fiiind datori să afle şi să folosească
îmbinarea, într-o proporţie adecvată, a „tinereţii“ şi a „maturităţii“.
Femeile şi bărbaţii în viaţa organizaţiilor. Practica dovedeşte că ar fi imprudent să
credem că organizaţiile sunt asexuate sau, mai exact spus, că populaţia organizaţiilor este
asexuată. În sens managerial, împărţirea populaţiei unei organizaţii, în femei şi bărbaţi,
este cel puţin la fel de relevantă, precum distincţia practicată între tineri şi vârstnici.
Capcanele care pot opera în acest spaţiu sunt strâns legate de contextele istorice şi
culturale, prin care sunt privite şi valorizate existenţa şi munca femeilor şi a bărbaţilor în

20
organizaţii. Practic însă, dincolo de coloratura culturală, pot fi două capcane, „capcana
ignorării“ şi „capcana supraestimării“. Din nou, capcanele vin din exagerări şi abordări
unilaterale. În prima situaţie, existenţa în termeni organizaţionali a bărbaţilor şi a femeilor
este ignorată, justificările implicite fiind vizibile prin utilizarea apăsată a unor formulări
neutre, precum „forţa de muncă“ sau „capitalul uman“. Se încearcă în acest mod evitarea
unor obligaţii organizaţionale faţă de problemele specifice ale unora sau altora (de regulă,
ale femeilor); de fapt nu este ignorată problema ci - fapt grav - este ignorată uriaşa forţă
organizaţională „ascunsă“ în specificul uman şi cultural al femeilor şi bărbaţilor (de la
rafinament şi echilibru, până la combativitate şi spirit al competiţiei). În a doua situaţie,
„capcana supraestimării“ vine din şi duce la abordări manageriale „sexiste“, vizibile de
regulă în tratamente supra-rigoriste acordate femeilor, care sfârşesc până la urmă prin a fi
contraproductive. Din nou se poate vedea, şi în acest context managerial, că orice fel de
exagerare duce la efecte contrare premiselor iniţiale.
1.6 Gestionarea resurselor strategice
Din matricea cognitivă a managerilor trebuie să facă parte şi capacitatea de gândi şi de
a gestiona adecvat resursele strategice ale organizaţiei. Acestea sunt resurse vitale pentru
existenţa şi creşterea organizaţiilor. În principiu, gândirea managerială trebuie pregătită
pentru a satisface două mari categorii de condiţii care privesc resursele strategice ale
organizaţiilor:
a) condiţii de completitudine; pur şi simplu, este necesar ca managerii să fie în
măsură să observe, să proiecteze şi să gestioneze întregul tablou al resurselor
organizaţiilor, să aibă permanenent în vedere, în mod practic, toate resursele necesare
vieţii organizaţiilor.
b) condiţii de consistenţă; fireşte, identificarea resurselor strategice, a tuturor
resurselor, deşi extrem de importantă, nu este şi suficientă; managerii au datoria
profesională de a estima în permanenţă „necesarul“, cantitativ şi calitativ, de resurse
strategice.
Condiţiile de completitudine şi de consistenţă privind resursele strategice ale
organizaţiilor au relevanţă efectivă în contextul înţelegerii, de către manageri, a tipologiei
şi a situaţiilor manageriale concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaţiilor.
Tipologia resurselor strategice ale organizaţiilor
Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaţiilor
sunt elementare. Este vorba despre spaţiu şi timp, care încorporează natural orice
organizaţie, despre oameni, unelte şi acţiuni, distincţia dintre tipurile de resurse fiind
relativă, iar în prim plan aflându-se interferenţa şi interdependenţa dintre toate tipurile de
resurse. Cu această observaţie, principalele tipuri de resurse strategice ale organizaţiilor
sunt:
a) resursele spaţiale; organizaţiile există în spaţiu, atât în spaţiul fizic (au nevoie de
terenuri, de clădiri ş.a.m.d.), cât şi în spaţiul cultural şi istoric; o organizaţie nu se poate
naşte, nu poate vieţui şi nu poate creşte decât dacă îşi procură, îşi conservă, îşi apără şi îşi
dezvoltă un suport spaţial.

21
b) resursele temporale; gestionarea adecvată, arătam deja, a proceselor înscrise pe
axa timpului, a trecutului, a prezentului şi a viitorului constituie o resursă strategică a
oricărei organizaţii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dată de relaţia
potrivită dintre trecut şi viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c) resursele spaţio-temporale; sunt cele mai dificile şi mai problematice resurse ale
unei organizaţii; aici se cuprind procesele, din mediul intern şi din mediul extern, ale
organizaţiei, care sunt legate între ele şi se influenţează în permanenţă - procese precum
aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice, producţia şi desfacerea pe piaţă a
produselor specifice; de fapt, managerii trebuie pregătiţi pentru a gândi simultan în spaţiu
şi în timp; în acest nod problematic se află principala dificultate, dar şi o uriaşă
oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor.
d) resursele umane; natural, odată fixat cadrul spaţio-temporal al organizaţiei, este
necesar să fie adus în prim plan omul, organizaţiile fiind - nu trebuie să uităm nici o clipă
- alcătuiri umane; bazinul de recrutare, politicile de selecţie şi de formare, strategiile de
motivare ale resurselor umane sunt axe strategice ale acţiunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie să ştie că oamenii au la îndemână două
mari modalităţi de a se dechide spre lumea din jur, gândul (cunoaşterea) şi uneltele
(tehnologiile de lucru); drept urmare, în organizaţii extrem de importantă va fi pregătirea
cognitivă şi operaţională a tuturor celor care lucrează în organizaţie, simultan cu
asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru îndeplinirea misiunii organizaţiei.
f) resursele energetice, informaţionale şi comunicaţionale; din nou, ne aflăm în
prezenţa uneia dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaţiilor; fireşte,
resursele energetice includ practic întreaga istorie a omenirii, de la energia procurată prin
hrană, până la energia mijloacelor de transport; în acelaşi timp, resursele informaţionale
continuă şi completează epopeea milenară a magistralei resursei energetice, într-un plan
mai înalt; nu întâmplător, resursele comunicaţionale integrează energia vieţii şi conţinutul
informaţional al organizaţiilor.
g) resursele simbolice; integrând toate resursele anterioare, resursele simbolice
lucrează, în principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare
probabilitate, una dintre cele mai bogate resurse de existenţă şi de creştere a
organizaţiilor; deficitul de identitate sau percepţiile neclare privind propria identitate pot
naşte riscuri grave pentru funcţionarea şi chiar pentru viaţa organizaţiilor.
Situaţii manageriale de abordare a resurselor strategice
La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial,
în ceea ce priveşte resursele strategice ale organizaţiei, ar putea fi cuprins, oricât ar părea
de surprinzător, în metafora gospodinei care are grijă să aibă în cămară cât mai mult din
ceea ce este necesar pentru un trai îndestulat. O asemenea preocupare, justificată, nu este
însă suficientă. Funcţionarea eficientă a organizaţiilor presupune o viziune managerială,
complexă şi flexibilă, asupra tuturor ipostazelor în care poate fi imaginată legătura
dinamică dintre organizaţii, mediu şi resursele vitale pentru existenţa şi funcţionarea
acestora. În această idee, principalele situaţii de abordare a resurselor strategice ale
organizaţiilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - în primul rând a resurselor
materiale şi energetice - este, de regulă, apreciată drept cea mai sigură modalitate prin

22
care o organizaţie îşi poate asigura succesul managerial; limitarea opţiunilor manageriale
doar la acţiuni privind posesia resurselor poate fi însă riscantă, în conditiile în care simpla
posesie a resurselor, deşi extrem de importantă, nu garantează succesul organizaţional;
mai mult decât atât, concentrarea energiilor manageriale doar înspre posesia resurselor
generează riscul subaprecierii actelor manageriale care privesc valorificarea adecvată a
resurselor.
b) accesul la resurse; practica vieţii economice, cu deosebire, demonstrează că
posesia resurselor, în sine, nu este semnificativă, decât dacă este însoţită de condiţii clare
privind accesul sigur şi suportabil, în ceea ce priveşte costurile, la resurse; altcumva, pot
exista dificultăţi naturale privind accesul la resursele materiale şi energetice, precum cele
din Siberia, care fac din posesia resurselor un criteriu mai puţin relevant, cel puţin pentru
etapa prezentă; în chip similar, pot exista dificultăţi contextuale privind accesul la
resurse, precum cele din Irak, care duc la acelaşi rezultat; într-un sens mai larg, este util
să se observe că multe evenimente din istoria mai veche sau mai nouă a civilizaţiei se
explică prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de apă, la pungile de
petrol şi la magistralele de transport ş.a.m.d.
c) posibilităţi de procesare; din nou este evident că posesia şi accesul la resurse, deşi
importante, nu sunt suficiente; în practică, pot exista dificultăţi financiare şi tehnologice
care împiedică valorificarea premiselor manageriale ce rezultă din posesia şi din accesul
la resurse.
d) oportunităţi de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaţionale şi
umane ale organizaţiilor; experienţe ale anilor de sfârşit ai primului deceniu al secolului
XXI arată indubitabil că posesia, accesul şi chiar posibilităţile de procesare a unor resurse
vitale, precum petrolul şi terenurile, proprietăţile imobiliare nu duc automat la succes, în
condiţiile unor evoluţii greu previzibile ale preţurilor.
e) oportunităţi de utilizare a resurselor strategice ale organizaţiilor; pentru a folosi,
din nou, o metaforă, este important ca managerii să ştie că, în mod obişnuit, nu
legumicultorii de pe malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puţine ori,
câştigă mai mult cei care cultivă legume în deşert, utilizând cu pricepere tehnica udatului
cu picatura, la rădăcina plantelor.
În concluzie, abordarea managerială a resurselor strategice ale organizaţiilor are
nevoie, înainte de toate, de inteligenţă managerială, de capacitatea mentală şi operaţională
a managerilor de a corela într-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate
situaţiile privind posesia, accesul, procesarea, valorificarea şi utilizarea resurselor.
Corelaţia dintre discontinuitate şi continuitate şi îmbinarea, în proporţie potrivită, a
schimbării cu stabilitatea: „proba de foc“ a gândirii şi acţiunii manageriale
În viaţa societăţilor, a sistemelor sociale, a comunităţilor şi organizaţiilor, momentele
de înnoire, de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de însemnătate. În sens managerial,
proiectarea şi gestionarea potrivită a unei corelaţii funcţionale între ceea ce se schimbă şi
ceea ce se păstrează este o problemă de calibru strategic, cu numeroase riscuri şi
dificultăţi.
Pot fi puse într-o corelaţie funcţională discontinuitatea şi continuitatea? Momentele şi
procesele de ruptură socială semnificativă, etapele de înnoire spirituală, culturală în

23
climatul şi gândirea publică deschid noi orizonturi de căutare şi generează în acţiunea
managerilor probleme grave, complexe şi dificile, privind relaţia dintre discontinuitate şi
continuitate. Ce se schimbă şi ce se păstrează, poate fi şi este de dorit să fie schimbat
totul, poate fi evitată schimbarea, sau cel puţin şocul uman al acesteia? - sunt toate
acestea întrebări la care managerii sunt nevoiţi şi mai ales datori să formuleze răspunsuri.
Răspunsurile sunt cu putinţă, doar în măsura în care managerii sunt pregătiţi să evite în
mod adecvat capcanele discontinuităţii şi ale continuităţii.
Capcanele discontinuităţii: a) riscuri reale pentru organizaţii pot rezulta din obsesia şi
inerţia discontinuităţii, din abordarea discontinuităţii nu ca un proces normal şi complex
de schimbare, de înnoire, ci ca o fatalitate şi o ruptură totală cu istoria organizaţiei (ceea
ce, practic, nici nu este cu putinţă); b) nu mai puţin contraproductive sunt abordările
manageriale vizibile în formalismul înnoirii, în înnoirea doar de suprafaţă, mecanică şi
superficială, în schimbarea de dragul schimbării; prin asemenea practici, nu se obţin decât
pierderi inutile şi irecuperabile din acumulările şi energia umană a organizaţiilor.
Capcanele continuităţii nu lipsesc nici ele şi nu sunt mai puţin periculoase: a) una
dintre cele mai riscante capcane este capcana continuităţilor parţiale, cum ar fi
continuitatea umană, de vârstă („trebuie să păstrăm oameni cu experienţă…“), de idei
(„sunt idei la care nu putem renunţa…“), continuitate justificată de obicei în mod
contextual şi emoţional; eroarea vine aici din tipul de raţionament managerial; fireste,
pentru a rămâne în situaţia sugerată mai sus, oamenii cu experienţă nu trebuie pierduţi,
după cum sunt şi idei la care este păgubitor să se renunţe; dar nu aici se află miezul
gândirii şi al acţiunii manageriale; managerii au datoria fundamentală de a asigura
continuitatea de funcţionare a organizaţiei, continuitatea sa strategică; b) la fel de
contraproductivă este abordarea emoţională, timidă şi temătoare a continuităţii, ca şi cum
managerii ar putea fi făcuţi culpabili de „păcatul continuităţii“, în condiţiiile în care,
repetăm, ei au datoria strategică de a asigura, tocmai în etapele de schimbare, de înnoire,
continuitatea funcţională a organizaţiei.
Concluzia se impune de la sine; nu există şi nu poate exista o formulă ideală de
îmbinare a continuităţii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregătiţi şi antrenaţi pentru
a proiecta, a operaţionaliza şi a gestiona proporţiile adecvate de continuitate şi de
discontinuitate, potrivit situaţiei specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei etape.
Schimbarea şi stabilitatea sau priceperea de a combina „focul“ cu „apa“. Metafora
sugerată mai sus este porivită pentru a ilustra o altă idee de forţă a gândirii şi acţiunii
manageriale. La prima vedere, apa şi focul sunt fenomene şi realităţi extrem de diferite,
care în nici un fel n-ar putea fi puse împreună. Şi totuşi, să ne amintim, una dintre primele
forme moderne de a obţine cu randament ridicat energie a fost motorul cu aburi, care
tocmai asta face, combină apa cu focul, spre folosul oamenilor.
În organizaţii, managerii sunt în situaţia de a combina „apa“ cu „focul“, de a corela
funcţional schimbarea şi stabilitatea. Aici, importante sunt câteva adevăruri simple:
schimbarea este necesară, este inevitabilă, însă nu este eternă, fără sfârşit, nu este
absolută; drept urmare, schimbarea nu este şi nu trebuie transformată într-un scop în sine,
orice sistem, orice organizaţie supuse schimbării intrând în chip natural într-o etapă de
post-schimbare, într-o perioadă când în prim plan se află procesele stabilităţii.
De fapt, schimbarea şi stabilitatea sunt inseparabile, precum feţele unei medalii,
precum „focul, căldura“ şi „apa“, în energia naşterii şi manifestării vieţii.

24
Rezumat
Gândirea managerială operează cu două tipuri de paradigme: gândirea finalistă şi
gândirea tendenţială. Paradigmele se bazează pe presupoziţii logice (două presupoziţii
importante sunt ale cauzalităţii şi ale interdependenţelor sistemice). Scopurile
managerilor vizează două mari direcţii: adaptarea la mediu (atât de dificilă în condiţiile
de schimbare accentuată de astăzi) şi dezvoltarea organizaţiilor (necesitatea de a evolua
pe direcţiile cele mai bune). În urmărirea acestor scopuri, managerii se confruntă cu două
tipuri de probleme: problema creşterii (trecerea organizaţiei de la o dimensiune la alta
implică întotdeauna elemente complexe de organizare) şi problema optimizării (cum se
poate ajunge la formula cea mai bună de activitate). Managementul organizaţiilor devine
de fapt arta de a corela şi echilibra elemente precum interiorul şi exteriorul organizaţiei,
vârstele şi genurile membrilor organizaţiei, mediul şi societatea. Nu în ultimul rând,
managerii trebuie să gestioneze adecvat resursele strategice, evaluând corect calitatea şi
cantitatea acestora, în tot evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaţio-temporale,
informaţionale, umane, instrumentale, simbolice).
Concepte cheie
- gândire finalistă
- gândire tendenţială
- cauzalitate
- interdependenţă sistemică
- creştere, dezvoltare
- adaptare, optimizare
- resurse strategice
Aplicaţie rezolvată
1. Analizaţi într-o organizatie rolul pe care îl joaca gândirea managerială în sprijinirea
procesului de schimbare.
În firma “Salis” activitatea se desfăşura în mod inerţial, firma avea anumite probleme,
dar mediul extern nu era încă suficient de competitiv pentru ca problemele să devină
grave. Se pare însă ca apariţia unor noi competitori pe piaţă a declanşat nevoia de
schimbare. Directorul general era conştient că dacă lucrurile nu se schimbă organizaţia va
merge din ce în ce mai rău. Ineficienţa angajaţilor se datora sistemului tehnologic
învechit care nu permitea satisfacere în condiţii optime a clienţilor. Directorul de
producţie ştia că, dacă dorea ca schimbarea să aibă succes, trebuia să atragă de partea sa
mecanicii experimentaţi din firmă care trebuiau să înţeleagă rolul schimbării, să o
perceapă ca pe un factor pozitiv şi să se implice în realizarea ei. Pentru aceasta, a
declanşat o serie de discuţii pentru a identifica împreună cu mecanicii direcţia şi modul în

25
care să se realizeze schimbarea tehnologică. Au ieşit la iveală idei bune şi idei mai puţin
bune; oamenii s-au simţit implicaţi si au început să susţină schimbarea. Mai mult decât
atât, directorul general a decis să formeze o echipă aleasă din cei mai buni mecanici care
să fie în centrul schimbării, să vină cu idei şi să colaboreze la introducerea schimbării.
Echipa a ajuns motorul principal al schimbării, devenind un element cheie în
implementarea ei. Directorul general a declanşat discuţii pentru a identifica problemele şi
preocupările angajaţilor şi pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motivaţi angajaţii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua
tehnologie în activitatea organizaţiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiţia a meritat.
Întrebat de ce a ales să realizeze această schimbare, directorul general a răspuns: “În noile
condiţii aveam de ales să fim conducătorii schimbării, simpli pasageri sau în afară
jocului. Noi am dorit să fim leaderi”. Întrebat de ce a ales să implice angajaţii în
schimbare a răspuns: “Este simplu, am realizat că suntem toţi în aceeaşi barcă”. Poate că
nivelul mai puţin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbării le-a produs a fost
generarea unei culturi a implicării şi învăţării. Angajaţii se simt mai implicaţi în
organizaţie şi simt că iniţiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privită de
către angajaţi ca ceva negativ, de care să se teamă, ci este privită ca un fapt firesc pe care
îl acceptă cu deschidere.
Impactul pe care îl are gândirea managerială asupra schimbării şi direcţia pe care o
imprimă schimbării îl fac o necesitate. Gândirea managerială este forţa de adâncime a
oricărei schimbări. Organizaţiile au nevoie de leader care să recunoască în mod clar
nevoia de schimbare, care să aibă viziunea cu privire la ce poate să devină organizaţia
prin schimbare şi să fie capabil să ofere motivaţia şi direcţia pe care trebuie să o ia
organizaţia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O schimbare fără leader poate da greş, o
schimbare care beneficiază de un leader, aşa cum este cazul în exemplul pe care l-am dat
este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o
schimbare tehnologic pentru a rezista pe piaţă în contextul apariţiei unor noi concurenţi.
Schimbarea nu putea fi un succes dacă angajaţii nu vor înţelege de ce este necesară
schimbarea şi nu se vor implica activ în realizarea ei. Gestionarea schimbării presupunea
parcurgerea unor etape: pregătirea schimbării, acceptarea şi înţelegerea ei, realizarea
propriu-zisa a schimbării şi instituţionalizarea ei. În prima etapă, directorul a declanşat
discuţii în legătură cu noua tehnologie pentru ca angajaţii să cunoască efectele pe care
nouă tehnologie le va avea asupra lor. În a doua etapă, directorul a declanşat o înţelegere
mai profundă a schimbării şi o implicare mai profundă în schimbare. S-a format o echipa
alcătuită din cei mai buni mecanici care să se implice în schimbarea tehnologică.
Angajaţii trebuiau să se implice în schimbare şi să perceapă schimbarea ca pe un lucru
pozitiv. În faza a treia de realizare propriu-zisă a schimbării angajaţii trebuiau implicaţi în
discutarea problemelor şi preocupărilor pe care le aveau în legătură cu implementarea
schimbării. Echipa formată din mecanicii cei mai buni a jucat în această etapă un rol
decisiv, un rol de legătură a angajaţilor cu schimbarea. Angajaţii s-au simţit implicaţi;
echipa cunoştea bine angajaţii şi a putut ajuta la identificarea problemelor şi a
preocupărilor angajaţilor. Echipa a ajutat şi în procesul de instituţionalizare a schimbării.
Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrantă din activitatea membrilor organizaţiei.
Desfăşurarea unui proces eficient de schimbare în care leadership-ul a jucat un rol cheie a
adus şi câştiguri mai puţin vizibile. După cum am arătat, angajaţii s-au simt mai implicaţi

26
în organizatie şi au simţit ca iniţiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privită de către angajaţi ca ceva negativ de care să se teamă, ci a fost privită ca un fapt
firesc pe care îl acceptă cu deschidere.
Teme pentru aplicaţii
1. În cazul unor organizaţii cunoscute direct sau din relatări media, identificaţi unul
dintre procesele: dezvoltare, adaptare, creştere, optimizare. Cum au fost aceste procese
gestionate din punct de vedere managerial? Comentaţi rezultatul.
2. Pentru o organizaţie în care aveţi acces, oferiţi exemple concrete de gândire
finalistă şi de gândire tendenţială.
3. Investigaţi şi comentaţi gestionarea diferenţelor de vârstă şi a diferenţelor de gen
din perspectiva managerială, într-o organizaţie la alegere.
4. Pentru o organizaţie a cărei istorie o cunoaşteţi, evidenţiaţi scopurile gândirii
manageriale şi modul în care au fost puse în practică, pe o perioadă de minim cinci ani.
5. În cazul organizaţiilor virtuale, cum poate fi gestionată problema continuităţii şi
discontinuităţii?
Grilă de autoevaluare
1. Identificaţi între cele de mai jos câteva presupoziţii ale gândirii manageriale:
a. cauzalităţii;
b. eficienţei;
c. interdependenţelor sistemice;
d. istoria repetitivă.
2. Gândirea ................ presupune că toate entităţile au scopuri riguros stabilite, în
timp ce gândirea................se concentrează pe evoluţia în timp a structurilor şi
proceselor din interiorul organizaţiei.
3. Care sunt problemele cu care se confruntă o organizaţie?
a. diferenţele de vârstă între generaţii;
b. creşterea;
c. diferenţele de gen între angajaţi;
d. optimizarea.
4. Ce reprezintă adaptarea?
a. un nivel al gândirii manageriale;
b. un scop al gândirii manageriale;
c. o presupoziţie a gândirii manageriale;
d. o realitate preexistentă.
5. Care este „proba de foc” a gândirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selecţia angajaţilor;
c. gestionarea continuităţii şi discontinuităţii;
d. menţinerea echilibrului între interior şi exterior.

27
2. COMUNICARE ŞI DECIZIE
Obiective
a) Sublinierea semnificaţiei comunicării pentru conducerea organizaţiei;
b) Înţelegerea importanţei specifice a deciziei şi a momentelor predecizionale şi
postdecizionale în conducerea organizaţiei;
Pregătirea, luarea şi aplicarea deciziei constituie un proces complex, în care
comunicarea, deşi este o variabilă mai puţin evidentă, constituie un element cheie. În
acest capitol urmează ca, repetându-se totodată noţiuni cheie pentru teoria organizaţiilor,
să se studieze rolul comunicării în procesul decizional.
2.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor
Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a
funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi
funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt
ordonate activităţile vitale ale conducerii:
• cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse
soluţionării, prin diagnoză;
• detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului
evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi
construcţie prospectivă;
• momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea
unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii;
• organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea
cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;
• motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a
acestuia;
• controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt
comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza
acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul
esenţial, punctul-cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup,
organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:

28
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative
posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia
propriu-zisă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Faza predecizională
Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor şi este
importantă. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una
planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite
cu fondul problemelor reale. Faza predecizională cuprinde formularea problemelor şi
realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii.
Diagnoza
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o
problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau
negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă
în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai
clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.
Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două
sensuri:
- un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o
situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta
este o „problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea)
deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a
tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea,
formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. Comunicarea în
interior are un rol foarte important în conştientizarea şi formularea problemelor cu care se
confruntă organizaţia, pentru că prin comunicare se realizează concentrarea fluxului de
informaţii spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizează
diagnoza. În plus, cu cât comunicarea în interior este mai puţin distorsionată, cu atât

29
informaţiile care circulă sunt mai corecte şi se poate realiza un tablou mai correct al
realităţii. Practic este factorul de care depinde realizarea unei diagnoze corecte în cea mai
mare măsură.
Prognoza
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe
corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”,
denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei
(structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt
determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile
“dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interiorul organizaţiei;
- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi
cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de
către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta
(“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă
organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc).
Prognoza presupune, prin corelarea celor două categorii de variabile, realizarea unor
previziuni privind tendinţele de evoluţie a organizaţiei. Una din metodele cele mai simple
de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Paşii pentru realizarea unui
scenariu sunt:
• se începe prin a se scrie ce “dorinţe” se leagă de dezvoltarea organizaţiei în
viitor;
• se definesc în continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
• se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,
mediu sau lung;
• se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;
• se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care este
foarte util pentru bunul mers al organizaţiei. Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi
se formulează obiective de atins, pentru ca o organizaţie să “trăiască” şi să aibă succes,
trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere
toţi factorii care pot interveni.
În această etapă, comunicarea în exterior şi corelarea cu variabilele care se manifestă
în plan social au un rol mai important decât comunicarea internă.
Faza decizională
În principiu, există două modele ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că cel care ia decizia dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta
fără dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia

Comunicare manageriala

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Comunicare manageriala

Similaire à Comunicare manageriala (20)

Comunicare manageriala