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LA MOTIVATION DES CADRES :
SALAIRE OU SENS ?
16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris
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Conférence : La motivation des cadres, salaire ou sens ?

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16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris

Le cabinet Robert Walters, référence mondiale du recrutement spécialisé, s’engage au quotidien pour fluidifier le marché de l’emploi des cadres, en sensibilisant candidats et entreprises, et en prenant part au débat public autour des sujets touchant à la population cadre.
C’est dans ce contexte que le cabinet de recrutement a organisé, le 16 avril 2015, une conférence sur la motivation chez les cadres, en opposant les considérations salariales à la question du sens.
Intervenants :
 Philippe Bloch, entrepreneur, auteur et conférencier international et auteur de best-sellers, dont Service Compris.
 Sylvia Di Pasquale, rédacteur en chef de Cadremploi.
 Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine, Robert Walters.
 Bénédicte Peronnin, directeur des politiques sociales, direction du personne, groupe Michelin, qui « réinvente son management et brise ses chaînes », titrait récemment un magazine.
 Laurence Saunder, associée gérante de l’IFAS (Institut Français d'Action sur le Stress) qui accompagne les entreprises à transformer leur culture
managériale, sous un angle émotionnel et comportemental.
 Zwi Segal, conférencier international, professeur, docteur en psychologie du travail, cofondateur du cabinet Motiva et Président de la HR Academy.

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Conférence : La motivation des cadres, salaire ou sens ?

  1. 1. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris
  2. 2. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 2 Le cabinet Robert Walters, référence mondiale du recrutement spécialisé, s’engage au quotidien pour fluidifier le marché de l’emploi des cadres, en sensibilisant candidats et entreprises, et en prenant part au débat public autour des sujets touchant à la population cadre. C’est dans ce contexte que le cabinet de recrutement a organisé, le 16 avril 2015, une conférence sur la motivation chez les cadres, en opposant les considérations salariales à la question du sens. Intervenants :  Philippe Bloch, entrepreneur, auteur et conférencier international et auteur de best-sellers, dont Service Compris.  Sylvia Di Pasquale, rédacteur en chef de Cadremploi.  Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine, Robert Walters.  Bénédicte Peronnin, directeur des politiques sociales, direction du personne, groupe Michelin, qui « réinvente son management et brise ses chaînes », titrait récemment un magazine.  Laurence Saunder, associée gérante de l’IFAS (Institut Français d'Action sur le Stress) qui accompagne les entreprises à transformer leur culture managériale, sous un angle émotionnel et comportemental.  Zwi Segal, conférencier international, professeur, docteur en psychologie du travail, cofondateur du cabinet Motiva et Président de la HR Academy.
  3. 3. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 3 Ouverture par Sylvia di Pasquale Bienvenue à tous au Shangri-La. Vous êtes près d’une centaine de DRH et de DG à vous être déplacés aujourd’hui. Je dirai que vous êtes des rebelles, car si nous nous référons à une récente étude sur les salariés, l’engagement a quasiment disparu des radars. Alors, être là, parmi nous, c’est tout un symbole. En organisant cette conférence ce matin, le cabinet Robert Walters accompagne votre rébellion pour rester mobilisés sur le thème de la motivation et identifier les leviers de motivation pérennes : salaire ou sens ? Nous allons tenter d’éclairer cette thématique en deux temps : - d’abord, avec Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine de Robert Walters, qui va nous apporter un éclairage sur les évolutions salariales des cadres, en France et à l’international, suite à la parution de leur étude annuelle de rémunération. - puis, autour d’un débat, animé par des experts de la motivation. Les salaires des cadres en France et à l’étranger par Antoine Morgaut D’où vient le mot salaire ? De sel. C’était au départ, un impôt que l’on prélevait, un moyen de rétribution dont la dénomination a évolué dans le temps. Le salaire a souvent été associé à la saleté – ne dit-on pas « l’argent, c’est sale » -- tant et si bien que l’on préfère parler aujourd’hui de rémunération. Les Anglo-Saxons avancent même le mot « compensation ». Avec nos trente ans d’expertise dans le recrutement d’experts (recrutement permanent, l’intérim des cadres et l’externalisation des processus de recrutement) et une présence dans 24 pays, nous avons le sentiment de contribuer à un intérêt collectif : fluidifier le marché de l’emploi pour favoriser la liberté de choisir son job. Chaque année depuis plus de 15 ans, nous publions une étude de rémunération internationale, qui est le résultat de la rencontre de plus de 100 000 candidats dans le monde. Ce que l’on retient de cette étude, c’est qu’il ne se passe pas grand chose en France. Nous sommes dans une atmosphère atone, c’est la stagflation : les salaires n’augmentent pas, voire s’affaissent, le pouvoir d’achat s’effrite. Et cette tendance est renforcée par une caractéristique bien française : un marché de l’emploi passif. Robert Walters, en tant qu’acteur socialement responsable, travaille avec le marché dynamique des cadres, ceux qui changent de job. Or, sur ce marché, il n’y a que 4% de mobilité. Cela signifie qu’en moyenne, en France, les cadres changent d’emploi tous les 25 ans, symptôme d’un marché paralysé avec des augmentations à hauteur de 1%.
  4. 4. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 4 Seuls ceux qui bougent peuvent progresser de 10% en moyenne. Ce qui est finalement peu. Depuis deux ou trois ans, nous constatons que, face à l’absence d’augmentations, les cadres recherchent autre chose que le salaire. Il nous arrive de rencontrer des candidats qui acceptent de gagner moins pour une promesse de carrière différente. En tête, ils privilégient la qualité de vie, souvent plus accessible en province, d’où une croissance de la mobilité régionale. Mais nous observons également une certaine mobilité internationale dont certains s’inquiètent en évoquant une fuite des cerveaux. Ceci représente au contraire une formidable opportunité de mettre à mal notre complexe français, consistant à croire que nous faisons tout mieux que tout le monde. Au niveau des évolutions de salaire à l’international, la France est souvent dans le 3ème quartile : ce n’est pas un pays forcément très généreux, contrairement à la Belgique et à la Hollande, à poste et fiscalité quasiment équivalents. L’Allemagne, la Suisse, l’Angleterre et les Etats-Unis sont les pays qui payent le mieux, surtout les profils de 5 à 10 ans d’expérience. Le Brésil et la Chine rémunèrent mal les jeunes mais très bien les profils expérimentés. Ce sont des marchés immatures, qui valorisent de manière conséquente l’expérience professionnelle. Et les métiers de demain ? Les expertises comme la R&D, la pharmacovigilance, la data science et le talent management seront très demandées. Mais des métiers plus classiques comme la vente en grande distribution ou les services à la personne, ont encore de beaux jours devant eux. En dépit de ces quelques réserves, je reste très optimiste sur l’avenir. Une relance se profile sur l’ensemble des sites d’emploi avec une remontée assez nette des volumes d’offres, toutes activités confondues. Le marché trépigne et de nombreuses entreprises sont en sous-effectif pour cause de plans sociaux. Table ronde animée par Sylvia di Pasquale avec Philippe Bloch, Bénédicte Peronnin, Laurence Saunder, Zwi Segal La motivation en panne – par Zwi Segal Les récompenses traditionnelles (augmentation, bonus, promotion, formation) ne sont plus aussi efficaces. Quelles sont les erreurs commises par les entreprises ? Une étude Gallup a estimé à 500 milliards de dollars le coût de la démotivation et du désengagement (accidents de travail, absentéisme…) aux Etats-Unis. Par extrapolation, en France, ce coût avoisinerait les 65 milliards d’euros.
  5. 5. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 5 L’engagement et la motivation ont un impact certain sur le succès d’une entreprise mais aussi d’un pays, mais aussi sur le bien-être et la santé et bien que nous en ayons conscience, les entreprises retombent trop souvent dans les mêmes travers. En voici quelques-uns. 1er travers : les entreprises pensent que la rémunération est la seule chose qui puisse motiver les collaborateurs. Nous ne considérons la motivation qu’en termes d’argent. Or, des études révèlent qu’un bonus ou une augmentation de salaire n’ont d’impact que pendant deux semaines. En plus, comparé à d’autres sources de motivation, le salaire est relégué en 8ème position. Cependant, dans l’entreprise, nous parlons en termes financiers, jamais en termes de motivation. Nous n’avons pas appris à nous connaître, à comprendre nos intérêts ni cerner nos besoins. Donc lorsqu’un collaborateur ne se sent pas bien dans l’entreprise par ennui, ou par manque de reconnaissance par exemple, son premier réflexe -- et la chose la plus facile à faire -- est de réclamer une augmentation de salaire. 2ème travers : les entreprises estiment que les moteurs de motivation sont communs à tous les collaborateurs. S’il est vrai que certaines motivations, comme le sens du travail ou le besoin de reconnaissance, sont partagées, chacun possède un profil motivationnel propre, et sur lequel il est seul à pouvoir agir. Pour obtenir une forme d’engagement, il faut que les entreprises comprennent que chacun de nous est différent, et qu’elles arrêtent de mettre en place des actions globales sur l’engagement et la motivation. 3ème travers : la motivation n’est pas assez prise en compte dans les processus de recrutement. Bien qu’en France la motivation commence à être prise en compte dans des cas de mobilité interne, cela reste insuffisant. Quand elle recrute, l’entreprise connaît les compétences du candidat, son éducation, son parcours professionnel, mais rien de ses motivations. Or, l’adéquation des motivations entre un individu et un poste est cruciale dans la réussite du recrutement, c’est le meilleur prédicteur de succès. 4ème travers : il faut arrêter de ne parler que d’engagement. Le discours autour de l’engagement prend beaucoup de place depuis une trentaine d’années. Pourtant, l’engagement n’explique qu’une partie de la relation entre l’individu et l’entreprise. Il y a d’autres éléments qui entrent en ligne de compte.
  6. 6. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 6 Les modes de fonctionnement toxiques par Laurence Saunder Il existe des conditions d’organisation propices aux injonctions contradictoires, au stress et au désengagement dans les entreprises. Nous recherchons, toutes générations confondues, des modes de fonctionnement plus collaboratifs, pourtant, les entreprises hiérarchisées avec des systèmes basés sur des motivations extrinsèques et un excès de reporting continuent d’exister. Le décalage est criant entre nos désirs et la réalité. C’est ce que nous appelons « le paradoxe du dirigeant ». Quand nous les interrogeons, les dirigeants rêvent d’une entreprise collective, libérée sans toutefois y parvenir. Les raisons de cet échec : ils ont leurs propres inquiétudes, et le meilleur moyen de calmer cette anxiété, c’est d’instaurer plus de process et de contrôle. En revanche, il existe des dirigeants innovants qui osent et permettent à leur entreprise d’évoluer parce qu’ils ont l’audace de changer : citons en exemples des sociétés comme Gore-Tex ou Zappos. Enfin, il y a le paradoxe autour des conditions de travail. Les entreprises veulent développer le bien être au travail, alors même qu’elles réduisent le nombre de mètres carrés, qu’elles font voyager leurs salariés en seconde classe, ou qu’elles déménagent en grande banlieue. Le parler triste par Philippe Bloch L’une des sources de démotivation, c’est aussi le parler triste. Est-ce qu’il n’y a pas des expressions françaises qu’il faudrait bannir ? Commençons par cette définition humoristique du cadre. C’est « une structure rigide qui entoure du vide ». Le service, quant à lui, vient de servus (l’esclave en latin). Le travail, de tripalium (objet de torture). De toute évidence, nous sommes dans un environnement un peu contraint. Quand les Anglais disent "take a chance", en français, nous disons « prendre un risque », nous voyons un danger là où ils voient une opportunité. De même, avez-vous remarqué combien les gens n’arrêtent pas de vous dire « bon courage », dans l’ascenseur, l’avion ou le taxi ? Quand « bon courage » a remplacé « bonne journée », c’est symptomatique d’une mauvaise ambiance. Nous pourrions aussi citer d’autres exemples : - « Ca va comme un lundi. » - « Vivement la retraite. » - « Mais le problème, c’est que... » - « C’était mieux avant. » - « On a toujours fait comme ça. » - « Pourvu qu’il ne nous arrive rien. »
  7. 7. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 7 Nous avons aussi une tendance certaine à ajouter le mot « petit » : - « petit déjeuner », - « petit ami », - « petit bisou » - « petit café », - « petite clope », - « petit message », - « petit mail », - « petite signature »… En revanche, nous parlons de « grandes vacances ». Les mots sont très importants. Il faut s’interroger sur notre responsabilité collective lorsque nous les choisissons. Les vertus de la motivation par Philippe Bloch Après le constat de ce qui ne fonctionne pas, orientons-nous vers les solutions qui fonctionnent pour encourager l’engagement, la motivation, l’optimisme et l’épanouissement des salariés. J’ai découvert Starbucks Coffee en 1994. Je suis rentré en France avec la conviction que ce marché allait exploser dans notre pays. Je voulais aussi donner un sens au métier de vendeur. Ainsi est né Columbus Café avec une ambition de départ : faire passer chaque jour à nos clients les 15 meilleures minutes de leur journée ». Mes règles d’or : - l’accueil est majeur dans une entreprise, - le client a toujours raison, - il est important de savoir utiliser son bon sens. La culture de l’entreprise doit être très forte pour motiver ses salariés. Nous reprochons le manque de reconnaissance, mais nous le pratiquons nous-mêmes. Or, il existe de nombreuses façons de récompenser les efforts, par exemple, en disant « merci » ou « bravo ». Ainsi, dès le début de Columbus Café, j’ai instauré le birthday off (le collaborateur ne travaille pas le jour de son anniversaire). Autre point important : un entrepreneur doit avoir la capacité d’importer de l’angoisse et d’exporter de l’enthousiasme, malgré les mauvaises nouvelles. L’empowerment en marche chez Michelin par Bénédicte Peronnin L’entreprise Michelin est en train de se libérer du modèle « je décide, il exécute » pour redonner vie au précepte du fondateur, M. Michelin : « C’est celui qui fait qui sait ». Bénédicte Peronnin, que se passe-t-il en ce moment chez Michelin et qui agit sur l’engagement des salariés ?
  8. 8. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 8 Michelin est une marque emblématique, une entreprise du CAC 40 de plus de 125 ans. Quand je suis arrivée il y a cinq ans, je pensais certaines choses de l’entreprise : on y trouvait des gens bien, sérieux, fiables, avec volonté de bien faire. Cela s’est avéré vrai. Au départ, c’était une entreprise de pur taylorisme. Le modèle a longtemps été partagé entre ceux qui pensent et ceux qui font, en particulier dans les usines où le travail est découpé en tâches morcelées, minutées et ordonnancées. Mais au fil du temps, cette situation ne satisfaisait plus l’entreprise humaine qu’est Michelin. Dans les années 1990, nous avons donc réalisé une expérience : tenter de laisser aux collaborateurs plus d’autonomie, de liberté d’action. Nous avons libéré un potentiel d’action et d’énergie, mais il n’y avait pas les outils en place pour le canaliser et en faire le meilleur usage. En 2004, nous avons lancé le Michelin Manufacturing Way : toute une batterie d’outils pour manager la performance au quotidien. Un cadre de modes de fonctionnement a été construit grâce à une structure en îlots responsables (équipes d’agents, groupes de machines). A ce stade, nous étions dans la délégation de tâches à des agents volontaires. Les résultats ont été bons, les ouvriers se sentaient dignes et fiers, mais ce n’était pas suffisant. Aussi sommes-nous allés plus loin. Nous avons créé le Management Autonome Projet (MAP). Nous nous sommes demandé ce qui allait permettre de créer des conditions pour que les salariés se motivent. La réponse : l’autonomie, le sens, le but. Nous avons mis en place des laboratoires sur plusieurs sites pilotes. L’expérience s’est avérée concluante : les collaborateurs sont plus heureux et la performance est au rendez-vous. L’étape suivante sera de s’occuper des cadres, ceux qui travaillent dans un bureau. Les leviers de la motivation par Zwi Segal Les outils restent donc nécessaires pour aider l’entreprise et les managers à rendre la motivation pérenne. Zwi Segal, créateur d’un test qui permet à chaque salarié d’identifier ses moteurs individuels de motivation, établit un parallèle évocateur entre relation collaborateur-entreprise et relation de couple. Beaucoup d’entreprises se concentrent sur le terme de l’engagement mais la meilleure explication réside dans la combinaison entre l’émotionnel et la satisfaction motivationnelle, c’est-à-dire, ce qui est important pour moi en tant qu’individu. Nous avons identifié quatre types de relations entre le collaborateur et son entreprise, en faisant des analogies avec la relation de couple. Situons-nous du point de vue du salarié.
  9. 9. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 9 1ère relation : l’histoire d’amour Je suis engagé et satisfait de ma relation à l’entreprise : c’est une histoire d’amour. Je suis donc heureux et je me surpasse. 2ème relation : la désillusion Je suis engagé envers l’entreprise mais je ne suis pas satisfait de mon sort. Je me surpasse mais je suis malheureux. Le burn out commence ici. Si rien ne change, le salarié glisse vers le 3ème état motivationnel. 3ème relation : la séparation Je suis malheureux et je ne me surpasse plus. Il existe alors 2 types de séparations : soit je reste mais le cœur n’y est plus (zombie d’entreprise), soit je quitte l’entreprise. 4ème relation : le mariage blanc Je reste dans l’entreprise mais je ne suis pas engagé. Je perçois mon salaire, je suis satisfait de mes collègues, c’est une relation donnant-donnant mais pour laquelle je ne me surpasse pas. Dès le moment où nous comprenons à quel stade de la relation se trouvent les collaborateurs, nous pouvons identifier leurs besoins motivationnels. Ce n’est qu’après que nous pouvons agir. Chacun est certes responsable de sa motivation, mais c’est l’entreprise qui doit nous fournir des outils pour développer un certain leadership motivationnel. Je préconise donc 5 mesures pour agir sur l’engagement et la motivation en entreprise : - comprendre l’état motivationnel, - agir au niveau individuel et collectif, - gérer et développer sa propre motivation, - favoriser l’approche bottom-up, - renforcer la motivation des collaborateurs. Enfin, il faut penser à intégrer la motivation dans les processus RH de gestion des talents. Après tout, un talent demande de réunir deux facteurs : faire ce qui le motive et faire ce qu’il sait faire.
  10. 10. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 10 Le management positif par Laurence Saunder Comment nourrir un management positif dans l’entreprise qui favorise la motivation, l’engagement et l’adhésion des collaborateurs ? Comment redéfinir la place du manager dans cette nouvelle optique ? Nous sommes tous des animaux sociaux : nous aimons la cohérence et nous souhaitons entretenir de bonnes relations. L’équilibre entre ce que ressent l’individu, ce qu’il se dit et ce qu’il fait est essentiel. Aussi devons-nous prêter attention à l’impact des mots et des émotions. Certaines stratégies d’organisation échouent tout simplement parce qu’elles ne prennent pas en compte les individus qui doivent l’appliquer, et si ceux-ci n’adhèrent pas, ils mettront en échec l’organisation. C’est là que le rôle du manager prend tout son sens. Pour les aider, nous pouvons leur fournir des grilles de lecture plus objectives car chaque individu a son histoire, chacun d’entre nous est façonné de manière unique. Par conséquent, face à une même situation, nous adoptons des comportements différents, nous avons tous des émotions et des représentations différentes. Autre point : à l’école, lorsque la copie est mauvaise, nous recevons des corrections écrites en rouge et assorties d’une mauvaise note. Il est rare que les professeurs pensent à mettre en avant ce qui est bien. Et cela se poursuit en France, où, culturellement, nous ne savons pas faire de feedbacks positifs. Or, c’est justement ce qui peut créer de la motivation. Alors, pourquoi nous ne le faisons pas ? Quand on leur demande pourquoi ils ne font pas de feedback positif, les managers répondent : « j’ai peur qu’on me demande une augmentation ». Evidemment, avec une telle représentation, l’envie de donner des feedbacks positifs est freinée. Le management positif favorise le bien-être au travail, mais à quoi sert ce bien être ? Tout d’abord, c’est un facteur aidant à une plus grande longévité. Suite à une étude sur des religieuses – une population intéressante à étudier grâce à son extrême stabilité – nous avons noté que celles qui utilisaient des mots positifs dans leurs lettres vivaient plus longtemps. Un second bénéfice du bien être est qu’il augmente notre capacité à voir plus large, à prendre du recul et à être créatifs. Enfin, troisième bénéfice, le bien-être encourage les comportements d’entraide. Mais pour réaliser ces grandes choses, je préconise la politique des petits pas.
  11. 11. LA MOTIVATION DES CADRES : SALAIRE OU SENS ? 16 avril 2015 Page 11 Le renforcement positif chez Michelin par Bénédicte Perronin Le taux d’engagement chez Michelin est très fort : 74%. Cette cohérence nous permet d’avoir un impact plus fort auprès de nos collaborateurs, qui se sentent mis au cœur de nos préoccupations RH. Quand nous publions les résultats d’une telle étude, notre volonté est de la partager auprès des 7 000 managers du groupe en même temps. Nous attendons d’eux ensuite qu’ils réfléchissent au sens des résultats et choisissent des priorités actionnables dans lesquelles tout le monde peut être impliqué. Par dessus tout, nous nous concentrons sur ce qui fonctionne, ce qui va bien, en valorisant les points positifs, pour les faire grandir. Focus on your area of influence, and not on your area of concerns. C’est ça, le renforcement positif chez Michelin. _______________________

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