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          Master 2 Marketing Opérationnel International Classique




    Des programmes de fidélité :
                           une typologie



                                    Armelle NGUYEN

                                   N° étudiant : 30014863




                          UFR SEGMI - Département de Gestion

                                                                    1
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Sommaire
1.     Introduction .......................................................................................................... 3
     1.1     Définition de la problématique ....................................................................... 3
     1.2     Les objectifs................................................................................................... 5
     1.3     L’annonce du plan ......................................................................................... 5
2.     Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6
     2.1     La fidélité des clients ..................................................................................... 7
     2.2     Les programmes de fidélité ........................................................................... 8
     2.3     L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9
     2.4     Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12
     2.5     Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17
     2.6     Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 23
3.     Propositions et hypothèses ................................................................................ 25
4.     Méthodologie ..................................................................................................... 31
     4.1     La définition du type de recherche............................................................... 31
     4.2     Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32
     4.3     La définition des variables ........................................................................... 33
     4.4     Le traitement des données .......................................................................... 34
5.     Résultats ............................................................................................................ 37
     5.1     Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37
     5.2     Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46
     5.3     Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 52
6.     Discussion des résultats .................................................................................... 55
7.     Conclusion ......................................................................................................... 60
     7.1     Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60
     7.2     Limites de l’étude......................................................................................... 62
     7.3     Implications pratiques .................................................................................. 64
     7.4     Pistes à explorer .......................................................................................... 64
8.     Références......................................................................................................... 66
9.     Annexes ............................................................................................................. 70
     Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70
     Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75
     Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77
     Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79
     Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80




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1.Introduction

    1.1 Définition de la problématique
La fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherche
marketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduit
le passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientation
relationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisation
passe par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un client
coûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèles
sont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérations
promotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandent
moins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé que
les clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation active
dans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte de
cette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de ces
programmes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moins
fidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marque
et le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétention
de clients existants.

A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leur
budget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006)
notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs le
pionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors que
les coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacité
sont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manque
d’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence de
segmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture des
marchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en place
des techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des parts
de marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de la
concurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un

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manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussi
bien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permet
pas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin de
pouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun.

Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketing
mais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation des
clients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une carte
de fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de la
fidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la population
française avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité.
De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvelles
technologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieurs
enseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte en
utilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou des
applications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et son
application iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélité
en   plastique.    Mais    des    avancées      technologiques      pourraient   pousser   la
dématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintes
digitales etc….

Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de ces
programmes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avec
l’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses
(utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ?
Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer et
développer une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-il
miser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter de
réponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelle
des programmes de fidélité mis en place par les professionnels.




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1.2 Les objectifs
Jusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur les
programmes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenir
les clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plus
rentables semble être un bon argument pour déployer les programmes de
fidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que la
remise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nous
poussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nous
en concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques.

Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes de
fidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité de
programmes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-vis
de ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange de
leur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critères
essentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès aux
récompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types de
gratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupe
de programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons à
comprendre leur nature.




    1.3 L’annonce du plan
Notre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons tout
d’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux concepts
de la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendre
davantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjà
été mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ?
C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques et
empiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée.

Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire les
programmes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études


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marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche.
Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avant
que la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusion
permettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique ou
managériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites de
cette analyse.




           2.Fondements théoriques et cadre
                                         d’analyse

En effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquons
que les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autres
notions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à la
marque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentes
notions.

Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme une
technique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur à
réitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteur
de la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequent
flyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Les
enseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir le
consommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubs
ou un système de paiement facilité voire même un crédit.

De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer sa
fidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité sera
grande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercher
des motifs extérieurs liés aux attributs de la marque.




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2.1 La fidélité des clients
Concept de la fidélité

La fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimension
attitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxième
correspond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélité
durable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ou
une grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sont
alors le résultat d’une décision consciente du consommateur.

Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurs
par des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), de
changements de points de vente (degré de visites successives), du budget
(proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensé
dans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, les
mesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimension
comportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le panier
moyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux de
nourriture…

La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et de
confiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélité
comportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus à
long terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ».

Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude et
la préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plus
fréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation.




Définition de la fidélité

Bien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvrages
sur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons parti
de retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick et
Basu, 1994) :

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- au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marque
considérée est bien supérieure à ses concurrents

- au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque

- au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter.

Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « un
engagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau un
produit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des
influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement
de marque ».

La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réel
engagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir une
relation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement qui
permet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive.




    2.2 Les programmes de fidélité
Un programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’une
entreprise « destinées à      influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un
client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »
(Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteurs
les plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que les
volumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme de
fidélisation sont :

- retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et de
profit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce.

- rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventes
additionnelles ou croisées.




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- amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts de
transactions ultérieurs.

- recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat du
client fidèle.

La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Il
s’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus gros
consommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers les
consommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment de
valeur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé les
programmes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà des
clients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélité
atteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Le
contrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Une
des raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précise
de la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus de
programmes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer et
améliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003).




    2.3 L’efficacité des programmes de fidélité
Afin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesuré
l’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran,
Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peu
d’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic des
magasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), les
taux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteurs
aboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil de
promotion des ventes.

Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Et
malgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine

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autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs arguments
mis en avant tentent d’expliquer ce phénomène.




Effet d’imitation

Tout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverture
des marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place un
programme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propre
programme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi une
annulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélité
étant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façon
considérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris.




Absence de segmentation des clients

Un deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation est
l’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent une
segmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquence
d’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leur
comportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix de
produits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pour
échapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier les
cibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée par
une augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité des
programmes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutée
réelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaits
quant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999).

Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dans
le but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs et
les effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étude
dynamique, mesure de la sensibilité des clients.




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Effet d’auto-sélection

Au travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme de
fidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer-
Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui
« préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de masse
mais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher les
consommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoption
d’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs
(fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre de
changements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme de
fidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilité
d’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles aux
programmes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà des
consommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité est
également de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nous
constatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité des
programmes de fidélisation.

Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sont
multi-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers un
comportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprises
qui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argument
illustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes de
fidélité.




Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire que
l’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires
(durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent à
conduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme des
stimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’un
programme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilité
de la gratification.



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2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices
Les programmes de fidélité, un système de gratifications

Les programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratification
est un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients les
plus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logique
que la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne sa
participation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoir
en retirer doivent valoir sa fidélité.

Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dans
l’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003,
Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet le
système de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relation
durable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater une
grande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, les
récompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèques
de réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services et
privilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent être
immédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir du
constat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhérer
aux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur des
gratifications et de son impact sur la perception des récompenses par les
consommateurs.

Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions :
valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouver
dans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible de
la même manière à chaque composante qu’un autre client.

La valeur utilitaire des gratifications

La valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et de
minimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut être
monétaire, fonctionnelle ou informationnelle.



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Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent être
économiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ou
relatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation
(facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifier
l’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informations
privilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûts
de décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines de
consommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…).

La valeur hédoniste des gratifications

La valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de la
valeur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pas
dans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratifications
hédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Le
jugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre à
chaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou du
service.

La valeur éthique des gratifications

Le consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pour
des    normes      qu’il    considère     juste    (morale,     déontologie,   humanitaire,
environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que la
marque.

La valeur sociale des gratifications

« La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social,
l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir un
lien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden et
Benavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettent
à l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image.
Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste à
différencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notamment
par un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communauté
fermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes

                                                                                         13
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qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservés
ou une priorité sur les surclassements.

Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sa
capacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusives
ou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cet
objectif.




Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle des
bénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par une
entreprise :

- les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entre
les clients et le personnel de l’entreprise.

- les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur la
qualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au long
du développement de la relation.

- les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise à
adapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à des
consommateurs réguliers.




Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afin
d’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires,
hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutes
les typologies de bénéfices :

- Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que les
consommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Le
consommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisions
d’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordre
utilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire les
choix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la


                                                                                     14
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simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont des
sources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité.

- Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel et
stimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage aux
attributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation des
produits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent en
la découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins de
stimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des points
et de leur échange contre des récompenses constitue également une activité de
stimulation et d’amusement des consommateurs.

- Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à la
reconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre par
une prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect de
ses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices de
reconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprise
de valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Les
bénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimension
communautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’image
de soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentiment
d’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informations
exclusives à ce groupe de privilégiés.




                                                                                     15
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Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programme
relationnel par Mimouni et Volle (2006)

Ordre supérieur     Type de bénéfice             Définition
                                                 Payer moins cher ses achats et réaliser des
                    Economie monétaire
                                                 économies
Utilitaire                                       Effectuer ses achats et manière pratique en
                    Commodité                    gagnant du temps et en réduisant la
                                                 complexité
                                                 Découvrir, rechercher et essayer les
                    Exploration
                                                 nouveautés liées à l’offre de l’entreprise
Hédonique
                                                 Trouver du plaisir dans l’accumulation et
                    Divertissement
                                                 l’échange des points
                                                 Avoir un statut spécial, être distingué et
                    Reconnaissance
                                                 mieux traité
Symbolique
                                                 Appartenir à un groupe fédéré autour de la
                    Appartenance
                                                 marque et en partager les valeurs



A partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposent
une segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus :

- le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevé
sur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’une
économie monétaire puisse être amélioré.

- le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perception
d’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices.

- le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevé
des bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices de
reconnaissance et d’appartenance.

- le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tous
les types de bénéfices y compris les bénéfices économiques.

- le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevé
en bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement).


                                                                                              16
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Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemment
les bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et à
la fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pour
l’entreprise.




    2.5 Une perception différenciée des gratifications
Nous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeurs
qui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nous
allons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquer
ce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façon
singulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, de
son expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétribution
et la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle.

Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans les
programmes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exergue
l’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision.
Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation du
programme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition,
l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises en
compte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientation
des consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afin
d’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle           et orientation
relationnelle.

De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de cas
relative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sont
différentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposé
par Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clients
alors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez les
professionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, est
seulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idée
de Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications.

                                                                                     17
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Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier et
al. (2004)

                                Extrinsèque                         Intrinsèque
                                                                    Valeur hédonique (plaisir-
                                Valeur instrumentale
Orienté vers soi                                                    amusement, stimulation
                                (utilitaire, connaissance)
                                                                    expérientielle)
                                Communication (expression           Valeur spirituelle, pratique,
Orienté vers les autres
                                de soi, lien social)                sociale



La valeur perçue

Nous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale et
attitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue,
le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, la
valeur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance,
l’engagement.

Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un service
en comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifie
après son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre les
investissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Elle
diffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommation
cumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemment
les gratifications d’un programme de fidélité.

Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de trois
dimensions :

- la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeur
intrinsèque représente une fin en soi.

- la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairement
à la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeur
orientée vers les autres).




                                                                                                    18
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- la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet de
consommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réaction
passive de l’individu.

Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3
dimensions (Mimouni et Volle, 2006)

                            Extrinsèque                               Intrinsèque
                            Efficience : utilisation du produit qui   Ludique : jeu et
                Active
                            permet d’atteindre un objectif précis     plaisir
Orientée
                                                                      Esthétique : beauté,
vers soi
                Réactive    Excellence : qualité et satisfaction      mode, design du
                                                                      produit
                                                                      Ethique : justice,
                Active      Statut : symboles, succès
Orientée                                                              moralité
vers l’autre                                                          Spiritualité : foi,
                Réactive    Estime : matérialisme et possessions
                                                                      religion



Les motivations liées à l’activité de magasinage

Tauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité de
shopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car le
consommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer et
simultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activité
physique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communication
avec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme des
motivations sociales.

D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèle
d’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectent
la valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat.
Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent les
orientations d’achat différenciées.




                                                                                            19
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Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmes
récompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi les
programmes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte.

Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont été
motivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). On
retient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définir
par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ».
Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer les
coûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnelles
cédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire)
et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance de
la valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation.

La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir un
bénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnes
notes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifs
illustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dans
la pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis-
à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Ces
deux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De plus
lorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout son
intérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie en
laissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste qui
défend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée.
Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pour
des activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire les
courses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuvent
modifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce aux
gratifications économiques, psychologiques et sociologiques.




                                                                                            20
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Les motivations en fonction des orientations d’achat

L’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pour
faire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevons
ainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité de
magasinage en fonction des motivations propres à chacun et des éléments
contextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achat
dans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faire
plaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relation
privilégiée avec la marque ou le magasin.

Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions des
individus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations,
processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées sur
les expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte une
dimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) et
d’une    dimension      comportementale        (activités   de      recherche   d’information,
comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité).

Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense
pour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant de
variables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de la
même façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettons
ainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur des
motivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction des
résultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place des
gratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus.

La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de
l’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer les
comportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentes
d’un individu en ce qui concerne une activité.

Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas le
même effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportement
en vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec


                                                                                           21
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l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité et
l’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agir
dans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de son
orientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélité
et l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant que
les gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent la
valeur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou une
activité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achat
par consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratifications
proposées et donc de les fidéliser sur le long terme.




De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selon
les différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974),
McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinq
groupes de gratifications :

- les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus à
la recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à des
remises et des bons d’achat.

- les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commodité
de l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet de
faciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou aux
facilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’information
des clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié aux
informations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel.

- les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dans
l’activité de consommation.

- la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe à
partir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasion
se procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui.




                                                                                         22
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2.6 Une diversité de programmes de fidélisation


Selon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Les
programmes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que des
promotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoir
sur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmes
combinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caisses
prioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avec
d’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façons
selon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de la
dernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié
(2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selon
trois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense
(monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect).

Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positif
certain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et la
fréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent
(2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et de
sélection des meilleurs acheteurs.

Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompenses
offertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible aux
prix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes de
fidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à se
différencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables par
les concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et la
personnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis de
l’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimal
en ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden et
Benavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation du
système de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients basée
sur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la


                                                                                    23
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cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérent
avec le positionnement de l’enseigne.

En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place un
programme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapport
à ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pour
que le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivement
son comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis de
l’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeur
de l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling et
Uncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélité
influencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré que
les clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que les
clients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clients
qui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte de
fidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque ces
clients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’un
programme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients.

Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire,
l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sont
des éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour le
consommateur.




                                                                                        24
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3.Propositions et hypothèses

En balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes de
fidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à ces
programmes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liée
certainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience de
consommation, des motivations d'achat et d’autres critères propres à chaque
individu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateurs
mais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité et
notamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et de
marques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parce
que les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plus
motivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utilisés
et que l'on retrouve aujourd'hui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, si
nous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons des
particularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programme
de fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notre
étude fut de construire une typologie des programmes de fidélité.

Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie de
programmes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnées
pour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalités
d'accès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que les
variables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne".

Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur les
mécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de l'étude, nous imaginons
déjà      retrouver       certaines       caractéristiques          des   typologies   des
gratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ;
McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuvent
être de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle-
sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur le
fondement théorique des orientations d’achat.


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La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun des
groupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nous
allons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variables
externes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositions
d'axes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variables
illustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts et
fondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité.
L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif des
groupes de programmes de fidélité.

Hypothèse 1 :

Nous avons repris dans le cadre d'analyse la théorie de l’imitation selon laquelle les
entreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leur
concurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met en
place un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille de
clientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de son
avantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications seront
rapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etant
donné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre tout
d’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse que
dans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration d'un
même type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nous
proposons donc d'étudier le secteur d'activité des différents groupes de programme.

H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
secteur d’activité.


Hypothèse 2 :

Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur la
dématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexion
puisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont de
plus en plus nombreux. En effet, le support type d'un programme de fidélité est la
carte de fidélité au point qu'il est difficile de dissocier les programmes des cartes de


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fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et les
attentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applications
smartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leur
smartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondage
réalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes est
enclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie des
programmes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par une
carte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité d'une
enseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté de
l’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenter
la facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ou
installe l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ce
consommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cette
volonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratifications
du programme mis en place ?

H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
matérialisation du programme par une carte.




Hypothèse 3 :

Le manque d'efficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs.
La plupart d'entre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pour
remédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélité
prétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceux
détectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients qui
seront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nous
nous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forge
ses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que un
programme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratifications
intangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettrait
davantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plus
grand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudier
grâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution

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géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la première
dimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombre
d’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution la
variable des conditions d'adhésion (gratuit ou payant).

H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa
diffusion.
       H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)
       H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)



Hypothèse 4 :

Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est le
manque de différenciation des clients, conséquence d'une absence de segmentation
précise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INIT
Capital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet,
la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélité
accessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre.
Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins,
des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, la
personnalisation des gratifications constitue un axe d'amélioration incontournable si
les entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmes
de fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter des
informations sur les habitudes de consommation des clients. Ces données
personnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine.
La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications se
manifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux de
reconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré de
reconnaissance du client.


H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.
       H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client
       H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance


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Hypothèse 5 :

Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avons
constaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par les
professionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélité
par les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu et
le plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans l'accumulation et
l’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’un
programme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités de
consommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciter
la participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pour
l’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Les
variables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participation
laissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté de
choix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté des
adhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variables
sur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignes
partenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiative
des enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes de
fidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalej
et Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montré
qu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de liberté
puisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente ou
modifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantages
du programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plus
l’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter des
récompenses.

H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du
degré de participation des clients.
       H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses
       H5 b : Diversité de choix du canal de distribution
       H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires
       H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé

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Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion de
personnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilité
de choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, de
choisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et lui
laisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de les
dépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de son
programme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cette
personnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrière
cette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que le
client lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisse
apparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place une
personnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupes
des consommateurs. La personnalisation est ici laissée                 à l'initiative des
consommateurs à défaut d'une proposition de l’entreprise. Une proposition qui n'est
pas compatible ou comprise par le client constitue un risque d'attrition ou du moins
un risque d'affaiblissement de la valeur perçue ou de l'attachement du client vis-à-vis
de l'entreprise.




Hypothèse 6 :

Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car la
fidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dans
un contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité de
mesure (s'miles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nous
émettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par une
entreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nous
choisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport au
montant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable a
l’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme la
négligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de la
considération des entreprises envers leurs clients fidèles.

H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
valeur des récompenses attribuées aux adhérents.

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4.Méthodologie

   4.1         La définition du type de recherche
Nous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemment
établis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité à
partir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découper
ces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables sur
lesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalités
pour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burn
c’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélité
mis en place par différentes enseignes.

Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notre
étude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objets
homogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plus
similaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possibles
entre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble des
variables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre la
méthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie des
programmes de fidélité.

L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectif
principal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativement
homogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus ou
les objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables et
différents des individus des autres groupes.

Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pour
regrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupes
de plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouper
deux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action est
répétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Le
dendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte de
cette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification

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en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. La
position de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sont
joints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couper
l’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles.

L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il faut
évaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la plus
communément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans la
méthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme des
carrés des différences entre valeurs pour chaque variable.

A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode de
Ward pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communément
utilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons les
moyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de la
distance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sont
additionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la plus
petite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur des
groupes sont réunis.

Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souvent
recommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui n'ont pas été
utilisons dans l'analyse typologique. Afin d'obtenir un portrait plus détaillé de nos
familles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partir
de variables illustratives qui ont fait l'objet de nos hypothèses. Pour cela, nous
effectuerons des tris croisés qui permettent d'étudier plusieurs simultanément alors
que la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croisé
facilite la compréhension des relations entre deux variables données.




   4.2         Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil
Dans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi-
Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboré
ensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des


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Français.    Quelle    est     la    perception   des programmes de          fidélité   par   les
consommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à la
dématérialisation des supports de fidélisation ?

A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre a
confié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 Marketing
Opérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plus
importants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport,
service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux des
pratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes des
consommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par les
étudiants.

Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il est
important ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peut
avoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informations
et d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur la
communication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articles
de presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme.




   4.3           La définition des variables
Un questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les données
essentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Le
questionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, la
matérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée de
validité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombre
d’achat,     à   la   nature        des   achats…),   les   modalités   de    Burn      (remises
immédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participation
d’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal de
distribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc…

Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie,
nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront


                                                                                              33
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construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalités
de Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne les
récompenses et les récompenses en elles-mêmes.

Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il est
souvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas été
utilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustratives
sont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité,
la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc…


   4.4         Le traitement des données
A cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutes
les réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité.
L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser ces
données dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons les
traiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abord
supprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrés
plusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite,
nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant des
recherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportant
aux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car il
est difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélité
et encore plus difficile d'obtenir le nombre d'adhérents réel. Les chiffres sont
rarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquons
de précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national),
et à l’année d’estimation.

Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’ai
codifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vous
retrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviser
en plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a été
sélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple la
question portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le client
peut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles


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sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux.
Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-il
utiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmative
ou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS.




1ère étape : Déterminer le nombre de familles

Avant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nous
devons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nous
avons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir un
arbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer le
niveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce à
cette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nous
avons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plus
attentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6
familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% des
programmes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6
familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30%
des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7
familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents et
dissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvons
avoir plus de 7 familles.




2ème étape : Définir le portrait des familles

Après avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliser
la méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport aux
modalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultats
de la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble des
programmes vous seront exposés dans la partie suivante.




                                                                                    35
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3ème étape :

La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres à
chacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues.
Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles à
chacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandé
dans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupes
avec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une à
une pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations par
groupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire les
groupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions.




                                                                                  36
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5.Résultats

    5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité
Après avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nous
avons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7
groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaque
groupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage.

Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward

                                                                          Moyenne
                                                                         Ward Method
                                                         1    2     3     4     5      6   7 Total
EARN Récompense liée au montant d’achat                ,88   ,00   ,81   ,91 ,83 ,94 ,13        ,65
EARN Récompense liée au nombre d’achat                 ,10   ,29   ,19   ,18 ,92 ,13 ,25        ,24
EARN Récompense liée à la qualité du client            ,17   ,04   ,14   ,36 ,00 ,06 ,38        ,14
EARN Récompense liée à la nature des achats            ,12   ,14   ,05   ,45 ,42 ,19 ,13        ,17
EARN Récompense selon des règles non communiquées      ,00   ,14   ,10   ,00 ,00 ,00 ,00        ,04
EARN Autres                                            ,02   ,29   ,05   ,00 ,00 ,00 ,38        ,09
BURN Remises immédiates                                ,17   ,43   ,29   ,91 ,17 ,44 ,00        ,32
BURN Coupons remises différées                         ,14   ,25   ,95   ,36 ,00 ,31 ,00        ,30
BURN Chèque de réduction                               ,60   ,00   ,43   ,73 ,25 ,63 ,00        ,40
BURN Cadeaux                                           ,31   ,29   ,67   ,64 1,00 ,25 ,00       ,42
BURN Remises partenaires                               ,02   ,18   ,29   ,55 ,25 ,00 ,38        ,17
BURN Cash Back                                         ,02   ,00   ,24   ,09 ,00 ,00 ,00        ,05
BURN Facilité de paiement                              ,10   ,00   ,00   ,82 ,00 ,06 ,00        ,10
BURN Soldes privées                                    ,02   ,00   ,05   ,18 ,00 ,63 ,00        ,10
BURN Newsletter/Magazines                              ,05   ,21   ,48   ,18 ,00 ,44 ,13        ,20
BURN Accès à des jeux                                  ,00   ,04   ,19   ,00 ,00 ,19 ,00        ,06
BURN Informations exclusives                           ,05   ,21   ,19   ,55 ,08 ,94 ,38        ,27
BURN Service client dédié                              ,12   ,07   ,00   ,27 ,08 ,31 1,00       ,17
BURN Invitation avant première                         ,10   ,18   ,00   ,45 ,00 ,13 ,13        ,12
BURN Coupe file                                        ,00   ,07   ,00   ,09 ,00 ,06 ,88        ,08
BURN Accès espace VIP                                  ,05   ,07   ,10   ,27 ,17 ,25 ,38        ,13
BURN Remise permanente                                 ,10   ,11   ,10   ,09 ,00 ,13 ,50        ,12
BURN Remboursement des frais d’adhésion                ,00   ,00   ,05   ,00 ,00 ,06 ,00        ,01
BURN Points et miles                                   ,33   ,07   ,52   ,27 ,58 ,19 ,88        ,34
BURN Moyen de paiement crédit                          ,10   ,07   ,00   ,82 ,00 ,00 ,00        ,11
BURN Autres                                            ,10   ,07   ,00   ,00 ,00 ,25 ,50        ,10




                                                                                                37
Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmes
de fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin de
différencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable à
la moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ».

De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avons
créé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet de
deux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique,
nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à la
méthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés.




Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famille
comparé à l’ensemble des programmes de fidélité


                               Récompense liée au
                                montant d'achat
                                    ,90
                                    ,60
                                    ,30                                         Standards
                                                         Récompense liée au
                  Autres            ,00                                         Alternatifs
                                                           nombre d'achat
                                   -,30                                         Cash Back
                                   -,60
                                                                                Crédits
                                   -,90
                                                                                Cadeaux
                                                                                Exclusivités
    Récompense selon des
                                                         Récompense liée à la   Privilèges
         règles non
                                                           qualité du client
       communiquées
                                                                                Total


                               Récompense liée à la
                                nature des achats




                                                                                              38
Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille en
comparaison à l’ensemble des programmes de fidélité



                                        Remises immédiates
                                     Autres ,90        Coupons remises différées
            Moyen de paiement crédit        ,60             Chèques de réduction

                  Points et miles            ,30                      Cadeaux
                                                                                                Standards
                                             ,00
      Remboursement des frais…                                           Remises partenaires    Alternatifs
                                            -,30
                                                                                                Cash Back
       Remises permanentes                  -,60                          Cash Back
                                                                                                Crédits
             Accès espace VIP                                            Facilité de paiement   Cadeaux
                                                                                                Exclusivités
                      Coupe file                                      Soldes privées
                                                                                                Privilèges
             Invitation avant première                             Newsletter/Magazines
                                                                                                Total
                          Service client dédié               Accès à des jeux
                                          Informations exclusives




Suite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pu
faire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus de
relief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs mais
nous avons compléter et préciser la description des groupes par des éléments
qualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le but
d’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux un
programme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes de
fidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour être
observé.

Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir des
modalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses :




Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »

A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensemble
des programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce

                                                                                                              39
Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupart
des variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sont
négatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguent
clairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques
de réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1
communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standard
permet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement des
chèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée au
montant d’achat).

SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porter
Etam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumule
des étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre un
bon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Le
programme propose également d’autres récompenses telles que des retouches ou
frais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première…




Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »

De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn et
de Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmes
de fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables
« Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que ces
dernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement en
retrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent aux
récompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles non
communiquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate.

SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remises
immédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au

                                                                                    40
Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première et
d’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tous
les trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérent
pour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter de
réductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre les
programmes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en place
l’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, des
points basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérent
et d’exclusivités.




Famille 3 : Les « Cash back »

La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation des
remises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant de
ses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remise
sur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, ces
programmes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux
(gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newsletters
ou de magazines de consommateurs.

Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées et
adoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle.

                                        SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin
                                        permet au client de cumuler des points à chaque
                                        euro dépensé pour bénéficier de remise sur le
                                        prochain achat dès le nombre de points atteint le
                                        permet. Le client profite également de remises


                                                                                      41
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Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
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Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
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  • 1. Université Paris Ouest Nanterre La Défense Master 2 Marketing Opérationnel International Classique Des programmes de fidélité : une typologie Armelle NGUYEN N° étudiant : 30014863 UFR SEGMI - Département de Gestion 1 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 2. Sommaire 1. Introduction .......................................................................................................... 3 1.1 Définition de la problématique ....................................................................... 3 1.2 Les objectifs................................................................................................... 5 1.3 L’annonce du plan ......................................................................................... 5 2. Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6 2.1 La fidélité des clients ..................................................................................... 7 2.2 Les programmes de fidélité ........................................................................... 8 2.3 L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9 2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12 2.5 Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17 2.6 Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 23 3. Propositions et hypothèses ................................................................................ 25 4. Méthodologie ..................................................................................................... 31 4.1 La définition du type de recherche............................................................... 31 4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32 4.3 La définition des variables ........................................................................... 33 4.4 Le traitement des données .......................................................................... 34 5. Résultats ............................................................................................................ 37 5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37 5.2 Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46 5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 52 6. Discussion des résultats .................................................................................... 55 7. Conclusion ......................................................................................................... 60 7.1 Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60 7.2 Limites de l’étude......................................................................................... 62 7.3 Implications pratiques .................................................................................. 64 7.4 Pistes à explorer .......................................................................................... 64 8. Références......................................................................................................... 66 9. Annexes ............................................................................................................. 70 Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70 Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75 Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77 Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79 Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80 2 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 3. 1.Introduction 1.1 Définition de la problématique La fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherche marketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduit le passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientation relationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisation passe par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un client coûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèles sont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérations promotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandent moins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé que les clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation active dans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte de cette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de ces programmes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moins fidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marque et le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétention de clients existants. A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leur budget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006) notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs le pionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors que les coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacité sont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manque d’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence de segmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture des marchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en place des techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des parts de marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de la concurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un 3 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 4. manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussi bien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permet pas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin de pouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun. Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketing mais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation des clients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une carte de fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de la fidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la population française avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité. De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvelles technologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieurs enseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte en utilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou des applications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et son application iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélité en plastique. Mais des avancées technologiques pourraient pousser la dématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintes digitales etc…. Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de ces programmes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avec l’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses (utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ? Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer et développer une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-il miser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter de réponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelle des programmes de fidélité mis en place par les professionnels. 4 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 5. 1.2 Les objectifs Jusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur les programmes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenir les clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plus rentables semble être un bon argument pour déployer les programmes de fidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que la remise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nous poussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nous en concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques. Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes de fidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité de programmes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-vis de ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange de leur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critères essentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès aux récompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types de gratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupe de programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons à comprendre leur nature. 1.3 L’annonce du plan Notre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons tout d’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux concepts de la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendre davantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjà été mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ? C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques et empiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée. Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire les programmes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études 5 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 6. marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche. Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avant que la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusion permettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique ou managériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites de cette analyse. 2.Fondements théoriques et cadre d’analyse En effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquons que les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autres notions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à la marque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentes notions. Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme une technique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur à réitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteur de la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequent flyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Les enseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir le consommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubs ou un système de paiement facilité voire même un crédit. De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer sa fidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité sera grande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercher des motifs extérieurs liés aux attributs de la marque. 6 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 7. 2.1 La fidélité des clients Concept de la fidélité La fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimension attitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxième correspond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélité durable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ou une grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sont alors le résultat d’une décision consciente du consommateur. Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurs par des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), de changements de points de vente (degré de visites successives), du budget (proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensé dans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, les mesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimension comportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le panier moyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux de nourriture… La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et de confiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélité comportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus à long terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ». Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude et la préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plus fréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation. Définition de la fidélité Bien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvrages sur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons parti de retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick et Basu, 1994) : 7 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 8. - au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marque considérée est bien supérieure à ses concurrents - au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque - au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter. Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « un engagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau un produit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement de marque ». La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réel engagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir une relation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement qui permet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive. 2.2 Les programmes de fidélité Un programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’une entreprise « destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client » (Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteurs les plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que les volumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006). Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme de fidélisation sont : - retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et de profit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce. - rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventes additionnelles ou croisées. 8 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 9. - amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts de transactions ultérieurs. - recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat du client fidèle. La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Il s’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus gros consommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers les consommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment de valeur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006). Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé les programmes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà des clients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélité atteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Le contrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Une des raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précise de la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus de programmes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer et améliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003). 2.3 L’efficacité des programmes de fidélité Afin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesuré l’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran, Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peu d’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic des magasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), les taux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteurs aboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil de promotion des ventes. Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Et malgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine 9 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 10. autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs arguments mis en avant tentent d’expliquer ce phénomène. Effet d’imitation Tout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverture des marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place un programme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propre programme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi une annulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélité étant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façon considérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris. Absence de segmentation des clients Un deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation est l’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent une segmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquence d’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leur comportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix de produits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pour échapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier les cibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée par une augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité des programmes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutée réelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaits quant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999). Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dans le but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs et les effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étude dynamique, mesure de la sensibilité des clients. 10 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 11. Effet d’auto-sélection Au travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme de fidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer- Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui « préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de masse mais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher les consommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoption d’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs (fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre de changements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme de fidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilité d’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles aux programmes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà des consommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité est également de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nous constatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité des programmes de fidélisation. Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sont multi-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers un comportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprises qui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argument illustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes de fidélité. Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire que l’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires (durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent à conduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme des stimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’un programme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilité de la gratification. 11 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 12. 2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices Les programmes de fidélité, un système de gratifications Les programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratification est un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients les plus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logique que la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne sa participation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoir en retirer doivent valoir sa fidélité. Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dans l’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003, Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet le système de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relation durable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater une grande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, les récompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèques de réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services et privilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent être immédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir du constat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhérer aux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur des gratifications et de son impact sur la perception des récompenses par les consommateurs. Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions : valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouver dans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible de la même manière à chaque composante qu’un autre client. La valeur utilitaire des gratifications La valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et de minimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut être monétaire, fonctionnelle ou informationnelle. 12 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 13. Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent être économiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ou relatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation (facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifier l’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informations privilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûts de décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines de consommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…). La valeur hédoniste des gratifications La valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de la valeur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pas dans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratifications hédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Le jugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre à chaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou du service. La valeur éthique des gratifications Le consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pour des normes qu’il considère juste (morale, déontologie, humanitaire, environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que la marque. La valeur sociale des gratifications « La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social, l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir un lien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettent à l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image. Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste à différencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notamment par un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communauté fermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes 13 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 14. qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservés ou une priorité sur les surclassements. Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sa capacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusives ou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cet objectif. Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle des bénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par une entreprise : - les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entre les clients et le personnel de l’entreprise. - les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur la qualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au long du développement de la relation. - les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise à adapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à des consommateurs réguliers. Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afin d’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires, hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutes les typologies de bénéfices : - Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que les consommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Le consommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisions d’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordre utilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire les choix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la 14 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 15. simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont des sources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité. - Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel et stimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage aux attributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation des produits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent en la découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins de stimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des points et de leur échange contre des récompenses constitue également une activité de stimulation et d’amusement des consommateurs. - Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à la reconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre par une prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect de ses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices de reconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprise de valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Les bénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimension communautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’image de soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentiment d’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informations exclusives à ce groupe de privilégiés. 15 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 16. Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programme relationnel par Mimouni et Volle (2006) Ordre supérieur Type de bénéfice Définition Payer moins cher ses achats et réaliser des Economie monétaire économies Utilitaire Effectuer ses achats et manière pratique en Commodité gagnant du temps et en réduisant la complexité Découvrir, rechercher et essayer les Exploration nouveautés liées à l’offre de l’entreprise Hédonique Trouver du plaisir dans l’accumulation et Divertissement l’échange des points Avoir un statut spécial, être distingué et Reconnaissance mieux traité Symbolique Appartenir à un groupe fédéré autour de la Appartenance marque et en partager les valeurs A partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposent une segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus : - le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevé sur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’une économie monétaire puisse être amélioré. - le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perception d’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices. - le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevé des bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices de reconnaissance et d’appartenance. - le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tous les types de bénéfices y compris les bénéfices économiques. - le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevé en bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement). 16 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 17. Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemment les bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et à la fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pour l’entreprise. 2.5 Une perception différenciée des gratifications Nous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeurs qui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nous allons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquer ce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façon singulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, de son expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétribution et la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle. Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans les programmes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exergue l’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision. Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation du programme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition, l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises en compte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientation des consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afin d’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle et orientation relationnelle. De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de cas relative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sont différentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposé par Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clients alors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez les professionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, est seulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idée de Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications. 17 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 18. Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier et al. (2004) Extrinsèque Intrinsèque Valeur hédonique (plaisir- Valeur instrumentale Orienté vers soi amusement, stimulation (utilitaire, connaissance) expérientielle) Communication (expression Valeur spirituelle, pratique, Orienté vers les autres de soi, lien social) sociale La valeur perçue Nous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale et attitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue, le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, la valeur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance, l’engagement. Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un service en comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifie après son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre les investissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Elle diffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommation cumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemment les gratifications d’un programme de fidélité. Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de trois dimensions : - la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeur intrinsèque représente une fin en soi. - la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairement à la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeur orientée vers les autres). 18 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 19. - la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet de consommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réaction passive de l’individu. Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3 dimensions (Mimouni et Volle, 2006) Extrinsèque Intrinsèque Efficience : utilisation du produit qui Ludique : jeu et Active permet d’atteindre un objectif précis plaisir Orientée Esthétique : beauté, vers soi Réactive Excellence : qualité et satisfaction mode, design du produit Ethique : justice, Active Statut : symboles, succès Orientée moralité vers l’autre Spiritualité : foi, Réactive Estime : matérialisme et possessions religion Les motivations liées à l’activité de magasinage Tauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité de shopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car le consommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer et simultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activité physique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communication avec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme des motivations sociales. D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèle d’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectent la valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat. Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent les orientations d’achat différenciées. 19 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 20. Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmes récompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi les programmes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte. Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont été motivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). On retient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ». Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer les coûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnelles cédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire) et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance de la valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation. La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir un bénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnes notes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifs illustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dans la pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis- à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Ces deux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De plus lorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout son intérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie en laissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste qui défend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée. Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pour des activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire les courses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuvent modifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce aux gratifications économiques, psychologiques et sociologiques. 20 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 21. Les motivations en fonction des orientations d’achat L’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pour faire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevons ainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité de magasinage en fonction des motivations propres à chacun et des éléments contextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achat dans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faire plaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relation privilégiée avec la marque ou le magasin. Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions des individus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations, processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées sur les expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte une dimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) et d’une dimension comportementale (activités de recherche d’information, comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité). Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant de variables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de la même façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettons ainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur des motivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction des résultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place des gratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus. La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer les comportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentes d’un individu en ce qui concerne une activité. Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas le même effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportement en vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec 21 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 22. l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité et l’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agir dans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de son orientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélité et l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant que les gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent la valeur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou une activité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achat par consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratifications proposées et donc de les fidéliser sur le long terme. De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selon les différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974), McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinq groupes de gratifications : - les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus à la recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à des remises et des bons d’achat. - les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commodité de l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet de faciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou aux facilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’information des clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié aux informations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel. - les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dans l’activité de consommation. - la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe à partir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasion se procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui. 22 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 23. 2.6 Une diversité de programmes de fidélisation Selon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Les programmes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que des promotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoir sur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmes combinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caisses prioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avec d’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façons selon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de la dernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié (2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selon trois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense (monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect). Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positif certain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et la fréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent (2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et de sélection des meilleurs acheteurs. Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompenses offertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible aux prix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes de fidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à se différencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables par les concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et la personnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis de l’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimal en ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden et Benavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation du système de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients basée sur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la 23 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 24. cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérent avec le positionnement de l’enseigne. En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place un programme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapport à ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pour que le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivement son comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis de l’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeur de l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling et Uncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélité influencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré que les clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que les clients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clients qui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte de fidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque ces clients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’un programme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients. Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire, l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sont des éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour le consommateur. 24 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 25. 3.Propositions et hypothèses En balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes de fidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à ces programmes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liée certainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience de consommation, des motivations d'achat et d’autres critères propres à chaque individu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateurs mais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité et notamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et de marques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parce que les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plus motivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utilisés et que l'on retrouve aujourd'hui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, si nous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons des particularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programme de fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notre étude fut de construire une typologie des programmes de fidélité. Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie de programmes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnées pour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalités d'accès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que les variables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne". Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur les mécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de l'étude, nous imaginons déjà retrouver certaines caractéristiques des typologies des gratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ; McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuvent être de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle- sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur le fondement théorique des orientations d’achat. 25 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 26. La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun des groupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nous allons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variables externes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositions d'axes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variables illustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts et fondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité. L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif des groupes de programmes de fidélité. Hypothèse 1 : Nous avons repris dans le cadre d'analyse la théorie de l’imitation selon laquelle les entreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leur concurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met en place un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille de clientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de son avantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications seront rapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etant donné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre tout d’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse que dans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration d'un même type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nous proposons donc d'étudier le secteur d'activité des différents groupes de programme. H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son secteur d’activité. Hypothèse 2 : Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur la dématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexion puisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont de plus en plus nombreux. En effet, le support type d'un programme de fidélité est la carte de fidélité au point qu'il est difficile de dissocier les programmes des cartes de 26 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 27. fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et les attentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applications smartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leur smartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondage réalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes est enclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie des programmes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par une carte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité d'une enseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté de l’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenter la facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ou installe l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ce consommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cette volonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratifications du programme mis en place ? H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la matérialisation du programme par une carte. Hypothèse 3 : Le manque d'efficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs. La plupart d'entre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pour remédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélité prétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceux détectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients qui seront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nous nous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forge ses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que un programme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratifications intangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettrait davantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plus grand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudier grâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution 27 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 28. géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la première dimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombre d’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution la variable des conditions d'adhésion (gratuit ou payant). H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa diffusion. H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national) H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit) Hypothèse 4 : Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est le manque de différenciation des clients, conséquence d'une absence de segmentation précise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INIT Capital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet, la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélité accessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre. Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins, des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, la personnalisation des gratifications constitue un axe d'amélioration incontournable si les entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmes de fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter des informations sur les habitudes de consommation des clients. Ces données personnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine. La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications se manifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance du client. H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre. H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance 28 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 29. Hypothèse 5 : Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avons constaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par les professionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélité par les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu et le plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans l'accumulation et l’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’un programme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités de consommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciter la participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pour l’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Les variables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participation laissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté de choix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté des adhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variables sur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignes partenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiative des enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes de fidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalej et Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montré qu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de liberté puisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente ou modifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantages du programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plus l’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter des récompenses. H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du degré de participation des clients. H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses H5 b : Diversité de choix du canal de distribution H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé 29 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 30. Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion de personnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilité de choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, de choisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et lui laisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de les dépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de son programme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cette personnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrière cette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que le client lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisse apparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place une personnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupes des consommateurs. La personnalisation est ici laissée à l'initiative des consommateurs à défaut d'une proposition de l’entreprise. Une proposition qui n'est pas compatible ou comprise par le client constitue un risque d'attrition ou du moins un risque d'affaiblissement de la valeur perçue ou de l'attachement du client vis-à-vis de l'entreprise. Hypothèse 6 : Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car la fidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dans un contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité de mesure (s'miles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nous émettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par une entreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nous choisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport au montant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable a l’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme la négligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de la considération des entreprises envers leurs clients fidèles. H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la valeur des récompenses attribuées aux adhérents. 30 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 31. 4.Méthodologie 4.1 La définition du type de recherche Nous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemment établis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité à partir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découper ces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables sur lesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalités pour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burn c’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélité mis en place par différentes enseignes. Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notre étude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objets homogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plus similaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possibles entre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble des variables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre la méthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie des programmes de fidélité. L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectif principal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativement homogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus ou les objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables et différents des individus des autres groupes. Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pour regrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupes de plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouper deux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action est répétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Le dendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte de cette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification 31 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 32. en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. La position de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sont joints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couper l’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles. L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il faut évaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la plus communément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans la méthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme des carrés des différences entre valeurs pour chaque variable. A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode de Ward pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communément utilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons les moyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de la distance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sont additionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la plus petite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur des groupes sont réunis. Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souvent recommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui n'ont pas été utilisons dans l'analyse typologique. Afin d'obtenir un portrait plus détaillé de nos familles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partir de variables illustratives qui ont fait l'objet de nos hypothèses. Pour cela, nous effectuerons des tris croisés qui permettent d'étudier plusieurs simultanément alors que la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croisé facilite la compréhension des relations entre deux variables données. 4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil Dans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi- Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboré ensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des 32 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 33. Français. Quelle est la perception des programmes de fidélité par les consommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à la dématérialisation des supports de fidélisation ? A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre a confié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 Marketing Opérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plus importants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport, service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux des pratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes des consommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par les étudiants. Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il est important ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peut avoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informations et d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur la communication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articles de presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme. 4.3 La définition des variables Un questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les données essentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Le questionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, la matérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée de validité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombre d’achat, à la nature des achats…), les modalités de Burn (remises immédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participation d’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal de distribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc… Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie, nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront 33 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 34. construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalités de Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne les récompenses et les récompenses en elles-mêmes. Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il est souvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas été utilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustratives sont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité, la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc… 4.4 Le traitement des données A cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutes les réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité. L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser ces données dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons les traiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abord supprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrés plusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite, nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant des recherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportant aux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car il est difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélité et encore plus difficile d'obtenir le nombre d'adhérents réel. Les chiffres sont rarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquons de précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national), et à l’année d’estimation. Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’ai codifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vous retrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviser en plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a été sélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple la question portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le client peut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles 34 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 35. sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux. Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-il utiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmative ou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS. 1ère étape : Déterminer le nombre de familles Avant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nous devons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nous avons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir un arbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer le niveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce à cette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nous avons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plus attentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6 familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% des programmes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6 familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30% des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7 familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents et dissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvons avoir plus de 7 familles. 2ème étape : Définir le portrait des familles Après avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliser la méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport aux modalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultats de la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble des programmes vous seront exposés dans la partie suivante. 35 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 36. 3ème étape : La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres à chacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues. Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles à chacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandé dans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupes avec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une à une pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations par groupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire les groupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions. 36 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 37. 5.Résultats 5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité Après avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nous avons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7 groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaque groupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage. Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward Moyenne Ward Method 1 2 3 4 5 6 7 Total EARN Récompense liée au montant d’achat ,88 ,00 ,81 ,91 ,83 ,94 ,13 ,65 EARN Récompense liée au nombre d’achat ,10 ,29 ,19 ,18 ,92 ,13 ,25 ,24 EARN Récompense liée à la qualité du client ,17 ,04 ,14 ,36 ,00 ,06 ,38 ,14 EARN Récompense liée à la nature des achats ,12 ,14 ,05 ,45 ,42 ,19 ,13 ,17 EARN Récompense selon des règles non communiquées ,00 ,14 ,10 ,00 ,00 ,00 ,00 ,04 EARN Autres ,02 ,29 ,05 ,00 ,00 ,00 ,38 ,09 BURN Remises immédiates ,17 ,43 ,29 ,91 ,17 ,44 ,00 ,32 BURN Coupons remises différées ,14 ,25 ,95 ,36 ,00 ,31 ,00 ,30 BURN Chèque de réduction ,60 ,00 ,43 ,73 ,25 ,63 ,00 ,40 BURN Cadeaux ,31 ,29 ,67 ,64 1,00 ,25 ,00 ,42 BURN Remises partenaires ,02 ,18 ,29 ,55 ,25 ,00 ,38 ,17 BURN Cash Back ,02 ,00 ,24 ,09 ,00 ,00 ,00 ,05 BURN Facilité de paiement ,10 ,00 ,00 ,82 ,00 ,06 ,00 ,10 BURN Soldes privées ,02 ,00 ,05 ,18 ,00 ,63 ,00 ,10 BURN Newsletter/Magazines ,05 ,21 ,48 ,18 ,00 ,44 ,13 ,20 BURN Accès à des jeux ,00 ,04 ,19 ,00 ,00 ,19 ,00 ,06 BURN Informations exclusives ,05 ,21 ,19 ,55 ,08 ,94 ,38 ,27 BURN Service client dédié ,12 ,07 ,00 ,27 ,08 ,31 1,00 ,17 BURN Invitation avant première ,10 ,18 ,00 ,45 ,00 ,13 ,13 ,12 BURN Coupe file ,00 ,07 ,00 ,09 ,00 ,06 ,88 ,08 BURN Accès espace VIP ,05 ,07 ,10 ,27 ,17 ,25 ,38 ,13 BURN Remise permanente ,10 ,11 ,10 ,09 ,00 ,13 ,50 ,12 BURN Remboursement des frais d’adhésion ,00 ,00 ,05 ,00 ,00 ,06 ,00 ,01 BURN Points et miles ,33 ,07 ,52 ,27 ,58 ,19 ,88 ,34 BURN Moyen de paiement crédit ,10 ,07 ,00 ,82 ,00 ,00 ,00 ,11 BURN Autres ,10 ,07 ,00 ,00 ,00 ,25 ,50 ,10 37 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 38. Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmes de fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin de différencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable à la moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ». De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avons créé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet de deux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique, nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à la méthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés. Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famille comparé à l’ensemble des programmes de fidélité Récompense liée au montant d'achat ,90 ,60 ,30 Standards Récompense liée au Autres ,00 Alternatifs nombre d'achat -,30 Cash Back -,60 Crédits -,90 Cadeaux Exclusivités Récompense selon des Récompense liée à la Privilèges règles non qualité du client communiquées Total Récompense liée à la nature des achats 38 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 39. Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille en comparaison à l’ensemble des programmes de fidélité Remises immédiates Autres ,90 Coupons remises différées Moyen de paiement crédit ,60 Chèques de réduction Points et miles ,30 Cadeaux Standards ,00 Remboursement des frais… Remises partenaires Alternatifs -,30 Cash Back Remises permanentes -,60 Cash Back Crédits Accès espace VIP Facilité de paiement Cadeaux Exclusivités Coupe file Soldes privées Privilèges Invitation avant première Newsletter/Magazines Total Service client dédié Accès à des jeux Informations exclusives Suite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pu faire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus de relief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs mais nous avons compléter et préciser la description des groupes par des éléments qualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le but d’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux un programme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes de fidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour être observé. Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir des modalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses : Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction » A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensemble des programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce 39 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 40. groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupart des variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sont négatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguent clairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1 communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standard permet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement des chèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée au montant d’achat). SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porter Etam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumule des étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre un bon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Le programme propose également d’autres récompenses telles que des retouches ou frais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première… Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate » De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn et de Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmes de fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que ces dernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement en retrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent aux récompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles non communiquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate. SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remises immédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au 40 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
  • 41. prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première et d’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tous les trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérent pour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter de réductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre les programmes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en place l’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, des points basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérent et d’exclusivités. Famille 3 : Les « Cash back » La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation des remises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant de ses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remise sur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, ces programmes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux (gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newsletters ou de magazines de consommateurs. Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées et adoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle. SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin permet au client de cumuler des points à chaque euro dépensé pour bénéficier de remise sur le prochain achat dès le nombre de points atteint le permet. Le client profite également de remises 41 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense