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Taux de service au
 consommateur en linéaire


Hervé DAUDIN       Erik ANGOT

          Eva ALCAIDE
Des ruptures mesurées dans la chaîne
        d’approvisionnement…
 Taux de service du fabricant à l’entrepôt




Matières
premières et
conditionnements

                   Industriel   Logistique du   Point de vente   Consommateurs
                                distributeur




                                                          Taux de service
      Taux de service de l’entrepôt au PdV                consommateur


… au Taux de Service consommateur
Des enjeux importants pour le
Distributeur... mais aussi l’Industriel
                                                                           Non achat
                                                          Même
                                     Substitution
                                     Substitution         marque      Non achat
                                                                     Non achat
                                                                     Non achat

                                 Autre marque
                                 Autre marque

 Total tous rayons 2003
 Total tous rayons 2003               60%
                                      60%                     9%
                                                              9%         31%
                                                                         31%
               Rasage
               Rasage          34%
                               34%          8%
                                            8%                 58%
                                                               58%
       Pizza surgelées
       Pizza surgelées                  66%
                                        66%                        20%
                                                                   20%         14%
                                                                               14%
           Fromage LS
           Fromage LS                       76%
                                            76%                      6%
                                                                     6%    18%
                                                                           18%



        Et la répétition aggrave les conséquences

                Source : MCA      1ère fois       2ème fois    3ème fois
                Substitution         69%            50%            30%
                Non achat            31%            50%            70%



 D ’où l ’intérêt du travail collaboratif...
Dont les pré-requis sont :
      La définition de la rupture,
    du point de vue consommateur


         « Un produit est dit en rupture en
    magasin, lorsque le consommateur ne peut
    l’acheter, ne l’y trouvant pas, alors que ce
     produit est habituellement présent dans
                le(s) linéaire(s) »
Dont les pré-requis sont :
Un processus d ’amélioration conjoint
               ’amélioration


                    Alerte
       Contrôle
       résultats                Evaluation


       Mise en                   Fixation
       oeuvre                    objectifs

                             Recherche
           Actions
                              causes
          correctives
Dont les pré-requis sont :
Un outil partagé développé ensemble
         partagé développé

   Spécification         Caractéristiques
                     Pas d’intervention humaine
     Objectif        Pas d’interprétation
                     Basé sur les sorties de caisse
    Exhaustif      • Tous PdV, tous EAN

    Permanent       Mesures quotidiennes (a minima)

    Récurrent       Automaticité de mise en œuvre

   Local-global    • Agrégation des données
                     à partir du point de vente
L’outil ECR-IRI est basé sur le
scanning des données point de vente
        et le suivi journalier

    Ventes    Ventes                                      Ventes
anormalement nulles                                   anormalement
basses pour un                                        basses pour un
    mardi                                                samedi


                                                           Taux de rupture
                                                           quotidienne complète :
                                                           1/6 = 17%
                                                           Taux de rupture
                                                           quotidienne partielle :
                                                           2/6 = 33%
                                                           Ventes perdues :
                                                           ventes habituelles (€)
                                                           – ventes réelles (€)
     Lundi   Mardi   Merc.   Jeudi   Vend.   Samedi
Sur un périmètre qui s’est beaucoup
    Catégories développé depuis 2000
250
                                   2003         2005    2006
                                   2500         4200    5200
                                   PdV          PdV      PdV




12
                                  2002
8
                       2001       2150

                       1000       PdV

 3                     PdV
      2000 7 PdV

                   2          6           8 9             12 Enseignes
                                                       (toutes)
Et qui a été utilisé notamment par
Pilotes 2000-2001
Pilotes 2000-2001            2005-2006
                             2005-2006
  Cora-Lascad
  Cora-Lascad                  Masterfood’s
                               Masterfood’s
  Cora-Nestlé
  Cora-Nestlé                  Lindt
                               Lindt
  Auchan-Lesieur
  Auchan-Lesieur               Findus
                               Findus
  Système U – Danone UF
  Système U – Danone UF        Teisseire
                               Teisseire
  Système U - Evian
  Système U - Evian            Danone LU
                               Danone LU
2000-2004
2000-2004                      SC Johnson
                               SC Johnson
  Auchan - Nestlé
  Auchan - Nestlé              CF-GV (effervescents)
                               CF-GV (effervescents)
  Auchan - Vania Expansion
  Auchan - Vania Expansion     Bel
                               Bel
  Cora - Lascad
  Cora - Lascad                Orangina
                               Orangina
  Match - Ricard
  Match - Ricard               Coca-Cola
                               Coca-Cola
  Système U - Coca Cola
  Système U - Coca Cola        Danone eaux
                               Danone eaux
  Système U - L'Oréal
  Système U - L'Oréal
                               Kronenbourg
                               Kronenbourg
  Système U - UBF
  Système U - UBF
  Système U - Vania            Nestlé
                               Nestlé
  Système U - Vania
  Castel (Wine)
  Castel (Wine)                Leclerc
                               Leclerc
  Evian
  Evian                        Carrefour
                               Carrefour
  Ferrero
  Ferrero
  Kellog's
  Kellog's
  Nestlé
  Nestlé
108 participants
 46 entreprises
 11 pilotes




Deux manuels de
bonnes pratiques
Taux de service au
 consommateur en linéaire


Hervé DAUDIN     Erik ANGOT
verbatim
                      Convictions…



À quoi bon, une chaîne d’approvisionnement globale performante …


            … si le produit n’est finalement pas présent en linéaire ?
Question…



La négociation est elle le seul levier permettant de générer …

                                        … du business additionnel ?
Convictions…




La croissance n’attend plus : il est temps d’investir en ressources.




La collaboration n’est pas « un long fleuve tranquille »…
                  …et doit savoir passer outre les moments difficiles.
Convictions…

                Le taux de service se fabrique ensemble,
                       entre Fabricant et Distributeur…
                          …de l’amont jusqu’en linéaire

                                      OOS / REASONS
     Owner area                                                             Owner area
                                                    OOS REASONS / CUSTOMER as main responsible



                                     MANUFACT.
                                     MANUFACT.       Customer
                                                    Customer
  SUPPLIERS
 SUPPLIERS           FACTORIES
                    FACTORIES                           DC
                                                       DC
                                         DC
                                         DC
                                                                                POS
                                                                               POS

OOS REASONS / MANUFACTURER as main responsible




                                            Shared area
Convictions…
                         Taux de non ventes :
            un axe essentiel de management de l’entreprise




   Culture clients                                                                                                             Supply chain étendue
                        Taux de non-ventes


                                              Bottom 10 en % de réf en non-vente (base S-1)
                                             Sem du     Sem du     Sem du     Sem du    Rang              Nb de sem. Ds Flop
                           Libellé magasin                                                      Evolution
                                             02/10/06   09/10/06   16/10/06   23/10/06 base S-1              / 8 dern. Sem

                           GEANT xxx          3,30%      2,82%      3,44%      2,82%     104                      6

                           GEANT yyy          2,58%      2,45%      2,14%      2,43%     102                      6

                           GEANT zzz          2,19%      1,77%      1,30%      2,34%     101                      1

                           GEANT xxx          3,88%      3,68%      2,69%      2,30%     100                      8

                           GEANT yyy          1,81%      1,75%      1,55%      1,98%      97                      1

                           GEANT zzz          2,14%      1,71%      1,90%      1,98%      96                      1

                           GEANT xxx          3,10%      2,38%      2,67%      1,96%      95                      5

                           GEANT yyy          2,22%      1,64%      1,74%      1,95%      94                      3

                           GEANT zzz          1,68%      1,87%      2,01%      1,95%      93                      1

                           GEANT xxx          1,56%      1,79%      1,51%      1,90%      90                      1




                          Comparaisons des performances
                         (magasins, entrepôts, industriels)


 Depuis 18 mois, Casino a développé un outil interne de taux de non
ventes à la fois au sein de ses hypermarchés et de ses supermarchés
Convictions…
            Pas d’optimisation du taux de non ventes
                  sans tenir compte des stocks

L’objectif ultime du groupe Casino est une optimisation du ROCE :

                          Résultat d’exploitation   Baisse des ruptures
                 ROCE =
                                                     Baisse des stocks
                          Capitaux engagés



 Dans ses relations avec les fournisseurs,
 Casino porte une attention particulière à ses
 taux de service entrepôt pour diminuer les
 stocks de sécurité en amont du magasin, pour
 optimiser le taux de service et ainsi améliorer
 le ROCE
Le projet de

Travailler avec nos clients de façon suivie et
permanente sur les causes de ruptures en linéaire




Optimiser le potentiel du magasin et du produit,
en réduisant les ruptures linéaires



Utiliser ainsi la Supply Chain comme un levier
supplémentaire de croissance
Le projet de

Nous doter d’une visibilité permanente pour :

• Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de
• Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de
  vente
  vente
• Prioriser des actions ciblées et concrètes
• Prioriser des actions ciblées et concrètes
• Mesurer leur pertinence et rendement
• Mesurer leur pertinence et rendement
• Adapter en permanence les priorités cible/action
• Adapter en permanence les priorités cible/action




          Taux de service   Taux de service    Taux de service
            « AMONT »        « AVAL »(GPA)      EN LINEAIRE


                                              Client Client Client Client Client
Le projet de


Comment accroître la disponibilité en linéaire
des produits ?

…en réduisant les causes génériques de rupture,
 …en réduisant les causes génériques
…et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec
 …et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec
Nestlé
Nestlé
…par l’ouverture de travaux « one to one »,
 …par l’ouverture de travaux « one to one »,
…bâtis sur la transparence,
 …bâtis sur la transparence,
…permettant de repérer tous les process défaillants,
 …permettant de repérer tous les process défaillants,
…et en substituer de plus performants.
 …et en substituer de plus performants.
&

Travailler en concertation et mettre en commun
les résultats des non ventes issues du traitement
des sorties caisse GEANT CASINO
  traitées par un Tiers
  traitées par un Tiers
  traitées par Casino
  traitées par Casino
Comprendre les écarts et établir la confiance à
l’égard de la méthode et ses résultats
Convenir des enjeux (produits) retenus comme
cible
Identifier et localiser les causes de rupture
&

Première phase de la coopération Casino / Nestlé :
           validation des outils de suivi


   Complémentarité des outils


   Paramètres essentiels
     Pertinence du seuil pour la sélection des produits
     Pertinence du seuil pour la sélection des produits
     Traitement des ruptures longues
     Traitement des ruptures longues
     Chaînage produits
     Chaînage produits
&

Prochaines étapes
 Valider l’outil partagé
 Valider l’outil partagé       (en cours)
                               (en cours)
 Définir le plan d’action
 Définir le plan d’action      relier causes-conséquences
                               relier causes-conséquences
 Répartir les tâches entre :
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ECR France Forum ‘06. Taux de service en linéaire

  • 1. Taux de service au consommateur en linéaire Hervé DAUDIN Erik ANGOT Eva ALCAIDE
  • 2. Des ruptures mesurées dans la chaîne d’approvisionnement… Taux de service du fabricant à l’entrepôt Matières premières et conditionnements Industriel Logistique du Point de vente Consommateurs distributeur Taux de service Taux de service de l’entrepôt au PdV consommateur … au Taux de Service consommateur
  • 3. Des enjeux importants pour le Distributeur... mais aussi l’Industriel Non achat Même Substitution Substitution marque Non achat Non achat Non achat Autre marque Autre marque Total tous rayons 2003 Total tous rayons 2003 60% 60% 9% 9% 31% 31% Rasage Rasage 34% 34% 8% 8% 58% 58% Pizza surgelées Pizza surgelées 66% 66% 20% 20% 14% 14% Fromage LS Fromage LS 76% 76% 6% 6% 18% 18% Et la répétition aggrave les conséquences Source : MCA 1ère fois 2ème fois 3ème fois Substitution 69% 50% 30% Non achat 31% 50% 70% D ’où l ’intérêt du travail collaboratif...
  • 4. Dont les pré-requis sont : La définition de la rupture, du point de vue consommateur « Un produit est dit en rupture en magasin, lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne l’y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le(s) linéaire(s) »
  • 5. Dont les pré-requis sont : Un processus d ’amélioration conjoint ’amélioration Alerte Contrôle résultats Evaluation Mise en Fixation oeuvre objectifs Recherche Actions causes correctives
  • 6. Dont les pré-requis sont : Un outil partagé développé ensemble partagé développé Spécification Caractéristiques Pas d’intervention humaine Objectif Pas d’interprétation Basé sur les sorties de caisse Exhaustif • Tous PdV, tous EAN Permanent Mesures quotidiennes (a minima) Récurrent Automaticité de mise en œuvre Local-global • Agrégation des données à partir du point de vente
  • 7. L’outil ECR-IRI est basé sur le scanning des données point de vente et le suivi journalier Ventes Ventes Ventes anormalement nulles anormalement basses pour un basses pour un mardi samedi Taux de rupture quotidienne complète : 1/6 = 17% Taux de rupture quotidienne partielle : 2/6 = 33% Ventes perdues : ventes habituelles (€) – ventes réelles (€) Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend. Samedi
  • 8. Sur un périmètre qui s’est beaucoup Catégories développé depuis 2000 250 2003 2005 2006 2500 4200 5200 PdV PdV PdV 12 2002 8 2001 2150 1000 PdV 3 PdV 2000 7 PdV 2 6 8 9 12 Enseignes (toutes)
  • 9. Et qui a été utilisé notamment par Pilotes 2000-2001 Pilotes 2000-2001 2005-2006 2005-2006 Cora-Lascad Cora-Lascad Masterfood’s Masterfood’s Cora-Nestlé Cora-Nestlé Lindt Lindt Auchan-Lesieur Auchan-Lesieur Findus Findus Système U – Danone UF Système U – Danone UF Teisseire Teisseire Système U - Evian Système U - Evian Danone LU Danone LU 2000-2004 2000-2004 SC Johnson SC Johnson Auchan - Nestlé Auchan - Nestlé CF-GV (effervescents) CF-GV (effervescents) Auchan - Vania Expansion Auchan - Vania Expansion Bel Bel Cora - Lascad Cora - Lascad Orangina Orangina Match - Ricard Match - Ricard Coca-Cola Coca-Cola Système U - Coca Cola Système U - Coca Cola Danone eaux Danone eaux Système U - L'Oréal Système U - L'Oréal Kronenbourg Kronenbourg Système U - UBF Système U - UBF Système U - Vania Nestlé Nestlé Système U - Vania Castel (Wine) Castel (Wine) Leclerc Leclerc Evian Evian Carrefour Carrefour Ferrero Ferrero Kellog's Kellog's Nestlé Nestlé
  • 10. 108 participants 46 entreprises 11 pilotes Deux manuels de bonnes pratiques
  • 11. Taux de service au consommateur en linéaire Hervé DAUDIN Erik ANGOT
  • 12. verbatim Convictions… À quoi bon, une chaîne d’approvisionnement globale performante … … si le produit n’est finalement pas présent en linéaire ?
  • 13. Question… La négociation est elle le seul levier permettant de générer … … du business additionnel ?
  • 14. Convictions… La croissance n’attend plus : il est temps d’investir en ressources. La collaboration n’est pas « un long fleuve tranquille »… …et doit savoir passer outre les moments difficiles.
  • 15. Convictions… Le taux de service se fabrique ensemble, entre Fabricant et Distributeur… …de l’amont jusqu’en linéaire OOS / REASONS Owner area Owner area OOS REASONS / CUSTOMER as main responsible MANUFACT. MANUFACT. Customer Customer SUPPLIERS SUPPLIERS FACTORIES FACTORIES DC DC DC DC POS POS OOS REASONS / MANUFACTURER as main responsible Shared area
  • 16. Convictions… Taux de non ventes : un axe essentiel de management de l’entreprise Culture clients Supply chain étendue Taux de non-ventes Bottom 10 en % de réf en non-vente (base S-1) Sem du Sem du Sem du Sem du Rang Nb de sem. Ds Flop Libellé magasin Evolution 02/10/06 09/10/06 16/10/06 23/10/06 base S-1 / 8 dern. Sem GEANT xxx 3,30% 2,82% 3,44% 2,82% 104 6 GEANT yyy 2,58% 2,45% 2,14% 2,43% 102 6 GEANT zzz 2,19% 1,77% 1,30% 2,34% 101 1 GEANT xxx 3,88% 3,68% 2,69% 2,30% 100 8 GEANT yyy 1,81% 1,75% 1,55% 1,98% 97 1 GEANT zzz 2,14% 1,71% 1,90% 1,98% 96 1 GEANT xxx 3,10% 2,38% 2,67% 1,96% 95 5 GEANT yyy 2,22% 1,64% 1,74% 1,95% 94 3 GEANT zzz 1,68% 1,87% 2,01% 1,95% 93 1 GEANT xxx 1,56% 1,79% 1,51% 1,90% 90 1 Comparaisons des performances (magasins, entrepôts, industriels) Depuis 18 mois, Casino a développé un outil interne de taux de non ventes à la fois au sein de ses hypermarchés et de ses supermarchés
  • 17. Convictions… Pas d’optimisation du taux de non ventes sans tenir compte des stocks L’objectif ultime du groupe Casino est une optimisation du ROCE : Résultat d’exploitation Baisse des ruptures ROCE = Baisse des stocks Capitaux engagés Dans ses relations avec les fournisseurs, Casino porte une attention particulière à ses taux de service entrepôt pour diminuer les stocks de sécurité en amont du magasin, pour optimiser le taux de service et ainsi améliorer le ROCE
  • 18. Le projet de Travailler avec nos clients de façon suivie et permanente sur les causes de ruptures en linéaire Optimiser le potentiel du magasin et du produit, en réduisant les ruptures linéaires Utiliser ainsi la Supply Chain comme un levier supplémentaire de croissance
  • 19. Le projet de Nous doter d’une visibilité permanente pour : • Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de • Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de vente vente • Prioriser des actions ciblées et concrètes • Prioriser des actions ciblées et concrètes • Mesurer leur pertinence et rendement • Mesurer leur pertinence et rendement • Adapter en permanence les priorités cible/action • Adapter en permanence les priorités cible/action Taux de service Taux de service Taux de service « AMONT » « AVAL »(GPA) EN LINEAIRE Client Client Client Client Client
  • 20. Le projet de Comment accroître la disponibilité en linéaire des produits ? …en réduisant les causes génériques de rupture, …en réduisant les causes génériques …et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec …et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec Nestlé Nestlé …par l’ouverture de travaux « one to one », …par l’ouverture de travaux « one to one », …bâtis sur la transparence, …bâtis sur la transparence, …permettant de repérer tous les process défaillants, …permettant de repérer tous les process défaillants, …et en substituer de plus performants. …et en substituer de plus performants.
  • 21. & Travailler en concertation et mettre en commun les résultats des non ventes issues du traitement des sorties caisse GEANT CASINO traitées par un Tiers traitées par un Tiers traitées par Casino traitées par Casino Comprendre les écarts et établir la confiance à l’égard de la méthode et ses résultats Convenir des enjeux (produits) retenus comme cible Identifier et localiser les causes de rupture
  • 22. & Première phase de la coopération Casino / Nestlé : validation des outils de suivi Complémentarité des outils Paramètres essentiels Pertinence du seuil pour la sélection des produits Pertinence du seuil pour la sélection des produits Traitement des ruptures longues Traitement des ruptures longues Chaînage produits Chaînage produits
  • 23. & Prochaines étapes Valider l’outil partagé Valider l’outil partagé (en cours) (en cours) Définir le plan d’action Définir le plan d’action relier causes-conséquences relier causes-conséquences Répartir les tâches entre : Répartir les tâches entre : causes propriétaires causes propriétaires causes partagées causes partagées Convenir des priorités et du calendrier Convenir des priorités et du calendrier Lancer les actions correctrices Lancer les actions correctrices Recueillir et nous féliciter des résultats : Recueillir et nous féliciter des résultats : « nous confirmer que ça marche ! »