Mesure de la performance du SI de camtel nguimo hermann 5.0

Mesure de la performance du SI de camtel nguimo hermann 5.0
REPUBLIQUE DU CAMEROUN ********** UNIVERSITE DE DOUALA ********** FACULTE DES SCIENCES ********** B.P : 24157 Douala Cameroun Tél. : (237) 675 27 09 69 www.facsciences-univ-douala.cm CAMTEL Rédigé par : Mme. GUIFO Sidonie Année académique 2015 - 2016 B.P: 1571 Yaoundé Cameroun Tél. : (237) 222 23 40 65 www.camtel.cm Pr. BOWONG Samuel Sous la supervision : MEMOIRE DE FIN D’ETUDE REPUBLIC OF CAMEROON ********* CAMEROON TELECOMMUNICATIONS ********* MOBILE COMMUNICATIONS NETWORK PROGRAM ********* MESURE DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME D’INFORMATION DANS UNE ORGANISATION : CAS DE Académique de : Professionnelle de : M. NGUIMO Y. Hermann Matricule : 14S33164 MÉTHODES INFORMATIQUES APPLIQUÉES A LA GESTION D’ENTREPRISE Licencié en Génie Logiciel Enseignant à MIAGE Chef d'équipe du SI du MCN de CAMTEL Effectué du 02 Juin 2016 au 30 Novembre 2016 En vue de l’obtention du diplôme d’Ingénieur en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion d'Entreprises
I DEDICACE A mes très chers parents : En témoignage de ma reconnaissance pour tous les sacrifices consentis pour mon éducation et ma formation. A ma mère : Pour son soutien, son amour et son sacrifice. Nulle dédicace ne saurait exprimer suffisamment ma gratitude, mon amour et mon profond respect dédié à ma mère. Sa présence et ses encouragements sont pour moi les piliers fondateurs de ce que je suis et de ce que je fais. A mon père : Puisque rien au monde ne pourrait compenser les sacrifices démesurés qu’il a déployés pour guider mes pas, et ses encouragements continus, qui m’ont motivé à entreprendre ce mémoire avec sévérité et confiance en moi.
II REMERCIEMENTS vant toute lecture et perception de ce travail de recherche que j'ai eu le plaisir de réaliser, il me semble opportun d'être reconnaissant envers les personnes qui ont contribué à son bon accomplissement. Je souhaite tout d'abord remercier le Recteur de l'Université de Douala, Pr François Xavier ETOA, pour le travail énorme qu’il effectue afin de nous créer les conditions les plus favorables pour le déroulement de nos études. J’exprime toute ma gratitude à mon encadreur académique, Pr. BOWONG Samuel, professeur titulaire à l’Université de Douala, pour ses conseils théoriques et méthodologiques avisés tout au long de cette belle aventure que fut la rédaction de ce mémoire. Je voudrais exprimer chaleureusement toute ma reconnaissance à mon encadreur professionnel, Mme. GUIFO Sidonie, Chef d’équipe du système d’information du « MCN », pour m’avoir donné l’opportunité de mener à bien ce travail par sa disponibilité, ses remarques et son suivi. Mes plus vifs remerciements s’adressent aux membres du jury pour l’attention qu’ils porteront à cette recherche. Je n’oserais oublier de remercier tout le corps professoral de Master MIAGE, pour la qualité de leur enseignement et l’intérêt incontestable qu’il porte à tous les étudiants. Je dois également souligner la contribution de ma famille, qui a fait tout ce qui était en son pouvoir pour m'appuyer dans ce projet, autant d'un point de vue financier que du point de vue moral. Elle a su être à l'écoute et me faire confiance du début à la fin de ce chapitre de ma vie. Je remercie aussi du fond du cœur les amis que j'ai pu me faire en Master MIAGE et à CAMTEL, qui ont aussi eu un impact de près ou de loin dans ce processus de rédaction. J'espère que ces belles amitiés que nous avons développées sont là pour rester. Merci ! A Je tiens à remercier vivement le Directeur Général de la CAMTEL, M. David NKOTO EMANE, pour les stages qu'il octroie aux étudiants, afin qu'ils mettent en pratique les apports théoriques de leurs formations et développent des compétences professionnelles. Je remercie sincèrement le Coordonnateur du Programme "MCN" de CAMTEL, M. Boris NGANOU, qui a accepté de m'accueillir dans ses locaux et me donner les moyens de réaliser mon stage dans de bonnes conditions.
III Steve Jobs, co-fondateur d’Apple « Votre travail va remplir une grande partie de votre vie, et la seule façon d'être vraiment satisfait est de faire ce que vous croyez être un bon travail. Et la seule façon de faire un bon travail, c'est d'aimer ce que vous faites. »
IV TABLE DES MATIERES DEDICACE......................................................................................................................................I REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... II TABLE DES MATIERES ............................................................................................................IV RESUME..................................................................................................................................... VII ABSTRACT...............................................................................................................................VIII IX XI GLOSSAIRE............................................................................................................................... XII INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................1 PARTIE I : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE........................................................................3 CHAPITRE I : MISE EN CONTEXTE..........................................................................................4 I.1. LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS............................................................4 I.2. STRUCTURE D’ACCUEIL : LE PROGRAMME MCN ..............................................4 I.3. MISSIONS DE LA « DSI » ............................................................................................6 I.4. POLITIQUES ET SYSTEME DE MANAGEMENT DES SI .......................................7 I.4.1. Normes / Exigences.....................................................................................................7 I.4.2. Référentiels / Bonnes Pratiques...................................................................................9 I.5. ARCHITECTURE DE L’ENTREPRISE........................................................................9 ....................................12 II.1. ENONCE DU PROBLEME..........................................................................................12 II.2. OBJECTIF DE LA RECHERCHE ...............................................................................12 II.3. HYPOTHESES DE RECHERCHE ..............................................................................13 II.4. METHODOLOGIE.......................................................................................................14 II.4.1. Work Breakdown Structure (WBS) ..........................................................................16 II.4.2. Diagramme de GANTT.............................................................................................17 II.5. CONTRIBUTION.........................................................................................................17 LISTE DES FIGURES.................................................................................................................... LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL
V PARTIE II : ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION D’AMELIORATION ..................................................................................19 CHAPITRE III : ANALYSE DU PROBLEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SI .......................................................................................................................................................20 III.1. ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI.......................................20 III.1.1. Le concept système d’information ........................................................................20 III.1.2. Les différentes approches du système d’information............................................21 III.1.3. Concept de performance........................................................................................23 III.2. PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE................................28 III.3. MODELES D’EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET CRITERES DE CHOIX. .....................................................................................................................................29 III.3.1. Présentation des modèles d’évaluation .................................................................29 III.3.2. Etude comparative.................................................................................................30 III.4. CHOIX DU MODELE D’EVALUATION...................................................................33 III.5. JUSTIFICATION..........................................................................................................34 CHAPITRE IV : EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION D’AMELIORATION..............................................................................................38 IV.1. RESSOURCES MOBILISEES ET OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SI.........................................................................................................................................38 IV.1.1. Ressources matérielles ..........................................................................................38 IV.1.2. Ressources logiciels ..............................................................................................38 IV.1.3. Ressources humaines.............................................................................................39 IV.1.4. Outils et documents utilisés...................................................................................41 IV.2. EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET PRESENTATION DES RESULTATS.. ..........................................................................................................................44 IV.2.1. Description des étapes de l’autoévaluation ...........................................................44 IV.2.2. Résultats et analyse de l’évaluation ......................................................................50 IV.2.3. Plan d’action d’amélioration .................................................................................51 IV.3. PRESENTATION DE LA SOLUTION D’AMELIORATION DES PERFORMANCES DU SI........................................................................................................52 IV.3.1. Approche pragmatique ..........................................................................................52 IV.3.2. Solution d’amélioration de la qualité de service : iTOP .......................................53
VI IV.4. EXIGENCES DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION : iTOP.............................55 IV.4.1. Configuration minimale ........................................................................................55 IV.4.2. Evaluation des ressources......................................................................................56 IV.5. ESTIMATION DES RESULTATS ATTENDUS ET DISCUSSION..........................56 CONCLUSION ET PERSPECTIVES..........................................................................................58 REFERENCES.................................................................................................................................i ANNEXES ......................................................................................................................................v
VII RESUME Malgré les efforts déployés par les chercheurs pour mesurer l'impact de ces nouvelles technologies sur la performance de l'organisation, les résultats trouvés sont loin d'atteindre un consensus. De ce fait, le but de ce travail est de présenter une recherche dont l'objectif est d'évaluer le niveau de capacité des processus des TI de la CAMTEL à atteindre les objectifs stratégiques d'entreprise, son impact sur la performance de l'organisation et comment améliorer la qualité du niveau de service pour répondre aux besoins des parties prenantes. Mots clés : performance, stratégie, qualité, service, processus, capacité, TI. Pour cela, la DSI de CAMTEL se voit de justifier qu'elle crée effectivement de la valeur pour les services métiers de l'entreprise notamment en mesurant en permanence le niveau de capacité des processus des TI à répondre aux besoins métiers dans le but d'améliorer la qualité de service fourni sans sacrifier la satisfaction des utilisateurs. La démarche proposée s'appuie sur les référentiels de bonnes pratiques, COBIT 5 pour formaliser les relations primaires et secondaires qui existent entre : les exigences des parties prenantes de l'entreprise, les objectifs d'entreprise, les objectifs TI et les processus implémentés pour soutenir le métier, le PAM de COBIT 5 sera utilisé pour procéder à l'autoévaluation avec pour échelle de notation l'ISO/IEC 15504-2, ITIL V3 pour l'amélioration de la qualité de service avec le déploiement de la solution open source iTOP et le guide PMBOK 5 sera notre méthodologie globale à suivre pour piloter les différentes phases des travaux du mémoire. L'introduction des nouvelles technologies de l’information dans les entreprises et l'accroissement de la concurrence, ont progressivement conduit les dirigeants de la CAMTEL à se préoccuper de la contribution des TI dans la réalisation efficace et efficiente des objectifs stratégiques d'entreprise. Autrement dit, comment peuvent-ils exploiter au mieux et tirer profit des TI dans la réalisation des bénéfices de l'entreprise?
VIII ABSTRACT The proposed approach is based on best practice guidelines, COBIT 5 to formalize the primary and secondary relationships that exist between: the requirements of the company's stakeholders, business objectives, IT objectives and processes implemented for COBIT 5 will be used to carry out the self-assessment with the ISO / IEC 15504-2, ITIL V3 rating scale for the improvement of the quality of service with the deployment of the open source solution ITOP and the PMBOK 5 guide will be our overall methodology to follow to guide the various phases of the work of the dissertation. Keywords: performance, strategy, quality, service, process, capacity, IT. The introduction of new information technologies into enterprises and increased competition have gradually led CAMTEL managers to focus on the contribution of IT to the effective and efficient achievement of strategic business objectives. In other words, how can they best exploit and take advantage of IT in realizing the company's profits? To achieve this, CAMTEL's IT department is justified in that it creates value for the business services of the company, notably by continuously measuring the level of capacity of IT processes to meet business needs, Improve the quality of service provided without sacrificing user satisfaction. Despite the researchers' efforts to measure the impact of these new technologies on the performance of the organization, the results are far from reaching consensus. Therefore, the aim of this work is to present a research whose objective is to evaluate the level of capacity of the CAMTEL IT processes to achieve the strategic objectives of the company, its impact on the performance of the company, Organization and how to improve the quality of the level of service to meet the needs of stakeholders.
IX LISTE DE FIGURES Figure 1 : Architecture du réseau LTE de CAMTEL......................................................................4 Figure 2: Structure du programme Mobile Communications Network de CAMTEL .................... ...........................................................................16 Figure 6: Diagramme des tâches du projet....................................................................................17 Figure 7: Système d'information selon J.L. Le Moigne ................................................................20 Figure 8: Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif ..................................................28 Figure 9: Objectifs de la gouvernance : créer de la valeur............................................................35 Figure 10: Echelle de notation des attributs des niveaux de capacité des processus ....................43 Figure 11: Les objectifs de CAMTEL qui découlent des besoins des parties prenantes et sa relation avec les objectifs de gouvernance .................................................................................................44 Figure 12: Objectifs des TI de CAMTEL .....................................................................................45 Figure 13: Vue d'ensemble de la cascade des objectifs de CAMTEL en utilisant COBIT 5........45 Figure 14: Liste des processus TI à évaluer ..................................................................................46 Figure 15: L'évaluation montrant que le programme "MCN" et les projets sont exécutés...........48 Figure 16: Table de résultats d'évaluation du processus BAI01 ................................................... 50 Figure 18: Présentation graphique des écarts entre le niveau cible et celui atteint par les processus TI évalués ......................................................................................................................................51 Figure 19: Résultats estimatifs du niveau de capacité des processus après l'installation de la solution iTOP ................................................................................................................................57 Figure 20: EDS02 -: Assurer la livraison des bénéfices..................................................................v Figure 21: APO01- Gérer le cadre de gestion des TI......................................................................v Figure 22: APO04 - Gérer l'innovation...........................................................................................v Figure 23: APO11 - Gérer la qualité ..............................................................................................vi Figure 24: APO12 - Gérer le risque ...............................................................................................vi Figure 25: APO13 - Gérer la sécurité.............................................................................................vi Figure 26: BAI03 – Gérer l’identification et la conception des solutions ....................................vii Figure 27: BAI04 - Gérer la disponibilité et la capacité ...............................................................vii Figure 28: BAI08 - Gérer la connaissance....................................................................................vii Figure 29: BAI09 - Gérer la configuration...................................................................................viii 5 Figure 3 : Les activités clefs d'urbanisation du SI..........................................................................10 Figure 4 : Schéma illustratif de l’architecture du SI du MCN.......................................................11 Figure 5: Structure détaillée des jalons du projet 50 Figure 17: Résultats globaux de l'évaluation des processus .........................................
X Figure 30: LSS01 - Gérer les opérations......................................................................................viii Figure 31: LSS02 - Gérer les demandes de services et les incidents ...........................................viii Figure 32: LSS03 - Gérer les problèmes........................................................................................ix Figure 33: LSS04 - Gérer la continuité.......................................................................................... ix e 36: Modèle de support pour la gestion des services..........................................................xiv Figure 35: Configuration des préférences.....................................................................................xiv Figur ix F. igure 34: SEM01 - Surveiller, évaluer et mesurer la performance et la conformité..................
XI LISTE DE TABLEAUX ...................................30 Tableau 3: Liste des matériels utilisés pour le projet d'évaluation de la performance des TI.......38 Tableau 4: Les logiciels utilisés pour la réalisation du projet......................................................39 Tableau 5: Rôles et responsabilités des parties prenantes du projet .............................................39 Tableau 6: Attributs de capacité du processus générique de COBIT 5......................................... 47 Tableau 8: Modules et fonctionnalités de la solution iTOP.........................................................54 Tableau 9: Evaluation des ressources pour la mise en œuvre de la solution iTOP.......................56 42 Tableau 7: Liste des processus à évaluer avec leur niveau de capacité cible................................. Tableau 1: Les exigences du modèle d'évaluation du PAM de COBIT 5 ......................................14 Tableau 2: Etude comparative des modèles d'évaluation des processus TI
XII GLOSSAIRE A AP Application Protocol APN Access point name B BSS Basic Service Set C COBIT 5 Control OBjectives for Information and Related Technology CMMI Capability Maturity Model Integration COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission E EDGE Enhanced Data Rates for GSM Evolution EPC Evolved Packet Core EPS Evolved Packet System eNB Evolved NodeB ESS Extended Service Set ETSI European Telecommunications Standards Institute E-UTRAN Evolved UTRAN H HSS Home Subscriber Server HSPA High-Speed Uplink Packet Access HSDPA High Speed Downlink Packet Access HSUPA High-Speed Uplink Packet Access I IBSS Independent Basic Service Set Cis Eléments de configuration BSC Balanced ScoreCard CDMA Code Division Multiple Access
XIII ISO Organisation Internationale de Normalisation ITIL Information Technology Infrastructure Libary IP Internet Protocol L LTE Long Term Evolution M MCN Mobile Communications Network MME Mobility Management Entity O OCS Online Charging System OFCS Offline Charging System OFDMA Orthogonal Frequency-Division Multiple Access P PDN Packet Data Network PDU Protocol Data Unit P-GW PDN Gateway PMBOK Project Management Body of Knowledge PRINCE 2 PRojects IN Controlled Environments 2 S S-GW Serving Gateway SGSN Serving GPRS Support Node SI Système d’information T TI / IT Technologie de l’Information TOGAF The Open Group Architecture Forum U UE User Equipment UMTS Universal Mobile Telecommunications System
XIV UTRAN UMTS Terrestrial Radio Access Network W WAP Wireless Application Protocol WCDMA Wideband Code Division Multiple Access WIFI Wireless Fidelity WIMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access WLAN Wireless local area network TERMES DEFINITION Activité Alignement Un état où les facilitateurs de la gouvernance et de la gestion des TI de l’entreprise soutiennent les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Application de TI Une fonctionnalité électronique qui fait partie du processus d’entreprise réalisé par les TI ou avec leur concours. Aptitude La capacité apprise à obtenir des résultats prédéterminés. Architecture d’application La description du regroupement logique des capacités qui gèrent les objets nécessaires au traitement de l’information et qui soutiennent les objectifs d’entreprise. Attribut de processus (capacité) ISO/CEI 15504 : Une caractéristique mesurable de la capacité du processus applicable à tout processus. Authentification L’acte de vérifier l’identité d’un utilisateur et son admissibilité à accéder à l’information. Bonne pratique Une activité ou un processus éprouvé qui a été utilisé avec succès par plusieurs entreprises et a démontré qu’il produit des résultats fiables. Capacité de processus ISO/CEI 15504 : La caractérisation de la capacité d’un processus à atteindre les objectifs d’affaires actuels ou projetés. Catalogue de services Information structurée à propos de tous les services des TI offerts aux clients. Dans COBIT, c’est l’action principale entreprise pour faire fonctionner le processus. Il s’agit des orientations destinées à mettre en œuvre des pratiques de gestion en matière de bonne gouvernance et de gestion des TI de l’entreprise.
XV Client Bénéficiaire final du service, comptable des résultats de ses collaborateurs qui sont les utilisateurs des services informatiques. C’est aussi une personne autorisée à négocier avec un fournisseur de services informatiques au nom de l’organisation d’affaires pour mettre en place la fourniture de services (contenu, niveaux de service, budgets). COBIT « Control Objectives for Information and related Technology », est un référentiel complet internationalement accepté pour la gouvernance et la gestion de l’information de l’entreprise et de la technologie (TI) qui soutient les dirigeants d’entreprise dans la définition et la réalisation des objectifs d’affaires et des objectifs liés aux TI. Compétence La capacité d’effectuer avec succès une tâche particulière, une action ou une fonction. Contexte L’ensemble des facteurs internes et externes qui pourraient influencer ou déterminer les agissements d’une entreprise, d’une entité, d’un processus ou d’un individu. Contrôle Les moyens de gérer les risques, y compris les politiques, les procédures, les directives, les pratiques ou les structures organisationnelles, qui peuvent être d’ordre administratif, technique, de gestion ou juridique. Également utilisé comme synonyme de sauvegarde ou de contre-mesure. Contrôle des processus d’affaires Les politiques, les procédures, les pratiques et les structures organisationnelles destinées à fournir une assurance raisonnable que le processus d’affaires atteindra ses objectifs. Création de valeur Gestion La gestion planifie, bâtit, exécute et surveille les activités conformément à l’orientation fixée par le groupe de gouvernance afin d’atteindre les objectifs d’entreprise. Gouvernance La gouvernance assure que les besoins, règles et options des parties prenantes sont évalués dans le but de déterminer des objectifs d’entreprise équilibrés et qui font consensus; elle fixe l’orientation grâce à l’établissement de priorités et à la prise de décisions; et elle assure un contrôle de la performance et de la conformité en ce qui concerne les orientations et objectifs convenus. L’objectif principal de la gouvernance d’une entreprise; il est atteint lorsque les trois objectifs sous-jacents (réalisation des bénéfices, optimisation des risques et optimisation des ressources) sont équilibrés.
XVI Gouvernance des TI de l’entreprise Une vue de la gouvernance qui garantit que l’information et les technologies connexes soutiennent et induisent la stratégie d’entreprise ainsi que la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cet élément comprend également la gouvernance fonctionnelle des TI, c’est-à-dire faire en sorte que les capacités des TI soient fournies avec efficacité et efficience. Facilitateurs de la gouvernance Un élément (tangible ou intangible) qui aide à obtenir une gouvernance efficace. Indicateur Un élément quantifiable qui permet de mesurer la réalisation de l’objectif d’un processus. Les indicateurs doivent être de type SMART : spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et temporelles. Un indicateur complet définit l’unité utilisée, la fréquence de mesure, la valeur cible idéale (le cas échéant) ainsi que la procédure à utiliser pour prendre la mesure et pour interpréter l’évaluation. Modèle Une façon de décrire un ensemble d’éléments ainsi que la façon dont ces éléments sont liés les uns aux autres pour décrire les principaux modes de fonctionnement d’un objet, d’un système ou d’un concept. Objectif d’affaires La traduction de la mission de l’entreprise à partir d’une déclaration d’intention en objectifs de performance et en résultats. Objectif des TI Une déclaration décrivant le résultat souhaité des TI de l’entreprise en soutien aux objectifs de l’entreprise. Un résultat peut être un objet, un changement significatif d’un état ou une amélioration significative des capacités. Processus Il s’agit généralement d’un ensemble de pratiques influencées par les politiques et les procédures de l’entreprise; il obtient des intrants à partir d’un certain nombre de sources (y compris d’autres processus), utilise les intrants et produit des extrants (par exemple : produits, services). Qualité Être adapté à son objectif (la réalisation de la valeur prévue). Réalisation des bénéfices L’un des objectifs de la gouvernance. L’introduction de nouveaux bénéfices pour l’entreprise, le maintien et l’extension des formes de bénéfices existants, ainsi que l’élimination des initiatives et actifs qui ne créent pas suffisamment de valeur. Service de TI La mise à la disposition au quotidien pour les clients de l’infrastructure et des applications TI ainsi que le soutien pour leur utilisation.
XVII Système de contrôle interne Les politiques, les normes, les plans, les procédures et les structures organisationnelles destinés à offrir l’assurance raisonnable que les objectifs d’entreprise seront atteints et que les événements indésirables seront évités ou détectés et corrigés. Source : COBIT 5 - référentiel orienté affaire pour la gouvernance et la gestion des TI de l’entreprise, Glossaire ITIL France 2011
1 INTRODUCTION GENERALE L’histoire des réseaux mobiles est jalonnée par quatre étapes principales, auxquelles on donne couramment le nom de génération. On parle de première, deuxième, troisième et quatrième générations de réseaux mobiles, généralement abrégées respectivement en 1G, 2G, 3G et 4G. À l'instar de chaque nouvelle génération de réseau d'accès, le LTE (Long Term Evolution) envisagé dès Novembre 2004 lors d'un atelier organisé par le 3GPP (Future Evolution Workshop), a pour objectif majeur l'amélioration du support des services de données via une capacité accrue, une augmentation des débits et une réduction de la latence. En complément des exigences de performance, le 3GPP a défini des prérequis fonctionnels tels que la flexibilité spectrale et la mobilité avec les autres technologies 3GPP2 . 1 Source : UIT – Base de données de l’UIT sur les indicateurs des télécommunications/TIC dans le monde 2 Y. BOUGUEN, E. HARDOUIN, François-Xavier WOLFF, « LTE et les réseaux 4G », [2012], Groupe Eyrolles, p. 2 ; p.12 Après acquisition de sa licence d'exploitation du réseau de télécommunication de quatrième génération en Septembre 2014, le leader du marché des télécommunications au Cameroun a mis sur pied en Mars 2015 un projet "CAMTEL LTE 30 Sites Project" de déploiement de son réseau mobile en partenariat avec l'équipementier HUAWEI. Cela permet aux utilisateurs de terminaux mobiles de naviguer sur le Web, d'utiliser leurs applications et services préférés, de consulter leurs courriels, de télécharger des vidéos, de la musique, de regarder la télévision en streaming, partager des photos, tout ceci sur le même terminal et en mobilité. Les technologies de l’information connaissent aujourd’hui un développement accéléré dans la production comme dans les services, pour les entreprises souhaitant performer et se démarquer de la compétition. Elles ont transformé la planète en un petit village " numérique". En ce qui concerne l'usage des services de communication mobiles, il a connu un essor remarquable en l'espace d'une vingtaine d'années.
2 Le présent travail de recherche se propose de mettre en exergue les référentiels de bonnes pratiques dans le domaine des TI afin de les adopter et les adapter non seulement dans la réalisation des bénéfices à un coût optimal des ressources, tout en optimisant les risques, mais aussi dans la mesure des performances du SI de l'entreprise CAMTEL. Mais avant d'élaborer sur l'objet de ce travail, sur son étendue et sa structure, il nous semble important de présenter succinctement ce qui fait l'intérêt des pratiques existantes dans la recherche académique de l’impact du SI dans la performance d'une organisation. Mots clés : LTE, référentiel, SI, ressources, risques, performance, affaires Sur le plan opérationnel, CAMTEL ne nie pas l'existence d'une relation étroite entre les TI et la performance de son entreprise. Cependant le manque de modèles de valorisation simples, fiables et pertinents rend l'exercice de la mesure de la valeur ou de la performance des TI difficile. Ceci risquerait de freiner la volonté de certains managers des SI de l'entreprise à se lancer dans une démarche de justification de la création de valeur pour le métier et leur capacité à aligner les investissements TI sur les besoins d’affaires.
3 PARTIE I : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
4 CHAPITRE I : MISE EN CONTEXTE I.1. LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS La position stratégique de leader de la CAMTEL et son souci de rester le plus compétitif sur le marché des télécommunications au Cameroun, lui ont permis de signer avec le gouvernement une convention de concession pour l'établissement et l'exploitation de réseaux de communications électroniques à couverture nationale ouverts au public en vue de la fourniture des services fixes et mobiles le 26 Septembre 2014. En vue de cela, le Directeur Général de la CAMTEL crée un Programme « Mobile Communications Network) pour gérer le cycle de vie de ce réseau mobile dont l’architecture se présente comme le décrit la figure ci-dessous : Figure 1 : Architecture du réseau LTE de CAMTEL En plus des activités métiers cités plus haut, la CAMTEL fournit un accès internet (FAI) à très haut débit à travers la fibre optique. I.2. STRUCTURE D’ACCUEIL : LE PROGRAMME MCN Sous l’autorité du Directeur Général de CAMTEL, le Programme porte sur la réalisation des études, la mise en œuvre, l’exploitation, la maintenance et l’optimisation du réseau mobile sur
5 Dans l’optique d’accompagner le programme « MCN » de façon à atteindre efficacement ses différents objectifs, la DSI de CAMTEL (Voir Annexe 2), nous a soumis dans le cadre du stage, son devoir de mettre sur pied un modèle d’évaluation des TI, afin d’identifier de manière fiable les forces et faiblesses dans la conception, l’exécution et la surveillance des processus SI qui soutiennent le business. Figure 2: Structure du programme Mobile Communications Network de CAMTEL Direction Générale Services Rattachés Programme "MCN" Comité de Pilotage Unité de Gestion Projet en charge des stratégies de commercialisation Projet en charge des déploiements des infrastructures techniques Projet en charge des affaires administratives et des financements Projet en charge du suivi et du contrôle des normes et des activités Sécrétariat technique Administration Centrale toute l’étendue du territoire national. A ce titre, il a pour principale mission l’atteinte de ses résultats en soulignant l’importance de rester aligné sur les activités d’affaires de l’entreprise tout au long de l’exécution des différents projets du programme. La structure du programme est présentée dans la figure ci-dessous avec ses différents projets parmi lesquels, le projet en charge des déploiements des infrastructures techniques et les activités métiers qui le constituent, fera l’objet d’une analyse approfondie dans la portée de notre étude. Services Extérieurs
6 I.3. MISSIONS DE LA « DSI » Placée sous l’autorité d’un Directeur assisté d’un Directeur Délégué, elle définit et met en œuvre la politique d'exploitation, de maintenance et de supervision des réseaux IP, des plateformes de services et des systèmes d’information, en accord avec la stratégie de l’entreprise et de ses objectifs de performance. A cet effet, elle est chargée :  De l’élaboration et de la révision du schéma directeur informatique de l’entreprise ;  De l’élaboration de la politique de sécurité des systèmes d’information des réseaux IP, multimédia et des services ;  De l’élaboration de la politique de développement et d’exploitation du réseau IP/MPLS;  De la gestion du réseau et système de communication unifiée de l’entreprise ;  De la gestion et de l’allocation des ressources IP ;  De la définition des règles d’exploitation, de maintenance et de supervision des nœuds de contrôle, des plateformes de services et des réseaux IP ;  De la gestion et du contrôle des bases de données des applications et plateformes de services ;  Du développement des applications métier et des outils d’aide à la décision ;  Du développement et de la mise à disposition des commerciaux des services à valeur ajoutée ;  Du développement de l’offre d’infogérance et du service à la clientèle entreprise ;  De la définition des critères de performances des établissements concernés ;  De la définition et du suivi des indicateurs de qualité de service ;  De la mise en place des entrepôts des données et des outils de Business Intelligence ;  De la centralisation des commandes des matériels informatiques ;  Du reporting régulier des activités et des résultats.
7 I.4. POLITIQUES ET SYSTEME DE MANAGEMENT DES SI L’Organisation internationale de normalisation, ou International organization for standardization en anglais, a entrepris d’encadrer par des normes les systèmes de management, et pour ce faire a commencé par en donner une définition, qui fait l’objet de la norme ISO 9000 ; un système de management est un système qui permet : – d’établir une politique ; – de fixer des objectifs ; – de vérifier que l’on a atteint les objectifs fixés. Plus concrètement, un système de management comporte un ensemble de mesures organisationnelles et techniques destinées à mettre en place un certain contexte organisationnel et à en assurer la pérennité et l’amélioration. L’idée cruciale au cœur de cette problématique est que le système de management repose sur un référentiel écrit, et qu’il est donc vérifiable, au moyen d’une évaluation qui consistera à comparer le référentiel à la réalité pour relever les divergences, nommées écarts ou non-conformités. C’est l’essor de la demande de mesure de performance dans les organisations, qui a déclenché la prolifération des référentiels : sans référentiel, l’évaluateur aurait beaucoup de mal à accomplir sa mission. Il existe actuellement quatre normes relatives aux systèmes de management :  la norme ISO 9001 consacrée aux systèmes de management de la qualité et aux exigences associées ;  la norme ISO 14001 consacrée aux systèmes de management de l’environnement ;  la norme ISO 20000 consacrée aux services informatiques ;  la norme ISO 27001 consacrée aux systèmes de management de la sécurité de l’information. Pour couronner cet édifice remarquable, la norme ISO 19001 formule les directives à respecter pour la conduite de l’évaluation d’un système de management. I.4.1. Normes / Exigences L’entreprise CAMTEL utilise comme système de management de la sécurité de l’information (SMSI), la famille de la norme ISO 27000; Comme toutes les normes relatives aux systèmes de
8 management, ISO 27001 repose sur une approche par processus, et plus précisément sur le modèle de processus formulé par W.E. Deming, du MIT, et nommé roue de Deming, ou PDCA, comme Plan, Do, Check, Act :  phase Plan : définir le champ du SMSI, identifier et évaluer les risques, produire le document (Statement of Applicability, SOA) qui énumère les mesures de sécurité à appliquer ;  phase Do : affecter les ressources nécessaires, rédiger la documentation, former le personnel, appliquer les mesures décidées, identifier les risques résiduels ;  phase Check : évaluation et revue périodiques du SMSI, qui produisent des constats et permettent d’imaginer des corrections et des améliorations ;  phase Act : prendre les mesures qui permettent de réaliser les corrections et les améliorations dont l’opportunité a été mise en lumière par la phase Check, préparer une nouvelle itération de la phase Plan. Le SMSI a pour but de maintenir et d’améliorer la position de l’entreprise, qui le met en œuvre du point de vue, selon les cas, de la compétitivité, de la profitabilité, de la conformité aux lois et aux règlements, et de l’image de marque. Pour cela il doit contribuer à protéger les actifs (assets) de l’organisme, définis au sens large comme tout ce qui compte pour lui. Pour déterminer les mesures de sécurité dont la phase Plan devra fournir une énumération, la norme ISO 27001 s’appuie sur le catalogue de mesures et de bonnes pratiques proposé par la norme ISO 27002, plus volumineuse et au contenu plus technique. Afin de mieux appréhender le concept, le SMSI est accompagné d’une norme qui en définit le vocabulaire : ISO 27000. Aussi, Bien que le SMSI soit conformément mis en place, il n’existe pas de risque « zéro », celui- ci peut être accepté, transféré à un tiers (assurance, prestataire), ou réduit à un niveau accepté. Le corpus ISO propose néanmoins sa méthode d’analyse : ISO 27005. ISO 27001 impose une analyse des risques, mais ne propose aucune méthode pour la réaliser : l’auteur du SMSI est libre de choisir la méthode qui lui convient, à condition qu’elle soit documentée et qu’elle garantisse que les évaluations réalisées avec son aide, produisent des résultats comparables et reproductibles. Et l’une des raisons principales de ce travail de recherche initié par la DSI de CAMTEL, est de s’assurer que la disponibilité, la confidentialité, l’intégrité, l’authenticité et la non-répudiation des informations et des données que manipule le SI sont garanties.
9 I.4.2. Référentiels / Bonnes Pratiques L’informatique, face à ce contexte mouvant depuis quelques années, va apporter des réponses. Pour cela, elle doit comprendre les réels besoins des métiers en passant par son ouverture vers ses clients, les métiers d’entreprise, et il va donc falloir organiser cette relation vers les clients. En d’autres termes, focaliser sur la valeur ajoutée métier en fournissant des services disponibles et de qualité. Tout cela passe obligatoirement par un maintien de la motivation des équipes informatiques. – l’entreprise ne peut pas gérer ce qu’elle ne peut pas contrôler ; – l’entreprise ne peut contrôler ce qu’elle ne peut pas mesurer ; – l’entreprise ne peut pas mesurer ce qu’elle n’a pas défini. En effet, sans objectifs clairs et sans systèmes de mesure, les résultats ne seront pas au rendez- vous et il ne sera pas possible de lancer des améliorations. I.5. ARCHITECTURE DE L’ENTREPRISE L’Architecture4 d’entreprise est la logique structurante pour les processus métiers et l’infrastructure informatique, reflétant les exigences d’intégration et de standardisation du modèle opératoire de l’entreprise. Elle fournit une vision à long terme des processus, des systèmes et des 3 Pascal DELBRAYELLE, « ITIL V3 Amélioration continue des services : Introduction », [Août 2009], ITIL France, p. 2 4 J. W. Ross, P. Weill (MIT) et D. C. Robertson (IMD) “Enterprise Architecture as Strategy”, HBS Press, 2006 Pour faire face à ce challenge, la DSI de CAMTEL va être dirigée par la satisfaction de ses clients, mesurer cette satisfaction régulièrement, et essayer de l’améliorer en permanence ; en s’appuyant sur les bonnes pratiques du marché pour se forger une approche professionnelle. Ainsi, c’est la démarche ITIL V3 (Information Technology Infrastructure Library) qui a été adoptée pour l’adapter dans la gestion de services informatiques. L’amélioration continue du cycle de vie des services entrepris dans le cadre de ce stage, nous oblige à respecter les trois règles de base définies dans cette démarche ITIL3 qui sont les suivantes :
10 technologies de l’entreprise afin que les projets individuels puissent construire des capacités et non pas simplement répondre à des besoins immédiats. Elle s’appuie sur les domaines fonctionnels métier, les ressources et les compétences pour urbaniser le SI de l’entreprise. Par conséquent, l’urbanisation du SI est définie comme un moyen pour sauvegarder la cohérence et l’amélioration de l’efficacité du SI par la mise en œuvre des activités définies dans la figure ci-après : Figure 3 : les activités clefs d'urbanisation du SI De ce fait, la démarche d’urbanisation considère quatre visions du système d’information: la vision des processus métiers, la vision fonctionnelle, la vision applicative, la vision technique. Son enjeu est de mettre en adéquation les différentes visions et favoriser l’agilité du SI de l’entreprise.
11 Figure 4 : schéma illustratif de l’architecture du SI du MCN Dans notre travail, il ne s’agit pas de savoir si l’architecture d’entreprise participe ou non à la définition de la stratégie de l’entreprise. Mais de faire en sorte qu’elle en tienne compte convenablement. CAMTEL X-TremNet
12 CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE TRAVAIL II.1. ENONCE DU PROBLEME En partant de nos observations dans l'entreprise CAMTEL, nous constatons que la plus grande difficulté pour la DSI n’est pas tant de définir une stratégie des TI, mais bien de parvenir à l’exécuter et à contrôler les résultats pour accroître son efficacité. Et l'un des problèmes fondamentaux réside dans la capacité des acteurs à conceptualiser et à mesurer la valeur des TI pour s'assurer que les investissements TI sont sources de plus-value pour les activités métiers et le business. La question qui se pose dans ce travail de recherche est de savoir : comment évaluer, surveiller et communiquer la performance des processus du SI du réseau mobile de CAMTEL, afin d’accroître son utilité ainsi que l’efficience et l’efficacité de ses activités métiers ? Sur la base de l'énoncé du problème défini dans la section précédente, l'objectif principal de la recherche est d’avoir un outil aligné sur des normes et référentiels adéquats permettant :  D’identifier de manière fiable les forces et faiblesses dans la conception, l’exécution et la surveillance des processus métiers de CAMTEL ;  De mettre sur pied un cadre général pour l'évaluation de ces processus TI;  De planifier et contrôler les processus de manière à aligner et réaligner en permanence les services fournis par la DSI sur les besoins changeants de l’entreprise CAMTEL ; Dès lors que la DSI se mesure, elle saura non seulement en quoi elle est la meilleure mais aussi si elle continue de s’améliorer pour mieux servir le métier par conséquent si elle génère de la valeur. Ce qui signifie, que l’entreprise garantit l'existence d’un système d’information adapté à ses besoins qui pourra répondre aux exigences actuelles du marché et donc mettre à la disposition des dirigeants de l’information de diagnostic pour une bonne prise de décision. II.2. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE  De renforcer la confiance des clients et des partenaires de l’entreprise par une meilleure transparence dans la prise de décision ;
13 Pour atteindre ces différents objectifs ici définis, nous avons formulé des hypothèses. II.3. HYPOTHESES DE RECHERCHE Au départ de la définition des hypothèses, nous nous intéressons sur ce qui est important pour l’entreprise CAMTEL et tous les points importants sur la stratégie TI, définis dans les modèles d’affaires (business model). Aujourd’hui, dans un monde qui bouge de plus en plus vite, le fournisseur de services doit intégrer l’agilité et l’évolutivité dans ces modèles et stratégies clients, obéissant aux exigences des marchés de l’organisation dans leur ensemble. Les exigences des clients du fournisseur de services de la CAMTEL, contribuent constamment à l’amélioration de ces modèles et stratégies pour suivre les évolutions du marché. Pour faciliter leurs tâches, ils veulent des solutions informatiques qui leur permettent en permanence de dépasser leurs limites de performance actuelle : toujours produire plus, de meilleure qualité de résultats avec le moins de ressources possible, tout ceci au moindre coût. Pour y parvenir, nous avons proposé pour solution ; la mesure de la performance du SI par l’autoévaluation des processus TI avec l’outil PAM du référentiel de COBIT 5 afin d’analyser si les processus déployés répondent effectivement aux attentes des parties prenantes de l’entreprise ou aux besoins métiers. Les résultats de cette évaluation nous permettront au préalable de définir les écarts entre le niveau de capacité des processus en exécution et celui exigé. Ils devraient impacter sur les objectifs d’affaires de l’entreprise si un niveau de capacité indiqué n’était pas réalisé. Ensuite, intégrer une solution open source de gestion de services TI, alignée sur les bonnes pratiques du référentiel ITIL V3 pour l’amélioration continue.  D'élaborer un plan d’amélioration de la qualité des processus sur le long terme ;  D'optimiser le coût de fourniture des services sans sacrifier la satisfaction des clients tout en minimisant le niveau de risque.
14 II.4. METHODOLOGIE Tableau 1: les exigences du modèle d'évaluation du PAM de COBIT 5 01- Déclenchement - Définir la portée de l'évaluation :  Quels processus sont évalués ?  Le cas échéant, les contraintes s'appliquent-elles à l'évaluation ? - Définir les entrées et les sorties de l’évaluation 02- Planning de l’évaluation - Un plan d'évaluation décrivant toutes les activités à exécuter pour conduire l'évaluation est développé, documenté et contient un programme d’évaluation Pour atteindre nos objectifs de recherche, nous avons organisé notre travail en utilisant les grands groupes de processus du référentiel PMBOK, d’abord pour rédiger la charte, ensuite pour définir le plan de management du projet. Cependant, nous utiliserons l’approche descendante « Top – Down » du premier principe de COBIT 5, qui nous permettra de traduire les besoins des parties prenantes de CAMTEL en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, puis en objectifs liés aux TI et enfin en objectifs facilitants, particulièrement le facilitateur processus. La méthode du QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi), qui s’inscrit parmi les méthodes de traitement de problèmes, nous a permis de cerner de façon relativement complète le problème à résoudre. Dans la situation qui nous intéresse, en occurrence la mesure du niveau de capacité des processus TI, toutes les questions pouvant avoir trait à l’objet de notre recherche, ont été analysées attentivement dans l’optique d’implémenter une solution qui répond aux besoins métiers. Pour ce qui est de l’évaluation proprement dite, la définition détaillée des exigences du modèle est récapitulée dans le tableau ci-dessous : Intitulés Exigences
15 - Fixer les ressources nécessaires pour exécuter l'évaluation. - Coordonner les activités d'évaluation avec l'équipe projet. 03- Briefing - Le chef d'équipe d'évaluation s'assure que l'équipe d'évaluation comprend l'évaluation: Entrées, Processus et Résultats - Donner des instructions à l’équipe projet sur l'exécution de l’évaluation : • portée de l'évaluation, établissement du programme, contraintes, rôles et responsabilités, les ressources nécessaires, etc. 04- Collecte des données - L'assesseur (Evaluateur) obtient des documents lui permettant la compréhension des processus (le but, les entrées, les sorties et l'ensemble des activités suffisantes pour permettre et soutenir l'évaluation). - Les données dont on a besoin pour évaluer les processus dans la portée de l'évaluation, sont collectées de façon systématique. - La stratégie et les techniques pour le choix, la collection et l'analyse des données et la justification des notations sont explicitement identifiées et démontrables. - Chaque processus identifié dans la portée de l'évaluation est noté à partir des objectifs.
16 05- Validation des données - Des mesures sont prises pour s'assurer que les données sont précises et couvrent suffisamment la portée de l'évaluation. 06- Evaluation des attributs des processus - Pour chaque processus évalué, une note lui est assignée pour chaque attribut de processus et y compris le niveau de capacité le plus élevé défini dans la portée de l'évaluation. - Pour chaque attribut de processus à évaluer, le rapport entre les indicateurs et l'objectif est enregistré. 07- Rapport des résultats - Les résultats de l'évaluation sont analysés et présentés dans un rapport. II.4.1. Work Breakdown Structure (WBS) La figure ci-dessous présente la structure des jalons spécifiques relatifs à l’ensemble du contenu de travail. Figure 5: structure détaillée des jalons du projet Cycle de vie de l'évaluation Démarrage Etude préalable du SI Expression et analyse des besoins Identification des parties prenantes charte du projet d'évaluation Validation de la charte Planification de l'évaluation Elaboration du modèle de références des processus Définition du cadre de mesure Définition du modèle d'évaluation des processus Collecte des données Validation des données Elaboration du diagramme RACI Méthode d'évaluation Exécution et surveillance de l'évaluation Evaluation et plan qualité Contrôle qualité Assurance qualité Gestion des risques Plan d'amélioration continue des services TI Intégration de la solution iTOP clôture du projet Validation du rapport d'évaluation Elaboration de la documentation Auto- évaluation
17 II.4.2. Diagramme de GANTT L’ensemble des activités du projet et leurs échéanciers sont définis dans le diagramme de Gantt suivant : Figure 6: Diagramme des tâches du projet II.5. CONTRIBUTION En effet, évaluer l’impact des TI sur la performance des entreprises est une question centrale dans le management des SI. En partant d’observations empiriques5 , nous constatons que les DSI se posent de manières récurrentes des questions relatives à l’alignement stratégique et les processus de création de valeur par les SI, des effets de la mise en œuvre de l’évaluation des SI dans l’organisation, de l’existence ou non d’approches pertinentes pour avancer sur le sujet. Au niveau académique, plusieurs recherches ont porté sur le thème de l’évaluation de la performance et des impacts sur le SI dans les organisations. 5 Démarche qui s’appuie exclusivement sur l’expérience et l’observation, sans suivre les méthodes, les principes scientifiques.
18 Depuis le paradoxe de Solow R. (1987) : « On voit les ordinateurs partout sauf dans les statistiques de la productivité », des travaux se sont succédés pour établir la relation entre les investissements en TI et la performance des entreprises.6 Ces travaux antérieurs sur la mesure de la performance des TI, se sont appesantis majoritairement sur les modèles d’évaluations des SI et l’effet des TI sur les indicateurs de performance organisationnelle, afin d'examiner la relation entre les systèmes de mesures de performance et la performance d’entreprise. Les résultats de ces études ont abouti à des résultats mitigés et parfois contradictoires. Reix (2002) a souligné que la question de l’impact des technologies sur la performance reste encore posée. Il a mentionné également que si la littérature est pleine de tentatives de réponse, les résultats produits sont peu concluants à différents niveaux et ne débouchent que sur peu de résultats incontestés. En revanche, notre travail consiste à examiner les différents modèles d’évaluations des TI déjà étudiés avec celui proposé par le PAM7 du référentiel COBIT 5, fondé sur l’ISO/CEI 15504 pour fournir une analyse des écarts ou des lacunes des processus qui exigent une amélioration justifiable. Ainsi, notre contribution est résumée sous deux concepts : « Faire les bonnes choses », en donnant un cadre global à l’ensemble des processus TI pour atteindre les résultats (efficacité) et « Faire bien les choses », pour garnir le cadre avec des pratiques internes ou des meilleures pratiques afin d’optimiser les ressources (efficience). 6 I. MISSAOUI, « valeur et performance des systèmes d’information », CIGREF, p. 3. 7 PAM (Process Assessment Model) de COBIT 5, Publication de l’ISACA qui définit l’approche de l’évaluation des processus de COBIT 5.
19 PARTIE II : ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION D’AMELIORATION
20 CHAPITRE III : ANALYSE DU PROBLEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SI III.1. ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI III.1.1. Le concept système d’information Le terme de système d'information apparait dans les années 1950. Cette expression est devenue aujourd’hui un concept clé de 1'analyse managériale, organisationnelle et cognitive. L'influence de la cybernétique8 et de 1'approche systémique dans la conception des systèmes d'information est très importante. III.1.1.1. Définition La définition des systèmes d'information la plus fréquemment rencontrée, tant dans les ouvrages que dans le milieu professionnel de l'informatique, est sans doute celle de Jean-Louis Le Moigne (1973) qui a été reprise par les informaticiens concepteurs de systèmes. Le système d'information y est vu comme un sous-système de 1'entreprise, lié au système opérant, qui réalise les activités et au système de décision, qui fixe les objectifs pour piloter la stratégie. Figure 7: Système d'information selon J.L. Le Moigne 8 Science des systèmes complexes qui s’intéresse aux interactions entre les parties, leurs relations fonctionnelles et leurs mécanismes de contrôle, pour développer une méthode d’analyse et de synthèse, applicable en informatique, économie, biologie, etc. Système de pilotage Système d’information Traitement Système opérant Base de données Décisions Ordres, consignes Informations collectées Informations traitées Flux entrants Flux sortants Environnement Flux d’informations
21 Christiane Dumoulin (1986) propose la définition suivante : "le système d'information peut être défini comme l'ensemble des informations formelles circulant dans 1'entreprise ainsi que les procédures et les moyens nécessaires pour les définir, rechercher, formaliser, conserver et Une approche plus classique consiste à définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (matérielles, logicielles, personnelles, procédures, politiques, etc.) qui permet de collecter, traiter, stocker et diffuser de l’information dans l’organisation. III.1.1.2. Les principaux modèles de référence théorique Toutes les définitions, comme le note J.L. Le Moigne (1986) font référence à 1'analyse système et s'appuient sur le modèle cybernétique10 (N. Wiener) comme mode de fonctionnement des organisations. "Prendre pour référence, 1'analyse systémique permet de faire apparaitre la relation constitutive qui existe entre le système que constitue 1'organisation et ce que l'on peut appeler son système d'information. Au sein de 1'organisation, chacune des entités en accomplissant son travail, participe de la production commune."11 Le modèle cybernétique de 1'organisation confère au système d'information la fonction de mémorisation. II devient ainsi le moyen de 1'action et du contrôle qu'exerce le système de pilotage sur le système opérant. "L'intelligence", la rationalité et le savoir de 1'encadrement le conduisent à réagir sur le système pilote en fonction des informations mises à sa disposition. En effet, le concept de système d'information a bénéficié des progrès de la systémique, de la cybernétique et de l'informatique, mais aussi de 1'appropriation par les gestionnaires de ces trois disciplines. III.1.2. Les différentes approches du système d’information III.1.2.1. L’approche systémique Les outils de base dans 1'approche systémique sont les modèles et la simulation. J. de Rosnay dans Le Macroscope (1975), propose de définir ainsi les trois étapes de 1'approche systémique : 9 C. Dumoulin, Management des systèmes d'information, Ed. d’organisation, Paris, 1986, p.39 10 Ibid. p.28 11 M.C. Monnover-Longe, "Le système d'information, socle de développement de 1'entreprise", Colloque "Les organisations au risque de 1'information", Lerass, Université de Toulouse, 14 déc. 1994, p. 2. distribuer."9 Le système d'information y est également vu, d'une part comme les informations, et d'autre part les moyens qui conditionnent la qualité des informations obtenues.
22 – L'analyse des systèmes qui consiste à définir les limites du système à modéliser, à identifier les éléments importants et les types d'interactions entre ces éléments. Puis à déterminer les liaisons qui les intègrent en un tout organisé. Les éléments et les types de liaisons sont classés et hiérarchisés. – Enfin, la simulation étudie le comportement dans le temps du système complexe. L'absence d'étude de solution globale du système d'information conduit à une mosaïque de solutions qui peuvent, dans certains cas, atteindre un niveau de complexité sans commune mesure avec ce que serait la solution par rapport au problème pris dans sa globalité. Par ailleurs, les "systémiciens" avancent 1'idée que "le tout est plus que la somme de ses parties" et préconisent une approche globale du système d'information. III.1.2.2. L’approche fonctionnelle Un système d'information est essentiellement décrit par ses fonctionnalités, lesquelles correspondent aux traitements ou fonctions opérés sur 1'information initiale. Ces traitements, d'un niveau très général, sont résumés par ce que doit faire le système pour produire, à partir des entrées, et sorties correspondantes attendues dans un environnement donné. Le système d'information se développe dans tous les domaines de 1'entreprise. Il présente, en interne et vis-à-vis de 1'exterieur, 1'avantage d'une organisation stable et évolutive. "C'est pourquoi les systèmes d'information, à travers leurs fonctionnalités, doivent être maitrisés le plus tôt possible dans leurs utilisations, dans 1'apprentissage et 1'adaptation par rapport aux besoins futurs de l'organisation."12 12 A. Carlier, Stratégie appliquée à l'audit des systèmes d'information, Hermes, Paris, 1994, p.25 – La modélisation consiste à construire un modèle à partir des données de 1'analyse des systèmes. On établit tout d'abord un schéma complet des relations causales entre les éléments des différents sous-systèmes. Puis on exprime en un langage de programmation approprié, les équations décrivant les interactions et les liaisons entre les différents éléments du système. Le système d'information constitue le langage de 1'entreprise (Peaucelle, 1981), car il reflète son activité et ses relations avec les acteurs de son environnement. Chaque entreprise, selon sa culture et ses stratégies, élabore son propre langage, et sans lui, elle n'existerait pas. De ce fait, la
23 technologie de l’information est l'un des moyens privilégiés qui permet d'apporter au système d'information un accroissement des performances de traitement, de mémorisation, de recherche d'informations et de restitution de celles-ci sous différentes formes (écran, fichier, papier...). L'évaluation des systèmes d'information inclut, bien entendu, 1'evaluation de 1'efficience de ces actifs, et par conséquent, des outils qui le servent. L'ordinateur (macro, mini ou micro) en constitue la composante essentielle. III.1.3. Concept de performance Pendant de nombreuses années, les chercheurs en SI ont débattu du rôle croissant des TI au sein des organisations et de son impact sur la performance des entreprises. Pour traiter cette question à la fois récurrente et fondamentale pour notre étude, nous proposons de mettre en avant une revue de littérature théorique, empirique et méthodologique. III.1.3.1. Définition, mesure et cadres d’évaluation de la performance III.1.3.1.1. La performance : un concept polysémique Le concept de performance véhicule une variété de définitions qui sont souvent relatives à l'orientation choisie qu’elle soit économique, sociologique ou organisationnelle, etc. En sciences de gestion, Lorino (1997) considère que la performance fait référence à tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût. Quant à eux, Carter et al. (1994) assimilent la performance à la notion de capacité en considérant que la performance peut être définie comme la capacité d’une entreprise à renouveler sur une longue période des réalisations satisfaisantes en termes de croissance et de profitabilité. En anglais : le verbe « to perform » signifie « accomplir » en français. Cette définition suppose l’accomplissement d’une action et le résultat qui en découle, et ce, en enregistrant un record rare Il est question ici de présenter les approches de mesure : quantitative et qualitative, ainsi que le cadre d’évaluation : causaliste et processuel de la performance, mais, au préalable, on rappelle quelques définitions de la performance.
24 un « résultat exceptionnel » (Bourguignon, 1995). En d’autres termes, la performance renvoie à un processus de formation de la perfection (Aubert, 2006). Elle peut être aussi comprise comme une évaluation des résultats obtenus (Bouquin, 1998) ou comme une évaluation des processus d'action (Bourguignon, 1995). III.1.3.1.2. Mesure de la performance : qualitative ou quantitative Le concept de performance est au cœur de la fonction managériale. Ce concept devrait permettre aux dirigeants d’apercevoir, d’exprimer, d’interpréter les réalisations d’une organisation et de reconnaître l’évolution des activités de l’entreprise. Se doter des instruments de mesure est donc fondamental. Aux dires de Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer. Toutefois, cette mesure ne devrait en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat, mais doit pouvoir expliquer le processus de sa réalisation. Pour cela, les praticiens et les académiciens développent des instruments et des indicateurs qui rendent mesurables les résultats atteints en comparaison des résultats souhaités. La mesure de la performance demeure une question méthodologique délicate (Gauzente, 2000). Elle est encore plus difficile à cerner quand on cherche à isoler l’impact des TI sur la performance de l’entreprise. Dans ce sens, Palmer et Markus (2000) avancent qu'il n'existe pas de mesures bien établies qui peuvent vraiment cerner toutes les facettes de la performance de l'entreprise et que les mesures dépendent essentiellement de l'objectif et du contexte de la recherche. Cependant, deux approches différentes : objectives et subjectives, sont traitées dans la littérature. avec l’évaluation économique et financière ou l’aspect « résultat »13 directement observable avait été largement utilisé. Bien que les dimensions économique et financière soient largement reconnues, des indicateurs plutôt qualitatifs ont été introduits dans la mesure de la performance. Ces mesures perçoivent différemment la maximisation de la richesse en s’attachant aux conditions de la réussite des processus et des activités d’affaires de l’entreprise, mais aussi à la satisfaction des parties 13 En comptabilité, le résultat net définit les bénéfices ou les pertes calculés par la différence entre les produits et les charges, auxquelles s’ajoutent l’impôt sur les sociétés et le résultat financier réalisé par une entreprise en raison de sa situation financière et des choix qu’elle a effectués en matière de financement. Source : Larousse L’approche objective se réfère aux données (rentabilité, chiffre d’affaires, évolution des ventes, etc.). D’un point de vue historique, cette approche a occupé une place prédominante dans la recherche en science de gestion, notamment lorsque le concept de la performance se confondait
25 prenantes. En fait, la perspective qualitative reconnaît la performance comme un processus intégrant des facteurs qui ne peuvent être chiffrés telles que l’innovation du service, la création d’actifs intellectuels, la flexibilité stratégique, etc. Eu égard à ces deux perspectives de mesures, plusieurs recherches montrent une corrélation significative entre les mesures fournies par les deux approches (Gauzente, 2000; Dess et Robinson, 1984). Dans ce sens, Claire Gauzente (2000) a étudié minutieusement cette question en analysant l’hypothèse de recherche suivante : « Indicateurs objectifs et indicateurs subjectifs de performance sont significativement liés ». La recherche montre une convergence entre les indicateurs subjectifs et les indicateurs objectifs de la performance du système d’information. III.1.3.1.3. Cadres de l’évaluation : causalistes et processuels Le cadre d’évaluation de la relation entre les investissements dans les TI et la performance demeure un domaine peu exploré. Cependant, la littérature qui traite ce point montre l’existence de deux modèles : le modèle causal et le modèle processuel (Seddon, 1997) « De multiples méthodes d’évaluation cohabitent aujourd’hui dans le champ du système d’information, qu’elles soient causalistes ou plus rarement, processuelles. Certaines sont tournées vers des valeurs ajoutées stratégiques, d’autres vers des valeurs plus opérationnelles » (De Vaujany, 2007.p.31). Les recherches appartenant au cadre d’évaluation causalistes scrutent la relation de cause à effet entre une série de variables indépendantes (telles que les investissements en TI ou encore le budget informatique) et d’autres dépendantes (la performance). Cette démarche tente d’établir un lien entre les déploiements des TI et la performance de l’organisation. Soh et Markus (1995) mettent en avant les limites des théories et modèles testés ou développés dans les études causalistes en ce qui a trait à leur capacité de décrire, prédire, expliquer et accroître notre compréhension de l’impact des SI sur la performance, d’où la prise de conscience de l’intérêt, voire de la nécessité, d’utiliser des approches d’analyse de type processuel. Plutôt temporelles, ces dernières s’intéressent aux cycles de transformation des investissements dans les TI en performance. L’approche processuelle se propose d’analyser le processus par lequel les TI contribuent à la performance de l’entreprise, plutôt que de se baser sur des variables indépendantes pour expliquer la performance. Les partisans de ce modèle examinent les événements qui, suite à l’introduction d’une technologie, ont permis de contribuer à la performance de l’entreprise. Bien que ce modèle ne soit pas très répandu dans la recherche SI, plusieurs chercheurs prônent son utilisation. En effet, ce modèle se caractérise par une fidélité empirique vis-à-vis des processus de l’entreprise. Ces
26 processus vont permettre à l’entreprise de transformer les investissements en TI en performance (Raymond, 2002). III.1.3.2. Relation TI et performance : quelles approches théoriques ? La problématique de l’analyse de l’impact des TI sur la performance, renvoie à de multiples niveaux d'étude qui ne se limitent pas uniquement au contexte organisationnel ou technologique, mais abordent aussi l’individu et le groupe en tant qu’éléments essentiels à la compréhension du management des SI et de leurs effets sur la performance. Pour appréhender ces différentes perspectives, nous proposons dans cette section de faire une revue de littérature sur deux approches. III.1.3.2.1. Approche traditionnelle financière Il s’agit d’un modèle normé et composé de conventions partagées à l’échelle mondiale, qui permet ainsi d’opérer une comparaison se voulant objective entre toutes les organisations. Asseyant officiellement l’actionnaire, propriétaire de la firme, comme destinataire privilégié de l’activité de l’organisation. Ce modèle permet également de décliner l’objectif stratégique de maximisation du profit en objectifs plus opérationnels, appréhensibles, et maîtrisables à une échelle managériale. Associés à ces objectifs, les indicateurs transposés dans une dimension opérationnelle, constituent le « système de pilotage ». Celui-ci doit refléter la stratégie choisie par l’entreprise pour parvenir à son objectif de retour sur investissement. Quels que soient les indicateurs suivis, le modèle comptable vise toujours à mesurer le résultat net14 . Par ailleurs, la suspicion porte souvent sur l’évaluation de la performance financière dans la mesure où les chiffres sont assez facilement manipulables en fonction des objectifs fixés. On perçoit dès lors dans quelle mesure l’approche financière est faussée, non seulement insuffisante pour 14 Op.cit. p.24 L’approche financière de la performance consiste à se poser la question suivante : « Comment se positionne l’organisation face à ses actionnaires ? » En y répondant par un objectif de maximisation du profit généré et de retour sur investissement.
27 appréhender l’ensemble des enjeux auxquels fait face l’organisation, mais en plus conçue dans la seule perspective de s’adresser avant tout à l’actionnaire. La mesure de la performance de cette approche sert essentiellement au contrôle. Les indicateurs de performance basés sur les écritures comptables sont incapables de justifier des investissements. C’est pour cette raison que les indicateurs de performance ne peuvent pas se trouver dans les seules données financières. Par conséquent, les bénéfices publiés ne reflètent pas à coup sûr l’état de bonne santé d’une entreprise. Les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain, donc « tournées » vers le passé ; or il faut aux entreprises un dispositif d’évaluation orienté vers l'avenir15 . III.1.3.2.2. Approche globale non financière L’approche non financière, en fait une approche mixte, doit pallier les insuffisances de l’approche exclusivement financière. Notamment, grâce à des systèmes intégrant des indicateurs autres qu’intermédiaires à un calcul du retour sur investissement, elle doit permettre de déployer la stratégie de l’organisation à moyen et à long terme. Le système de mesure de la performance emblématique de cette approche est le « Balanced Scorecard » ou tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, qui modélise la performance selon quatre axes, dont la performance financière mais à laquelle s’ajoutent la satisfaction des clients, la maîtrise des processus internes, et le degré de mobilisation des salariés. Ceux-ci insistent sur le fait, qu’il n’est pas un simple tableau de bord mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Avec cette approche, les gestionnaires seraient plus aptes à comprendre les relations qui existent entre divers objectifs stratégiques et ainsi à allouer de manière optimale les ressources nécessaires selon les priorités. Contrairement à la vision rétrospective de l’approche financière, l’approche globale semble beaucoup plus dynamique, et grâce à des indicateurs observables en temps réel, ou presque, les gestionnaires sont en mesure d’évaluer les impacts des décisions prises et de mettre en place des actions à visée corrective ou préventive, sans attendre la clôture périodique. 15 J. CANDELIER, « les systèmes de mesure de la performance », [2004], HARHARD BUSINESS REVIEW, p. 4- 5
28 III.2. PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE Les études comparatives effectuées dans la section précédente entre les différentes approches d’évaluation, nous ont permis de mettre en exergue les limites de piloter une entreprise à l’aide de seuls indicateurs financiers, n’est plus possible dans l’environnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan et Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus précisément, ils définissent quatre axes ou indicateurs privilégiés (Financier, Client, Processus internes, Apprentissage et croissance) d’analyse de la performance. L’objectif est, au travers de ces perspectives, de cerner la création de la valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future. Ces quatre indicateurs visent à concentrer l’attention du management des SI sur les questions fondamentales d’une organisation à savoir : Le BSC est donc, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement liés à la stratégie développée par l’entreprise comme le décrit la figure suivante : Figure 8: Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif16 16 A. BAAZIZ, M. KHELIL, [2006], « Balanced Scorecard de la Performance : Cas division forage», Oran, Algérie, p.3.  Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires ?  Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients ?  Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, sur quels processus devrions-nous nous appuyer et exceller ?  Pour atteindre notre vision, comment garderons-nous notre capacité de nous adapter et de nous améliorer ?
29 III.3. MODELES D’EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET CRITERES DE CHOIX III.3.1. Présentation des modèles d’évaluation III.3.1.1. ITIL V3 L'utilisation des TI est devenue indispensable aux organisations d'affaires. Disposer des meilleures technologies ne va pas leur assurer de disposer de la fiabilité attendue d'un service indispensable. Il leur est nécessaire de pouvoir disposer d'un service complet autour de ces technologies. Tout cela va passer obligatoirement par la mesure régulière de la satisfaction de ses clients, sa capacité à répondre aux réels besoins métiers de l’entreprise et sa contribution à améliorer globalement la profitabilité de l’entreprise. Pour y parvenir, ITIL propose un modèle de maturité17 et un service complet d'auto-évaluation qui est une méthode précise et facile à utiliser pour aider les DSI à comprendre la maturité actuelle de tout ou partie de leurs processus et fonctions (séparément par site si elles le souhaitent) et comment atteindre des niveaux de maturité plus élevés. Cela implique implicitement une plus grande harmonisation avec les processus et les objectifs de l'entreprise18 . L'outil d'analyse comparative permet de montrer comment la maturité d’une entreprise se compare à celle d'autres organisations de même taille, échelle, type ou région. III.3.1.2. COBIT 5 Acronyme de Control OBjectives for Information and Related Technologies version 5, en français Contrôler les Objectifs pour l’Informatique et les Technologies de l’Information, COBIT 5 n’est 17 Mesure de la fiabilité, de l’efficience et de l’efficacité d’un processus, d’une fonction, d’une organisation, etc. Les processus et fonctions les plus matures sont formellement alignés sur les objectifs et les stratégies business; 18 Colin Rudd, Phil Hearsum, « ITIL Maturity Model and Self-assessment Service: user guide », [Oct. 2013], AXELOS Global Best Practice, p. 3. ITIL V3, acronyme d’Information Technology Infrastructure Library version 3, propose une sélection de bonnes pratiques très opérationnelles en matière de gestion des services informatiques. C’est un cadre de travail, des recommandations et non un standard et encore moins une norme.
30 pas une méthode ni une bibliothèque de processus mais un référentiel de bonnes pratiques (framework en anglais) qui traite de la Gouvernance et du Management des TI. COBIT 5 fournit un référentiel complet qui aide les entreprises à atteindre leurs objectifs en matière de gouvernance et de gestion des TI. En bref, il aide les entreprises à tirer le maximum des TI en maintenant l’équilibre entre la réalisation de bénéfices, l’optimisation des niveaux de risque et l’utilisation des ressources. Il offre une approche holistique de la gouvernance et de la gestion des TI appliquée à l’ensemble de l’entreprise en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise et des domaines fonctionnels des TI et prend également en considération les intérêts des parties prenantes tant internes qu’externes en matière de TI. COBIT 5 est générique et utile pour les entreprises de toutes tailles, qu’il s’agisse d’organisations commerciales, d’organismes sans but lucratif ou du secteur public.19 . Pour mesurer la performance d’une organisation, COBIT 5 propose un modèle d’évaluation dans son guide COBIT 5 : Process Assessment Model (PAM) et une approche simplifiée pour exécuter une autoévaluation pour identifier les lacunes des processus qui exigent des améliorations à l'avance d'une évaluation formelle. III.3.2. Etude comparative Le tableau ci-dessous présente une analyse détaillée des modèles d’évaluation des TI définis plus haut : Tableau 2: étude comparative des modèles d'évaluation des processus TI Critères ITIL V3 COBIT 5 Date de création Fin 1980 début 199020 199621 Propriétaire OGC (Office of Government Commerce) ISACA (Information Systems Audit and Control Association) 19 COBIT 5 : un référentiel orienté affaires pour la gouvernance et la gestion des TI de l’entreprise, ISACA FRAMEWORK, p. 15 20 Source : P. DELBRAYELLE, « Introduction à ITIL V3 au cycle de vie des services », ITIL France, p.4 21 Source : D. MOISAND, F. GARNIER, « COBIT, Pour une meilleure gouvernance des SI », [2010], EYROLLES, 2e édition, p. 3.
31 Langues Anglais – Français Anglais – Français – Arabe Référentiels intégrés CMMI  ITIL V3  PMBOK 5  CMMI  TOGAF  PRINCE 2  COSO Normes intégrés ISO/CEI 20 000  Série ISO/CEI 27 000  Série ISO/CEI 31 000  ISO/CEI 15 504  ISO/CEI 38 500  ISO/CEI 20 000 Type de modèle Modèle de maturité des processus basé sur CMMI Modèle de capacité des processus basé sur ISO 15504 Caractéristiques du modèle d’évaluation Autoévaluation de haut niveau  offre un ensemble réduit de questions pour chaque processus et fonction  fournit un score de maturité à 0,5 de la décimale  service gratuit Autoévaluation complète  offre plus de 2600 questions supplémentaires. Le jeu de questions complet  permet aux utilisateurs d'évaluer et de comprendre à fond la maturité de leurs processus et fonctions Process Assessment Model  offre un modèle d’évaluation qui nous permet de définir la portée de l'évaluation, l’établissement du programme, contraintes, rôles et responsabilités, les ressources nécessaires, etc.  Pour chaque processus évalué, une note lui est assignée pour chaque attribut de processus et y compris le niveau de capacité le plus élevé défini dans la portée de l'évaluation
32  score de maturité précis à une décimale  service payant  Effectué par un assesseur accrédité Autoévaluation Nous permet de :  décider quels processus doivent être évalués  le niveau de capacité du processus cible  déterminer si un processus est effectué et réalise réellement ses résultats  Déterminer si les niveaux de capacité supérieure des processus choisis sont réalisés Les étapes 3 étapes PAM : 7 étapes Autoévaluation : 5 étapes But permettre aux organisations de comprendre la maturité de leurs processus et fonctions de gestion des services informatiques basés sur le cadre ITIL fournir un moyen de mesurer la performance de n’importe quel processus de gouvernance ou de gestion et pour cerner les domaines à améliorer. Caractéristiques des niveaux de notation 6 niveaux de maturité :  Niveau 0: absence (chaos)  Niveau 1: initial (réactif)  Niveau 2: répétable (actif) 6 niveaux de capacité constitués de 9 attributs :  Niveau 0 : incomplet  Niveau 1 : exécuté  Plus rapide et peut être effectué par un IT manager non accrédité
33  Niveau 3: défini (proactif)  Niveau 4: géré (préemptif)  Niveau 5: optimisé  Niveau 2 : géré  Niveau 3 : établit  Niveau 4 : prévisible  Niveau 5 : en optimisation Echelle de notation Pour chaque réponse aux différentes questions, deux notes sont possibles : « oui » ou « non » L’échelle se compose des cotes suivantes pour les attributs de chaque niveau : - 0 % à 15 % de réalisation (N : non réalisé) - 15 % à 50 % de réalisation (P : partiellement réalisé) - 50 % à 85 % de réalisation (G : grandement réalisé) - 85 % à 100% de réalisation (C : complètement réalisé) Outils Benchmarking PAM Using COBIT5 Tool Kit III.4. CHOIX DU MODELE D’EVALUATION Les utilisateurs du modèle de maturité ITIL et du service d'autoévaluation doivent être conscients de ses limites car la valeur de maturité générée par le service d'auto-évaluation provient uniquement des réponses fournies aux questionnaires et l'exactitude du résultat dépend entièrement de la qualité des réponses aux questions. Une autre limitation de l'auto-évaluation à considérer est celle des relations de processus. Tous les processus d'ITIL interfèrent les uns avec les autres. La mesure dans laquelle ces interfaces fonctionnent avec succès pour une organisation donnée ne peut être que partiellement testée dans un questionnaire, en particulier si une organisation n'évalue qu'un sous-ensemble des processus. C’est à cet effet que l’approche d’évaluation de COBIT 5, fondée sur ISO/CEI 15504, continue de favoriser les objectifs suivants qui ont été des éléments clés dans le cadre de notre étude à savoir : - Permettre à la DSI de CAMTEL d’établir des jalons quant à la capacité des processus.
34 - Permettre des vérifications de l’état actuel du SI et désiré, afin d’appuyer la prise de décisions quant aux investissements TI consentis par le top management pour améliorer les processus. - Fournir une analyse des écarts et l’information de planification des améliorations afin d’appuyer la définition de projets d’amélioration justifiables. - Fournir au groupe de gouvernance et à la direction des notes d’évaluation permettant de mesurer et de contrôler les capacités actuelles. III.5. JUSTIFICATION Méta référentiel qui intègre les bonnes pratiques des référentiels et des normes les plus pertinents dans le domaine des TI, COBIT nous propose un modèle d’autoévaluation du niveau de capacité des attributs des processus des TI adapté à tout type d’organisation particulièrement celle de la CAMTEL. Etant donné qu’il est une caisse à outils permettant de mettre en œuvre une gouvernance et un management informatique efficaces et efficients, il fournit :  Une description détaillée des 37 processus de gouvernance et de management informatiques dans son modèle de référence des processus TI (PRM) ;  Une description des objectifs d’entreprise, de gouvernance et de management des TI, dans des tableaux de bord prospectifs ;  Une description détaillée des rôles et responsabilités des parties prenantes pour chaque processus dans un diagramme RACI (Responsable, Approuve, Consulté, Informé);  Une description des indicateurs pour surveiller et contrôler l’efficacité des processus ;  Une méthode d’implémentation et d’amélioration continue des processus ;  Une méthode d’évaluation de la capacité des processus d’une organisation. Le rôle de chaque entreprise en occurrence CAMTEL, c’est de créer de la valeur pour ses parties prenantes, autrement dit réaliser des bénéfices à un coût optimal des ressources, tout en optimisant les risques. (Voir la fig.9)
35 Figure 9: Objectifs de la gouvernance : créer de la valeur Pour garantir cette valeur, la DSI de CAMTEL doit évaluer les besoins, les règles et les options des parties prenantes dans le but de déterminer des objectifs d’entreprise équilibrés qui font consensus. Ceci dit, elle devra planifier, bâtir, exécuter et surveiller les activités conformément à l’orientation fixée par le conseil d’administration afin d’atteindre les objectifs d’entreprise. Cela permet de contrôler la performance et la conformité des SI de l’entreprise au regard des orientations et des objectifs stratégiques convenus. De ce fait, COBIT s’appuie sur cinq principes : 1. Répondre aux besoins des parties prenantes 2. Couvrir l’entreprise de bout en bout COBIT 5 traite de la gouvernance ainsi que de la gestion bout en bout de l’information et des technologies connexes de l’entreprise. Cela signifie qu’il : Les besoins des parties prenantes doivent être traduits en actions stratégiques pouvant être mises en place dans l’entreprise. La cascade d’objectifs de COBIT 5 représente le mécanisme de traduction des besoins des parties prenantes en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, en objectifs liés aux TI et en objectifs facilitants. Cette traduction permet de fixer des objectifs précis à tous les niveaux et dans tous les domaines de l’entreprise, en appui aux objectifs généraux et aux exigences des parties prenantes, afin de soutenir efficacement l’alignement entre les besoins d’entreprise, les solutions et services des TI.
36  Intègre la gouvernance des TI dans la gouvernance d’entreprise. Autrement dit, le système de gouvernance des TI proposé par COBIT 5 s’intègre parfaitement à tout système de gouvernance.  Couvre toutes les fonctions et les processus nécessaires pour gouverner et gérer l’information et les technologies liées à l’entreprise, quel que soit l’endroit où cette information est traitée. Compte tenu de l’étendue de sa portée, COBIT 5 aborde tous les services pertinents fournis par les TI et les processus d’affaires, internes comme externes. 3. Appliquer un référentiel unique et intégré COBIT 5 est un référentiel unique et intégré pour les raisons suivantes :  Il s’aligne avec les normes et référentiels d’importance les plus récents, permettant ainsi à l’entreprise d’utiliser COBIT 5 comme intégrateur global du référentiel de gouvernance et de gestion.  Il couvre complètement l’entreprise, fournissant une base pour intégrer efficacement d’autres référentiels, normes et pratiques. Un référentiel global unique constitue une source cohérente et intégrée d’orientations dans un langage commun, non technique et indépendant des technologies.  Il fournit une architecture simple pour structurer les documents d’orientation et générer un ensemble cohérent de documents.  Il intègre toutes les connaissances précédemment réparties dans les différents référentiels élaborés par l’ISACA. 4. Faciliter une approche globale Les facilitateurs (enablers en anglais), sont des leviers dans l’organisation qui soutiennent la gouvernance et s’influencent mutuellement. Mis en place ensemble, ils garantissent une gouvernance et un management efficaces des TI. Le référentiel de COBIT 5 décrit sept catégories de facilitateurs :  Les principes, les politiques et les référentiels représentent le véhicule permettant de traduire le comportement désiré en orientations pratiques pour la gestion quotidienne.  Les processus décrivent un ensemble organisé de pratiques et d’activités requises pour atteindre des objectifs et pour produire un ensemble de résultats permettant la réalisation des objectifs globaux liés aux TI.
37  Les structures organisationnelles sont les principales entités de décision dans l’entreprise.  La culture, l’éthique et le comportement des individus et de l’entreprise sont très souvent sous-estimés en tant que facteurs de réussite dans les activités de gouvernance et de gestion.  Les services, l’infrastructure et les applications comprennent l’infrastructure, la technologie et les applications qui fournissent à l’entreprise les traitements et les services en matière de technologies de l’information.  Le personnel, les aptitudes et les compétences sont liées aux individus et sont nécessaires pour la réussite de toutes les activités ainsi que pour la prise de décisions éclairées et de mesures correctives. 5. Distinguer la gouvernance du management Le référentiel de COBIT 5 établit une distinction claire entre la gouvernance et la gestion. Ces deux fonctions englobent différents types d’activités, nécessitent différentes structures organisationnelles et répondent à des besoins différents. Étant donné le rôle de la gouvernance (évaluer, diriger et surveiller), un ensemble d’interactions est nécessaire entre la gouvernance et la gestion afin d’obtenir un système de gouvernance efficace. En se servant de la structure des facilitateurs.  L’information est omniprésente dans toute organisation. Elle est la richesse à exploiter donc nécessaire pour maintenir l’organisation fonctionnelle et pour bien gouverner, mais au niveau opérationnel, elle est souvent le produit phare de l’entreprise elle-même.
38 CHAPITRE IV : EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION D’AMELIORATION IV.1. RESSOURCES MOBILISEES ET OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SI IV.1.1. Ressources matérielles Les matériels utilisés pour la collecte, l’analyse et le traitement de données dans notre étude sont recensés dans le tableau ici présent : Tableau 3: Liste des matériels utilisés pour le projet d'évaluation de la performance des TI Laptops 03  Fabriquant : DELL  CPU : 4,8 X 4 GHz core i7  RAM : 8 Go  DD : 1 To Clés USB 02  Fabriquant : TOSHIBA  Capacité : 16 Go Modem wifi + puce CAMTEL 01  Réseau Mobile LTE : X-tremNet  Type de terminal : MIFI  Capacité : 100 Gbps IV.1.2. Ressources logiciels Intitulés Quantités Caractéristiques Le tableau ci-dessous récapitule les logiciels exploités pour la réalisation du projet afin de respecter les contraintes de qualité, de coût et de délais :
39 Tableau 4: Les logiciels utilisés pour la réalisation du projet Logiciels Fonctionnalités MS Project 2010 - Réalisation du diagramme de GANTT prévisionnel - Réalisation du diagramme des ressources humaines en fonction des tâches - Contrôle et suivi des activités du projet MS Excel 2013 - Réalisation effective de l’évaluation en utilisant le fichier «COBIT 5-Self-Assessment Template.xls » - Représentation graphique des différents résultats d’analyse obtenus MS Word 2013 - Rédaction du rapport d’évaluation et de toute la documentation nécessaire pour exploitation des livrables WAMP (Windows – Apache – MySQL – PHP) - Server web utilisé pour le déploiement et l’installation de la solution : iTOP - Stockage et traitement des données Edraw Max Fr - Pour dessiner toutes les figures indispensables dans le cadre du projet IV.1.3. Ressources humaines Le tableau ci-après présente les rôles et les responsabilités des acteurs du projet. Tableau 5: Rôles et responsabilités des parties prenantes du projet Titres Noms et Prénoms Rôles et Responsabilités Commanditaire Coordonnateur du MCN  Valide le rapport d’évaluation du niveau de capacités des processus
40  Approuve le plan développement de la charte du projet  Autorise le lancement du projet par la validation de la charte  Assume le rôle de consultant auprès de l’équipe projet Chef de projet Mme. GUIFO Sidonie Chef d’équipe du système d’information du MCN de CAMTEL  Coordonne toutes les phases du projet  Met en place une stratégie de communications qui vise à informer de manière continue les différents membres de l’équipe projet.  Assure la réalisation des exigences du projet Stagiaire NGUIMO Hermann Stagiaire à CAMTEL  Élabore et met à jour la charte de projet et les plans de projet  Mettre en place une démarche qui permet d’évaluer le niveau de capacité des processus  Rédiger un rapport documenté donnant la note des attributs des processus et les activités à mettre en place pour créer de la valeur  Mettre en œuvre une solution adaptée aux besoins de l’entreprise CAMTEL Personnels du MCN  Exploiter la démarche d’évaluation dans le cadre de leur travail
41 IV.1.4. Outils et documents utilisés  PAM-Using-COBIT5-Tool-Kit Kit du modèle d’évaluation de COBIT, constitué de 3 fichiers, est mis à la disposition des DSI pour l’autoévaluation des processus TI basé sur le modèle de référence des processus de COBIT 5.  Tableaux de bord prospectifs de COBIT 5 Les TBP, définit par COBIT 5, présentent les objectifs d’entreprise, les objectifs liés aux TI et les relations primaires (P) ou secondaires (S) qui existent avec les objectifs de gouvernance selon 4 dimensions (financière, client, interne, apprentissage et croissance).  Documents de CAMTEL  La liste des procédures exécutées pour répondre aux besoins métiers de l’entreprise.  L’organigramme et le rapport du projet de déploiement du réseau LTE au Cameroun « CAMTEL LTE 30 sites project »  Modèle d’autoévaluation de COBIT 5 i. Les attributs de capacité des processus Le processus d'évaluation de COBIT, mesure le point auquel un processus donné réalise ses attributs spécifiques. Le PAM de COBIT 5 définit neuf attributs de processus (basé sur ISO/IEC 15504-2) sur la figure ci-dessous. L'autoévaluation de COBIT, est une approche simplifiée du PAM, pour exécuter une évaluation qui n'est pas basée sur l'évidence. N'exigeant pas un assesseur accrédité, elle peut être effectuée par les IT manager de CAMTEL en affectant des notes aux attributs des processus selon un certain nombre de critères.

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