1. İçindekiler
EKLER..........................................................................................................................................2
TEMEL STRATEJİLER VE ALT GRUPLARI ............................................................................3
GİRİŞ ........................................................................................................................................3
1.Stratejik Seçeneklerin Sınıflandırılması .................................................................................3
1.1.Büyüme (Growth) Stratejileri ............................................................................................4
1.1.1. İç Büyüme Yolları ......................................................................................................4
1.1.2 Dış Büyüme Yolları ....................................................................................................8
1.2. Küçülme Stratejileri ..........................................................................................................8
1.2.1. Etrafına Bakma Stratejileri .......................................................................................9
1.2.2 Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi .................................................................................9
1.2.3 Son Verme Stratejisi ................................................................................................ 10
1.2.4 Mahkûm İşletme Stratejisi ....................................................................................... 10
1.3 Mevcut Durumu Koruma / Dengelilik (Stability)/Durgun Büyüme Stratejileri ......... 10
1.3.1. Yavaş Büyüme ........................................................................................................ 11
1.3.2. Kar Veya Harmanlama Stratejileri ......................................................................... 12
1.3.3. Duraklamak İçin Büyümeyi Yavaşlatma( Fasılalı Durgun Büyüme) ................... 12
1.3.4.Destekli Büyüme ...................................................................................................... 13
1.4. Karma (Combınatıon) Stratejiler ....................................................................................... 13
1.5. Genel Stratejilerin Alt Tipleri/Boyutları ............................................................................. 13
1.5.1. İç(Bağımsız) /Dış(Bağımlı) Temel Stratejiler : ...................................................... 14
1.5.2. İlişkili/İlişkisiz Temel Stratejiler:.............................................................................. 14
1.5.3. Yatay /Dikey Temel Stratejiler ............................................................................... 15
1.5.4.Aktif /Pasif Genel Stratejiler .................................................................................... 16
1.6.İŞLETMELERDEKİ HİYERARŞİK KONUMUNA GÖRE STRATEJİ TİPLERİ ........... 16

2. 2
1.7. Temel Stratejilerde Ölçümlemeler ................................................................................ 17
1.8. İşletmelerde Büyümenin Ölçülmesi .............................................................................. 18
1.9. Değer Esaslı Stratejik Yönetim ..................................................................................... 19
EKLER
Şekil 1: Temel Stratejilerin Alt Grupları ................................................................................... 14
Şekil 2: Temel Stratejiler ve Alt Grupları ................................................................................. 15

3. 3
TEMEL STRATEJİLER VE ALT GRUPLARI
GİRİŞ
İşletme iç ve dış çevre unsurlarının analizini yaptıktan sonra durum belirleme
matrisleriyle dış çevre unsurlarının yaratabileceği fırsat ve tehditler ve işletme içi kaynak
ve yeteneklerdeki üstünlük ve zayıflıklar belirlenir. Böylece işletme dış çevreden gelecek
olan fırsat ve tehditlere karşılık kendi varlık ve yeteneklerindeki üstünlük ve zayıflıkları göz
önüne alarak stratejilerini belirler. Tabi amaçlanan stratejiler her zaman hazırlandığı gibi
gerçekleşmeyebilir. Bizim asıl stratejimiz amaçlanan değil, gerçekleştirebildiğimiz ve ya
işletmenin gerçekleşen stratejileridir.
1.Stratejik Seçeneklerin Sınıflandırılması
Strateji‟nin ne olduğunu hatırlayalım?
Rakiplerin faaliyetleriyle birlikte olası davranışlarını dikkate alarak, işlemenin
amaçlarına varmak için belirlediği bir tür dinamik bir plandır.
Farklı ve çok sayıda amacı olan işletmelerin bunları gerçekleştirebilmeleri için
çeşitli ve farklı stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Farklı amaçlara ulaşabilmek için faklı
stratejiler izlenebilir. Hatta aynı işletmede değişik yönetim düzeyinde bulunan birimler
kendi koydukları amaca yönelik değişik stratejileri düşünmek zorundadırlar. Bu nedenle de
işletmelerde stratejik yönetim ile ilgilenenler stratejileri hazırladıkları ve uyguladıkları
yönetim düzeyine göre belirlerler. Üst yönetim stratejileri işletmenin geleceğini kapsayan
stratejiler iken, orta yönetim düzeyinde sektörde rekabet üzerine kurulmuş olan iş yönetim
stratejileridir. Alt yönetim düzeyinde ise kendi faaliyetleriyle ilgili işlevsel stratejiler
hazırlarlar.
Bu stratejiler oluşturulurken cevaplanması gereken sorular?
 İşletmemizin ana faaliyeti nedir?
 Mevcut durumda hangi işlerimiz nasıl yapılmaktadır?
 Bu faaliyetler yapılırken elde edilmek istenen sonuçlar nelerdir?
 İşletmemizi ve faaliyet konumuzu genişletelim mi?
 Mevcut bazı işleri ve faaliyet konularını terk etmelimi yiz?
 Yoksa devam mı etmeliyiz?
 Mevcut iş ve faaliyetleri bırakırken yeni iş kollarına girmeli miyiz?

4. 4
Bütün bu soruları cevapladıktan sonra işletmelerin veya SİB‟lerin izleyebilecekleri
stratejileri ana hatlarıyla üç sınıfta toplayabiliriz. Bunlar;
1.1.Büyüme (Growth) Stratejileri
İşletmelerin büyüklüklerine göre büyüme stratejileri farklılık gösterirler. İşletmeler
büyürken başka işletmeleri satın alarak ya da birleşme yoluyla büyüyebilir. Biz büyüme
stratejilerini iç büyüme yolları ve dış büyüme yolları olarak ikiye ayırabilriz.
1.1.1. İç Büyüme Yolları
İşletmeler bir taraftan rekabet ortamında yaşamlarını sürdürürlerken diğer taraftan
da büyümeye ve faaliyetlerde bulundukları alanlarda, gelişmeye çalışırlar. İşletmelerin iç
büyüme stratejilerini altı grupta inceleyebiliriz. 1
1.1.1.1. Uzmanlaşma
Bu strateji belirli bir Pazar üzerinde ancak bir ürün çeşidi ile faaliyetlerini planlama
ve geliştirme esasına dayanır.
İşletme neden böyle bir stratejik plan izler?
 İşletmenin gerekli araçlara (işgücü, makinalar, sermaye) sahip olmaması
işletmenin yeni işlere, pazarlara ve anlaşmalara girme olanaklarını sınırlar. Bunun
sonucunda işletmenin yetenekli olduğu alanda kalma zorunluluğu doğar.
 Yöneticinin riskten kaçma duygusu sağlam, yeterli ve doğruluğundan emin olduğu
alan üzerinde faaliyetini derinleştirmesine olanak hazırlar.
İşletmenin faaliyet konusunda uzman olması rakiplerine karşı üstün bir güç
sağlayacaktır. O halde işletme bütün kaynaklarını, güç kazanacağı tek faaliyet kolu
üzerinde yoğunlaştırır. Uzmanlaşmanın en büyük sakıncası çevrenin aleyhte gelişmeler
göstermesi sonucunda talebin azalmasıdır. Talep azalması halinde işletme, maliyetlerini
karşılayamayacak hale düşerek faaliyetlerini durdurabilir, yaşama gücünü olmasa da
gelişme gücünü kaybeder.2 Uzmanlaşma stratejisinin bir diğer sakıncası ise pazarın ilerde
doyum noktasına ulaşarak işletmeyi gelişme olanaklarından mahrum duruma
düşürmesinde görülür.
Bütün bu sakıncalara rağmen uzmanlaşma stratejisi, küçük işletmelere büyük ve orta
boyuttaki işletmeler karşısında özellikli mal üreterek rekabet güçlerini artırma olanakları
sağlar.
1
Meyer, J. Objectifs et Stragies de Entreprise, Dunod, Paris, 1972, s.83
2
Steiner, a.g.e.,s.251

5. 5
1.1.1.2. Yatay Çeşitlendirme
İşletmenin ürettiği ürün veya ürünlerin endüstrisinde kalarak genişleme planıdır.
İşletme bunu yapabilmek için teknolojiyi yakından takip etmeli, yaptığı çeşitlendirmenin
talebe ve müşterilere etkilerini önceden teste tabi tutmalıdır.
1.1.1.3. Dikey Bütünleşme
Üretim faaliyetlerini, üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru
genişletmeye dikey bütünleşme (integration) diyoruz.
İşletmeler neden dikey bütünleşmeye giderler?
 İşletme kendisinin mal satın aldığı veya mal sattığı işletmelerin kar marjlarını
3
kendisine mal ederek nihai mamullerin maliyetlerinin azaltılmasını amaçlayabilir.
Bu durumda rakiplerden daha avantajlı duruma düşecektir.
 Ürün tedariki veya ürünlerin satışı konularındaki güçlüklerin çözümü kolaylaşmış
olacaktır. Ayrıca işletmeden ürün tedarik eden işletmelerin güçlerinin azalmasına
neden olacaktır.
İşletmenin mal satın aldığı veya ürünlerini sattığı işletmelerin teknolojik yenilikler
yönünden yetersiz veya tatmin edici olmaması işletmeyi bulunduğu kolda daha etkin
olabilmek için dikey bütünleşmeye yönelmesine sebep olabilir. Bu bütünleşme genelde
büyük işletmeler için mümkündür. ETS Tur‟un Atlas Jet Uçak firmasını bünyesine alması
bu büyüme şekline örnek olabilir.
1.1.1.4. Tek Yönlü Çeşitlendirme (Konsantirik)
Bu tür çeşitlendirmeyi ikiye ayırabiliriz.
1. İşletme belirli bir çeşidi için benzer veya yeni birtakım müşteriler arar, böylece
çeşitlendirme yönü itibariyle pazarlar üzerinde yoğunlaşır.
2. İşletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan birtakım farklı ürünler üreterek alışılmış
müşterilere satar. Burada çeşitlendirmenin yönü ürünlere dönüktür.
Böyle bir stratejik plan, işletmeye geniş gelişme olanakları sağlar.
1.1.1.5. Türdeşlik (Congeneric)
Ticari yönden dar biçimde birçok faaliyet sektörlerinin bir grup altında
birleşmelerine türdeşlik diyoruz. Türdeşlik biçiminde ticari işletmelerin birbirleriyle bir araya
gelmesinin nedeni ticari faaliyetler yönünden benzer noktalarının bulunmasıdır.
3
Eren, e., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, s.224

6. 6

7. 7

8. 8
1.1.2 Dış Büyüme Yolları
1.1.2.1 Başka İşletmelerle Birleşme veya Onları Satın Alma Yoluyla Büyüme
(Merger)
İşletmenin kendi mevcut faaliyetlerini sürdürdüğü takdirde geçmiştekine nazaran
kar edebileceği düşüncesini yitirmesinden dolayı başka işletmelerin kurmuş olduğu ve
çalışmakta olan üretim tesislerini ve dağıtım birimlerini satın alması veya birleşme yoluna
gitmesidir.4
Birleşmenin üç çeşidi vardır. Bunlar;5
1.Yatay Birleşme: Aynı iş kolunda faaliyette bulunan ve üretim süreçlerinin niteliği benzer
olan iki veya daha fazla işletmenin birleşmesi sonucu oluşur.
2. Tek Yönlü (Concentric) irleşme:Teknoloji, üretim süreçleri ve pazarlar yönünden
birbiriyle ilgili alanlardaki faaliyette bulunan iki veya daha fazla işletmenin birleşiminden
oluşur.
3. Yığışım (Conglomerate) Birleşme: Ne teknoloji ne üretim süreçleri ve ne de pazarlar
bakımından birbirleriyle sıkı bir ilişkisi bulunmayan iki veya daha çok işletmenin
birleşiminden oluşur.
Birleşme kararlarında en önemli faktör, girilecek endüstrinin seçimi ve alınacak
işletmeler hakkında sağlanabilecek bilgilerin elde edilebilirliğidir. Bu birleşmeler serbest
rekabet ortamını ortadan kaldırdığından, tekelleşmeye neden olduğundan ve karları aşırı
artırdığından tüketicinin ve kamunun zararına daha pahalı ve ve kalitesiz mal ürettiğinden
devlet tarafından antitröst kanunlar çıkarılarak kontrol edilmektedirler.
1.1.2.2. Müşterek Yatırım Ortaklığı (joint Venture)
Bir işi yalnız başına yapabilme yeteneği bulunmayan bir işletmenin, iki veya daha
fazla kuruluşla birlikte kaynaklarını bir araya getirip bir konsorsiyum kurarak oluşturdukları
yeni işletme sayesinde faaliyetlerini geliştirme seçeneğidir. 6 Bu ortaklık türleri gelişmiş
ülkelerden gelişmekte olan ülkelere yapılan teknoloji çabalarında da çok uluslu
işletmelerin büyüme stratejisi olarak ortaya çıkar.7
1.2. Küçülme Stratejileri
İşletmeler neden böyle bir stratejiyi izlerler?
4
Lorange, P.A. Note on Merger Analysis
5
Glueck, W. F. Business Policy and Strategic Management
6
Thompson, A.A. ve A.J. Strickland, Strategy and Policy
7
Eren. E. İşletmelerde Yenilik Politikası, 2005, s.230

9. 9
Çoğu stratejistin uygulamayı hoşlanmadıkları bu stratejiyi, işletmenin mevcut durumunun
kötüye gitmesinden dolayı işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme
durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar. İşletmeler ayrıca rekabet
çevresinin aksine farklı bir iş koluna yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna
gidebilir. Küçülme stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini
sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde etrafına bakma
stratejileri, tecrit etme stratejileri, son verme stratejileri ve mahkum etme stratejileri olarak
dörde ayrılır.
1.2.1. Etrafına Bakma Stratejileri
İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk
olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.
 Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.
 Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine
diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.
 Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların
azalmasıylabazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların,
binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz
alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf
sağlanabilir.
 İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine
son verebilirler.
 Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme
uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.
Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine
başvurmaktadırlar.
1.2.2 Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi
Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin satılması veya faaliyetinin
durdurulmasıdır.
Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince;
 Satışlarda durgunluk,
 Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve işletmenin girebileceği
daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti,
 Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını gerektirmesi,

10. 10
 Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması,
 İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma
uygunluk sağlayamaması,
1.2.3 Son Verme Stratejisi
Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş biriminin değil, işletmenin tamamını
satma veya kapama konuları ile ilgilidir. 8 Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa,
işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın hissedarlarına sağladığı
yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüye son verme
stratejisi daha cazip gelecektir.
1.2.4 Mahkûm İşletme Stratejisi
Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını tek bir müşteriye
satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken
fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir strateji izliyor
denebilir. Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama ve diğer işletme
fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal
açıdan güçlenme ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.
Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden müşteri veya işletmenin
kararları onun adına vermektedir.
1.3 Mevcut Durumu Koruma / Dengelilik (Stability)/Durgun Büyüme Stratejileri
Büyüyen piyasalarda işletmenin mevcut piyasa payını korumak için
uyguladıkları korunma amaçlı bir stratejidir. Mevcut durumun korunması, bu konuda
hiçbir çalışma yapmamak değildir. Sürekli piyasa kontrolu yapılacak ve durumun
korunmasına çalışılacaktır. Hızla büyüyen piyasalarda deneyim (tecrübe) etkisi ve büyük
ölçekten yararlanma söz konusu ise, mamul güçlü ve yaşam seyri gelişme aşamasında
ise, işletmenin iç kaynaklarında belirli üstünlükler varsa ve piyasa‟daki lider firmalar atak
bir strateji izlemiyorsa uygulanan bir stratejidir. Mal/hizmetleri yaşam seyirlerinin olgunluk
döneminde olan güçlü piyasa payına sahip işletmelerde kullanılmalıdır. Ancak yavaş
büyüyen, statik ve küçülen piyasalarda rasyonel bir seçim olmaz. Deneyim üstünlüğü,
rakiplere oranla düşük maliyetler ve yüksek kârlılık olması halinde bu strateji başarılı
olacaktır. Bazı hallerde, yavaş büyüyen piyasalarda, piyasadan değil, rakiplerden pay
kapmak da başarılı bir strateji olabilir. Bu gibi durumlarda; fiyatlarda indirim, uygun teslim
ve ödeme koşulları oluşturmak, ürünlerde kaliteyi vurgulanarak veya belirli bir piyasada
8
Thompson ve Strickland, The Strategic Desicion, s.86

11. 11
yoğunlaşmak gibi taktikler uygulanabilir. Mevcut Durumu Koruma/Dengelilik/Durgun
Büyüme Stratejileri iki şekilde uygulanabilir;
İş tarifini değiştirerek;
 İş tarifi büyük oranda değişmemekte, mal ve hizmetlerde, pazarlarda ve
fonksiyonlarda küçük değişikliklerle mevcut durumun korunmasına çalışılmaktadır,
 Mevcut durumu koruma stratejisi genellikle faaliyet hız ve etkisinde küçük
farklılıklar yaparak uygulanabilir.
İş tarifini değiştirmeden, Faaliyet hız ve etkisini değiştirerek;
 Mevcut mal ve hizmetlerde, paket, desen, tasarım, tat, v.s gibi küçük değişiklikler
yaparak durumu korumak,
 Pazarlarda tutundurucu ve hatırlatıcı reklam v.s faaliyetleri yaparak mevcut
durumu korumak,
 Mevcut fonksiyonlarda küçük farklılıklarla mevcut durumu korumak.
İşletmenin faaliyetlerinde ve amaçlarında belli başlı bir değişiklik yapmadan izlenecek
bir temel strateji tipidir.Dış çevrenin hızlı değişmediği, sanayi dalı koşullarının iyi
olduğu, dış ekonomik koşulların durgun olduğu zamanlarda etkili bir strateji
olarak görülmektedir. Mevcut durumu koruma stratejileri, işletmenin bulunduğu rekabetçi
durumu koruması, başka işletmeler tarafından satın alınmasının engellenmesi amacını
güder. Büyüme ve başarılı olmaya yönelik bir strateji değildir.
Küçük ve orta boyuttaki aile işletmeler bu tür stratejileri uzun vade için seçebilirler. Ayrıca
kâr amacı gütmeyen işletmeler ile müşteri kitlesi büyümeyen işletmeler uzun vadede bu
stratejiyi seçebilirler.
Mevcut durumu koruma, Dengelilik, Durgun büyüme stratejisinin dört alt stratejisinden söz
edilebilir:
1.3.1. Yavaş Büyüme
Büyüme hızı enflasyon hızına ayarlanmıştır, tutucu ve az riskli bir stratejidir. Yöneticiler
bu stratejiyi; yaratıcı olmaması, az riskli olması, rutin uygulamalarla devam edilmesi,
işletmenin faaliyetlerine ve işleyişine önem vermesi, nedeniyle izlerler.
Bir ürün veya Mevcut Pazarı Yeni Ürün veya Yeni Pazarlara
Genişletme Hizmetler Üretimi Girme
hizmet üretme

12. 12
1.3.2. Kar Veya Harmanlama Stratejileri
İşletmenin “nakit girişlerini ve gelirlerini kısa dönemde arttırmak” amacı ile
uygulanan, ancak kısa dönemde işletmenin piyasa payını azaltan bir stratejidir.
İşletmelerin, belirli bir mamulü piyasadan çekmeden önce uygulayabileceği bir strateji‟dir.
Elde edilen nakit girişleri, işletme içinde başka yeni mamul ve hizmetleri desteklemek
amacıyla kullanılabileceği gibi hissedarlara da dağıtılabilir.
KOTLER bu stratejiyi;
 Mamul dengeli veya gerileyen bir piyasada ise,
 Satış gelirleri dengesiz ve mal yeteri prestije sahip değilse,
 Piyasa payı küçük, arttırmak zor ve maliyetli ise,
 Mal geliri, ciro içinde önemsiz bir paya sahip ise,
 Kaynakları değerlendirecek daha iyi fırsatlar varsa,
 Genel olarak satışları çok etkilemeyecekse, işletmelerce uygulanabilir bir
strateji olarak görmektedir.9
Bu durumda uygulamada kullanılacak yöntemler;
o Piyasa payında liderliği korumak,
o Rakiplere göre piyasa payını kaybetmemek,
o Aktifleri değerlerini kaybetmeden satmak,
o Kârsız bölümleri belirli bir programla elden çıkartmak,
o Yatırımların getirisini toplamak ve başka bir alanda değerlendirmek olarak
gösterilebilir.
1.3.3. Duraklamak İçin Büyümeyi Yavaşlatma( Fasılalı Durgun Büyüme)
Büyüme stratejisi‟nden, Durgun büyüme stratejisine geçişte kullanılan bir ara
strateji‟dir. Hızla büyümüş ve kontrol dan çıkmış işletmelerin yeni boyutlarında sistemi
dengeye oturtmak için ihtiyaç duydukları bir strateji tipi‟dir. Bu tür strateji işletmenin Pazar
payının aşırı büyümesinden rahatsız olan devletin antitröst kanunlarının bir baskısı
sonucunda da uygulanmaktadır.
Örnek: Türkiye Şişe ve Cam Fab.’nın TR’deki cam piyasasını ele geçirmekten alıkoyan
dış çevresel unsurlar. (1992)
9
Kotler, P. Stratejik Yönetim ve Yapılanma

13. 13
İşletme piyasa payı çok büyük boyutlara ulaştığında dış çevrede oluşan baskılardan
kurtulmak için seçilebilen bir strateji‟dir.
1.3.4.Destekli Büyüme
İşletmenin dış çevresindeki koşulların değişerek büyüme stratejisinin sürdürülmesine
destek sağlayamaması halinde başvurulan bir stratejidir. İşletmelerin büyümelerini dış
çevre koşulları sınırlayabilir. Bu sınırlara ulaşan işletmeler mevcut piyasa paylarını
korumak için bu stratejiyi seçebilirler. İşletme faaliyetlerini sürdürme, büyüme veya
küçülmeye yönelik bir hareket yapmaz. Dış çevre koşulları değiştiğinde başka alternatif
stratejiler geliştirir. Koşullar düzeldiğinde; daha sonra rekabetçi stratejilere geçilir.
1.4. Karma (Combınatıon) Stratejiler
İşletmenin temel stratejilerin bir kaçını aynı zamanda izlemesi veya kullanmayı
planlamasıdır. Bu durumda, aynı işletme içinde yukarıda belirtilen stratejiler, aynı anda
veya ardarda uygulanabilir. Örneğin bir işletme bir mal ve hizmeti bırakabilir(küçülebilir)
ama başka bir mal ve hizmeti faaliyet konusuna alabilir(büyüyebilir). Veya bir pazarı
bırakabilir(küçülebilir), aynı anda veya kısa bir süre sonra başka bir pazara
girebilir(büyüyebilir) Bir fonksiyonu bırakabilir ve dış kaynaklardan yararlanmaya
gidebilir(küçülme), aynı anda veya kısa bir süre sonra başka bir yeni fonsiyonu işletme
içinde yapabilir. Büyük holding işletmelerin Stratejik İş Birimleri(SİB)‟nde de birleşik
stratejiler, aynı anda veya ard arda uygulanabilir.
İşletmenin içinde bulunduğu çevre,çevredeki değişim hızı, mal/hizmetlerin yaşam
seyirleri, ekonomik konjonktür‟ün farklı dönemleri, bu tür bir stratejinin uygulanmasını
zorunlu kılabilir.
Örnek :1980’lerde IBM, Anadolu Endüstri Holding, 1995’den sonra ise Koç Holding ve
Borusan Holding
karma stratejiler uygulamıştır.
1.5. Genel Stratejilerin Alt Tipleri/Boyutları
Yukarıda tanımlanan Genel Stratejiler (Büyüme, Küçülme, Mevcut Durumu
Koruma ve Karma Stratejiler) işletmelerde değişik boyutlarda uygulanabilir. Temel
stratejiler işletmenin veya farklı iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmeleri veya rekabet
üstünlüğünü elde edebilmelerini sağlamak amacıyla her yönetim düzeyinde görülen ve
uygulanan stratejilerdir. Temel stratejilerin bu değişik boyutları veya alt tipleri dört grupta
toplayabiliriz:

14. 14
 İç (Bağımsız) / Dış (Bağımlı) Temel stratejiler
 İlişkili / İlişkisiz Temel stratejiler
 Yatay / Dikey Temel stratejiler
 Aktif / Pasif Temel stratejiler
Şekil 1: Temel Stratejilerin Alt Grupları
1.5.1. İç(Bağımsız) /Dış(Bağımlı) Temel Stratejiler :
İşletme, başka bir işletmenin desteği ve ilişkisi olmadan, bağımsız olarak bir genel
strateji yürütüyorsa bu strateji İç boyutlu/Bağımsız Temel Strateji olarak adlandırılır.
İşletme, dış çevreden başka bir işletmenin desteği ile veya onunla bağlantılı veya ilişkili
olarak bir genel strateji uyguluyorsa , bu genel strateji Dış boyutlu/Bağımlı Temel
Strateji olarak adlandırılır.
Örnek; İç Büyüme Stratejisi, Dış Büyüme Stratejisi, gibi.
1.5.2. İlişkili/İlişkisiz Temel Stratejiler:
İşletme kendi faaliyet sahasında, sanayi dalında veya sektöründe, iş tarifinde
bulunan benzer mal ve hizmetler, pazar ve fonksiyonları ile ilgili bir genel strateji
uyguluyorsa bu strateji İlişkili Temel Strateji olarak adlandırılır. İşletme, kendi faaliyet
sahası veya sektöründe, iş tarifi dışında farklı bir sahada veya sanayi dalında bir mal ve
hizmet, pazar ve fonksiyonları ile ilgili bir genel strateji uyguluyorsa bu strateji İlişkisiz
Temel Strateji olarak adlandırılır.

15. 15
İlişkili ve ilişkisiz temel strateji alt grupları, genellikle büyüme ve küçülme temel
stratejilerinin boyutlarıdır. Ancak bunların da işletmenin farklı birimlerinde, aynı anda veya
art arda uygulanabileceğini belirtmeliyiz. Bu durumda ilişkili ve ilişkisiz karma stratejiler
söz konusudur.
İşletme mevcut iş tanımında ifade edilen mevcut ürünlerine aynı alanda benzer
10
ürünleri katarak büyüme stratejisi uygulayabilir. Aynı şekilde mevcut pazarlarına veya
üretim ve operasyon etkinlikleri ile süreçlerinde yapılan benzer ilaveler, işletmenin ilişkili
büyüme stratejisini uyguladığını göstermektedir.
Örnek; İlişkili Büyüme Stratejisi, İlişkisiz Küçülme Stratejisi, gibi..
Şekil 2: Temel Stratejiler ve Alt Grupları
1.5.3. Yatay /Dikey Temel Stratejiler
İşletme kendi faaliyet sahasında ürettiği mal ve hizmetler ile pazar ve
fonksiyonlarına tamamlayıcı nitelikte bir genel strateji uyguluyorsa bu strateji Yatay Temel
Strateji olarak adlandırılır. Bu boyut sadece işletmenin fonksiyonları ile ilgilidir. İşletme
fonksiyonlarında dikey olarak (ileriye/müşteriye doğru veya geriye/tedarikçiye doğru) bir
temel strateji uygularsa bu strateji Dikey Temel Strateji olarak adlandırılır. Aradaki fark,
ilişkili stratejilerin benzer ürün ve Pazar ve süreçlerin eklenmesi veya azaltılması
durumunda uygulandığı; yatay stratejilerin ise mevcut ürün, Pazar ve süreçlerin
10
Eren, E. Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası, s.232

16. 16
tamamlayıcısı ürün, Pazar ve süreçlerin eklenmesi veya azaltılması durumunda meydana
gelmesidir. Otel rezervasyonları yapan acentanın kendi otelini açması gibi.
Dikey stratejiler genellikle işletmenin üretim ve operasyon faaliyetleri ve süreçleri
ile ilgili uygulamaları kapsar. Diğer bir deyimle, dikey boyut işletmenin genellikle faaliyet ve
süreçleri ile ilgili stratejilerde sözkonusu olmaktadır.
1.5.4.Aktif /Pasif Genel Stratejiler
Bu boyutlar, işletmenin iş tarifi değişimi ile ilgili olmayıp sadece stratejiyi uygulayan
yöneticilerin strateji uygulamalarındaki tutum ve zamanlamaları ile ilgilidir. Dış çevreyi
etkilemeye yönelik, atak ve proaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejiler
Aktif Genel Stratejiler olarak adlandırılır. Dış çevreden gelen uyarılar nedeni ile, uyumlu,
yavaş ve reaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejiler Pasif Genel Stratejiler
olarak adlandırılır. 11
Aktif stratejiler, yönetici ve stratejistlerin, olayların kendilerini zorlamasından ve
yönlendirmesinden önce kararlaştırdıkları ve uyguladıkları stratejilerdir. Bu stratejiler
isminden de anlaşıldığı üzere reaktif, yani olan bir olaya karşı geliştirilen stratejiler değildir.
Örnek; Aktif Büyüme stratejisi, Pasif Küçülme stratejisi, gibi.
1.6.İŞLETMELERDEKİ HİYERARŞİK KONUMUNA GÖRE STRATEJİ TİPLERİ
Stratejiler alındıkları hiyerarşik düzeye ve
uygulama amaçlarına göre üç grupta toplanır;
11
Byars, L. ,Strategic Management;

17. 17
 Üst Düzey (Corporate Level) Yönetim Stratejileri; İşletmenin uzun dönemde,
karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak firma değerini yükseltebilmesi için hangi
konumda bulunması, hangi iş sahalarında faaliyet göstermesi, bunları nasıl
uygulayacağı ile ilgili, daha çok misyon değişikliğini içeren konularda yapılan
strateji çalışmaları ve uygulamaları‟dır. Genellikle üst kademe yöneticilerin uzun
dönemli uğraşı alanındadır.
 İşletme Birimleri Düzeyindeki (Business Level) Stratejiler; İşletmelerin
bulundukları iş sahasında, sektörde veya sanayi dalında, mal veya hizmet
temelinde rakipleriyle nasıl rekabet edeceği ve karşılaştırmalı üstünlükler elde
ederek nasıl başarılı olabileceği konularında yapılan strateji çalışmaları ve
uygulamalarıdır. Genellikle, Stratejik İşletme Birimleri‟nin Üst Yönetimi, İşletme
düzeyinde ise Ürün Yöneticileri‟nin kısa ve orta dönemli uğraşı alanındadır.
 Fonksiyonel (Operational) Düzeydeki Stratejiler; İşletmenin genellikle daha alt
düzeylerdeki fonksiyonel bölümlerinin, kendileri ile ilgili konularda ve faaliyet
alanlarında, daha üst kademelerde belirlenen İşletme Birimleri Stratejileri‟ni
destekleyici mahiyette uyguladıkları stratejilerdir.
1.7. Temel Stratejilerde Ölçümlemeler
İşletmenin gerek iş tanımını değiştirerek, gerek iş tanımını değiştirmeden
uyguladığı büyüme stratejileri sonunda mevcut ürün ve Pazar ile üretim ve operasyon
faaliyetlerine yapılan birtakım eklerle işletmenin büyüdüğü ve geliştiği fark edilmektedir.
Satışlarda, varlıklarda ve kapasitelerde büyüme sayısal olarak izlenebilen, gözle
görülebilen gelişmelerdir. Aynı şekilde gerek iş tanımını değiştirerek, gerek iş tanımını
değiştirmeden mevcut ürün, Pazar, üretim ve operasyon etkinlikleri ile süreçlerinin bir
bölümü geçici veya sürekli olarak terk edildiğinde, amaçlanan ve uygulanan bu küçülme
stratejisi de açıkça fark edilebilmektedir.

18. 18
1.8. İşletmelerde Büyümenin Ölçülmesi
Büyüme her konuda olduğu olduğu gibi bir dereceye kadar sağlıklıdır. Belli bir
noktadan sonra ise sağlıksız ve dengesiz büyüme, bulunduğu canlı veya cansız varlığa
zarar verebilir.
İşletmelerde büyüme, işletmenin özelliklerine göre; satış getirilerinde, ürün
çeşitliliğinde kaynak büyüklüğünde (çalışanların sayısı, sermye büyüklüğü), varlık
büyüklüğünde(yatırımlarda büyüklük) ve kapasite kullanımında niceliksel bir artışı ifade
etmektedir.Bu bağlamda işletmenin satış getirilerinde, ürün ve pazarlarındaki artışlar ve
gelişmeler, kaynak büyüklüğünün artması, varlık ve kapasitelerinde sayısal artışlarla ifade
edilen her türlü gelişmeler birer büyüme işaretidir.
Ancak dengeli büyüme için, işletme büyürken karları ve varlıkları arasında dengeli
bir ilişkinin olması gerekir. Eğer bu denge sağlanamazsa işletmenin nakit akışında
olumsuzluk meydana gelecektir. Böyle bir sonuçla karşılaşmamak için de Ne kadar
büyüme? Sorusunun cevabı verilmelidir.
Yatırımları genellikle dönen varlıklarda bulunan, yani dönen varlıkları sabit
varlıklarından daha fazla olan ve daha çok dış kaynakla finanse edilen işletmelerde nakit
akışını etkileyen üç kilit unsur vardır. Bunlar;
 Dönen varlıkların satışlara oranı, Dönen Varlıklar/ Satışlar
 Elde edilen karın satışlara oranı: Kar/Satışlar
Satışlardaki Büyüme: Satışların bir evvelki veya daha eski yıllara göre artış oranı
Dengeli Büyüme Oranı: K/S = Kar/Satışlar
BS*DV/S Satışlardaki Büyüme *Dönen Varlıklar/Satışlar
Burada DBO 1 e eşit olduğunda nakit akışı değişmez. 1 den büyük olduğunda ise nakit
akışı olumlu olarak değişir. 1 den küçük olduğunda ise tam tersidir. İşletmenin DBO=0,2
çıkmışsa bu durumda işletmenin satışlarda büyümesinin ancak 1/5 inin elde edilen
karlarla gerçekleştiği, 4/5 inin ise nakit akışını kullanarak gerçekleştiği anlaşılır. Bu durum
da bize işletmenin nakit açığı sıkıntısı çektiğini gösterir.
DBO‟nun 1‟e eşitliği dört şekilde sağlanır;
 Satışlardaki büyüme belli bir oranda azaltılır.
 Elde edilen kar oranı belli bir oranda yükseltilir.
 Dönen varlıkların satışlara oranı belli bir oranda azaltılır.
Her bir kilit unsurda değişiklik 1 e eşitlenek şekilde yapılır.

19. 19
1.9. Değer Esaslı Stratejik Yönetim
İşletmede değer yaratan temel stratejilerin ölçümünde kullanılan bir diğer teknik de
„değer esaslı stratejik yönetim‟ tekniğidir. İngilizce de „‟value based strategic
management‟‟ olarak adlandırılan bu teknik seçilen stratejilerin işletme için yaratacakları
değer, gelecekte sağlanabilecek nakit akışının analizi yöntemi ile hesaplanmaktadır. 12 Bu
yöntem, stratejik yatırımlardan elde edilecek gelecekteki getirinin bugünkü değerini
bulmak için iyi bir yöntemdir.
İskonto oranı; gelecekteki nakit akışlarının bugünkü değerini hesaplamak için kullanılan
faiz değeri olarak tanımlanır.
BD(Bugünkü değer), gelecekteki değerin(GD), İO(İskonto oranına ); yani uygunbir
faiz oranına bölünmesi ile elde edilir.
BD= GD/ İO
Senelere yayılmış bir gelecekteki değerin bugünkü değeri ise;
BD= GD/(1+İO) ile ifade edilir.
Gelecekteki nakit akışı, sektör ortalama karları ile hesap edilecek gelecekteki nakit
akışından çok fazla ise işletmenin bu alanda büyüme stratejisi uygulaması akıllı bir tercih
olarak gözükecektir.
Gelecekteki nakit akışı, sektör ortalama karları ile hesap edilen gelecekteki nakit
akışından çok düşük ise işletmenin bu alandaki yatırım kararı yeniden gözden
geçirilmelidir.
İşletmenin gelecekteki nakit akışının sektör ortalamaları ile eşit olması durumunda
işletmenin sektörde durumunu koruyabileceği söylenebilir.
12
Handler, Value-based Strategic Management, South Western; 1999