Thèse professionnelle communication interne, bonheur au travail et marque employeur Narimane BENSALEM

Thèse professionnelle
Présentée par Narimane BENSALEM
en vue d’obtenir le titre Certifié Niveau I :
Manager de la Stratégie Commerciale
Spécialisation : Manager de la Communication
Stratégique et Digitale
Promotion 2018
Thèse Professionnelle dirigée par :
Floriane Gouache
Entreprise
SANOFI AVENTIS
Tuteur : Géraldine BEHR
Comment la communication interne peut-elle contribuer au bien-être des salariés
tout en ayant un impact sur la communication externe et la marque employeur ?

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Remerciements
Je tenais à remercier toutes les personnes qui ont contribuer de près ou de loin à
l’écriture de cette thèse professionnelle.
Je tiens à remercier tout particulièrement l’ensemble de mes collègues de l’équipe ITS
Communication Sanofi pour leur aide, leur bienveillance, leurs conseils et leur
sympathie tout au long de cette année d’alternance qui m’a énormément apportée
aussi bien professionnellement que personnellement.
Je remercie également l’ensemble des professionnels qui ont accepté de répondre à
mes questions et qui m’ont éclairci sur plusieurs points lors de l’écriture de cette thèse.
Je tiens à exprimer ma gratitude auprès de Madame Floriane Gouache, ma directrice
de thèse pour ces nombreux conseils, sa réactivité et sa précieuse aide.
Enfin je remercie ma famille et mes amis pour leur soutien tout au long de mon
parcours scolaire.

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Résumé
Cette thèse professionnelle s’interrogera sur le rôle de la communication interne sur
le bien-être au travail ainsi que sur son impact sur la communication externe et sur la
marque employeur.
Le concept de bien-être au travail se fait de plus en plus entendre ces derniers temps.
A travers cette thèse professionnelle nous essayerons de comprendre comment et
pourquoi le bien-être au travail est-il devenu un élément clef à toute démarche de
développement d’une entreprise, qu’elle que soit son domaine d’activité.
Les differentes études menées nous permettrons de proposer des préconisations pour
le secteur d’activité pharmaceutique et plus particulièrement sur son service
informatique, fonction support et stratégique qui vient mettre la technologie au service
de la création de valeur.
Résumé en anglais
This professional thesis will examine the role of internal communication on well-being
at work as well as its impact on external communication and employer brand.
The concept of well-being at work is being heard more and more lately. Through this
professional thesis we will try to understand how and why well-being at work has
become a key element in any development process of a company, whatever its field
of activity.
The different studies carried out will allow us to propose recommendations for the
pharmaceutical sector and more particularly its IT department, a support and strategic
function that puts technology at the service of value creation.

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I. Table des matières
I. INTRODUCTION ..................................................................................................................... 6
Première partie : Revue de littérature .................................................................................... 9
I. Présentation et genèse du concept de bien-être au travail .......................................... 9
A. Genèse de la réflexion et définition des concepts théoriques ........................................ 9
B. Etudes chiffrées et tendances statistiques ......................................................................... 10
C. La détermination des principaux critères de mesure ................................................... 12
D. Les impacts au niveau universitaire et académique ..................................................... 13
E. Les applications au monde de l’entreprise ........................................................................ 14
1. Les précurseurs de la Silicon Valley ................................................................................................... 14
2. L’effet « licorne à paillettes » ou comment transformer le bien-être de ses employé en
une stratégie de communication externe ................................................................................................... 15
3. « Chief Happiness Officer », le nouveau trait d’union entre communication interne,
promotion du bien-être au travail, et contribution à la marque employeur ............................... 16
II. Définition et évolution récente des outils et dispositifs de Communication
interne ............................................................................................................................................. 17
A. Définition de la communication interne ............................................................................. 17
1. Les composantes de la communication interne ............................................................................ 17
2. Les objectifs de la communication interne ...................................................................................... 18
B. Les principales évolutions des outils et dispositifs de communication interne .. 19
1. Un outil de communication d’abord unilatéral ............................................................................. 19
2. Un enjeu managérial en termes de consultation et de reconnaissance sociale ............... 20
3. Les nouvelles tendances : dématérialisation des outils et décentralisation des acteurs
21
4. La dilution progressive des stratégies de communication interne et externe ................ 23
III. Effets de l’évolution des modes et stratégies de communication sur la
marque employeur ..................................................................................................................... 24
A. Qu’appelle-t-on ‘marque employeur’ ? ................................................................................ 24
1. Les principales composantes d’une marque employeur ........................................................... 24
2. Focus sur l’expérience employé : fondement de l’image employeur ................................... 24
3. Les cibles stratégiques privilégiées de la marque employeur ................................................ 25
B. Le rôle fondamental de la communication dans la stratégie de déploiement de la
marque employeur ............................................................................................................................... 26
1. Les outils au service de la marque employeur .............................................................................. 26
2. Les nouveaux outils de communication : un accélérateur formidable pour le
développement de la marque employeur ................................................................................................... 27
3. L'employé Advocacy.: quand le salarié devient influenceur .................................................... 27
4. Risques et effets d’une communication non-maîtrisée pour la marque employeur ..... 28
IV. Conclusion (Partie I) ...................................................................................................... 29
V. Etude empirique : constats et analyse issus de l’approche qualitative ............ 32
A. Définition du périmètre de l’étude et choix du panel représentatif ......................... 32
1. Le choix de la méthode ............................................................................................................................. 32
2. Définition du panel de l’étude ............................................................................................................... 32
B. Méthodologie de l’étude qualitative ..................................................................................... 34
1. Organisation des travaux ........................................................................................................................ 34
2. Outils et démarche de prospection ..................................................................................................... 35
3. Conduite des entretiens ........................................................................................................................... 35
C. Restitution des entretiens et synthèse de l’étude qualitative .................................... 36

5
1. Précision du concept de bien-être au travail et du rôle potentiel du « Chief Happiness
Officer » ..................................................................................................................................................................... 36
2. Compréhension et analyse de la contribution spécifique de la Communication interne
dans la promotion du bien-être au travail ................................................................................................. 39
3. Comment contribuer concrètement à la stratégie de développement et de
rayonnement de la « Marque employeur » ................................................................................................ 42
VI. Confrontation et mise en perspective avec les résultats de l’enquête
quantitative ................................................................................................................................... 44
A. Explication du choix méthodologique retenu pour l’approche quantitative ........... 44
1. Le choix de la méthode d’échantillonnage ....................................................................................... 45
2. Outils et méthodologie de collecte des informations .................................................................. 45
B. Présentation des résultats de l’enquête quantitative ...................................................... 46
1. L’identité des répondants ....................................................................................................................... 46
2. La perception du bien-être au travail ................................................................................................ 48
3. Les principaux acteurs et facilitateurs du bien-être au travail ............................................... 49
4. Les différentes composantes du bien-être au travail ................................................................. 50
VII. Préconisations et recommandations stratégiques / Mieux comprendre et
anticiper les attentes de ses collaborateurs ....................................................................... 55
A. Définition et mise en place d’une démarche de Qualité de Vie au Travail ................ 55
1. Précision du contexte et des objectifs de la démarche : ............................................................ 55
2. Préconisations opérationnelles adaptées aux différentes étapes de la mise en place
d’une démarche QVT : ......................................................................................................................................... 57
B. La création d’un parcours collaborateur ............................................................................. 62
1. La coordination en amont de la phase de pré-recrutement : .................................................. 63
2. L’encadrement du démarrage au sein de l’entreprise : ............................................................. 64
3. La prise en charge du suivi en continu : ........................................................................................... 64
4. Le retour sur expérience en fin de parcours : ................................................................................ 65
VIII. Impliquer ses collaborateurs et valoriser le capital humain .......................... 66
A. De l’importance de (re)mettre du lien social au cœur de l’organisation .................. 66
B. Mise en place d’une stratégie de ‘gamification’ .................................................................. 67
1. Présentation des objectifs et intérêts stratégiques : ................................................................... 67
2. Définition du format optimal pour l’organisation : ..................................................................... 68
3. Choix stratégique des thématiques du ‘jeu d’entreprise’ : ....................................................... 69
C. Développement de ‘laboratoires créatifs’ interservices ................................................. 69
1. Définition et objectifs stratégiques : .................................................................................................. 69
2. Précision des principales étapes opérationnelles : ...................................................................... 71
IX. Intégrer le collaborateur aux dispositifs de communication interne et
valoriser sa marque employeur ............................................................................................. 73
A. Comment intégrer efficacement le collaborateur à sa stratégie de communication
73
1. Créer les conditions favorables d’un épanouissement socioprofessionnel durable du
collaborateur ........................................................................................................................................................... 74
2. Donner au collaborateur les moyens d’exprimer son bien-être au sein de
l’organisation .......................................................................................................................................................... 75
B. L’encadrement du rôle de ‘collaborateur-ambassadeur’ au profit d’une
valorisation de la Marque Employeur ............................................................................................ 76
1. Création et animation d’une communauté d’ambassadeur ..................................................... 76
2. Valorisation de la contribution du collaborateur-ambassadeur ........................................... 79
X. CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 80

6
I. INTRODUCTION
Le sujet du bonheur au travail m’a toujours interpellé et intéressé. Allons-nous
au travail seulement pour avoir un salaire ou bien y a t-il un besoin plus profond
qui se cache derrière ?
Sommes-nous, êtres humains, prédisposés pour travailler ? Pouvons-nous être
heureux sans travailler, sans contribuer d’aucune manière au développement
de notre société ? Ou bien, le travail qui rythme et anime nos vies – et étant
parfois source d’efforts considérables – est-il nécessairement un élément clé
de notre épanouissement et de notre bonheur personnel ?
J’ai découvert le métier de Chargée de communication interne lors de ma
première année d’alternance de BAC+4 au sein de la Société Générale. En tant
qu’Assistante conduite du changement sur un grand projet de transformation
digitale, j’ai pris conscience de l’intérêt de prendre en compte les besoins
professionnels et aussi personnels des collaborateurs au sein d’une équipe, qui
plus est dans le cadre d’une très grande entreprise où chaque collaborateur
peut très vite avoir la sensation de se retrouver perdu au milieu d’une immense
fourmilière...
Ayant ensuite souhaité diversifier et enrichir mon expérience professionnelle en
communication interne au sein d’un autre groupe, je poursuis aujourd’hui mon
alternance au sein de l’entreprise Sanofi, leader pharmaceutique en France, en
tant que Chargée de communication interne au sein du service informatique du
groupe (Sanofi regroupe les activités de recherche, de fabrication et de
commercialisation des médicaments pour la médecine humaine ou vétérinaire ;
cette industrie est l’une des plus importante et puissante dans le monde, avec

7
en 2016 un marché mondial estimé à près de 913 milliards de dollars de chiffre
d’affaires).
Le thème de cette thèse m’est personnellement apparu assez rapidement
comme une évidence à la suite d’une présentation de ma Responsable
hiérarchique portant sur une enquête interne globale relative au bonheur et au
bien-être des salariés chez Sanofi, souhaitant de mon côté pouvoir étudier cette
thématique plus en profondeur et de manière plus concrète dans le contexte du
service informatique au sein duquel j'évolue actuellement en tant que chargée
de communication interne.
En effet, j’ai voulu chercher à comprendre plus précisément dans quelle mesure
l’équipe communication au sein de laquelle je fais actuellement mon
apprentissage pouvait concrètement contribuer à accroître le bien-être global
des collaborateurs du service informatique, tout en respectant et en renforçant
positivement l’image de marque de l’entreprise.
De manière plus pragmatique – et plus personnelle – se serait bien évidemment
pour moi aussi un souhait profond de pouvoir évoluer dans un avenir proche au
sein d’une structure qui prendrait en compte de manière effective cette
problématique essentielle du bonheur au travail afin de l’intégrer à sa stratégie
de marque employeur, ce qui explique également mon intérêt tout particulier à
l’opportunité de pouvoir travailler sur ce thème spécifique dans le cadre de ma
thèse.
En effet, à l’heure d’arriver bientôt sur le marché du travail, pouvoir intégrer une
entreprise qui reflète une image où les salariés se sentent bien, compris,
valorisés et où ils peuvent laisser libre place à leur créativité apparaît pour moi
comme une priorité, voire un idéal…

8
Dans cette optique, la problématique que je vais développer et à laquelle je vais
tenter d’apporter des réponses théoriques et pratiques dans le cadre de cette
thèse est la suivante :
Comment la communication interne peut-elle contribuer au bien-être des
salariés et avoir un impact sur la communication externe et la marque
employeur ?
A cet effet, je proposerai dans un premier temps une synthèse bibliographique
afin de définir les principaux concepts en jeu et de préciser le cadre de cette
problématique sur la base d’ouvrages de référence et d’articles contemporains
relatifs à cette thématique, en me focalisant en particulier sur les concepts de
bien-être au travail, communication interne, et marque employeur, qui
apparaissent de nos jours de plus en plus étroitement imbriqués
Je détaillerai ensuite dans la deuxième partie de cette thèse les résultats de
mon étude terrain, basée en priorité sur des entretiens opérationnels avec des
spécialistes de la communication interne / externe et des Ressources
Humaines.
Enfin, dans un dernier temps, j’exposerai mes principales conclusions et
recommandations, fruit de ma réflexion et des constats identifiés tout au long
de cette étude, avec en particulier mes propositions stratégiques pour répondre
à cette problématique initiale et permettre concrètement à un service de
communication interne de contribuer le plus efficacement possible au bien-être
des salariés tout ayant un impact positif sur la communication externe et la
marque employeur.

9
Première partie : Revue de littérature
I. Présentation et genèse du concept de bien-être au travail
A. Genèse de la réflexion et définition des
concepts théoriques
Bien-avant de devenir un sujet dit tendance au cours de ces 5 dernières années
dans le monde du travail, le concept de bien-être au travail fut l’objet de
nombreuses études et réflexions, développées en particulier dans le domaine
des sciences psycho-sociales.
Plusieurs siècles avant Jésus-Christ, les philosophes Grecs et les érudits
Romains déjà, avaient initiés des premières recherches et écrits sur le concept
de bien-être dans le travail. Etymologiquement, le mot travail lui-même est issu
du latin « tripalium », qui était un instrument de torture à trois pieux, ce qui
révèle déjà la très forte connotation négative associée au travail depuis
l’époque de la Rome antique, considérée à l’époque comme un sacerdoce a
priori complètement incompatible de par sa nature même avec toute dimension
de plaisir, de satisfaction ou de bien-être. Socrate, philosophe moral grec du
Vème siècle avant Jésus-Christ, définissait d’ailleurs le bonheur ainsi : « Le
bonheur, c’est le plaisir sans remords ».
En dépit de quelques nouvelles réflexions initiées sur ce thème au cours de la
Première Révolution Industrielle, c’est essentiellement à partir de l’après-guerre
et dans la foulée des Trente Glorieuses que de nombreux travaux liés à
l’épuisement au travail vont voir le jour.
Ces prémices vont se développer notamment à partir des années 60, qui vont
marquer le début d’une révolution culturelle dans plusieurs domaines et

10
marquer en particulier la naissance du concept de recherche du bien-être dans
le travail et dans la société moderne en générale.
Dans les années 90, ces réflexions connaissent un nouveau tournant avec
l’apparition de la « psychologie positive ». Ce nouveau mouvement de réflexion
psycho-social s’est inspiré en particulier d’auteurs tel que Erikson (1963) ou
encore Maslow (1954) pour décrypter à travers de nombreuses études le bien-
être ainsi que le développement personnel à travers l’analyse des relations
interpersonnelles dans le cadre de la sphère sociale et du travail en particulier.
Enfin, dans les années 2000, sous l’impulsion notamment du développement
de la notion de « stress » au travail, les études tendent de plus en plus à
opposer à nouveau ces deux concepts. Le droit au bien-être des salariés
devient de plus en plus un objet de revendications sociales, tandis que de
nouvelles dispositions légales de réduction du temps de travail se mettent en
place en France (Lois Aubry en 1998 et 2000), symbole culturel que la quête
du bien-être des travailleurs s’impose désormais à tous les niveaux et dans tous
les secteurs d’activité comme un enjeu national et stratégique incontournable.
B. Etudes chiffrées et tendances statistiques
De nombreuse études chiffrées réalisées ces dernières années autour du
concept de bien-être au travail reflètent également cette tendance, à l’image
par exemple du baromètre 2017 des pratiques de pilotage RG.
Ainsi, pour 65% des Directeurs des Ressources Humaines sondés en 2017, la
satisfaction et le bien-être des collaborateurs s’impose aujourd’hui comme un
facteur clef de succès pour l’entreprise.
De même, dans le cadre d’une étude statistique publiée par Capenfants.com et
réalisée récemment auprès de 1944 salariés français, seuls 12,6% des

11
répondants se considèrent aujourd’hui comme étant tout à fait épanouis dans
le cadre de leur travail.
En ce qui concerne les différents éléments pouvant contribuer le plus à
l’épanouissement au travail, les 5 principaux axes qui sont ressortis de cette
étude sont les suivants :
- La bonne ambiance au travail, que ce soit avec les collègues ou les
supérieurs hiérarchiques, apparaît comme le premier et principal facteur
d’épanouissement. Ces échanges interpersonnels, professionnel ou bien
personnels contribuent ainsi pour 70% à la satisfaction au travail, faisant ainsi
de critère un élément essentiel à toute stratégie de développement du bien-être
des collaborateurs.
- Dans un second temps, un management bienveillant et sans pression
excessive. Travailler dans une situation de stress et sous la pression de son
supérieur hiérarchique n’est aujourd’hui plus acceptable pour les salariés
français à 70%.
- Avec 66% des réponses, la souplesse dans les horaires de travail, incluant
notamment la possibilité de télétravail, apparaît comme le troisième élément
majeur à l’épanouissement professionnel, en permettant en particulier aux
collaborateurs d’allier avec davantage de souplesse vie privée et vie
professionnelle.
- Le quatrième élément plébiscité par les répondants renvoie à la nature du
travail en lui-même : la diversité et la richesse des tâches et des missions
proposées au quotidien apparaissent en effet comme des pré-requis
indispensables pour favoriser l’apprentissage et l’évolution au sein de la
société.
- Enfin, les différents avantages sociaux pouvant être proposés par
l’entreprise (exemple : club de sport, tickets restaurants, cantine d’entreprise,
accès aux loisirs) constituent également des éléments non-négligeables de
l’épanouissement des salariés au travail.

12
C. La détermination des principaux critères de
mesure
Face à la multiplication des études empiriques et des réflexions sur ce thème,
quelques auteurs ont tenté au cours de ces dernières années de définir plus
précisément ce concept abstrait de bonheur et de bien-être au travail, en le
traduisant à travers en un ensemble de critères de mesure spécifiques.
A ce titre, l’ouvrage «First, break all the rules What the World's Greatest
Managers Do Differently, DON CLIFTON », qui s’appuie sur une étude de
l’institut Galop, fait souvent office de référence dans ce domaine en proposant
une définition précise de la mesure de son bien-être au travail à travers 12
questions fondamentales :
- Tout d’abord, une analyse du basique, qui fait référence à la nature de mon
travail :
1. Qu’est-ce que l’on attend de moi au travail ?
2. Est-ce que je dispose de l’ensemble du matériel nécessaire pour faire
correctement mon travail ?
- Ensuite, une introspection sur ce que j’apporte et je reçois en tant que
collaborateur :
1. Est-ce que je suis en mesure de faire de mon mieux chaque jour ?
2. Dans les 7 derniers jours, ai-je reçu une reconnaissance ou des
félicitations pour un bon travail ?
3. Est-ce que mon manager ou d’autres personnes dans l’entreprise se
préoccupent de moi ?
4. Est-ce que quelqu’un au travail encourage mon développement
professionnel ?
- Mon appartenance dans l’entreprise :

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1. Au travail, est-ce que mes opinions ont l’air de compter ?
2. Est-ce que la mission de mon entreprise me fait sentir combien mon
travail est important ?
3. Est-ce que mes collègues sont engagés pour faire du travail de qualité ?
4. Ai-je un ami au travail ?
- Ma progression au sein de la structure :
1. Dans les 6 derniers moi, ai-je parlé avec quelqu’un de mon évolution
professionnelle ?
2. Au travail, ai-je des opportunités pour apprendre et progresser ?
D. Les impacts au niveau universitaire et
académique
S’inscrivant dans le sillon de cette nouvelle tendance incontournable en termes
de management des ressources humaines, le monde universitaire ainsi que la
plupart des grandes écoles se sont désormais également tous emparés de ce
sujet, en tentant d’apporter des réponses et des formations adaptées aux
futures élites soucieuses de gérer et d’aborder au mieux ce concept qui
s’impose de plus en plus comme un facteur-clé de succès d’un point de vue
stratégique.
Ainsi, à Harvard par exemple, le cours dispensé dernièrement par Tal Ben-
Shahar1
sur le bonheur était tout simplement le plus fréquenté de toute l’école,
avec un taux de fréquentation de 20% du total des étudiants du campus. Par la
suite, 99% des étudiants présents ont recommandé ce cours et 23% ont déclaré
que ce cours sur le bonheur a complètement changé leur vie.
1
Tal Ben-Shahar est un enseignant et écrivain américano-israélien spécialiste de la
psychologie positive et du leadership

14
Dans la même dynamique, l’université de Berkley a récemment mis en place
au un « laboratoire du bonheur » qui regroupe des chercheurs réalisant toute
l’année des études de pointe dans ce domaine.
E. Les applications au monde de l’entreprise
Erigées en nouvel étendard de la réussite professionnelle et de
l’accomplissement personnel, les applications empiriques de ces différentes
études et théories académiques n’ont pas tardé à un écho majeur au sein des
plus grandes entreprises multinationales.
1. Les précurseurs de la Silicon Valley
Représentation par excellence du concept de bien-être au travail, la Silicone
Valley, berceau californien de Microsoft et des incontournables GAFA (Google,
Apple, Facebook, Amazon) fut ainsi l’un des premiers pôles d’entreprise à
considérer le bien-être au travail des collaborateurs comme un incontournable
facteur-clé de succès en interne mais aussi et surtout en un formidable vecteur
de l’image de marque de l’entreprise à l’extérieur.
En faisant la promotion de valeurs de respect de l’équilibre personnel et
professionnel, de valorisation de la performance, de cohésion d’équipe, mais
également en offrant tout un éventail d’équipements destinés à faciliter le
quotidien et les loisirs des collaborateurs (babyfoot, toboggan, cantine gratuite,
café gratuit, etc.), ces entreprises se sont ainsi rapidement imposées comme le
nouvel eldorado du “well being” dans le monde du travail, plébiscitées depuis
désormais plus de 15 ans comme « the place to be » pour tous les jeunes
diplômés les plus talentueux du monde entier, et en particulier pour ceux

15
spécialisés dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information
et de la communication).
Et ce n’est pas un hasard, si les GAFA (citées ci-dessus) représentent
aujourd’hui les 4 plus importantes capitalisations boursières mondiales, ces
multinationales américaines ayant probablement compris avant beaucoup
d’autres qu’un employé heureux est surtout un employé plus investi dans son
travail, plus productif au quotidien et offrant à long terme une énorme valeur
ajoutée à l’entreprise.
2. L’effet « licorne à paillettes » ou comment transformer
le bien-être de ses employé en une stratégie de
communication externe
Dans un tout autre domaine, mais avec non-moins de réussite, la célèbre
« Make-up artiste » Huda Beauty est tout à fait dans l’air du temps en n'hésitant
pas à partager sur les réseaux sociaux les anniversaires de ses collaborateurs
célébrés généreusement à Dubaï : gâteau d’anniversaire géant, licorne,
ballons, musique et sourires sont ainsi régulièrement partagés à l’ensemble de
ses clients au même titre qu’une publicité officielle de la marque, transformant
ainsi le bien-être affiché de ses collaborateurs en un outil de communication
externe et en une représentation concrète des valeurs souhaitant être
véhiculées par la marque.
Laurence Vanhée, que l’on pourrait définir comme la première Chief Happiness
Officer connue et reconnue, décrit à merveille cette nouvelle tendance
stratégique en termes de management des ressources humaines et de
communication externe dans son désormais célèbre ouvrage « Happy RH ».
Ainsi, alors que l’un des premiers éléments moteurs de la quête du bien-être au
travail a longtemps été avant tout la recherche de flexibilité dans les missions
et les horaires afin de soulager davantage les salariés, il semblerait désormais

16
que le rapport coût/bénéfice de la promotion du bien-être au travail ce soit
largement inversé au profit de l’employeur, présentant subtilement ces
nouvelles activités de communication à mi-chemin entre team building et
publicité comme “la version licorne à paillette du well-being”...
Et pour cause, toujours selon cet ouvrage de Laurence Vanhée, un salarié
heureux est tout simplement « 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois
plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif » !...
3. « Chief Happiness Officer », le nouveau trait d’union
entre communication interne, promotion du bien-être au
travail, et contribution à la marque employeur
« Importé2
des Etats-Unis depuis quelques années ce nouveau métier se
développe tel une trainée de poudre dans les start-up (exemple : allo resto)
mais aussi dans les plus grands groupes français tels que BNP Paribas
Comme le répertorie le site Qapa, le nombre d’offres d’emploi pour devenir
Chief Happiness Officer a en effet augmenté de 967% entre 2014 et 20163.
Le Chief Happiness Officer, ou littéralement « la personne en charge du
bonheur au travail » évolue le plus souvent au sein de la Communication interne
ou du département des Ressources Humaines.
« En tant que CHO4
, je m’attache à favoriser leur bien-être : cela passe par de
l’écoute, de la communication interne ou encore par l’organisation
d’événements » assure Florelle Moire, chief happiness officer chez Intuiti.
A l’écoute, altruiste, polyvalent et très créatif, le CHO se plait ainsi à organiser
différents événements en interne comme en externe pour créer cohésion, esprit
d’équipe et bonne humeur.
Dans les cas les plus compliquées, il s’assure toujours de prendre un moment
avec chaque collaborateur de manière individuelle afin d’en savoir plus sur sa
2
Article sur le metier de Chief Happiness Officer écrit lors du module Learning by doing
SUP DE COM par Narimane Bensalem
3
http://www.leparisien.fr/societe/metier-responsable-du-bonheur-27-01-2017-6624018.php
4
http://www.myhappyjob.fr/je-suis-chief-happiness-officier-et-tres-fiere-de-letre/

17
situation et trouve des solutions qui permettent à chacun de mieux s’épanouir
au travail.
Avec son rôle très transversal, le CHO trouve également des solutions aux
problèmes d’entente qui peuvent arriver au sein d’une équipe.
Un collaborateur heureux est un collaborateur à qui on ne cache rien
Une des nombreuses missions de ce garant du bonheur au travail est d’établir
une communication interne et claire et surtout transparente afin de rendre
compte à chacun des salariés des actualités de son entreprise afin que celui-ci
se sente impliqué au maximum. »
En résumé, le principal objectif du CHO est de faire régner la bonne humeur et
la joie de vivre au travail tout en favorisant la transmission en interne et en
externe des valeurs et de la culture de l’entreprise…ce qui pourrait
potentiellement faire de lui le parfait trait d’union entre : missions de
communication interne, promotion du bien-être au travail, rayonnement de la
marque employeur et contribution à la stratégie de communication externe !
II. Définition et évolution récente des outils et dispositifs de
Communication interne
A. Définition de la communication interne
1. Les composantes de la communication interne
L’ouvrage de référence « Communication des entreprises », de DEMONT et
A.KEMPF5
met en évidence 5 principales composantes de la communication
d’entreprise :
5
Communication des entreprises, Demont et A.Kempe 1999

18
- La compréhension : l’objectif premier de la communication d’entreprise est
de faire comprendre au collaborateur le fonctionnement ainsi que les actualités
et les réalités interne de l’entreprise.
- La circulation : toute stratégie de communication interne s’inscrit également
dans une logique de pouvoir favoriser la fluidité de l’information à travers les
différents niveaux de l’entreprise.
- La confrontation : elle doit en principe permettre à chaque salarié de mieux
comprendre et appréhender son rôle et ses objectifs par rapport aux attentes
de l’entreprise
- La cohésion et l’engagement : une stratégie de communication d’entreprise
efficace doit permettre directement ou indirectement de renforcer l’esprit
d’équipe, la motivation et l’engagement des collaborateurs concernés.
- La conduite de changement dans les attitudes et les comportements :
dans une vision plus large, la communication interne a également pour mission
d’avoir un impact à terme sur les agissements des salariés, que ce soit en
interne ou bien en externe.
2. Les objectifs de la communication interne
- Renforcer la cohésion des acteurs au sein de l’entreprise
A la lecture et l’analyse des différents articles et ouvrages de références publiés
sur ce thème, la communication interne peut être définie synthétiquement
comme l’ensemble des dispositifs d’information et d’adhésion destinés aux
différents acteurs l’entreprise, visant prioritairement à renforcer la cohésion et
l’efficacité des collaborateurs en vue de maintenir ou accroître la création la
valeur ajoutée pour l’entreprise.
La communication interne se définit ainsi en opposition aux dispositifs de
communication externe qui s’adressent par essence directement aux cibles et
partenaires extérieurs de l’entreprise

19
- Développer la culture d’entreprise
Par le biais des valeurs et des messages qu’elle véhicule, la communication
interne a également pour vocation de lier les collaborateurs à la culture
d’entreprise : faire en sorte que l’Homme et son entreprise ne fasse qu’un et
qu’ils puissent avancer ensemble pour réaliser des objectifs communs.
Dans cette optique, salariés, actionnaires ou encore dirigeants se retrouvent
ainsi tous ensemble, à des degrés d’implication variés, au cœur de la stratégie
de communication interne.
- Faciliter les échanges
Comme pour la communication externe, la communication interne répond a une
problématique d’offre et de demande.
Ainsi, les salariés peuvent faire remonter leurs besoins, leurs inquiétudes et
parfois leur manque de motivation à travers différents sondages souvent
réalisés en interne (voir en annexes la « people survey » de Sanofi), tandis que,
d’un autre côté, l’employeur et la direction vont davantage chercher à travers
leurs communications à “rassurer” les salariés en faisant partager les
informations considérées comme nécessaires à l’activité.
B. Les principales évolutions des outils et
dispositifs de communication interne
La communication interne a fait son apparition dans le sillon de la Révolution
Industrielle, sous l’effet concomitant de l’émergence d’un nouvel outil et d’un
nouveau besoin.
1. Un outil de communication d’abord unilatéral
Les entreprises étant en pleine mutation et en hyper croissance, il était en effet
devenu de plus en plus important pour les dirigeants de pouvoir informer
rapidement et uniformément l’ensemble des salariés sur l’actualité de
l’entreprise, sans nuire à la productivité quotidienne et dans l’optique principal

20
de maintenir un niveau de motivation et de cohésion d’équipe soutenu face à la
hausse constante des charges de travail.
Or, c’est également au cours de cette période que sont apparus les premiers
journaux d’entreprise, répondant ainsi parfaitement à ce besoin croissant de
faire passer des messages en interne.
Directement liées pendant de nombreuses décennies au service des
Ressources Humaines, les premiers dispositifs de Communication interne
eurent en effet pendant très longtemps pour seule et unique vocation pour la
Direction de pouvoir faire passer différents messages de manière
essentiellement unilatérale et descendante.
De ce fait, la Communication interne fut longtemps considérée par les salariés
avant tout comme un service de “propagande” interne centré sur l’actualité de
l’entreprise.
2. Un enjeu managérial en termes de consultation et de
reconnaissance sociale
De nos jours, les dirigeants conçoivent beaucoup plus l’organisation du travail
et la structure d’entreprise comme un réseau de compétences imbriquées qui
fonctionne et avance suivant un même objectif : développer l’activité́ globale et
les connaissances personnelles, ainsi qu’assurer le bien-être et la motivation
des personnes qui travaillent au sein de la structure.
Dans cette optique, le salarié est désormais considéré comme un acteur central
au sein de l’organisation, disposant ainsi non seulement d’un réel droit
d’information mais également de consultation par rapport aux décisions
internes prises par le management.
Ce nouvel enjeu managérial est d’ailleurs confirmé par une étude réalisée
récemment auprès des cadres du secteur privé par ViaVoice pour HEC
(enquête « Réussir » avec France Inter et France 24 en 2010), qui révèle que
les cadres interrogés sont désormais majoritaires à penser que la

21
communication interne est un axe prioritaire à développer au sein de
l’entreprise pour les années à venir.
Plus encore, la communication interne au sein des entreprises modernes revêt
également de nos jours une dimension sociale en redonnant de la place et de
la valeur à l’humain au cœur de structures de plus en plus impersonnelles et
globalisées. La Communication interne vise à informer le salarié, mais le met
aussi et surtout en relation avec le reste du groupe et de la structure.
En outre, c’est également la reconnaissance même du travail qui est parfois
remise au centre de l’activité grâce à la communication interne, en évitant
notamment que le salarié se sente délaissé ou ne tende à dévaloriser lui-même
son action dans le cadre d’une organisation qui parfois lui échappe de plus en
plus (en particulier dans un contexte de fusions-acquisitions, restructurations,
etc.)
En effet, « le drame de certaines organisations c’est qu’on peut y passer une
vie professionnelle entière sans jamais recevoir un acte de reconnaissance »6
et c’est en partie ce que les actions de communication interne permettent
désormais (ou doivent permettre) d’éviter.
3. Les nouvelles tendances : dématérialisation des outils
et décentralisation des acteurs
Les stratégies de communication interne s’inscrivent aujourd’hui de plus en plus
dans une perspective de globalisation, caractérisée à la fois par une dynamique
de décentralisation des acteurs et de dématérialisation des outils.
En 2018, la communication interne se veut en effet présente à tous les niveaux
de l’organisation, avec pour ambition de pouvoir dialoguer avec chacun des
6
Igalens 2005

22
collaborateurs à toutes les étapes de la chaîne de création de valeur au sein de
l’entreprise.
Suivant l’impulsion de la révolution digitale, la communication interne s’affirme
et s’affine aujourd’hui au sein des entreprises. Son objectif étant de pouvoir
cibler potentiellement 100% des salariés, elle se doit de capter immédiatement
et facilement l’attention des salariés sous une multitude de supports et à tous
moments de la journée : renforcement de l’identité graphique, site intranet,
blogs internes, généralisation des écrans dynamiques dans les salles de
pauses, déploiement de messageries instantanées ou autres applications
accessibles à distance sont ainsi en cours de développement dans la plupart
des sociétés, qu’importe leur taille.
De même, forte de sa nouvelle dimension stratégique, l’efficacité relative des
différents supports de Communication interne déployée est de plus en plus
régulièrement mesurée afin de pouvoir déterminer avec le maximum de
précision possible si chacun des objectifs correspondants ont été atteints.
Ainsi, dans cette optique, d’après une étude récente de Gatehouse7
:
- 75% des entreprises procèdent régulièrement au sondage de
l’engagement du personnel
- 33% organisent des focus groupes et des sondages dédiés
- 64% des entreprises utilisent des outils d’analyses de leur intranet
Le collaborateur : premier acteur de la communication interne
De plus en plus, de nombreux espaces de partage interconnectés se
développent au sein des entreprises modernes, afin de pouvoir en particulier
offrir l’opportunité à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise - du
7
https://comin.madmagz.news/resutlats-enquete-communication-interne-gatehouse

23
dirigeant au salarié - de pouvoir échanger et s’informer directement, sans
intermédiaire institutionnel.
Aujourd’hui, la Communication interne - au sens fonctionnel du terme - s’efface
désormais pour ériger le collaborateur au rang de premier acteur de la
communication d’entreprise et comme véritable ambassadeur des valeurs et du
message qu’elle véhicule.
4. La dilution progressive des stratégies de
communication interne et externe
Compte tenu de ce nouveau statut de ‘collaborateur-ambassadeur’ et du
pouvoir de diffusion incomparable offert aujourd’hui par les réseaux sociaux,
la frontière réelle entre stratégies de communication interne et externe devient
ainsi de plus en plus subtile à déceler au sein des entreprises modernes ultra-
connectées.
Une entreprise possédant par exemple une page publique sur Twitter ou
Facebook, ou bien un compte LinkedIn, pourra ainsi voir son nombre d’abonnés
augmenter considérablement sous l’impulsion directe de ses salariés qui
commenterons, ‘likeront’ ou encore partagerons l’actualité de leur entreprise,
bien que certains de ces ‘posts’ ou commentaires puissent être initialement
d’abord destinés à la sphère interne de l’organisation à laquelle appartient le
collaborateur.
Ainsi, sous l’impulsion de ces outils de communication, tous les collaborateurs,
parfois de manière informelle voire involontaire, deviennent potentiellement les
ambassadeurs de leur entreprise, participant de ce fait activement à la stratégie
dite de ‘marque employeur’.

24
III. Effets de l’évolution des modes et stratégies de
communication sur la marque employeur
A. Qu’appelle-t-on ‘marque employeur’ ?
1. Les principales composantes d’une marque employeur
La notion de marque employeur fait référence à l’identité fondamentale d’une
entreprise, sa culture, ses pratiques ainsi que son ambition RH. Elle est la
synthèse de trois principales composantes :
- L’image employeur, qui renvoie à la réputation interne et externe de
l’entreprise
-L’identité employeur, qui correspond à l’ADN, les valeurs et la culture portée
par l’entreprise
- Les pratiques employeur, qui correspond à la fois aux pratiques RH et
managériales privilégiées par l’entreprise
2. Focus sur l’expérience employé : fondement de l’image
employeur
En amont de toute stratégie de communication externe de la marque
employeur, l’entreprise doit avant tout définir et analyser précisément en quoi
consiste toutes les interactions possibles de l’employé dans son entreprise, de
son arrivée jusqu’à son départ.
Dans le cadre de ce processus d’expérience employé, trois principales sphères
de développement de l’employé sont analysées :
- La sphère sociale, qui met en avant les différentes interactions entre les
employés (l’élément communautaire est en effet essentiel à l’épanouissement
de l’employé ; les relations développées avec ses collègues et ses supérieurs

25
hiérarchiques vont en effet contribuer à tisser le capital social qu’il va pouvoir
faire fructifier tout au long de sa carrière professionnelle)
- La sphère physique, qui renvoie aux interactions de l’employé avec son
environnement physique de travail (un environnement de travail propice et
cohérent est essentiel à toute démarche de développement du bien être des
salariés, des considérations autour de la température, du bruit, de l’organisation
des bureaux ou de l’open space pouvant en particulier ainsi être déterminantes
à cet égard)
- La sphère de travail, qui souligne en particulier les interactions des employés
avec leurs missions professionnelles et la manière dont chacune de leur
mission peut être source de valeur.
3. Les cibles stratégiques privilégiées de la marque
employeur
Le déploiement d’une marque employeur, comme toute stratégie de
communication, vise potentiellement plusieurs cibles différentes dont
l’importance relative peut différer en fonction du niveau de maturité de
l’entreprise. Les trois cibles principales communément identifiées sont : les
employés, les candidats, et les institutions.
- Les employés constituent généralement la première cible de la marque
employeur car ils représentent l’incarnation même de l’identité et des valeurs
que souhaite véhiculer l’entreprise. En ce sens, ils sont des cibles de
‘communication-relais’ pour l’entreprise. Avec l’émergence des différents
médias sociaux, ils sont aujourd’hui en première ligne dans la stratégie de
notoriété de l’entreprise. La mise en avant du salarié dans la stratégie de
marque employeur porte le nom d’employee advocacy.

26
- Les candidats représentent la cible externe par excellence de toute stratégie
de marque employeur, car ce sont les prochains talents de l’entreprise. Dans
certains secteurs d’activité où la demande est parfois supérieure à l’offre
(exemples : technologies de pointe, sécurité informatique, etc.), la réussite de
cette stratégie est parfois vitale pour pouvoir attirer de nouvelles ressources et
pérenniser l’activité de l’entreprise.
- Enfin, les institutions sont également des cibles non-négligeables en
contribuant de manière directe ou indirecte à la promotion de la marque
employeur de l’entreprise. Régions, départements ou encore municipalité
peuvent ainsi devenir de parfaites cibles-relais d’une marque employeur, par le
biais par exemple d’une mise en avant au sein d’un journal municipal, sur le site
internet de la ville ou encore dans un salon d’exposition régional.
B. Le rôle fondamental de la communication dans
la stratégie de déploiement de la marque employeur
1. Les outils au service de la marque employeur
Les outils de communication sont vitaux pour la diffusion, le déploiement et
l’expansion interne et externe de l’identité, la culture, les pratiques et l’ambition
RH d’une entreprise, qui constituent les principales composantes d’une marque
employeur.
Dans cette optique, si plusieurs outils de communication différents permettent
a priori de mettre en place une stratégie de marque employeur efficace,
l’avènement de l’ère de la digitalisation au sein de toutes les strates de la
société, et en particulier auprès des cibles privilégiées de la marque employeur
que constituent les futurs candidats potentiels, semblent incontestablement

27
avoir rendu l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et la
communication absolument indispensable.
A cet égard, la création d’un site web carrière apparaît de nos jours comme un
pré-requis essentiel. Le site web carrière permet en effet au candidat de
postuler en ligne, de suivre son processus de recrutement mais également
d'accéder directement à des informations très précises et parfaitement ciblées
sur l’entreprise, son identité, ses valeurs et sa culture et son ambition RH.
2. Les nouveaux outils de communication : un
accélérateur formidable pour le développement de la marque
employeur
Au même titre que pour la communication interne, ce sont désormais les
réseaux sociaux et les nouvelles plateformes de communication
interconnectées qui sont au cœur de toute stratégie de marque employeur
réussie.
Un réseau professionnel tel que LinkedIn permet ainsi aujourd’hui non
seulement aux employeurs de mettre en avant les opportunités de postes et de
mettre à jour en temps réel toutes les actualités marquantes de la vie de
l’entreprise, mais offre également l’opportunité aux candidats potentiels d’entrer
directement en relation avec les collaborateurs en place afin de profiter de leurs
témoignages vécus « de l’intérieur » et de partager avec eux leur motivation,
leur ambitions ou bien encore leur interrogations.
3. L'employé Advocacy.: quand le salarié devient
influenceur
La mise en place de partenariat avec des blogueurs, youtubeurs ou
influenceurs web dans sa globalité fait partie, aujourd’hui intégrante de presque

28
la totalité des stratégies de communication externe déployées. Un influenceur
qui détient une communauté active dont il est proche et qui lui fait confiance, et
qui est très présents sur les réseaux sociaux n’est que bénéfice pour une
entreprise qui souhaite accroître sa notoriété.
Les marques font de plus en plus appel à ce que l’on appelle les micros-
influenceurs, que ce soit dans une stratégie de communication externe ou de
marque employeur.
Dans un premier temps, il est intéressant de savoir que suite à une étude de
l’université d'Harvard, 71% des personnes interrogées considèrent que
l’engagement des employés est essentiel afin d’atteindre les objectifs d’une
entreprise.
Les micros-influenceurs sont des personnes qui possèdent un nombre
d’abonnés plus restreints que les célébrités mais qui sont devenus des
références dans leur domaines d’expertise.
En effet, l’idée est de mobiliser les salariés en interne pour que ceux-ci aient
envie de communiquer sur leurs réseaux sociaux personnels afin d'accroître la
notoriété de l’entreprise.
Il est aussi important de savoir que lorsque des contenus d’une marque sont
relayés par les employés eux-mêmes, 10 fois plus de connexions social média
sont établies par rapport à celles créées par la marque elle-même.
Lorsqu’un employé relaie via ses comptes personnels une actualité de son
entreprise, celle-ci est 24 fois plus partagée ! La portée est donc de 561%
supérieure.
4. Risques et effets d’une communication non-maîtrisée
pour la marque employeur
Mais, plus encore, compte tenu de dématérialisation et accessibilité de
l’information et de l’interconnexion qui existe entre les différents réseaux
sociaux, les contenus et informations qui sont partagés en interne avec les

29
collaborateurs peuvent désormais être aisément partagés en externe,
notamment sur les différents réseaux sociaux, personnels ou professionnels du
salarié en question.
Ce qui peut constituer à la fois une opportunité de renforcer l’échange, la
transparence et l’ouverture à l’égard des différentes parties prenantes externes,
mais également représenter un risque de communication non-maîtrisée qui
pourrait très rapidement avoir des conséquences néfastes sur le rayonnement
potentiel de la marque employeur.
En effet, vu de l’extérieur, il ne faut pas négliger que le collaborateur-acteur
apparait dans l’immense majorité des cas comme beaucoup plus crédible que
l’entreprise elle-même, dans sa représentation institutionnelle.
IV. Conclusion (Partie I)
Dans un contexte de concurrence multinationale exacerbée, les entreprises
doivent plus que jamais parvenir à se différencier de leurs concurrents pour
renforcer l’expression et la valeur de leur marque employeur.
En effet, il ne s’agit plus uniquement désormais de vendre un produit ou un
service au consommateur : c’est tout un univers de marque qui doit désormais
être mis en avant. Et quel ambassadeur pourrait être plus crédible pour incarner
l’identité, la culture, les valeurs d’une marque ou d’une entreprise qu’un
« insider », un salarié, un collaborateur interne à l’entreprise ?
C’est en ce sens que la marque employeur s’est progressivement imposée
comme un formidable levier de communication pour les entreprises, la
désintermédiation des messages communiqués directement « de l’intérieur »
comme apparaissant en effet comme un gage supplémentaire d’authenticité
des différentes qualités vantées, que ce soit au niveau des produits ou services
commercialisés ou en termes de bien-être au travail des ‘collaborateurs-
ambassadeurs’.

30
En ce sens, la profonde dynamique de digitalisation et de dématérialisation des
outils et supports de communication que nous avons connu au cours de ces
dernières années ont considérablement contribué renforcer l’impact de
l’expression du bien-être des collaborateurs sur le rayonnement de la marque
employeur.
Pour paraphraser Richard Branson, il semblerait en effet bel et bien aujourd’hui
que :
« le meilleur indicateur de la performance, c’est le bonheur ! »…
Sous l’impulsion du repositionnement du collaborateur d’entreprise en tant
qu’acteur central des stratégies de communication d’entreprise interne et
externe, bien-être au travail et rayonnement de la marque employeur
apparaissent ainsi de nos jours comme intrinsèquement liés.
Après avoir posé les bases conceptuelles de cette étude, nous tenterons donc
dans un deuxième temps d’évaluer plus précisément dans ce contexte
comment la communication interne peut contribuer au bien-être des salariés et
avoir un impact sur la communication externe et la marque employeur, en
réalisant en particulier dans le cadre d’une deuxième partie une étude terrain
et en tentant enfin dans un dernier temps d’apporter des solutions et
recommandations concrètes à la problématique d’entreprise ici posée.

31
DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE
Suite à l’analyse bibliographique que nous venons de réaliser dans la
première partie de cette étude afin en particulier de tenter de définir plus précisément
les notions connexes de communication interne, de marque employeur et de
contribution au bien-être au travail, nous proposons dans un deuxième temps de nous
appuyer sur une analyse empirique afin de pouvoir confronter ces concepts théoriques
à la réalité concrète et contemporaine du monde de l’entreprise, en vue notamment
de pouvoir proposer dans la dernière partie de notre étude des préconisations
opérationnelles et stratégiques enrichies du témoignage et des constats de
professionnels du secteur.
Dans cette optique, nous organiserons donc dans un premier temps
notre étude empirique en nous basant tout d’abord sur une analyse qualitative des
différentes composantes de notre problématique, en interrogeant un panel de
spécialistes du secteur.
Nous tenterons ensuite dans un deuxième temps de compléter nos premiers constats
opérationnels par le biais d’une enquête quantitative, en se focalisant davantage sur
la perception et les différentes composantes du bien-être au travail, notion
particulièrement subjective et complexe à appréhender pour laquelle il nous a semblé
plus utile et pertinent dans le cadre de notre étude de pouvoir sonder une population
relativement large et diversifiée.

32
V. Etude empirique : constats et analyse issus de l’approche
qualitative
A. Définition du périmètre de l’étude et choix du panel représentatif
1. Le choix de la méthode
Compte tenu la nature de notre problématique, qui intègre en particulier une notion de
« bonheur » relativement complexe et subjective à appréhender, le choix de baser
notre étude terrain sur une méthodologie d’analyse qualitative, en se focalisant dans
un premier temps sur l’Humain et la dimension psychologique et sociale - plutôt que
sur une étude uniquement quantitative - nous est apparu comme un pré-requis
indispensable à la légitimité et la pertinence de notre étude.
2. Définition du panel de l’étude
Afin de pouvoir disposer d’une vision à la fois suffisamment globale et diversifiée sur
la problématique posée par cette thèse, nous avons décidés de nous intéresser dans
le cadre de notre analyse terrain à trois corps de métier différents afin de pouvoir
compléter de manière plus concrète nos connaissances théorique sur le sujet, et de
sonder au sein des ces différents corps de métier un total de cinq professionnels
pouvant être impactés à différents niveaux par les problématiques de bonheur au
travail et de marque employeur.
S’adresser à des professionnels du secteur
Ainsi, nous avons ensuite choisi au sein de chaque corps de métier sélectionné de
nous concentrer dans un premier temps en particulier sur les professionnels ayant au
quotidien dans le cadre de leurs fonctions un lien privilégié avec les problématiques
de communication interne et de promotion de la marque employeur.

33
A cet effet, nous avons eu l’opportunité d’interviewer deux « Chiefs Happiness
Officer » qui travaillent en tant que consultantes externes pour différentes sociétés
françaises, et en particulier pour de grandes entreprises.
L’idée était de comprendre plus précisément auprès de ces deux spécialistes du
secteur, en quoi consiste concrètement aujourd’hui ce nouveau métier, quel est leur
rôle et leur responsabilité au quotidien, comment évaluent-elles leur impact sur la
société d’un point de vue externe, envisagent-elles un avenir à long terme pour ce
type de fonction, en étant directement intégrées à l’organigramme et à la stratégie de
performance d’une entreprise ou plutôt en conservant un statut d’intervenant externe
ponctuel ?...
Comprendre la contribution spécifique de la Communication interne
Ensuite, dans une démarche de compréhension de la communication interne au sein
des grandes entreprises, nous avons également contacté une Chargée de
Communication interne au sein de l’entreprise aéronautique Safran Landing System.
A cet égard, l’idée était de davantage comprendre quels étaient les enjeux concrets
en termes de bien-être au travail pour la Communication interne (en tant que
département ou direction opérationnelle). Comment cela est-il défini, formalisé et
piloté en termes d’objectifs et de performance ?
En d’autres termes, la Communication interne a-t-elle effectivement un rôle à part
entière à jouer dans la promotion du bonheur au travail ou bien est-ce une
problématique intégrée globalement par l’entreprise ou dont la responsabilité demeure
traditionnellement attribuée aux Ressources Humaines ?
Préciser les objectifs stratégiques des responsables de la Marque Employeur
Pour compléter et affiner notre panel, nous sommes ensuite entrés en contact avec la
responsable Marque Employeur d’une PME spécialisée dans le secteur informatique
(société OVH). Au-delà de me permettre de mieux comprendre toutes les spécificités
et subtilités incombant au poste de responsable Marque Employeur, cet intervenant
m’a également aider à préciser les attentes spécifiques à cette fonction lorsqu’on
s’adresse en particulier à une population d’informaticiens et d’ingénieurs techniques
(ce qui actuellement mon cas en tant que Chargée de Communication interne dans le

34
cadre de mon d’alternance) et ainsi mieux appréhender les spécificités sectorielles qui
peuvent exister dans le cadre de cette fonction.
Intégrer le point de vue indépendant des salariés
Enfin, afin de pouvoir disposer d’un panel le plus représentatif possible pour répondre
à notre problématique, a également été sollicité dans un dernier temps un salarié
lambda, neutre, et n’ayant aucun lien ou responsabilité directe avec les fonctions de
communication interne et de gestion de la marque employeur, notre objectif à son
égard étant en particulier de pouvoir comprendre simplement quelles sont ses attentes
actuelles à l’égard de son employeur et de son service de communication interne.
En effet, est-il satisfait du cadre que lui propose actuellement son employeur, se sent-
il suffisamment écouté et considéré à sa juste valeur ? Pour lui, le concept de bien-
être au travail est-il un facteur essentiel pour pouvoir effectuer correctement ses
missions au quotidien ou pour se projeter à long terme dans l’entreprise ?
A-t-il des idées concrètes qui lui permettraient d’améliorer son quotidien au travail ou
sa place dans l’entreprise ? Et dans ce cas, quels sont les acteurs qu’il identifierait
comme essentiels ou nécessaires pour contribuer à l’amélioration de son bien-être au
travail ?
B. Méthodologie de l’étude qualitative
1. Organisation des travaux
Afin de pouvoir conduire mon étude terrain de la manière plus fiable et efficace
possible, voici les différentes étapes méthodologiques qui ont été systématiquement
suivies dans le cadre de la préparation et l’organisation de mes travaux :
- Travail de recherche des participants sur LinkedIn
- Prise de contact et organisation du rendez vous
- Préparation du guide de l’entretien (adapté si besoin au professionnel)

35
- Envoi des questions aux professionnels
- Echanges avec les répondants par téléphone ou en face à face
- Retranscriptions des interviews
- Traitement du contenu
- Synthèse et consolidation des réponses
2. Outils et démarche de prospection
Adoptant dans un premier temps une démarche de prospection, la recherche de
professionnels pour chaque corps de métier a été réalisée essentiellement via le
réseau social LinkedIn, qui permet de cibler de la manière relativement fiable,
professionnelle et efficace les interlocuteurs pouvant apparaître comme les mieux
placés pour nous faire partager leur vision sur le sujet.
Après avoir étudié le profil et le niveau expérience des différents professionnels
contactés, je me suis ensuite brièvement présenté et leur ai exposé à chaque fois mon
projet professionnel ainsi que la problématique de ma thèse.
3. Conduite des entretiens
Les entretiens menés auprès des différents professionnels ont été réalisés sur un
mode semi-directif, l’idée étant chaque intervenant puisse exprimer ses idées de la
manière la plus libre possible, tout en conservant un cadre général permettant
d’orienter les principaux thèmes de la discussion.
Le guide d’entretien semi-directif nous a également permis tout au long de nos
échanges avec les professionnels de pouvoir adapter et préciser nos questions en
fonction de l’évolution de l’entretien.
Nous avons également pris soin en préambule à chaque entretien de préciser
systématiquement :
- les objectifs de l’entretien

36
- les principaux thèmes abordés
- les modalités de restitution du contenu de l’entretien (en particulier : anonymat
souhaité et possibilité d’enregistrement ou non de l’entretien)
C. Restitution des entretiens et synthèse de l’étude qualitative
Dans un souci de cohérence avec le cadre de notre étude et afin de répondre le plus
précisément possible aux différentes composantes de notre problématique, la
présentation de la synthèse des différents entretiens opérationnels réalisés
s’articulera autour des trois principales thématiques définies dans le cadre de la
première partie de notre étude, à savoir :
a) précision du concept de bien-être au travail et du rôle potentiel du « Chief Happiness
Officer »
b) mise en évidence de la contribution spécifique de la Communication interne
c) analyse de la manière dont ces différentes composantes peuvent concrètement
s’articuler entre elles pour se mettre au profit d’une stratégie de développement et de
rayonnement de la « Marque employeur ».
1. Précision du concept de bien-être au travail et du rôle
potentiel du « Chief Happiness Officer »
Un « Chief Happiness Officer », pour quoi faire ?
Comme nous l’ont expliqué deux professionnelles du secteur qui travaillent en tant
que consultantes externes à la fonction de Chief Happiness Officer pour plusieurs
grandes entreprises françaises, leur mission principale telle qu’elle est définie
aujourd’hui dans leurs différentes publications et présentations est de pouvoir :
« Accompagner les entreprises dans un premier stade pour les aider à mettre en place
leur politique de bien-être au travail ».
En effet, l’objectif premier du Chief Happiness Officer comme le résume parfaitement
XXXX est de remettre « l’Humain au cœur de l’Organisation ».

37
Plus concrètement, les consultantes que nous avons interrogé sont aujourd’hui
fréquemment sollicitées dans le cadre de leurs missions pour par exemple :
- participer à l’organisation de l’installation d’une nouvelle application
- (re)mettre du lien entre les différentes parties prenantes d’une entreprise
- définir et mettre en place des moyens permettant de faciliter les échanges
interpersonnels
- développer le coaching en entreprise pour accompagner en particulier les dirigeants
et responsables managériaux
Les principaux outils du Chief Happiness Officer
Dans le cadre de leurs interventions en entreprise, l’objectif de nos deux consultantes
est d’apporter aux entreprises « des boîtes à outils de bonnes pratiques managériales
et des solutions bien-être innovantes et inspirantes » pour accompagner les équipes
dirigeantes et fonctionnelles, leur contribution pouvant aller selon les cas du simple
(ré)aménagement des espaces de travail et de vie commune (salle de pause, cantine,
etc.) à une réflexion beaucoup plus profonde sur la place de l’humain dans
l’organisation (en particulier au sein d’activités de plus en plus touchées par le
développement de l’automatisation et la robotisation…).
Dans cette optique, il est absolument essentiel de leur point de vue de baser leur
analyse et leur réflexion sur une enquête terrain indépendante et objective, et de partir
à la rencontre de l’ensemble des parties prenantes pour être en mesure de proposer
des recommandations constructives, prenant en compte à la fois le fruit des
expériences professionnelles et les différents ressentis personnels.
A cet égard, il apparaît en effet comme une évidence pour nos interlocutrices que le
seul discours du Responsable des Ressources Humaines, du Chargé de
communication interne ou de la personne en charge de la transformation digitale, ne
suffit plus à lui seul à apporter une réponse complète et globale face à la complexité
et la diversité des problématiques à résoudre, même s’il s’avère qu’ils connaissent
parfois relativement bien certaines facettes des enjeux rencontrés, chacun dans leur
de domaine de compétence particulier.

38
Quels collaborateurs au sein de l’entreprise sont le plus enclin à solliciter un Chief
Happiness Officer ?
Les Chefs de Projet, et en particulier les responsables de la transformation digitale,
sont en général ceux qui font le plus souvent appel aux compétences transverses du
Chief Happiness Officer, nous a affirmé la consultante spécialisée Sarah Macheboeuf.
En effet, ces acteurs privilégiés de la conduite du changement ont tendance à
progresser en mode agile et sont souvent les plus enclins à faire évoluer leur réflexion
sur la façon de travailler des individus et la perception de l’activité de l’entreprise vers
quelque chose de plus global, « plus 360 », plus transversal.
Ils travaillent au quotidien sur le futur du travail et ont pour la plupart déjà intégré que
le bien-être au travail en faisait complètement parti.
Le Chief Happiness Officer, nouveau concept de communication à la mode ou
ressource stratégique d’avenir ?
Comme nous l’on confirmé les deux consultantes externes interrogées, l’époque où
l’on se contentait de leur rétorquer négativement « Chief Officer…what ? » est
clairement révolue lorsqu’elles viennent présenter leur projet et leur ambition aux
Directions d’entreprise.
Principal signe de cette considération nouvelle pour ces problématiques de promotion
du bien-être au travail, alors que la plupart des premiers postes en interne de Chief
Happiness Officer apparus en France étaient occupés au départ principalement par
des stagiaires et alternants ou des juniors, comme nous l’a expliqué la consultante
spécialisée Sarah Macheboeuf, les entreprises recherchent désormais en priorité des
experts disposant d’une expérience transverse, avec des compétences confirmées en
management des ressources humaines, communication et gestion de projet, ainsi
qu’une capacité à comprendre et intégrer la politique stratégique de l’entreprise pour
y occuper des fonctions cadre.

39
Il s’agit également pour beaucoup d’organisations de réussir sa transition vers
davantage d’automatisation et de robotisation des tâches les plus basiques et
répétitives, précisent-elle également - non pas pour supprimer progressivement
l’humain de l’entreprise - mais au contraire pour permettre à chaque individu de
s’épanouir, de se réaliser pleinement et d’apporter toute sa valeur ajoutée à
l’entreprise dans le cadre d’activités ou d’actions beaucoup plus valorisantes à titre
personnel.
Le bien-être au travail, moteur d’une stratégie intégrée de valorisation de la Marque
Employeur
Retenir des jeunes talents, cela passe avant tout par de la bienveillance. Et la
bienveillance, ce n’est pas qu’une simple technique de management, c’est surtout une
façon d’être au quotidien, précise-t-elle à juste titre : « ainsi, notre rôle sera avant tout
d’insister tout au long de nos interventions sur la nécessité de promouvoir et
développer des valeurs d’altruisme et de générosité à tous les niveaux de
l’organisation pour permettre à chaque individu, à chacune des parties prenantes, de
travailler dans de bonnes conditions et leur donner envie spontanément et au
quotidien de donner le meilleur de soi-même au sein de l’entreprise ».
2. Compréhension et analyse de la contribution
spécifique de la Communication interne dans la promotion
du bien-être au travail
Les objectifs fondamentaux du Chargé de Communication interne
Pour Raïssa Kasa Vubu - Chargée de Communication interne au sein de l’entreprise
industrielle Safran Landing System que nous avons interrogée dans le cadre de nos
travaux - être chargé de communication, c’est dans un premier temps être un porte-
parole de la Direction et des managers. En ce sens, il s’agit par le biais d’actions
ciblées de participer directement au déploiement de la stratégie d’entreprise.

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Enfin, il s’agit également de manière plus diffuse et étalée dans le temps de contribuer
au renforcement global et à long terme de la culture d’entreprise.
Les leviers d’action de la Communication interne
Comme nous l’a fait remarquer à juste titre Raïssa Kasa Vubu, aucune action de
communication interne réussie ne peut réellement être considérée sans accorder une
place privilégiée aux salariés de l’entreprise dans le message véhiculé ou dans les
actions menées.
En ce sens, Raïssa considère ses salariés comme l’équivalent de véritables clients
internes, son ambition étant in fine de parvenir à obtenir un maximum de satisfaction
de leur part. C’est précisément dans cette optique qu’elle tente autant que possible de
toujours placer le bien-être et la satisfaction des collaborateurs au cœur de ses projets
ou campagnes de communication
Quel positionnement opérationnel par rapport aux Ressources Humaines ?
Pour la Chargée de Communication interne que nous avons interrogée dans le cadre
de nos travaux, le rôle spécifique de la Communication interne dans les dispositifs de
promotion du bien-être au travail se distingue assez nettement par rapport au
positionnement du département des Ressources Humaines, qui a davantage pour
responsabilité dans la plupart des organisations de définir, mettre en place et garantir
un cadre administratif ainsi qu’un ensemble de normes et de bonnes pratiques à
respecter pour permettre à l’ensemble des collaborateurs de travailler ensemble dans
le respect de chaque individu.
De ce fait, contrairement aux Chargés de Communication interne, les Ressources
Humaines n’ont pas vocation à mener une réflexion de fond pour renforcer le
sentiment d’appartenance et d’identité commune, souder les équipes opérationnelles,
améliorer et renforcer les relations interpersonnelles, ou encore développer et
valoriser la contribution personnelle que chacun peut apporter à son activité et à son
entreprise.
Ainsi, les missions principales de Raïssa Kasa Vubu au sein du service de
Communication interne l’entreprise Safran Landing System consistent actuellement
en priorité à apporter de nouvelles idées et contribuer à la mise en place d’évènements

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et de moments de convivialité afin de renforcer la cohésion et le bien-être des équipes
sur le site industriel de Villeurbanne où elle évolue en ce moment, ce qui fait d’elle et
son équipe les réels référents en charge de l’animation des dispositifs ‘’QVT’’ (Qualité
de Vie au Travail) au sein de l’organisation.
Enfin, Raïssa mit également en évidence au cours de notre entretien une différence
de fond entre les compétences intrinsèques d’un responsable de communication
interne et un gestionnaire des ressources humaines : en effet, au-delà de la capacité
à innover, ce qui suppose nécessairement une certaine dose de créativité, elle se doit
également pour être efficace dans ses fonctions d’être une experte des techniques de
communication et de disposer en particulier de compétences avancées en design et
en graphique pour développer et mettre à jour les nombreux supports de
communication diffusés.
En sens, il est beaucoup plus probable que les Ressources Humaines fassent appel
ponctuellement à ses compétences transverses pour combler certains besoins
spécifiques – notamment en animation, création ou communication - plutôt que
l’inverse.
Comment la Communication interne peut permettre à un salarié de devenir
ambassadeur de sa marque employeur ?
Selon Raïssa, la clé est de donner envie au salarié de parler positivement de son
entreprise sans lui demander implicitement de le faire.
Concrètement, afin de valoriser l’expérience de ses collaborateurs et attirer de
nouveaux talents, Raïssa Kasa Vubu a ainsi récemment proposé à certains d’entre
eux, sur la base du volontariat, de réaliser des mini-portraits métiers sur la base de
vidéos de 30 à 60 secondes publiées en particulier sur LinkedIn.
Les bénéfices de cette expérience ont été doubles, puisqu’au-delà de la plus value
évidente de cette stratégie de communication réussie pour l’entreprise en termes
d’image et de visibilité sur les réseaux sociaux, la contribution des salariés impliqués
dans ce projet a également été unanimement saluée dans l’entreprise en général et
au sein de leurs équipes respectives en particulier, et ils ont en outre tous déclaré
avoir bénéficié d’une reconnaissance supplémentaire auprès de leurs proches après
leur avoir montré leur présentation-métier publiée en vidéo.

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3. Comment contribuer concrètement à la stratégie de
développement et de rayonnement de la « Marque
employeur »
Quel est le rôle et le positionnement stratégique du pôle Marque Employeur au sein
de l’organisation ?
Pour Emilia Chemineau, Responsable Marque Employeur de la société OVH (PME
spécialisée dans le secteur informatique) que nous avons interrogée dans le cadre de
notre étude, le pôle Marque Employeur est un pôle transverse, un « entre-deux » qui
fait le lien d’autre part entre les lignes directrices définies par la Direction Générale et
administrées les Ressources Humaines - notamment en termes d’identité et de culture
d’entreprise - et d’autre part les actions plus opérationnelles organisées sur le terrain
par la Communication interne.
Au même titre qu’une Chargée de Communication ‘classique’, elle se définit avant tout
comme une experte de la communication, mais en intégrant systématiquement une
dimension beaucoup plus stratégique dans chacune de ses actions ou projets
développés.
En ce sens, en tant que Responsable Marque Employeur, elle aurait tendance a
positionner le pôle Marque Employeur globalement beaucoup plus proche dans
l’organigramme de l’entreprise du pôle DG/DRH, alors que la Communication interne
se définirait plutôt selon elle dans la déclinaison opérationnelle, l’outillage et la mise
en application concrète du plan stratégique défini.
Qui sont concrètement les ambassadeurs de la Marque Employeur ?
Si le Responsable Marque Employeur est fonctionnellement le garant de cette
responsabilité au sein de l’entreprise, ce sont en revanche pour Emilia Chemineau les
collaborateurs dans leur ensemble qui font vivre cette Marque Employeur et qui sont
les meilleurs porte-parole, en particulier vis-à-vis du monde extérieur.
De son expérience personnelle, une communication corporate aura ainsi
indéniablement une portée deux fois plus importante si le message est relayé

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directement par les collaborateurs plutôt qu’en étant simplement diffusé par des
représentants ‘officiels’ de l’entreprise.
En ce sens, au sein de la société OVH, comme nous l’explique Emilia Chemineau, il
n’y a pas à proprement parler d’ambassadeur attitré, mais plutôt un Programme
ambassadeurs qu’elle fait vivre tout au long de l’année en s’appuyant sur de groupe
de collaborateurs volontaires qui réalisent en particulier des actions de communication
et d’appel à candidatures auprès de leurs anciennes écoles
Quels sont les outils privilégiés pour promouvoir la Marque Employeur ?
Pour Emilia Chemineau, Responsable Marque Employeur, rien ne remplace
l’authenticité et la richesse du contact direct avec le collaborateur.
Par conséquent, différentes actions ont récemment été développées chez OVH afin
de pouvoir donner davantage la parole à ses collaborateurs sur les réseaux sociaux,
notamment par le biais de Twitter, avec par exemple l’organisation une fois par mois
à l’initiative du pôle Marque Employeur des rendez-vous « Meet my job », au cours
desquels pendant trois jours le fil Twitter de l’entreprise est donné à un collaborateur
qui explique son métier directement aux internautes (#MEETMYJOB).
Au préalable, une campagne de sensibilisation fut menée en interne afin de mobiliser
un maximum de collaborateur autour de ce projet et de les fédérer autour de quelques
idées et messages communs. Sous l’œil bienveillant et modérateur de l’équipe
Marque Employeur, chacun des collaborateurs fut ensuite libre de publier ses propres
tweets tout au long de la journée pour expliquer son quotidien au travail et se mettre
en situation réelle en postant également plusieurs photos de son environnement de
travail.
Avec leurs mots, ils ont également décrit leur ressenti personnel en termes
d’ambiance générale au travail et expliquèrent spontanément toutes les petites choses
du quotidien qui peuvent contribuer à leur bien-être au sein de cette société.
Autant de détails et d’informations précieuses pour d’éventuels candidats au
recrutement qu’il aurait été extrêmement compliqué d’obtenir, comme nous l’a fait fort
justement remarqué Emilia Chemineau, dans le cadre d’un entretien formel avec un
responsable des Ressources Humaines ou dans le cadre d’une simple campagne de
communication menée unilatéralement.

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Enfin, pour inciter au maximum à la participation de l’ensemble des collaborateurs tout
en conservant un état d’esprit « jeu / challenge d’entreprise », toujours source
d’interaction et de motivation supplémentaire entre les participants, Emilia Chemineau
nous expliqua également qu’un mini-challenge interne fut lancé en parallèle en offrant
aux collaborateurs de gagner différents goodies pour toute publication ou ‘retweet’ sur
leurs réseaux sociaux personnels d’un lien vers le site carrière de l’entreprise,
renforçant ainsi encore un peu plus la stratégie de déploiement de la marque
employeur à l’extérieur.
Comment s’articule la promotion du bien-être des collaborateurs dans la stratégie de
déploiement de la Marque Employeur
Comme nous l’explique Emilia Chemineau, responsable Marque Employeur au sein
de la société OVH, « c’était un peu à la mode ces dernières années, un peu trop
d’ailleurs, et nous voulons aujourd’hui nous différencier. Pour attirer de nouveaux
talents, convaincre nos partenaires et valoriser le savoir-faire de nos collaborateurs,
nous souhaitons nous recentrer sur nos métiers et ce qui fait réellement fonctionner
OVH ».
En d’autres termes, cela ne signifie pas pour autant que cette dimension n’est pas
essentielle dans la vie d’une entreprise, loin de là, mais ce serait une erreur
stratégique d’en faire le point d’entrée de la Marque Employeur, qui se base d’abord
sur un socle inamovible d’histoire, de compétences et de valeurs communes qui
fondent l’identité fondamentale de l’entreprise.
VI. Confrontation et mise en perspective avec les résultats de
l’enquête quantitative
A. Explication du choix méthodologique retenu pour
l’approche quantitative

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1. Le choix de la méthode d’échantillonnage
Pour des questions de praticité, nous avons fait le choix pour notre enquête
quantitative de la méthode empirique de l’échantillon de convenance. Cette méthode
permet d’interroger et prendre en compte les réponses des premières personnes
acceptant au fur et à mesure de répondre au questionnaire.
Bien qu’elle ne soit pas parfaitement représentative statistiquement, cette méthode
nous a permis compte tenu de contraintes de temps et de ressources limitées de nous
faire néanmoins une idée globale de l’opinion de la population cible suffisamment
précise en extrapolant les réponses données collectées auprès de notre échantillon
de convenance.
2. Outils et méthodologie de collecte des informations
Les moyens : le partage ciblé sur différents réseaux sociaux
L’objectif de notre enquête quantitative étant de collecter un maximum d’informations
relativement précis auprès d’une population cible suffisamment large et étendue, nous
avons opté comme principale plateforme d’enquête pour notre étude le partage sur
différents réseaux sociaux.
Cette méthode très simple et peu coûteuse en termes de temps nous a ainsi permis
de cibler une population très large et diversifiée et de collecter assez rapidement plus
d’une centaine de réponses, avec des profils de répondants relativement différents.
Les outils : le questionnaire d’auto-évaluation anonyme
Nous avons décidé pour notre enquête de diffuser un questionnaire d’auto-évaluation,
afin tout d’abord de favoriser la fiabilité de l'enquête. En effet, ce questionnaire ne
présente pas de variantes dans l’interrogation, ce qui garantit une certaine uniformité
dans le traitement des réponses proposées.
De plus, cette méthode présente l’avantage de garantir l’anonymat des répondants –
ce qui, compte tenu du thème de notre étude, n’est pas négligeable par rapport

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notamment à leurs employeurs – et de leur permettre de ce fait d’exprimer beaucoup
plus librement leur ressenti et leurs aspirations réelles au sein de l’entreprise.
La forme : le formulaire ‘Google Form’
En termes de format, nous avons ciblé le document ‘Google Form’ qui permet de créer
directement un questionnaire en ligne et le partager sur les réseaux sociaux et par
email.
Ce formulaire relativement simple et intuitif d’usage permet en outre de construire
aisément un questionnaire avec des choix uniques ou multiples.
Enfin, le visuel proposé pour les restitutions de réponses nous est également apparu
comme très clair et relativement bien présenté.
B. Présentation des résultats de l’enquête quantitative
1. L’identité des répondants
L’âge
La majeure partie des répondants à notre enquête fait partie de la tranche d’âge des
26-49 ans (57%), ce qui correspond un ratio suffisamment représentatif de la
population active actuelle.

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.
Le statut professionnel
La majorité des répondants a notre enquête a un statut professionnel d’employé ou
ouvrier (38%), ce qui correspond effectivement au socle de la population cible de
collaborateurs concernés prioritairement par notre enquête, avec également une
proportion non-négligeable de cadres supérieurs et de managers (près de 27% au
total), ce qui est de nature à garantir également une certaine représentativité de notre
échantillon de réponses.

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2. La perception du bien-être au travail
Pour la majorité, les répondants se décrivent comme étant “heureux” dans leur travail
(45%).
En analysant un peu plus précisément les autres réponses, nous pouvons toutefois
relever ici une légère limite empirique du questionnaire proposé. En effet, avec du
recul, le pourcentage important de réponses s’étant porté sur le choix « assez
heureux » ne permet de définir avec certitude lors de la phase d’interprétation des
réponses si cela traduit une perception réellement positive des personnes sondées ou
simplement un manque de détermination de la part du répondant pour trancher
clairement entre les options « heureux » ou « malheureux ».
Il aurait alors été peut-être plus intéressant dans ce cas de proposer uniquement une
échelle à 4 niveaux de réponses de manière à pouvoir disposer de résultats un peu
moins nuancés.
Les résultats ci-dessous nous ont permis en revanche de résoudre en partie cet écueil
du ‘middle-choice’ que nous avions rencontré avec la question précédente.
En effet, en se limitant à 2 choix clairs et distincts, nous pouvons ici pu conclure sans
ambigüité que la grande majorité des répondants (8 personnes sur 10) se considèrent
aujourd’hui comme plus heureux que la moyenne des gens au travail.

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3. Les principaux acteurs et facilitateurs du bien-être au
travail
Avec plus de 88% de réponses favorables, les collègues et l’équipe de travail arrivent
au premier rang des principaux acteurs et facilitateurs du bien-être au travail. Nous
retrouvons également juste derrière les managers, avec 79%.

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En revanche, les fonction supports comme les Ressources Humaines (38%) ou les
partenaires sociaux (13%) arrivent loin derrière dans ce sondage.
Un résultat qui conforte en partie le constat déjà mis en lumière par les deux
consultantes spécialisées interrogées dans le cadre de la première partie de notre
analyse terrain, qui avaient clairement insisté sur la dimension transverse et très
opérationnelle de leurs interventions visant à faciliter au maximum les relations
interpersonnelles, une mission que ne sauraient à priori réaliser seuls les
responsables des ressources humaines.
L’importance qu’accorde le collaborateur à son environnement de travail direct
apparaît ainsi comme un élément déterminant dans son épanouissement au quotidien,
ce qui sera forcément un élément majeur à prendre en compte dans le cadre de nos
recommandations.
Renforcer le lien avec ses collaborateurs directs et son équipe managériale, c’est
d’ailleurs précisément l’un des objectifs prioritaires que nous avait également exposé
au cours de notre étude terrain Raïssa Kasa Vubu, dans le cadre de ses missions de
Chargée de Communication interne au sein l’entreprise Safran Landing System sur le
site de Villeurbanne
4. Les différentes composantes du bien-être au travail
Afin de mieux appréhender cette notion complexe et subjective de bien-être au travail,
et être en mesure de proposer des recommandations les plus adaptées aux attentes
du grand nombre, nous avons établi dans un premier temps cette ‘short-list’
d’éléments susceptible de contribuer à différents degrés au bien-être des
collaborateurs dans le cadre de leur travail :
o « Rendre service, aider les autres
o Relever des défis (gérer des situations complexes, résoudre des problèmes,
innover)
o Me sentir utile, savoir pourquoi je fais mon travail
o Apprendre régulièrement de nouvelles choses (nouvelles compétences,
nouveau métier, évolution de carrière)

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o Obtenir de la reconnaissance, des félicitations (de ma hiérarchie, de mes
collègues)
o Avoir des conditions de travail adaptées à mes besoins (emploi stable, temps
de travail, moyens)
o Manager, animer une équipe
o Partager les mêmes valeurs que mon entreprise
o Avoir de l’autonomie (pouvoir prendre des initiatives, des décisions)
o Prendre du plaisir dans la réalisation de mes tâches
o Avoir une rémunération adaptée à mes besoins
o Travailler dans une ambiance de travail agréable »
Les trois propositions qui ont recueilli en retour le plus grand de réponses favorables
cumulées sont les suivantes :
Ø « Me sentir utile, savoir pourquoi je fais mon travail – (77%)
Ø Avoir des conditions de travail adaptées à mes besoins (emploi stable, temps
de travail, moyens) – (75%)
Ø Travailler dans une ambiance de travail agréable » – (65%)
Les résultats de cette enquête sont particulièrement révélateurs dans la mesure où ils
mettent clairement en évidence l’importance fondamentale d’une part de la finalité du
travail réalisé et d’autre part des conditions dans lesquelles ce travail est réalisé en
tant que critères premiers à l’épanouissement au travail pour une grande majorité de
la population sondée.

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En ce sens, pour contribuer pleinement au bien-être de ses collaborateurs, il s’agit
avant tout pour l’employeur de donner du sens et de valoriser le travail de ses
collaborateurs en lui donnant des objectifs précis et concrets et en lui offrant les
conditions de travail adéquates lui permettant d’effectuer son tâches quotidiennes
dans des conditions sereines et adaptées à ses besoins.
« Remettre l’humain au cœur de l’organisation », c’est d’ailleurs ce que préconisait
déjà avec beaucoup de justesse la Consultante spécialisée XXX dans le cadre de la
première partie de notre étude qualitative.
Le fait de travailler dans une ambiance de travail agréable n’arrive ensuite qu’en
troisième position, au même titre par ailleurs que d’autres considérations davantage
matérielles comme le fait par exemple d’avoir une rémunération adaptée, ce qui
confirme bien - contrairement à de nombreuses idées reçues parfois abondamment
relayées sur les réseaux sociaux - que ces considérations ne sont au final qu’une
composante secondaire du bien-être au travail.
Dans le même ordre idées - et en optant dans certains cas pour une technique de
reformulation par rapport à la question précédente afin d’obtenir au niveau global un
éventail de réponses qui soit le plus cohérent et le moins biaisé possible - nous avons
ensuite soumis à notre population-test la liste suivante des conditions susceptibles de
les rendre plus heureux dans leur travail :
o « Me développer (mes compétences, apprendre des choses nouvelles)
o Evoluer (avoir plus de responsabilités, une promotion, manager une équipe)
o Pouvoir sortir de l’entreprise (intégrer des réseaux, voir ce qui se passe ailleurs)
o Préserver ma santé (prise en compte de l’ergonomie, avoir moins de stress,
moins de pression, )
o Exprimer mon potentiel (créativité, esprit d’entreprise, contribution à
l’innovation)
o Avoir une meilleure rémunération (salaire, prime, intéressement)
o Avoir un emploi stable (CDI à temps plein)
o Echanger plus souvent (avec mes collègues, hiérarchie, autre interlocuteur)
o Avoir des relations plus constructives avec ma hiérarchie
o Mieux comprendre le sens de mon travail (finalité, vision de l’entreprise,
objectifs, être informé des changements,) »
Les 2 propositions qui ont reçu en retour le plus grand nombre de ‘suffrages’ sont les
suivantes :

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Ø « Me développer (mes compétences, apprendre des choses nouvelles) – 69%
Ø Préserver ma santé (prise en compte de l’ergonomie, avoir moins de stress,
moins de pression,…) »– 60%
Ces résultats demeurent globalement cohérents avec les premiers éléments de
réponse recueillis précédemment : en effet, en mettent l’accent en premier lieu sur le
développement des compétences professionnelles et dans un deuxième temps sur la
qualité des conditions de travail, le métier et la façon de le pratiquer et d’évoluer au
sein de l’organisation apparaissent clairement encore une fois au cœur des
préoccupations de la population sondée et comme premiers facteurs
d’épanouissement au travail.
Plus globalement, les constats de cette étude quantitative centrée
essentiellement sur les principales composantes du bonheur au travail sont également
à mettre en perspective avec l’analyse particulièrement pertinente que nous avait
proposé Emilia Chemineau (responsable Marque Employeur au sein de la société
OVH) qui, en conclusion de la partie qualitative de notre étude, a clairement mis
l’accent sur une volonté stratégique de replacer le métier et les compétences au cœur
de la stratégie de déploiement de la marque employeur.
En d’autres termes, le bonheur et l’épanouissement au travail s’exprime d’abord dans
ce que faisons dans le cadre de notre travail, et non dans ce que nous avons ou nous

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faisons en dehors du travail. Et ce n’est par conséquent que dans cette perspective
que la promotion du bien-être au travail pourra être considéré comme une composante
essentielle de la stratégie de rayonnement de la Marque employeur.
La première partie de cette étude nous a permis de réaliser tout d’abord une
analyse théorique de la littérature existante sur les thèmes connexes de la promotion
du bien-être au travail, du rôle spécifique de la Communication interne et de
l’articulation possible entre ces différentes composantes au profit d’une stratégie de
développement de la Marque Employeur.
Nous avons ensuite confronté dans un deuxième temps cette connaissance théorique
à une étude empirique, basée d’abord sur une analyse qualitative, puis consolidée et
affinée par les résultats d’une enquête quantitative menée auprès d’un panel
représentatif de la population cible.
Synthèse des résultats et analyses des deux premières parties de cette étude, nous
allons enfin dans un dernier temps tenter définir un ensemble de préconisations
stratégiques permettant de répondre concrètement à notre problématique, à savoir :
comment la Communication interne peut contribuer à la promotion du bien-être des
collaborateurs et participer de ce fait à la valorisation de la Marque Employeur.
Dans cette optique, nous préciserons dans un premier temps les
différentes stratégies susceptibles d’aider à mieux appréhender au sein de
l’organisation les principales attentes des collaborateurs, en se concentrant
notamment sur la nécessité d’adopter à long terme une réelle démarche de qualité de
vie au travail au sein de l’entreprise.
Nous nous intéresserons ensuite aux différents moyens permettant concrètement
d’impliquer et valoriser davantage le collaborateur au sein de l’organisation, en
proposant différents outils adaptés en particulier aux spécificités opérationnelles du
service informatique du Groupe Sanofi au sein duquel j’évolue actuellement en tant
que Chargée de Communication interne.
Enfin, nous mettrons en évidence en termes de conclusion à cette étude dans quelle
mesure l’intégration du collaborateur aux dispositifs de Communication interne de
l’entreprise permet effectivement de valoriser la Marque Employeur, en donnant
notamment les clefs d’une stratégie d’ambassadeur de marque réussie.

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