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  1. 1. Travail réalisé par: •ABED Khaoula •AYARI Manel •BOUZIRI Marwa •EZZINE Emira Université de la Manouba Ecole Supérieure d’Economie Numérique Année Universitaire 2012/2013
  2. 2. PLAN  Introduction  Analyse Stratégique  Modèles d’ Analyse Stratégique  Domaines d’ Activité Stratégique  Diagnostic des ressources  Formulation de la stratégie  Analyse Concurrentielle  Prise de décision dans l’entreprise  Conclusion 2
  3. 3. Introduction La stratégie trouve son origine dans le domaine militaire. Les moyens : matérielle, financier et humain La nature de terrain de la bataille La stratégie de l’ennemi 3
  4. 4. Dans le domaine commerciale : L’ennemi  le concurrent Le champ de bataille  l’environnement de l’entreprise Le but ultime  atteindre les objectifs de l’entreprise tout en satisfaisant les consommateurs. 4
  5. 5. La stratégie (1/3) 5 Selon Porter « la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentielles durablement défendable »
  6. 6. La stratégie (2/3) 6 Selon tabatoni & Jarniou «la stratégie désigne un choix de critère de décisions dite stratégiques parce qu'elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et les structure de l’organisation »
  7. 7. La stratégie (3/3) 7 Selon Gouillart « la stratégie est l’ensemble des décision visant pour l’entreprise à l’obtention de position forte, défendable et génératrice des résultats d’exploitation et de liquidité »
  8. 8. Analyse stratégique C’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. 8
  9. 9. Rôle de la démarche stratégique La stratégie aide l'entreprise à : fixer les objectifs s'orienter à long terme s'adapter à l'environnement L a stratégie dans une entreprise est le facteur principal de sa réussite et de son endurance. 9
  10. 10. Les objectifs  La démarche stratégique est un moyen d’apporter une réponse aux questions suivantes : Où voulons nous aller ? Où pouvons nous aller ? Comment y aller ? Continu de ce que nous sommes et de ce que sont les autres ? 10
  11. 11. Les étapes d’une démarche stratégique Il y a cinq étapes pour la démarche stratégique : 1. Planification 2. Diagnostic externe 3. Diagnostic interne 4. Les choix stratégique 5. Le passage à l’action 11
  12. 12. Exemple: l’entreprise Nestlé propriétaire de plus de 200 marques alimentaires. 12 Être spécialiser ne signifie pas forcement avoir un produit unique. La spécialisation
  13. 13. Exemple2 : l’entreprise POLINA est diversifier sur neufs domaines d’activité (immobilière, alimentaire, travaux publique, emballage,…) La diversification 13
  14. 14. Exemple2 : l’entreprise Group NOVATIS est diversifier sur Neuf domaines d’activité (Adult diapers, Baby care, Dalaa baby, Féminine Care , Personnel care, wipes, Food , Home care, Paper) La diversification 14
  15. 15. 15
  16. 16. a. L’intégration b. L’internationalisation 5. Le passage à l’action 16
  17. 17. Modèles d’analyse stratégique •SWOT •ADL •McK •BCG 17
  18. 18. Le modèle SWOT 18
  19. 19. La matrice d’Arthur D.Little (ADL) Bonne position concurrentielle Position concurrentielle plus défavorable Position concurrentielle trop faible 19
  20. 20. La matrice de Mac Kinsey (McK) Le DAS est en position intéressante La position concurrentielle de l’Ese est faible sur un marché attractif Le marché est faiblement attractif 20
  21. 21. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 21
  22. 22. Domaines d'Activité Stratégique (DAS) Un Sous-ensemble d'activités d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs. Le marché La demande Le métier 22
  23. 23. Avantage DAS Le Domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). 23
  24. 24. Inconvénients DAS  Une tâche complexe, elle a des répercussions considérables sur le processus d’allocation des ressources et sur les positionnements stratégiques  Il est difficile d’identifier clairement les DAS ainsi que leur périmètre d’action  Un risque de confondre les activités distinctes ce qui entrainerait une détérioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succès différents  la segmentation stratégique évolue, les modifications liées à l’environnement technologique, légal, marketing, social… peuvent remettre en cause et reconsidérer les frontières du DAS. 24
  25. 25. Diagnostic des ressources 1/2 Les diagnostic des ressources est une phase importante pour le démarche stratégique:  Ressource financier  Ressource matérielle  Ressource humaine 25
  26. 26. Diagnostic des ressources 2/2  Ressource technologique  Ressource organisationnelle  Réputation 26
  27. 27. Formulation de la stratégie1/2  Planifiée  Entrepreneurial  Idéologique  Canalisée 27
  28. 28. Formulation de la stratégie2/2  Contrôlée  Non connectée  Consensuelle  Imposée 28
  29. 29. Analyse Concurrentielle  Un outils d'aide à la décision très efficace dans l’analyse stratégique.  Analyser la situation de l'entreprise dans son environnement d'action et envisager l'avenir. « Les entreprises les plus faibles ignorent leur concurrence, les entreprises moyennes la copient, et les entreprises les plus fortes la dominent. » 29
  30. 30. Modèle des cinq forces de Porter  C’est une démarche d’étude et d’analyse centrée sur les pratiques et situations des concurrents.  Identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, afin d'obtenir un avantage concurrentiel le plus décisif, durable et défendable possible. 30
  31. 31. 31
  32. 32. Critique du modèle  Il se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.  Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences.  L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché.  Il peut être complété : modèle des 5(+1) forces. 32
  33. 33. La prise de décision dans l’entreprise  Un acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné.  Joue un rôle fondamental dans les fonctions de management  résultats, fonctionnement, rentabilité, performance, climat de travail et même survie de l’entreprise. « Dans les affaires, l’esprit de décision va de paire avec le succès.» 33
  34. 34. Types de décisions (1/2) Les décisions stratégiques Conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. « quoi produire ?» et « quels moyens mettre en oeuvre de manière efficace pour produire ? ». Les décisions opérationnelles S’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise, et concernent l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif de l’entreprise. 34
  35. 35. Types de décisions (2/2) Les décisions administratives Définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. 35
  36. 36. Processus de prise de décision  Analyse de l’objectif  Collecte de l’information  Définition des options possibles  Comparaison et évaluation de ces options  Choix d’une option  Mise en œuvre de la décision  Contrôle 36
  37. 37. Conclusion 37
  38. 38. 38

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