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Le performance commerciali

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La valutazione delle principali KPI commerciali ed il cruscotto del responsabile commerciale: quali leve bisogna monitorare.

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Le performance commerciali

  1. 1. I KPI Commerciali Valutazione delle Performance Commerciali Emilio
  2. 2. Per misurare le performance è importante identificare i KPI Passi necessari per monitorare le performance Definire le attività del venditore Definire le attività ed i processi da misurare Stabilire e condividere i KPI Stabilire la capacità di misurare i KPI Monitorare la performance • Indicare azioni di miglioramento e/o • Le implicazioni di costo e/o • Ridefinire i KPI 1 2 3 4 65
  3. 3. 1) Conoscere (sapere) 2) Capacità (saper fare) 3) Qualità / Abilità (saper essere) K.P.I (Key Performance Indicator) Individuali di Gruppo Aziendali Logica del sistema di valutazione e di “gestione delle prestazioni” in una azienda A B Gestione delle prestazioni
  4. 4. I KPI per essere efficienti devono essere  Legati alla strategia/al piano  Controllabili “velocemente” e “facilmente”  Modificabili e stimolabili al continuo miglioramento nel tempo  Semplici e chiaramente spiegati  Credibili e obiettivi  Integrabili  Misurabili periodicamente e a un costo ragionevole
  5. 5. Per definire un sistema di rilevazione di KPI è necessario indicare  Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna, numero resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite per addetto, ecc..)  Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse, ecc..)  La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali; fatturato/scorte, ecc.)  Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità, ecc..)
  6. 6. Key Performance Indicator individuali  I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali…  Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione formale annuale  Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero successi, ecc…)  Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la quantificazione generale varia da persona a persona
  7. 7. La misurazione della performance delle attività di vendita (K.P.I.)  Variano da azienda ad azienda, da un settore ad un altro  Vanno scelti e poi confrontati con i valori di budget, dell’anno precedente, della media del settore  I K.P.I. possono essere alcuni dei seguenti: ◦ Fatturato ordinato per venditore (per ordine, per cliente) ◦ Margine per venditore (a valore ed in percentuale) ◦ Costo del venditore a valore ed in percentuale sul Fatturato o sul Margine ◦ Costo per ordine o per cliente ◦ Ratio di chiusura (percentuale su trattative aperte) ◦ Quota di mercato ◦ Numero nuovi clienti (da definire che cosa si intende per un nuovo cliente) ◦ Numero clienti attivi ◦ Numero clienti persi ◦ Product mix venduto ◦ Percentuale venduto dei nuovi prodotti sul venduto totale ◦ Numero incontri alla settimana ◦ Identificazione dei Decision nei Key Account ◦ Numero di presentazioni, dimostrazioni, test ◦ Ore alla settimana passate presso i clienti / prospect
  8. 8. Alcuni specifici KPI legati alle vendite usati in benchmarking internazionali Tema KPI Note  Costo di sviluppo dei prodotti La definizione di sviluppo può includere diverse spese (R&D e progettazione)  Peso/contributo dei nuovi prodotti La definizione di nuovo prodotto varia da settore a settore  Peso/contributo dei nuovi clienti La definizione di nuovi clienti può variare (es.: nuovo ma appartiene ad un gruppo già cliente)  Dipendenza dei clienti principali Definire i clienti e gruppi e se il totale clienti include anche i passivi di quel periodo  Dipendenza dei prodotti principali Da fare sugli specifici codici  Peso del costo del post-vendita La definizione dei costi deve essere omogenea nei vari settori Vendite prodottisviluppoCosto Vendite prodottinuoviVendita Vendite clientinuoviaVendita clientinumeroTotale vendutodell'80%fanno checlientideiNumero prodottinumeroTotale vendutodell'80%fanno cheprodottideiNumero ervizioprodotto/s totaleCosto vendita-postdelCosto
  9. 9. Il cruscotto di controllo per il Direttore Vendite
  10. 10. Il cruscotto del Direttore Vendite Direzionali - Economico - Finanziari Strategia/ mercato Efficienza venditore/ Rete commerciale  Non esiste un cruscotto universale, uguale per tutti  Di massima però tutti i Direttori Vendite devono “avere” un cruscotto pensato per loro che preveda specifiche voci pensate per l’attività di vendita A B C
  11. 11. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite 1. REDDITO OPERATIVO Vendite – Costi (diretti + indiretti) e suoi derivati (margine lordo = vendite - costo del venduto)= 2. R.O.I. Le vendite impattano direttamente sia sul fatturato che sui costi (dei venditori, delle spese commerciali, di magazzino…). Le vendite “richiedono” anche capitale da investire = VENDITE OPERATIVORISULTATO ... SOR INVESTITOCAPITALE OPERATIVOREDDITO R.O.I.  o suoi derivati 3. VENDITE VENDUTODELCOSTO ed in particolare VENDITE ICOMMERCIALCOSTI (Attenzione a definire e ad attribuire correttamente i costi commerciali). A
  12. 12. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite A 4. CASH FLOW = INCASSI - ESBORSI Le vendite impattano in modo determinante nella definizione e gestione degli incassi delle vendite. Possibile INDICE DI CASH FLOW = 5. GIORNI MEDI DI RISCOSSIONE = altri)tanti(e ENTRATETOTALE CONTANTIINVENDITEDAINCASSI simili)altritanti(e EGIORNALIERVENDITE CLIENTIVERSOMEDICREDITI Anche questo indice impatta sulle politiche e attività commerciali in modo significativo, con possibili restrizioni di credito e/o di non consegna dei prodotti ai clienti se aumenta questo indice
  13. 13. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite A 6. INDICE DI ROTAZIONE DEL MAGAZZINO • Più ruota il magazzino meno oneri finanziari vi sono • Più ruota il magazzino migliore è il sistema di vendita e di precisione delle vendite 7. BREAK EVEN POINT MAGAZZINOVALORE VENDITE Si può utilizzare in molti casi “commerciali” (venditore in un’area/cliente, apertura filiale, analisi campagne promozionali, ecc.) = VENDITE VARIABILICOSTI -I FISSICOSTI = 8. …
  14. 14. Possibili indici di strategia mercato (linee- guida dell’azienda tradotte in obiettivi commerciali)  Venduto e margine  Indice di Customer Satisfaction (da ricerca ad hoc)  Indice di Loyalty =  Indici di penetrazione e quote di mercato in territori, canali clienti =  Peso nuovi prodotti =  Peso nuovi clienti =  Riduzione = Diversi indici annoinzioclientiN annoinizioadclientigiàeranocheannofineclientiN vendutoTotale vendutoNostro vendutoTotale prodottinuoviVenduto clientiTotale clientinuoviVenduto Ad ogni linea strategia andrebbero associati degli indici specifici B
  15. 15. Le maggiori aree di valutazione per i venditori 1. Risultati delle vendite 2. Qualità delle vendite 3. Attività di vendita 4. Capacità di vendita 5. Conoscenza del ruolo e del lavoro 6. Capacità organizzativa 7. Partecipazione 8. Capacità “amministrativa” 9. Controllo delle spese 10. Relazione con i clienti 11. Relazione con gli altri in azienda Efficienza Venditori / Rete CommercialeC
  16. 16.  Quota di mercato  Totale ricavi, venduto ordinato a valore  Totale ricavi, venduto in pezzi/quantità  Numero di nuovi clienti nell’anno  Peso in fatturato dei nuovi clienti  Numero dei nuovi prodotti venduti  Peso in fatturato dei nuovi prodotti  Numero dei clienti perduti  Peso in fatturato dei clienti perduti  Numero di clienti attivi  Peso/numero dei servizi venduti  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: numero nuovi clienti su numero clienti perduti) 1) Risultati di vendita
  17. 17.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: prezzo medio per clienti più importanti) 2) Qualità della vendita  Vendita di uno specifico gruppo di prodotti (in valore o unità)  Vendita di una specifica famiglia di servizi (in valore o unità)  Copertura del territorio (venduto, clienti per provincia/zona)  Tasso di presentazione presso i clienti più importanti  Prezzi medi per territori o prodotti  Margini medi per territori o prodotti  Percentuale di inevasi  Giorni di ritardo dei pagamenti  Vendita media per ordine (per valore o prezzi)  Peso dei clienti più importanti  Peso dei clienti per tipologia (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)  Peso del target di riferimento
  18. 18.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: offerte fatte per Key Account) 3) Attività di vendita  Numero visite giorno, mese, settimana, mese, anno  Numero di visite svolte presso Key account e frequenza annuale  Numero di visite svolte presso Prospect e frequenza annuale  Numero di visite svolte presso altri clienti e frequenza annuale  Numero di dimostrazioni fatte al cliente  Numero di offerte fatte  Numero di offerte chiuse  Numero di offerte chiuse su offerte fatte  Numero di offerte fatte su numero di visite effettuate  Numero di giorni presso i clienti  Giorni presso i clienti su giorni passati in ufficio per attività interne
  19. 19.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 4) Capacità di vendita  Capacità di cercare i Prospect  Capacità di identificare i Decision Maker  Capacità di vendere a diversi referenti presso un grande cliente  Riavviare clienti inattivi  Cross-selling e up-grading su alcuni clienti  Creare una relazione  Utilizzo di tecniche di ascolto e negoziazione per comprendere i bisogni dei clienti  Capacità di presentare caratteristiche e benefici delle offerte aziendali  Gestire le obiezioni  Gestire gli aumenti di prezzo  Risolvere i conflitti  Pianificare le attività  Nell’analisi delle capacità di vendita si possono avere indicatori di performance quantitativi e qualitativi (cioè derivanti dalla osservazione delle attività)
  20. 20.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 5) Amministrazione  Report “amministrativi” con i dati dei clienti accurati  Report incontri  Report delle spese  Richieste di anticipi  Ordini
  21. 21.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 6) Controllo dei costi  Costi complessivi di viaggio  Costi complessivi di vitto e alloggio  Costi dei campioni/materiale usato  Condizioni di pagamento al cliente  Promozioni  Spese pubblicitarie in zona  Costo per visita  Costo per ordine Indicatori di performance quantitativi
  22. 22.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 10) Relazione con i clienti  Indici di Customer retention (fidelizzazione)  Frequenza della visita  Indice di Customer Satisfaction (C.S.I.)  Capacità di risoluzione dei conflitti  Numero reclami Indicatori di performance quantitativi (e qualitativi)
  23. 23. Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali  Venduto (ordinato) per venditore, ordine, cliente (in valore e quantità)  Margine per venditore (in valore ed in % sul venduto)  Costo per venditore in valore ed in % sul venduto  Costo per ordine o per visita  Ratio di chiusura (numero di offerte chiuse su offerte fatte – anche a valore)  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …
  24. 24. Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali  Quota di mercato (venduto azienda su totale venduto nel mercato)  Numero di nuovi clienti  Valore dei nuovi clienti (in assoluto e % sul venduto)  Numero clienti perduti (al netto dei perduti per motivi finanziari-amministrativi)  Valore dei clienti perduti (in assoluto e in % sul venduto)  Indicatori di prezzo medio  Indicatori di product mix  Indicatori sulle promozioni  Indicatori di Customer Satisfaction  Indicatori di copertura mercato  Numero di clienti in aumento e/o in diminuzione rispetto all’anno precedente  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …
  25. 25.  Numero di incontri per settimana, mese per clienti (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)  Frequenza di incontri per tipologia clienti  Numero trattative / offerte  Numero ordini  Valore ordine medio e pezzi per ordine medio  Numero ordini su trattative  Ore passate dai clienti  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali
  26. 26. Trasforma le tue competenze

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