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Les Cahiers De Nextmodernity - En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ? - Avril 2014

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Chaque mois l'équipe Nextmodernity répond à une problématique précise sur le thème de la transformation numérique des entreprises et partage avec vous son point de vue et parti pris sur le sujet dans les Cahiers de Nextmodernity. Le premier numéro de cette collection : En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ?

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Les Cahiers De Nextmodernity - En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ? - Avril 2014

  1. 1.                     LA  TRANSFORMATION   INTERNE  DOIT-­‐ELLE   AVOIR  LIEU  EN  MEME   TEMPS  QUE  LA   TRANSFORMATION   BUSINESS  EXTERNE  ?     Edition  Avril  2014       Les  cahiers  de  Nextmodernity   En  route  vers  la  transformation  numérique     Numéro  1       Contact  :   communication@nextmodernity.com     +  33  (0)  1  83  64  21  59      Nextmodernity  -­‐  17  rue  Neuve  Tolbiac,  Paris  13    
  2. 2. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐2  -­‐         Sommaire     1.  Les  deux  dimensions  de  la  transformation  numérique  ....................................................  3   2.  La  transformation  numérique  externe  :  une  question  de  ROI  et  de  zone  d’impact  ..........  4   3.  Quand  la  transformation  externe  tire  la  transformation  interne  .....................................  4   4.  Construire  sa  transformation  interne  sur  des  cas  d’usage  orientés  client  ........................  5   5.  La  transformation  numérique  :  un  phénomène  global  ....................................................  6   6.  Comment  avancer  ..........................................................................................................  6         Le  contenu  du  cahier  En  route  vers  la  transformation  numérique,  numéro  1,  édition  avril  2014,  «  La  transformation  interne  doit-­‐elle  avoir   lieu  en  même  temps  que  la  transformation  business  externe  ?  »  de  Nextmodernity  est  sous  licence  Creative  Commons.   Cette   création   est   mise   à   disposition   selon   le   Contrat   Attribution   -­‐   Pas   d’Utilisation   Commerciale   -­‐   Pas   de   Modification   3.0   France   disponible  en  ligne  http://creativecommons.org/licenses/by-­‐nc-­‐nd/3.0/fr/  ou  par  courrier  postal  à  Creative  Commons,  559  Nathan  Abbott   Way,  Stanford,  California  94305,  USA.    
  3. 3. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐3  -­‐         1.  Les  deux  dimensions  de  la  transformation  numérique     En   se   plaçant   dans   le   contexte   spécifique   mais   prioritaire   de   l'efficacité   globale   voire   sociale   de   l'organisation,   la   transformation   numérique   de   l’entreprise   se   déroule   le   plus   généralement   selon   deux   axes  :   celui   de   la   dimension   externe   et   de   la   relation   client   et   celui   de   l’interne   et   de   la   collaboration.     La   question   se   pose   donc   souvent   de   savoir   quelle   est   la   meilleure   stratégie   pour   entamer   son   processus   de   transformation,   quelle   dimension   prioriser   et,   le   cas   échéant,   comment   articuler   les   deux.     En  mars  2013  une  étude  McKinsey  intitulée  «  Evolution  of  the  networked  enterprise  »  nous  donne   des  chiffres  et  tendances  permettant  de  comprendre  ce  qui  se  passe  dans  les  faits  :               On   voit   bien   que   dans   les   premiers   temps   les   quelques   entreprises   qui   entamaient   de   tels   programmes   (79%   des   entreprises   n’étant   qu’en   phase   de   réflexion)   donnaient   la   priorité   à   la   dimension  interne.     Puis   au   fil   du   temps   la   tendance   s’inverse   et   plus   le   nombre   d’entreprises   ayant   des   initiatives   augmente   plus   on   voit   la   dimension   externe   prendre   le   pas   sur   l’interne   et   –   surtout   –   les   programmes  globaux  devenir  la  norme.        
  4. 4. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐4  -­‐         2.   La   transformation   numérique   externe  :   une   question   de   ROI  et  de  zone  d’impact   La  primauté  souvent  donnée  à  l’externe  s’explique  simplement  par  des  questions  de  sens  et  de  ROI.     Il  est  d’autant  plus  simple  d’initier  le  changement  que  ses  bénéfices  sont  directement  identifiables   voire  quantifiables.  En  la  matière,  mettre  la  transformation  numérique  au  service  de  la  relation  et  de   l’expérience   client   a   souvent   été   la   manière   la   plus   évidente   de   commencer   le   processus   de   transformation.     C’est  en  effet  un  domaine  où  :     -­‐ L’impact  est  «  proche  »  du  collaborateur  :  il  voit  directement  et  immédiatement  l’impact  du   changement.   -­‐ Le   territoire   est   connu  :   relation   et   service   client,   vente,   sont   des   domaines   connus   dont   l’intérêt  et  la  valeur  n’ont  pas  à  être  démontrés.   -­‐ Le  territoire  est  en  partie  vierge  :  il  s’agit  souvent  d’explorer  de  nouveaux  canaux  et  modes   opératoires  et  non  pas  de  changer  l’existant  et  trouver  sa  place  dans  un  paysage  applicatif   encombré.   -­‐ Les   activités   sont   mesurées  :   il   est   plus   simple   de   démontrer   les   bénéfices   de   nouvelles   pratiques  sur  des  sujets  qui  sont  suivis  d’un  point  de  vue  quantitatif  voire  qualitatif  que  dans   des  domaines  comme  la  collaboration  et  le  partage.     D’autant  plus  que  le  client  n’a  pas  attendu  que  les  entreprises  agissent  pour  les  interpeller  et  exiger   une  nouvelle  forme  de  relation  numérique.  Le  plus  souvent  la  transformation  numérique  externe  a   donc  été  impulsée  par  le  client,  les  entreprises  n’ayant  fait  que  suivre  dans  un  premier  temps  avant   de  consolider  et  améliorer  leurs  pratiques  avec  l’expérience.  Cette  transformation  tirée  par  le  client   qui  s’est  invité  dans  l’entreprise  en  occupant  un  rôle  central  comme  le  montre  une  récente  étude   d’IBM  intitulée  «  Le  Client  Directeur  Général  »  a  donc  pris  le  pas  sur  la  transformation  interne  en   raison  de  son  caractère  imposé  et  de  son  orientation  business  forte.     3.   Quand   la   transformation   externe   tire   la   transformation   interne     Ce  que  l’on  a  observé  par  la  suite  est  l’impact  de  la  transformation  externe  sur  l’interne.  Mobilisés   dans  une  organisation  orientée  client  et  service,  les  collaborateurs  ont  dû  commencer  à  travailler   différemment   en   interne.   Passant   d’un   mode   «  push  »   où   ils   exécutaient   des   activités   et   des   processus   qui   leur   étaient   «  poussés  »     par   le   haut   à   un   mode   «  pull  »   où   ils   deviennent   moteurs   d’activités   fondées   sur   les   besoins   et   demandes   des   clients,   ils   ont   dû   revoir   la   manière   dont   ils   travaillaient.          
  5. 5. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐5  -­‐         Des  besoins  nouveaux  ont  en  effet  émergé  :     -­‐ besoin  d’identifier  et  mobiliser  des  expertises  disséminées  dans  les  silos  de  l’entreprise  pour   répondre  à  une  demande  client   -­‐ besoin  de  collaborer  transversalement  dans  l’entreprise  voire  de  collaborer  avec  le  client.     L’orientation  client  a  donc  provoqué  des  modes  de  fonctionnement  nouveaux  en  interne,  d’abord   chez   les   salariés   en   charge   de   la   relation   numérique   avec   le   client   puis   chez   ceux   qui   se   sont   retrouvés   à   l’immédiate   périphérie   de   leurs   activités   et   ont   dû   les   suivre   dans   l’évolution   de   leur   travail.       S’il  s’agit  d’une  dynamique  qui  semble  spontanément  se  mettre  en  place  dans  toutes  les  entreprises   ayant  investi  dans  leur  transformation  numérique  externe  elle  ne  suffit  pas  seule  au  succès  d’un  plan   de  transformation  numérique  global.     Tout  d’abord  parce  qu’un  des  facteurs  clé  de  succès  de  la  transformation  externe  est  une  évolution   des   pratiques   managériales   internes   qui   ne   se   mettra   pas   en   place   d’elle   même   en   dehors   d’un   programme  élaboré  et  piloté  à  cet  effet.  Une  orientation  client  réussie  nécessite  en  effet  ce  qu’on   appelle  une  «  symétrie  des  attentions  ».  Concrètement  parlant  cela  signifie  que  le  collaborateur  ne   peut  donner  au  client  un  niveau  de  service  et  d’attention  voire  adopter  certains  comportements  s’il   ne   reçoit   pas   cette   attention   à   l’intérieur   de   l’entreprise,   si   son   management   n’adopte   pas   les   comportements   en   question   avec   lui.   Nul   ne   peut   donner   au   client   ce   qu’il   ne   reçoit   pas   de   l’entreprise,  ce  dont  il  n’a  pas  l’expérience  dans  son  travail.       Ensuite   parce   que   la   transformation   interne   «  tirée  »   par   l’externe   n’impacte   que   les   salariés   concernés  par  la  relation  client  et  ceux  qui  sont  à  leur  périphérie  proche.  Le  sentiment  d’urgence  et   la   nature   impérative   de   la   transformation   se   diluent   au   fur   et   à   mesure   qu’on   s’éloigne   du   point   d’impact,  du  client  qui  est  la  finalité  ultime  de  l’entreprise.     4.  Construire  sa  transformation  interne  sur  des  cas  d’usage   orientés  client     Il  est  communément  admis  que  la  difficulté  majeure  des  programmes  de  transformation  numérique   internes  est  l’adoption  par  les  collaborateurs.  Un  terme  générique  qui  recouvre  un  double  manque  :   manque  de  sens,  manque  d’alignement.     Le  manque  de  sens    touche  au  «  pourquoi  »  de  la  démarche.  Comme  nous  l’avons  vu  plus  haut,  le   client  étant  l’objectif  de  l’entreprise,  plus  un  salarié  se  retrouvera  loin  du  point  d’impact  sur  le  client   plus  il  aura  du  mal  à  percevoir  sa  contribution  à  une  relation  client  réussie  et  moins  l’impérieuse   nécessité  qui  s’est  imposée  au  digital  externe  lui  semblera  vitale.     L’alignement  touche  à  la  mise  en  cohérence  des  process  et  du  contexte  du  travail  afin  de  rendre  la   transformation   possible   et   logique.   On   voit   souvent   en   effet   les   dispositifs   de   transformation   se   gripper   dès   lors   qu’on   demande   à   des   collaborateurs   d’adopter   des   comportements   qui   vont   à   l’inverse  de  ce  que  prescrit  un  process,  de  réaliser  des  actions  hors  du  périmètre  de  leur  fiche  de   poste  voire  allant  contre  la  logique  selon  laquelle  il  sont  évalués  dans  le  cadre  de  leur  fonction.    
  6. 6. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐6  -­‐         Faute  d’alignement  les  nouvelles  dynamiques  digitales  sont  souvent  cantonnées  à  la  périphérie  du   travail,  à  des  activités  d’échange  ou  d’apprentissage  dont  l’intérêt  est  réel  mais  la  valeur  et  l’impact   opérationnels   faibles.   Faute   de   sens,   il   est   compliqué   d’embarquer   une   masse   critique   de   collaborateurs  dans  le  dispositif  et  de  les  motiver  pour  qu'il  y  restent  et  contribuent.     Les   entreprises   mettent   en   œuvre   deux   types   de   dispositifs   pour   composer   avec   cette   double   contrainte.   La  première  consiste  à  développer  prioritairement  des  cas  d’usages  qui  vont  avoir  un  impact  rapide,   identifiable   et   mesurable   donc   aussi   proches   que   possibles   du   client.   Par   exemple   le   support   aux   équipes  dédiées  au  client,  l’organisation  des  projets,  l’innovation  (produit,  de  services,  marketing,   etc.)…     La  seconde  est  de  travailler  avec  l’ensemble  de  la  ligne  managériale  sur  les  logiques  d’alignement  en   les   associant   à   la   construction   d’un   nouveau   modèle   managérial   et   en   saisissant,   avec   eux,   l’ensemble  des  implications  de  la  transformation  numérique  au  service  de  leur  fonction  de  manager.     5.  La  transformation  numérique  :  un  phénomène  global     On   ne   peut   dès   lors   plus   considérer   les   dimensions   externes   et   internes   de   la   transformation   numérique  comme  deux  enjeux  totalement  indépendants,  deux  programmes  pouvant  être  menés  en   vase  clos.     Si  la  transformation  externe  et  l’orientation  client  sont  des  porteurs  de  sens  majeurs,  ils  ne  peuvent   produire  leurs  pleins  effets  sans  un  travail  à  effectuer  en  profondeur  avec  la  ligne  managériale.  A   l’inverse  mener  la  transformation  interne  sans  un  alignement  clair  et  opérationnel    avec  les  activités   liées   au   client   lui   fait   perdre   sa   dimension   opérationnelle   et   conduit   à   un   essoufflement   de   la   dynamique.     Il  est  donc  recommandé  de  démarrer  les  deux  initiatives  de  manière  simultanée  et  coordonnée  si  on   veut  bénéficier  d’un  maximum  de  synergies  dans  le  programme  de  transformation.  Si  par  force  de   nécessité   la   dimension   externe   est   déjà   en   avance   on   alignera   utilement   les   premières   initiatives   internes   sur   les   besoins   nouveaux   qu’elle   a   fait   naître,   tout   en   étant   vigilant   sur   le   besoin   de   rapidement   d’identifier   rapidement   des   scénarios   impliquant   les   collaborateurs   au   delà   du   cercle   concerné  par  la  relation  client  au  premier  chef,  dans  les  fonctions  support  notamment.     6.  Comment  avancer     Ce  premier  regard  partiel  ne  souligne  évidemment  qu'un  des  multiples  aspects  de  la  transformation   numérique.  Que  l'on  parle  par  exemple  du  cloud,  de  la  mobilité,  du  big  data,  des  réseaux  sociaux,  du   co-­‐design  mais  aussi  des  impacts  du  numérique  sur  les  business  models  et  la  transformation  de  la   chaîne  de  valeur  de  l'entreprise,  de  multiples  pistes  sont  à  explorer  et  suivre.  Dans  tous  les  cas,  la   logique  de  transformation  (et  sa  réussite)  s'appuiera  sur  les  forces  du  marché  exigeant  agilité,          
  7. 7. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐7  -­‐         réactivité,  anticipation  mais  aussi  sur  l'engagement  et  l'intérêt  des  collaborateurs  et  des  managers  à   renforcer   leur   capacité   à   plus   d'innovation   et   d'autonomie   dans   une   perspective   d'efficacité   collective.  Dans  ce  contexte,  une  des  approches  qui  par  expérience  se  révèle  pertinente,  consiste  à   aussi  bien  évaluer  la  maturité  de  l'organisation  et  de  ses  collaborateurs  en  matière  numérique  qu'à   repérer  les  zones  et  domaines  de  possibles  progrès  rapides  et  mesurables.     Par  ailleurs,  sur  une  question  où  la  culture  de  l'entreprise  et  les  pratiques  managériales  sont  au  cœur     de  toute  démarche,  il  est  essentiel  d'impliquer  et  de  sensibiliser  les  responsables  de  l'entreprise.     Indépendamment  des  technologies  mises  en  œuvre,  un  programme  de  transformation  numérique   est   avant   tout   un   programme   de   transformation   de   l’entreprise   qui   implique   le   cas   échéant   un   réalignement  des  technologies  et  des  modèles  managériaux  en  fonction  de  la  réponse  à  une  question   qui  est  «  comment  l’entreprise  va-­‐t-­‐elle  créer  de  la  valeur  sur  des  marchés  connectés,  digitalisés  et   en   transformation   permanente   et   comment   les   collaborateurs   peuvent-­‐ils   individuellement   et   collectivement  accroître  leur  impact  sur  cette  création  de  valeur  ».     Une   première   phase   consistera   généralement   à   identifier   les   besoins   opérationnels   des   collaborateurs.  Collaboration,  networking  et  partage  ne  sont  pas  des  fins  en  soi  mais  des  moyens.  Il   importera   donc   de   comprendre   ce   qui   les   bloque   dans   leur   travail   quotidien,   les   activités   chronophages,  les  activités  de  recherche  et  de  coordination  fastidieuses,  etc.     On   évaluera   aussi   la   «  maturité   numérique  »   de   l’entreprise   et   des   collaborateurs   afin   de   savoir   quelles   pratiques   peuvent   être   considérées   comme   acquises   et   celles   qui   demanderont   un   accompagnement  plus  ou  moins  fort.  Cette  phase  permettra  également  de  valider  la  cohérence  de   ces  pratiques  dans  la  culture  d’entreprise  existante  et  le  modèle  managérial.     On  traduira  les  réponses  à  ces  enjeux  en  termes  de  cas  d’usages  qui,  on  le  constate  souvent,  sont   transverses   à   plusieurs   métiers   /   entités   et   impliquent   plusieurs   types   d’outils   qu’il   s’agisse   de   solutions  collaboratives  ou  métier.  On  déterminera  également  le  besoin  en  accompagnement  et  on   priorisera  les  actions  dans  le  temps  en  fonction  de  la  criticité  des  cas  d’usages  et  de  leurs  conditions   de   succès.   On   recherchera   des   «  quick   wins  »   pour   sécuriser   le   projet,   séduire   les   utilisateurs   et   rassurer   le   management,   avant   de   passer   aux   cas   plus   complexes   qui   ont   besoin   de   temps   et   de   recul.     Si  cela  n’a  pas  encore  été  fait,  le  choix  des  solutions  à  ajouter  à  l’existant  n’intervient  qu’à  ce  stade.   Plutôt  que  choisir  sur  une  liste  de  fonctionnalités  on  s’attachera  à  évaluer  des  scénarios  d’utilisation,   du  point  de  vue  de  l’utilisateur,  qui  seront  souvent  «  multi-­‐applications  »  comme  l’est  la  réalité  de   leur  travail.  Fluidité,  continuité  des  usages  entre  les  applications,  expériences  utilisateurs  et  facilité   de   mise   en   œuvre   des   fonctionnalités   primeront   sur   l’existence   ou   non   de   telle   ou   telle   fonctionnalité.     Ensuite,  la  dernière  phase  sera  la  mise  en  œuvre  du  plan  d’accompagnement  en  fonction  de  ce  que   l’analyse   préalable   aura   permis   d’apprendre.   Ce   plan   visera   à   une   adoption   productive   et   opérationnelle   des   solutions,   s’appuiera   sur   une   démarche   élaborée   sur   le   sens   donné   au   changement  et  impliquera  à  terme  la  ligne  managériale  dans  la  construction  d’un  contexte  de  travail   cohérent  et  aligné  par  rapport  aux  objectifs  poursuivis,  s’assurant  également  de  son  exemplarité  en   la  matière.          
  8. 8. En  route  vers  la  transformation  numérique     -­‐8  -­‐               Nextmodernity,   activateur   d’engagement,   est   une   société   de   conseil   et   de   services   spécialisée   dans   la   transformation  numérique  des  entreprises  qui  cherchent  à  innover  et  à  améliorer  leur  efficacité  collective   en  tirant  profit  des  nouveaux  usages  digitaux  :  Intranet  2.0,  RSE,  outils  collaboratifs,…     Forte  de  ses  expertises  et  d’une  R&D  dynamique,  l’équipe  Nextmodernity  crée,  développe  et  utilise  des   méthodes  d’accompagnement,  des  applications  et  des  outils  innovants  qui  permettent  de  répondre  au   mieux  aux  challenges  et  aux  besoins  de  l’entreprise  de  demain.     Depuis  2004,  Nextmodernity  travaille  sur  les  thématiques  de  la  collaboration,  des  réseaux  sociaux,  de  la   transformation  numérique,  du  knowledge  management,  de  la  motivation  et  de  l’engagement  au  travail.       Nextmodernity  accompagne  de  nombreuses  entreprises  et  organisations  du  SBF120  et  ETI  dans  le  secteur   des   services,   de   la   banque,   de   la   grande   consommation,   de   la   santé,   de   l’industrie,   des   télécommunications   et   du   service   public.   Son   expérience,   ses   références,   sa   capacité   à   innover   et   son   agilité  font  d’elle  une  des  sociétés  leaders    sur  ce  marché.     Nextmodernity,  cabinet  de  conseil  en  transformation  numérique  des  entreprises  

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