Business Plan Simulation, Business Planning Course Marketing Analysis/Competitive Analysis/Operational plan/Financial analysis and scenarios

2. 1. Introduzione
2. Intenzioni Strategiche: My YogoBreak
3. Redditività Prospettica & Action Plan
4. Piano Operativo
5. Analisi economico-finanziaria & Scenari
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3. • Orizzonte di piano: 3 anni (2012-2014)
• Focus: crescita mediante apertura nuova ASA
• Nuova ASA: catena retail yogurt
personalizzabile
– Periodo di piano = 2 punti vendita in Padova
• Sinergie: risanamento ASA esistente
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4. Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 4

5. • Mkt yogurt
– 1.464.000.000 €
– 351.520.000 kg
– CR4 = 58.8 % (Danone, Müller, Granarolo, Nestlè)
• Mkt di riferimento: agro-alimentare biologico
– Consumi prodotti bio confezionati = +11.6 % nel 2010
– Crescita yogurt bio = +2.2% nel 2011
– Peso yogurt bio = 28% comparto lattiero-caseario
Mercato Agro-alimentare bio italiano
Vendite
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6. • ASA esistente: produzione e distribuzione yogurt biologico al
cucchiaio
• 3 SBU
– GDO (€ 863.600 fatt, 40%)
– Negozi al dettaglio (863.600 fatt, 40%)
– Ristorazione scolastica (431.800 fatt, 20%)
• Price premium: prodotto di nicchia
– Elevata qualità percepita
– Valorizzazione marchio acquisito BioLife
– Attività ricerca: nel 2011 70 % di costi R&S a bilancio
• Criticità
– Eccessiva valorizzazione magazzino a bilancio;
– Dilazione crediti elevata (228 giorni);
– CCNO;
– Margini ridotti canale ristorazione scolastica
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7. “soddisfare i gusti e i bisogni del cliente
attraverso una proposta di valore biologica e
varia, nella ricerca della territorialità”
Contesto
competitivo
obiettivo
Analisi domanda
& Vision aziendale
Cliente target
OPPORTUNITA’
STRATEGICA
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8. • Value proposition
– Yogurt personalizzabile self-made + area caffetteria/pasticceria
– Varietà, libertà, velocità
– Apertura 2 pdv: Maggio 2012 (area Centro); Maggio 2013 (area Est-
“Padova uno”)
CLIENTE TARGET
età: 20-50
uomo/donna; prevalenza donne Variabili socio-demogr.
medio alta: > € 30.000 lordi
body and mind care
dinamicità ed energia
Variabile psicografica : stile di vita
impegnato
curiosità ed apertura
personalizzazione
max. piacere (t)
flessibilità Bisogni principali
edonismo
salute
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9. Fresh; Dolciaria da Forno;
guarnizioni; caffè e stoviglie;
packaging prodotto; proprietà
immobile
Break/pranzo al sacco;
distributori automatici; Yogurterie; catene ristoraz.
colazione/pranzo a casa; Veloce; produttori di latte
gelato
Impiegati; manager; residenti;
studenti univ.; shoppers;
automobilisti di passaggio;
fitness lovers
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10. STRENGTHS WEAKNESSES
• BIOLOGICITA' e TERRITORIALITA' • SCARSA ESPERIENZA MONDO
• LEGGEREZZA E SALUTE RETAIL
• OFFERTA INTEGRATA • IDEA DI YOGURT COME PASTO
• VELOCITA' • INESPERIENZA GESTIONE SIST.
• COMFORT AMBIENTE DI INFORMATIVO RETAIL
CONSUMO
OPPORTUNITIES THREATS
• ASSENZA CONCORRENTI DIRETTI • CONCORRENZA SUL PREZZO
• STD.NE OFFERTA CONCORRENTI • ACCORDI TRA COMPETITORS
INDIRETTI • NUOVI ENTRANTI CON
• CRESCENTE SENTIMENTO PRO BIO MAGGIORE FORZA COMPETITIVA
E SALUTE MENTALE/CORPOREA (BRAND, RISORSE
• LEGAMI CON IMPRESE WELLNESS ORGANIZZATIVE E MARKETING)
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11. • Considerazione dei concorrenti indiretti
– Assenza concorrenti diretti in mercato obiettivo
– Concorrenti indiretti: offerta che soddisfa bisogno di nutrizione in momenti
diversi della giornata
• Positioning My YogoBreak
– Elevata genuinità; prezzo di scrematura
€ 16,00
C € 14,00
O
N € 12,00
V € 10,00
E
N € 8,00
I
€ 6,00
E
N € 4,00
Z SOVRAFFOLLAMENTO
A € 2,00
€-
0 1 2 3 4 5 6
GENUINITA'
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12. • EFFICACIA
– Personalizzazione
– Immagine e notorietà del marchio
– Massimizzazione shop expedition: aumentare ricavo medio
unitario (numero di articoli in una singola transazione)
– Utilizzo strategico sistema informativo: comprensione
bisogni dei clienti
• EFFICIENZA
– Rapidità tempo di attraversamento: lead-time cliente
– ottimizzazione processi rifornimento (J.I.T)
– Utilizzo strategico sistema informativo: ottimizzazione
rapporto flusso informativo/azioni implementate
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13. •Ricezione guarnizioni da Centro Distributivo headquarter
LOGISTICA IN •Ricezione latte e fermenti da fornitore esterno OTTIMIZZAZIONE PROCESSI
ENTRATA E •Ricezione prodotti caffetteria/pasticceria/bar da altri fornitori DI RIFORNIMENTO
APPROVIGIONAM
ENTO
•Produzione della base yogurt nel pdv
•Caricamento dispenser con base e guarnizioni
PRODUZIONE PERSONALIZZAZIONE
•Predisposizione altri prodotti (caffetteria/pasticceria/bar)
DEL SERVIZIO
•Comprensione bisogni del cliente
IMMAGINE E
•Sviluppo promozioni e campagna comunicativa MAX SHOP
MARKETING E NOTORIETA’
COMUNICAZIO •Collaborazioni con partner affini per cliente ma servizio diverso EXPEDITION
MARCHIO
NE
•Erogazione del servizio al cliente:
•costruzione yogurt personalizzato
RAPIDITA’ TEMPO DI
VENDITA DEL •acquisizione prodotti accessori ATTRAVERSAMENTO PERSONALIZZAZIONE
SERVIZIO •Consumo in store o take away
•Acquisizione dati su vendite ==> Feedback da cliente
•Elaborazione dati
•Sviluppo iniziative verso: UTILIZZO STRATEGICO SISTEMA
SISTEMA INFORMATIVO
INFORMATIVO •logistica in entrata (gestione ordinativi)
E FEEDBACK •marketing & comunicazione
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14. BALANCED SCORECARD MYB
KSF OBIETTIVI KPI TARGET INIZIATIVE Prospettiva
tot. Conoscenti
incremento brand anno 1=50%; anno 2=70%; anno flyer, eventi, store location,
myb/tot intervistati
awareness 3=95% comunicazione aggressiva
(surveys)
Immagine e
immagine qualità e controllo input di produzione;
notorietà brand WAQ WAQ > 7,5
eccellenza mantenere certificazione bio
possedenti fidelity Cliente
fidelizzazione 30 % scontrini emessi fidelity card con promo a punti
card
inserimento nuove combinazioni,
esperienza nr. potenziali Min= 3 formati, 3 aggiunte 1°
Personalizzazione customer service propositivo,
customizzata e unica combinazioni (t) livello; 3 aggiunte 2° livello
CRM, promo in-store
price bundling, promo su
cross-selling Sc/Sc+Snc Sc/Sc+Snc = 50% mensile
colazioni/pasti integrati,
Max. shop
proposte complemento all'area Finanziaria
expedition max. ricavo medio valore dello scontrino
scontrino medio ≥ 4,5€ yogurt (succhi, caffetteria,
per scontirno medio
pasticceria)
max. afflusso clientela
Rapidità tempo monitoring periodico lead-time,
lead-time zona yogurt lead-time < 2 min.
attraversamento velocità di store design e layout efficiente
composizione
Processi interni
gestione sinergica codici comuni/codici anno 1= 25-30%; anno 2/3 = 35- uso del mag. Centrale come
Ottimizzazione acquisti con ASA 1 ASA 2 40% centro distributivo
rifornimento razionalizzazione invenduto produzione basi yogurt in-store,
invenduto sett = 0-10%
prdz/logistica (J.I.T.) settimanale addetto ricarico area yogurt
vendite nuove individuazione combinazioni
comprendere bisogni
aggiunte/vendite tot. ≥40% mensile TOP, spinta combinazioni TOP in
e gusti del cliente
Uilizzo strategico Aggiunte GDO e dettaglio
sistema nr.iniziative formazione HR per Apprendimento
informativo Ottimizzazione uso bimestre/nr. interpretazione dati, formazione
≥10%
dati indicatori calcolati da - Piano Industriale 2012-2014
Fresh s.r.l. store manager per 14
sistema informativo implementazione iniziative

15. • SINERGIE DI COSTO: maggiori acquisti in • SINERGIE DI RICAVO: utilizzo nuove
comune di frutta ASA 1/MYB --- > combinazioni yogurt anche in GDO e
economie di approvvigionamento; dettaglio
– Dismissione canale di vendita mensa (2013)
e assorbimento fatturato in GDO e dettaglio;
– politica dei resi: riduzione invenduto in GDO
e dettaglio
€ 333.605
€ 350.000,00 € 298.194
€ 300.000,00
€ 250.000,00
€ 200.000,00
€ 150.000,00 € 102.472
€ 100.000,00
€ 50.000,00
€-
Vantaggio 2012 Vantaggio 2013 Vantaggio 2014
Economie di approvigionamento Politica dei Resi Dismissione Canale Mensa
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16. Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 16

17. cap. produttiva
pricing + effetto mercato
domanda (mkt. servibile) piano delle
promo &
potenziale potenziale (€) & mkt. vendite mensile
comunicazione penetrato
Dati di mercato, rielaborazioni, interviste, survey, indagini sul campo
• Starting point: il cliente target
• Domanda potenziale
– Gruppi individui ed occasioni di consumo
– Individui effettivamente raggiungibili
– Trasformazione in volumi (kg.)
• Pricing
– Effetto promozioni
– Effetto stagionalità
– Ponderazioni dei prezzi
• Mercato potenziale e confronto con la Capacità produttiva
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18. AREA EST AREA CENTRO residenti
1600; 1% 10362; 10% 908; 1%
residenti 4766; 4%
2112; 9% turisti
palestra Forum studenti
11782; 48% 16887; 16%
7728; 32%
shoppers
impiegati 74202; 68%
impiegati
flusso indotto
aziende flusso indotto
2800; 11% aziende
CATEGORIA CLIENTE OCCASIONE ACQUISTO CENTRO EST
Shoppers Break/colazione 13.913 kg -
Residenti Indifferenziata 2.979 kg 33.387 kg
Iscritti palestra Indifferenziata - 805 kg
Impiegati e manager Pranzo + 252.467 kg 378.107 kg
break/colazione
Studenti Pranzo + 812.966 kg -
break/colazione
Turisti Indifferenziata 261 kg -
Flusso indotto aziende Indifferenziata 460 kg 607 kg
TOTALI 1.083.045 kg 382.906 kg
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19. CRONOPROGRAMMA COMUNICAZIONE
2012 2013 2014
STRUMENTI
G F M AMG L A S O N D G F M AMG L A S O N D G F M AMG L A S O N D
COMUNICAZIONE da brand a prodotto nel tempo
Affissioni
Mezzi pubblici
Quotidiani locali
Volantinaggio
Sito web e Social
PROMOZIONE
Fidelity Card
Eventi
Coop. Palestra
Coupon
• Effetto promozioni e € 94.959
€ 87.858
€ 100.000
stagionalità € 90.000
€ 78.135 Coupon
• Stagionalità = ± 15% € 80.000
Palestra
Eventi
€ 70.000
(inv/est); ± 7,5% € 60.000 Fidelity
(aut/prim) vol. € 50.000 Web
• Promo e comunicazione = € 40.000 Volantinaggio
€ 30.000 Quotidiani
+ 5,5% vol. € 20.000 Mezzi pubblici
€ 10.000 Affissioni
€-
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t+1 t+2 t+3

20. Strategia di differenziazione  prezzo di scrematura  ponderazione sulle occasioni di consumo
PREZZI MYB (π = 2,7%) 2012 2013 2014 PONDERAZIONE 2012 2013 2014
Formato piccolo (150 GR) € 2,85 € 2,90 € 3,00 Prezzo pond. Centro € 15,04 € 15,45 € 15,87
Formato medio (300 GR) € 4,00 € 4,10 € 4,20 Prezzo pond. Area est € 15,03 € 15,43
Formato grande (400 GR) € 5,30 € 5,40 € 5,60 Media pond. su % volumi di area € 15,35 € 15,76
netto IVA 10% 2012 centro 2012 area est 2013 centro 2013 area est 2014 centro 2014 area est
MKT POTENZIALE € 14.867.451 € 5.093.806 € 15.268.872 € 5.231.339 € 15.681.132 € 5.372.585
ottimistico
€ 10.109.867 € 3.107.222 € 10.382.833 € 3.191.117 € 10.663.170 € 3.277.277
MKT RAGGIUNGIBILE intermedio € 7.076.907 € 2.175.055 € 7.267.983 € 2.233.782 € 7.464.219 € 2.294.094
pessimistico
€ 4.953.835 € 1.522.539 € 5.087.588 € 1.563.647 € 5.224.953 € 1.605.866
Confronto con Capacità produttiva
T+1 centro T+1 area est T+2 centro T+2 area est T+3 centro T+3 area est
MERCATO SERVIBILE (max) 39000 0 39000 12500 39000 12500
Capacità produttiva tot. (prdz. in-store) 26000 (8mesi) 47333 (12m centro, 8m est) 51500
% Penetrazione 60% 75% 90%
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21. Fatturato atteso ASA My Yogobreak
TOT
817.193
€ 900.000,00
TOT
€ 800.000,00 617.839 17%
€ 700.000,00
17%
€ 600.000,00
TOT
€ 500.000,00 253.666 83%
€ 400.000,00 83%
€ 300.000,00 89%
€ 200.000,00
€ 100.000,00
€ 0,00
t+1 t+2 t+3
Prodotti Caffetteria € 27.547,16 € 103.960,64 € 137.887,15
Prodotti yogurt € 226.118,97 € 513.877,87 € 679.305,97
ASA (€) 2011 Var% Peso 2012 Var% Peso 2013 Var% Peso 2014 CAGR
YoY % YoY % YoY %
ESISTENTE €2.159.000 5% 30% €2.266.950 12% 43% € 2.540.929 7% 47% €2.718.794 8,0%
(inerziale)
My - - 70% €253.666,1 144% 57% € 617.839 32% 53% € 817.193 15%
Yogobreak 3
TOTALE €2.159.000 17% 100% € 19% 100% € 3.158.768 12% 100% €3.535.987 17,9%
2.520.616
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22. € 80.000,00 5000
4500
€ 70.000,00
4000
€ 60.000,00
3500
€ 50.000,00
3000
€ 40.000,00 2500
2000
€ 30.000,00
1500
€ 20.000,00
1000
€ 10.000,00
500
€ 0,00 0
apr-13
apr-14
ago-12
ago-13
ago-14
mag-12
nov-12
mar-13
mag-13
nov-13
mar-14
mag-14
nov-14
lug-12
giu-12
set-12
ott-12
dic-12
giu-13
lug-13
set-13
ott-13
dic-13
giu-14
lug-14
set-14
ott-14
dic-14
gen-13
gen-14
feb-13
feb-14
Volumi (kg) Fatturato
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23. INVESTIMENTI & IMPATTO
KSF AZIONI RESPONSABILITA' TEMPISTICA e vincoli IMPATTO ORG.
ECONOMICO-FINANZIARIO
Utilizzo strategico dotazione sist. Resp. ASA Aprile 2012 & Aprile Confronto struttura investimento in immob.
sistema Informativo 2013 (aperture pdv) centrale/pdv su dati di Immateriali = € 23.500
informativo retail vendita ed iniziative
manutenzione società informatica Interventi programmati ND costi amministrativi (manut.
costante ogni 12 mesi + interventi Ordinaria e formazione) = €
hardware e spot in caso anomalie; 4.700 (2012); 4.700 (2013);
software costi contrattualistici 2.350 (2014).
Rapidità tempo store design e consulente specializzato; Gen/Feb 2012 & ND € 5.000 (fonte: R.Cappellari)
attraversamento store layout resp. ASA Gen/Feb 2013;
efficienti negoziazione e
reperibilità
minimizzazione shop assistants nel pdv continuativa da Maggio 2 shop assistants tempo costi del personale = €
colli di bottiglia 2012 in poi; curve di indet. + 1 stagionale 75.713 (2012); € 171.962
esperienza (2013); 197.824 (2014)
Ottimizzazione utilizzo centro magazziniere Fresh s.r.l.; frequenza settimanale fornitori di aggiunte ASA ampliamento mag. Centrale
rifornimenti pdv distributivo autista degli approvigionamenti retail consegnano c/o (immob.mat) = €47.409
(mag. Centrale) struttura centrale Fresh autista/magazziniere = €
per le aggiunte 13.622 (2012); € 18.162
(2013 e 2014);
prdz. In-store store manager Centro: prdz. 6 gg/sett; 1 store manager per ogni pdv
basi di yogurt Est: prdz 5 gg/sett; immob. Mat = €33.885 tot.;
disponibili costi personale = € 21.093
(2012); € 28.675 (2013);
€29.550 (2014)
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 23

24. INVESTIMENTI & IMPATTO
KSF AZIONI RESPONSABILITA' TEMPISTICA e vincoli IMPATTO ORG.
ECONOMICO-FINANZIARIO
Personalizzazione promozioni in- store manager da Maggio 2012, ND costi commerciali = €6537
store concentrazione mesi (2012); €16.237 (2013);
inverno/autunno; €21.091 (2014)
volatilità costi input
formazione HR responsabile ASA Aprile 2012 & Aprile selezione organico con inclusione in costo personale
2013 (aperture pdv) esperienza retail resp. ASA retail
creazione società informatica; Gennaio-Aprile 2012 dotazione sistema vedi sistema informativo:
sistema CRM intera azienda informativo aziendale inv. + manut.
(parte sist.
Informativo)
immagine & piano di Resp. ASA; store intera durata del piano; ND Costi commerciali = €
notorietà comunicazion manager;fornitori spazi concentrazione inverno 194.396 (nei 3 anni)
marchio e comunicazione e apertura dei 2 pdv
store design Resp. ASA; consulente Gen-Mar 2012; Gen- ND investimento in impianti e
attrattivo; specializzato Mar 2013; attrezz. In-store = € 99.165;
store location Avviamento investimento in immobili = €
commerciale 459.249; consulenza =
negoziazione, €5.000
disponibili
Max. shop creazione Resp. ASA; store Mag 2012 e Mag 2013 ND Impatto su costi commerciali
expedition coupon cross- manager (aperture); Nov '12-'13- aggregati = € 22.376
selling '14 e Feb '13-'14
(destagionalizz.)
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 24

25. Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 25

26. Dotazione sistema store layout minimizzazione dei
informativo retail efficiente colli di bottiglia
Store location strategica ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI Creazione di un
e design accattivante sistema di CRM
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
Gestione centralizzata APPROVVIGIONAMENTO
delle aggiunte
LOGISTIC LOGISTICA MARKETING
A ATTIVITA' SERVIZI
Produzione in-store IN E
delle basi di yogurt IN OPERATIVE Coupon
USCITA VENDITE cross-selling
ENTRATA
Definizione di un piano Promozioni in-store
di comunicazione
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27.  Il progetto d’investimento ammonta complessivamente a circa € 721 mila (iva esclusa) e si
svilupperà principalmente nel 2012 di piano con code nel 2013 legate all’apertura del
nuovo punto vendita.
Fasi operative principali:
 Acquisto di uno stabile adiacente l’attuale stabilimento per ampliamento del magazzino
materie prime e allestimento con celle frigorifere.
 Acquisto di consulenza retail per progettazione e allestimento del PdV-tipo, da replicare
in entrambi.
 Acquisto e allestimento del PdV CENTRO (2012) e AREA EST (2013)
CRONOPROGRAMMA DEGLI INVESTIMENTI 2012 2013 2014 Totale
Costruzione pagina web e social 3.467 2.467
Consulenza retail 5.000 5.000
Sistema informativo 23.500 23.500
Totale immobilizzazioni immateriali 30.967 - - 30.967
Ampliamento magazzino 57.365 57.365
Automezzo 37.900 37.900
PdV CENTRO (Locale e allestimento) 371.030 371.030
PdV AREA EST (Locale e allestimento) 224.219 156.219
Totale immobilizzazioni materiali 66.295 224.219 - 690.513
Totale immobilizzazioni* 497.261 224.219 - 721.480
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28.  Presso lo stabilimento centrale si prevede l’assunzione di 2 persone
• Un dirigente per la gestione complessiva della nuova ASA (“Personale amministrativo”)
• Un magazziniere/autista per la logistica e consegna delle aggiunte presso i PdV
(“Personale commerciale)
 In ogni PdV si prevede la presenza di 3 addetti (inclusi in “Personale commerciale”)
• uno store manager, responsabile cassa, area caffetteria e produzione delle basi di yogurt;
• un addetto a tempo indeterminato all’area caffetteria;
• un addetto al rifornimento, all’assistenza e controllo nell’area personalizzazione yogurt, alla
pulizia periodica dell’area consumo.
• un ulteriore addetto sarà assunto per gestire il picco vendite stagionali nel periodo estivo.
PIANO DEL PERSONALE 2012 2013 2014
Totale addetti fissi commerciali 4 7 7
Retribuzione lorda 70.901 150.892 171.703
Contributi previdenziali (carico az.) 18.434 39.232 44.643
Totale personale commerciale 89.335 190.124 216.346
Totale addetti amministrativi 1 1 1
Retribuzione lorda 28.074 28.675 29.306
Contributi previdenziali (carico az.) 7.300 7.456 7.619
Totale personale amministrativo 35.374 36.131 36.925
Totale costi del personale ASA 2 124.709 226.255 253.271
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29.  Si prevede la revisione del contratto di fornitura relativo alle aggiunte, prevedendo nuove
soglie per gli sconti su quantità.
 Con riferimento alle rimanenze di materie prime, si prevede di mantenere in ogni PdV le
scorte di tutte le materie prime in misura corrispondente al fabbisogno di una settimana.
Presso il nuovo magazzino centrale saranno mantenute scorte di tutte le materie prime
(fatta eccezione per il latte che sarà consegnato direttamente presso i PdV) pari al
fabbisogno complessivo di un mese.
 Per la quantificazione delle materie prime si è assunta una composizione verosimile delle
porzioni di prodotto e gli impieghi standard di produzione dello yogurt.
 Si ipotizza una dilazione medi di pagamento fornitori pari a 180 giorni
 L'IVA sulle materie prime è assunta al 4% sugli acquisti di latte, al 10% sulle aggiunte, la
caffetteria e i fermenti e al 20% sui contenitori e sull'energia elettrica.
PIANO DEI COSTI MP 2012 2013 2014
Totale acquisti € 46.703 € 102.608 € 132.573
% Ricavi 22% 19% 18%
 Relativamente alle aggiunte di frutta fresca, utilizzate anche dall‘attuale produzione, l’
accordo permetterà una consistente riduzione dei relativi costi di fornitura anche per
l’ASA1
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 29

30. COSTI DI MARKETING 2012 2013 2014 Totale
Affissioni 25.995 31.429 32.120 89.544
Mezzi pubblici 3.000 3.000 - 6.000
Quotidiani locali 26.246 26.246 17.497 69.988
Volantinaggio 2.631 3.684 2.105 8.420
Sito web e Social 5.111 7.667 7.667 20.444
Totale costi di comunicazione 62.982 72.025 59.389 194.396
Fidelity Card 5.020 10.643 15.308 30.972
Eventi 953 480 - 1.433
Coop. Palestra - 4.323 4.724 9.047
Coupon 4.364 6.780 8.281 19.425
Totale costi di promozione 10.336 22.226 28.313 60.876
Totale costi marketing 73.319 94.251 87.702 255.272
 L'attuazione delle iniziative di comunicazione su sito web e social network si
prevedono ulteriori costi pari a 3.467 € (v. piano degli investimenti)
 A supporto delle iniziative di marketing è prevista l'inclusione nel sistema
informativo di un modulo per la gestione del sistema di CRM (v. piano degli
investimenti)
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 30

31. COSTI VARIABILI 2012 2013 2014
Costi per utenze 1% ricavi 2.537 6.178 8.172
Costi di trasporto 2% ricavi 5.073 12.357 16.344
Costi per materie prime 55.392 119.470 151.932
Totale 63.002 138.005 176.448
Margine di Contribuzione
Costo Pieno Unitario
26%
5,0 4,54 1 30%
4,0 20%
3,15 0,5
2,72 6%
3,0 10%
0 0%
2,0 2012 2013 2014
1,0 -0,5 -10%
-28% -20%
0,0
-1
2012 2013 2014 -30%
CV Unitario CFU MEDIO -1,5 -40%
Costo Pieno Unitario Ricavo Unitario
COSTI FISSI 2012 2013 2014
Costi commerciali 74.623 95.553 88.963
Canone manutenzione S.I. 4.700 4.700 2.350
Altri costi amministrativi 25.750 29.224 33.153
Costi del personale 124.709 226.255 252.839
TFR 7.324 13.508 15.474
Ammortamenti 14.325 35.175 41.700
Totale 251.432 404.414 434.479
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32. 2014
BEP OPERATIVO
APR MAG
Volumi di vendita cumulati 338.676 359.199
Ricavo unitario medio 3,91 3,92
Ricavi totali 1.323.510 1.406.591
Costo variabile unitario medio 0,75 0,75
Costi Variabili Totali 254.434 269.979
Costi Fissi 1.090.325 1.090.325
Costi Totali 1.344.759 1.360.304
PROFITTO/PERDITA -21.249 46.286
BEP Operativo
2.500
Ricavi/Costi cumulati (€ .000)
2.000
1.500
1.000
500
0
MAG
MAG
MAG
GEN
MAR
LUG
GEN
MAR
LUG
GEN
MAR
LUG
SET
SET
SET
NOV
NOV
NOV
2012 2013 2014
Ricavi totali Costi Fissi Costi Totali
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 32

33. 2012 2013 2014
€ /.000
ASA 1 ASA 2 TOT ASA 1 ASA 2 TOT ASA 1 ASA 2 TOT
Ricavi 2.267 254 2.521 2.541 618 3.159 2.719 817 3.536
Crescita YoY % 5% 12% 144% 25% 7% 32% 12%
Costi industriali 1.914 50 1.964 2.026 116 2.142 2.121 150 2.271
% Ricavi 84% 20% 78% 80% 19% 68% 78% 18% 64%
Costi commerciali 130 136 172 308 152 304 457 163 329
% Ricavi 6% 54% 7% 12% 25% 10% 17% 20% 9%
Costi amministrativi 90 67 66 133 72 70 142 78 72
% Ricavi 4% 26% 3% 5% 12% 2% 5% 10% 2%
EBITDA 175 (33) 142 305 128 433 309 265 574
% Ricavi 8% -13% 6% 12% 21% 14% 11% 32% 16%
ASA 1 ASA 2 TOTALE
700,00 40% 700,00 40% 700,00 40%
30% 30% 30%
500,00 500,00 500,00
20% 20% 20%
300,00 10% 300,00 10% 300,00 10%
0% 0% 0%
100,00 100,00 100,00
-10% -10% -10%
-100,00 2012 2013 2014 -20% -100,00 2012 2013 2014 -20% -100,00 2012 2013 2014 -20%
EBITDA % RICAVI EBITDA % RICAVI EBITDA % RICAVI
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34. Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 34

35. Il flusso di cassa generato dall’ASA MyYogoBreak viene stimato mensilmente.
Si evidenzia una posizione di massimo scoperto per un importo pari a
403.722 €, raggiunta a Gennaio del secondo anno di piano
Posizione netta finale Pre-money
€ 50.000
€-
Ottobre
Ottobre
Ottobre
Aprile
Febbraio
Aprile
Febbraio
Febbraio
Aprile
Marzo
Marzo
Marzo
Maggio
Luglio
Agosto
Luglio
Agosto
Luglio
Agosto
Maggio
Giugno
Maggio
Giugno
Giugno
Gennaio
Novembre
Gennaio
Novembre
Gennaio
Novembre
Settembre
Dicembre
Settembre
Dicembre
Settembre
Dicembre
-€ 50.000
-€ 100.000
-€ 150.000
-€ 200.000
-€ 250.000
-€ 300.000
-€ 350.000
-€ 400.000
-€ 450.000
Il flusso finanziario dell’ASA MYB è diverso rispetto a quello rilevato per l’ASA1.
Differenze quali i tempi di dilazione, la rotazione del magazzino e gli investimenti
sono state osservate attentamente nel pianificare le fonti di copertura al fine di
garantire una ottimale correlazione temporale fonti-impieghi
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 35

36. Prospetto Fonti di finanziamento
Descrizione Correlazione Fonti-Impieghi Importo e durata Condizioni
Finanzia l'85% degli investimenti effettuati durante il
Mutuo bancario ipotecario 500.000 € da rimborsare in 10 anni a 5% (EURIRS 2,40 + 2,60
primo anno, tra questi l'acquisto del punto vendita in
linea A (Senior Debt) partire dall'anno 2013 spread bancario)
zona centro
Soddisfa il fabbisogno generato dagli investimenti
5% (EURIRS 2,40 + 2,60
Mutuo bancario ipotecario effettuati durante il secondo anno di piano. Anche in 215.000 € da rimborsare in 10 anni a
spread bancario) +
linea B questo caso vi rientra un investimento immobiliare partire dall'anno 2014
rispetto COVENANT
facilmente liquidabile
Particolare forma di finanziamento mediante la
quale, a fronte della presentazione dell’attestazione
Anticipo credito IVA (IVA rilasciata dall’Agenzia delle Entrate comprovante il 100.000 € ossia il 75% del credito 6,399 % Fonte:
Facility) accordato credito Iva vantato, IVA del primo anno Friuladria
la Banca anticipa al cliente al massimo il 90% di tale
importo
Necessarie a monetizzare i crediti relativi alla ASA1,
Operazioni autoliquidanti in questo modo l'utilizzo dell'affidamento bancario Anno 2012: 462.695 € Anno 2013:
7%
(Anticipo fatture) rimane al di sotto del 20% del fatturato dell'anno 499.324 € Anno 2014 € 341.110 €
precedente
Permette di gestire le tensioni finanziarie derivanti ASA1: concesso nella misura del 20%
Affidamento C/c 7%
dalla dilazione di pagamento concessa ai clienti del fatturato anno precedente
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 36

37. In merito alla solvibilità delle obbligazioni assunte nel periodo oggetto del piano industriale, si
presenta il calcolo del Debt service cover ratio (DSCR), indice invalso nella prassi dalle banche e
dagli intermediari finanziari poiché esplicita i flussi di cassa operativi del progetto
imprenditoriale disponibili per la copertura del servizio del debito
FCFO (64.085) 145.904 452.263
Rimborso finanziamento + pagamento
(203.130) 70.028 298.295
oneri finanziari
DSCR 1,52
Il DSCR non viene calcolato mai durante il periodo di “costruzione” Valore minimo=1
Un altro indice importante per monitorare la sostenibilità finanziaria del nostro progetto
imprenditoriale è il LLCR (Loan Life Cover Ratio): il rapporto tra il valore attuale netto dei flussi di
cassa che si generano nel periodo di vita del finanziamento e il valore attuale del debito
Valore attuale dei FCFO al tasso Kd 2.578.678
Debito residuo 1.477.000
LLCR (valore di sicurezza=1,2) 1,75
Su questi indice è stata applicata la tecnica di simulazione denominata “goal seeking”: si fissa
come obiettivo di performance un valore dell’indice e si determinano i valori minimi che devono
necessariamente essere assunti dalle variabili che permettono di conseguire tale risultato
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 37

38. Valutazione mediante comparables
E’ pratica comune usare i multipli di valutazione basati sull’enterprise value. Per la scelta
dei comparables si è preferito comprendere imprese operanti nello stesso settore. Per
rendere possibile il confronto anche rispetto alla nuova ASA (MyYogoBreak), viene
inserita tra i comparables un’azienda quotata che opera con una struttura di vendita
diretta nel settore alimentare: Starbucks
Studio
Yahoo Danone
VALUTAZIONE MEDIANTE societario
Fonti
finance Financial Wikinvest Wikinvest
COMPARABLES 11/11/11:
2012 Info 2010
Kepler
Centrale
Lifeway
Indice Fresh S.r.l Media del Latte Parmalat Danone Starbucks
Foods
di Torino
P/E 17,64 16,10 15,80 52,20 27,70
EV/EBITDA 6.638.295 11,28 8,18 5,92 10,70 18,80 12,80
EV/Vendite 1,60 0,41 0,49 1,62 2,44 3,04
EBITDA/Vendite 0,13 0,06 0,08 0,15 0,13 0,24
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39. Il metodo dei flussi di cassa attualizzati (Discounted Cash flow-DCF) stima il valore del
nostro progetto imprenditoriale attualizzando i flussi di cassa operativi entro l’orizzonte
di previsione e il valore residuo. La seguente tabella mostra i flussi di cassa operativi
suddivisi per ASA:
FCF OPERATIVI 2012 2013 2014
Il tasso di attualizzazione è il WACC
ASA 1 486.631 210.205 174.397
determinato dalla media ponderata del costo
ASA MYB (550.715) (64.301) 277.866
del capitale azionario (Ke) e del costo
Totale (64.085) 145.904 452.263
dell’indebitamento oneroso (kd) utilizzando
come pesi il rapporto tra debiti onerosi e
WACC 2012 2013 2014
capitale azionario. La stima di Ke è stata
Tasso risk free 7% 7% 7%
effettuata in accordo con il modello del CAPM
Risk premium 3,8% 3,8% 3,8% utilizzando il coefficiente Beta del rischio
Beta unlevered 0,74 0,74 0,74 sistematico del settore, il rendimento risk free
di un BTP italiano, e il risk premium atteso dal
Beta levered 1,35 1,27 1,08
mercato azionario
Ke 0,121 0,118 0,111
PFN/E 1,50 1,31 0,85
Kd 6,56% 5,24% 5,95%
WACC 7,52%
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 39

40. Il valore residuo (Terminal value) oltre l’orizzonte di previsione viene stimato con il metodo del flusso perpetuo ossia
come il valore attuale della rendita perpetua del flusso di cassa dell’ultimo anno. Affinché il valore residuo incorpori
l’ipotesi di sviluppo della rete di vendita, si applica un tasso di crescita (g) stimato prudenzialmente attorno al 3%, ai
soli flussi di cassa riferiti all’ASA MYB
EQUITY VALUE 2012 2013 2014 Terminal Value
FCF (64.085) 145.904 452.263
Coefficiente di attualizzazione 0,930 0,865 0,804 6.809.676
FCF attualizzato (59.602) 126.206 363.839
EV 7.240.119 Si può notare come il metodo di valutazione DCF abbia
EV/EBITDA 12,62 permesso di ottenere dei risultati compatibili con il metodo
tramite comparables
Valore economico Equity 5.022.638
Si propone una tabella a doppia entrata che permette di valutare come il grado d’incertezza delle stime possa
influenzare il valore dell’operazione. Il focus è sul tasso di crescita, il quale è superiore al tasso di inflazione atteso
proprio perché incorpora l’opzione reale di una rete in franchising che ai concretizzerà oltre l’orizzonte del piano.
Tasso di crescita del business a residuo
EV/Ebitda
1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,50%
5,52% 15,73 17,19 19,13 21,84 25,88 32,59 45,86
6,52% 12,61 13,49 14,60 16,01 17,90 20,53 24,46
7,52% 10,48 11,06 11,76 12,62 13,69 15,07 16,90
WACC 8,52% 8,92 9,33 9,82 10,39 11,07 11,91 12,95
9,52% 7,74 8,04 8,39 8,80 9,27 9,82 10,49
10,52% 6,81 7,04 7,31 7,60 7,94 8,33 8,79
11,52% 6,06 6,24 6,45 6,67 6,93 7,22 7,55
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 40

41. Tecniche di simulazione deterministiche
Nella gestione del piano sono stati individuati delle leve critiche (KPI) che determinano il raggiungimento degli
obiettivi di performance e le relazioni che intercorrono tra questi e le determinanti contabili (KVD). Date le
condizioni di incertezza insite in qualsiasi processo di pianificazione, si è deciso di utilizzare delle tecniche di
simulazioni che, sulla base di uno scenario intermedio, permettono di determinare gli effetti derivanti da eventi
aleatori ed esogeni all’azienda. La metodologia di analisi scelta è di tipo “what if” applicata sulle seguenti relazioni
chiave del modello: KPI-KVD:
Scenario KPI Relazione causa-effetto KVD 2012 2013 2014
Intermedio Tot. - € 253.666 € 617.839 € 817.193
Conoscenti variazione % di Ricavi di
Ottimistico 10,00% 14,86% 11,09% 9,24%
MYB/ Tot. penetrazione vendita
Pessimistico Intervistati -10,00% -14,86% -11,09% -9,24%
Intermedio 10,00% € 1.494.446 € 1.636.251 € 1.733.163
Codici
Costi materie
Ottimistico comuni/codic % sconti su quantità 15,00% -3,56% -6,57% -6,50%
prime
i ASA MYB
Pessimistico 5,00% 3,56% 6,95% 6,87%
Intermedio nr.iniziative 5,50% - 2,75% € 253.666 € 617.839 € 817.193
bimestre/nr. Effetto comunicazione Ricavi di
Ottimistico 7,50% - 3,75% 1,34% 1,05% 0,75%
indicatori (Yogurt/Caffetteria) vendita
Pessimistico sist. Info 2,50% - 1,25% -2,01% -1,57% -1,12%
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 41

42. Sensitivity analysis
• Punto di partenza: albero del free cash flow (l’indicatore sintetico di performance
oggetto di interesse): FCFO, EBIT, delta CCNO e investimenti.
• Distribuzione analizzata: EBIT poiché esprime gli effetti di molteplici azioni
effettuate dal management da cui derivano infiniti scenari possibili.
• Il risultato finale: stima della distribuzione dei risultati dei Free cash flow operativi.
La maximun shortfall stimata
Distribuzione FCFO
350
è di 31.025 € con un
intervallo di confidenza del
300
95%.
250
Frequenza
200 Free cash flow operativo at
150
risk = 421.423 €,
(DSCR = 1,41)
100
50
Permette comunque di onorare
0 le obbligazioni assunte
391.633
396.598
401.563
406.528
411.493
416.458
421.423
426.388
431.353
436.318
441.283
446.248
451.213
456.178
461.143
466.108
471.073
476.038
481.003
485.968
490.933
495.898
500.863
505.828
510.793
FCFO
Fresh s.r.l. - Piano Industriale 2012-2014 42