Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the national management of human resources and the constant development team member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the possible use of the FEL process in the methodology.

1. NIEGO BARBOSA FARIAS DE SOUZA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS
DIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.
Trabalho apresentado ao curso de
MBA Executivo Internacional em
Gerenciamentos de Projetos, Pós
Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio
Vargas como requisito parcial para a
obtenção do grau de especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR (A): Prof.ª Denise Basgal
São Paulo
Agosto / 2012

2. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV ONLINE
MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS
DIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.
Elaborado por Niego Barbosa Farias de Souza e aprovado pela Coordenação
Acadêmica do curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Online.
São Paulo, 25 de Agosto de 2012.
ANDRÉ BARCAUÍ
COORDENADOR ACADÊMICO
DENISE BASGAL
PROFESSORA ORIENTADORA

3. TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Niego Barbosa Farias de Souza, abaixo assinado(s), do curso
de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 9 do
Programa FGV Online, realizado no período de 15/10/10 a 23/06/12, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DE
DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”., é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
São Paulo, 25 de Agosto de 2012.
_______________________________________________
Niego Barbosa Farias de Souza

4. DEDICATÓRIA
A meus pais, José Carlos e Valtecia, pela educação que me proporcionaram, pelos
princípios e valores que me transmitiram, pelo exemplo de vida e pelo amor, sem os quais
não teria chegado aqui.
À minha esposa, Josiane Scheffer, que me proporcionou estabilidade emocional,
apoio em todas as fases deste curso, e pelo seu amor, sem os quais seria impossível
chegar neste momento.

5. EPÍGRAFE
As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]...
São críticas para a vitória em termos globais...
A maneira menos atraente de tentar vencer em termos globais é pensar que você pode
abraçar o mundo sozinho.
(Jack Welch)

6. RESUMO
A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais incessante por
melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo, favorecendo
projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e viabilidade das
soluções, mitigando assim os riscos. Para o sucesso dos contratos de aliança no
cenário nacional é necessário o gerenciamento de recursos humanos e o constante
desenvolvimento da equipe integrante. A implementação de conhecimentos do
PMBOK na metodologia FEL pode ser a chave para o sucesso para esta modalidade
de contratação que desponta como a solução de projetos de alto valor agregado e
elevado risco. Este trabalho teve como objetivo identificar o processo mais crítico
dentre as noves áreas do PMBOK em Contratos de Aliança, além da possível
utilização do processo na metodologia FEL.
PALAVRAS CHAVE
CONTRATOS, ALIANÇA, PROJETOS, CONSTRUÇÃO CIVIL, GERENCIAMENTO DE
PROJETO, FEL

7. ABSTRACT
Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for
better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex
projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus
mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the
national management of human resources and the constant development team
member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be
the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects
with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical
process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the
possible use of the FEL process in the methodology.
KEYWORDS
CONTRACTS, ALLIANCE, PROJECTS, CIVIL CONSTRUCTION, PROJECT
MANAGEMENT, FEL

8. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
1.1 Contextualizando a Importância do Tema ................................................ 10
2. OBJETIVO.......................................................................................................... 12
2.1 Objetivo geral ............................................................................................... 12
2.2 Objetivos específicos.................................................................................... 12
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13
3.1 Modelos de contratos ................................................................................... 13
3.1.1 DBB ou Design Tender................................................................................. 13
3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement,
Construction) ......................................................................................................... 15
3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA ....................................................................... 17
3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança.......................................................... 17
3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança .......................................................... 17
3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança ....................................................... 19
3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA .... 21
3.4 A METODOLOGIA FEL................................................................................ 21
4. METODOLOGIA................................................................................................. 22
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................... 22
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 22
4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA ......................................................... 23
4.4 TIPOS DE PESQUISA ................................................................................. 23
4.4.1 Pesquisa Qualitativa ..................................................................................... 23
4.4.2 Pesquisa exploratória ................................................................................... 24
4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental ............................................................ 25
4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS ......................... 26
5. ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 29
6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 30
7. CONCLUSÃO..................................................................................................... 32
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 33
9. APÊNDICES....................................................................................................... 36
9.1 APÊNDICE 1 ................................................................................................ 37
Termo de consentimento livre e esclarecido............................................................. 37

9. 9.2 APÊNDICE 2 ................................................................................................ 38
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA ...................... 38

10. 1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZANDO A IMPORTÂNCIA DO TEMA
Diversas empresas buscam os melhores modelos de governança e processos
para melhor atenderem seus projetos e interesses, sejam eles na indústria da
construção civil, óleo e gás, ou até mesmo para o lançamento de um remédio
inovador.
A partir da década de 80 o modelo de contratação para os projetos de
interesse privado passou a ser o sistema contratual Design Build, que é a base do
Engineering, Procurement and Construction (EPC), dirigido às necessidades
específicas de empreendimentos privados e ao atendimento das expectativas firmes
de retorno de investimento impostas pelos agentes financiadores.
No entanto, com o aumento expressivo dos custos adicionais no sistema
EPC, alternativas passaram a ser buscadas, como o EPCM (Engineering,
Procurement, Construction and Management) e, um modelo mais radical chamado
Contratos de Aliança.
A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais
incessante por melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo,
favorecendo projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e
viabilidade das soluções, mitigando assim os riscos.
Teoricamente os integrantes da aliança devem ser empresas com
competências complementares e maturidade suficiente para se unirem em um
projeto, utilizando a aliança como instrumento de propósito.
Segundo MATTANA (2010), essas ligações podem trazer, na sua
estruturação, alguns ônus contra os quais nem sempre se tem as ferramentas para
lutar: as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas de
conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou de
organização. Estes problemas podem iniciar durante o processo de formação de
10

11. uma aliança e acabam por comprometerem a durabilidade ou a saúde do
empreendimento conjunto.
É justamente nestes conflitos e em como lidar com os processos de
gerenciamento de projetos nestas alianças que este trabalho está baseado.
Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), a confiança é requisito
fundamental para a aliança produzir resultados esperados, cabe tomar providências
concretas para criar o ambiente desejado.
De acordo com SILVA (2011):
Implementar uma aliança parece demandar um trabalho inicial grande de
gestão dos recursos humanos envolvidos no projeto, seja no treinamento das
pessoas chave envolvidas, a fim de prepará-las à cultura da aliança, seja no
alinhamento de diferentes culturas corporativas. Não é possível cortar
caminhos. Aliança demanda um trabalho inicial intenso. Constituir realmente
uma aliança é muito mais do que simplesmente celebrar um contrato de
aliança.
Talvez não haja nada de complexo a ser compreendido quanto ao modelo da
aliança. Difícil talvez seja acreditar, de verdade, e sem medo, que tal modelo
tenha o potencial de obter bons resultados na implantação de projetos
críticos. O que talvez não seja ideal é implementar uma aliança sem
implementá-la de verdade. O meio termo, no caso, pode ser perigoso. É
preciso ter coragem para realmente fazer uma aliança. Medo é a antítese da
confiança. E, vale lembrar, confiança é a base de qualquer aliança.
Quais processos podem ser melhorados, como os gestores das empresas
envolvidas neste processo atuam para diminuir o abismo das diferentes culturas são
questões de debate contínuo entre lideranças que buscam este modelo de contrato.
11

12. 2. OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GERAL
Apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas
empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do
PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua buscando aplica-la
junto à metodologia FEL.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Apontar as principais vantagens e desvantagens em um Contrato de Aliança;
- Contextualizar os contratos de aliança no cenário e/ou contexto brasileiro;
- Identificar os principais desafios das diversidades culturais dentro do projeto
de aliança.
12

13. 3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 MODELOS DE CONTRATOS
Os modelos de contrato usualmente utilizados no Brasil são: DBB ou Design
Tender e EPC. Atualmente algumas empresas como VALE, PETROBRÁS e CSN
estão praticando o modelo de Contrato em Aliança com seus prestadores de serviço
para por em prática investimentos de grande mora dirimindo seu risco.
O tipo de contrato a ser utilizado também define o grau de envolvimento que o
proprietário deseja ter sobre a direção dos trabalhos, a disposição dele em assumir
parte ou todos os riscos, assim como a importância que se dá aos fatores custo,
prazo e desempenho técnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000).
Nesta seção iremos demonstrar a diferença entre os dois modelos
tradicionalmente aplicados não nos atendo a modalidades de contratos pouco
utilizadas como EPCM e contratos por administração. A modalidade de contratação
em Aliança será tratada em seção específica.
3.1.1 DBB ou Design Tender
Modalidade em que o proprietário/empreendedor assume o gerenciamento
integral e contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisição
de equipamentos e materiais e a construção propriamente dita (GORDON, 1991).
Nesse formato, os vários contratados atuam separadamente, sem nenhuma
responsabilidade pelo todo da obra/projeto – a conclusão do empreendimento, a
operação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário (BUCKER,
2010).
Este é o sistema mais utilizado pelas contratações públicas, sendo
estabelecido por meio de etapas bem definidas na implantação do projeto;
- elaboração do projeto (responsabilidade do empreendedor);
13

14. - recebimento da proposta;
- adjudicação da proposta;
- construção do projeto;
O empreendedor é totalmente responsável pelo projeto, pela compra dos
equipamentos e pelo gerenciamento das diversas fases do empreendimento,
assumindo assim grande parte dos riscos envolvidos.
Sua contratação é realizada através de contratações individualizadas, sendo
os custos calculados com base nos quantitativos finais e valores aprovados.
A grande dificuldade para a utilização deste método de contratação é o
distanciamento entre projeto e a efetiva construção seguido de adoção de
estimativas de custos e prazos não aplicáveis.
Assim o potencial para o aumento do prazo e consequentemente aumento
dos custos iniciais o risco associado ao custo final do empreendimento é em grande
parte do empreendedor que irá assumir o por completo ou parcialmente o custo
desta variação.
O modelo de contratação DBB pode ser detalhado graficamente da seguinte
forma:
14

15. Projetista Projeto
Empreendedor Construtora Construção
Fornecedores Fornecimentos
Figura 01 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento
Fonte – BUENO
3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement,
Construction)
O contrato sob a modalidade de engenharia, procura e construção - EPC,
também referido por contrato “chave-na-mão” ou turnkey, seria, para alguns autores
(MOHAMAD, 2009), idêntico ao contrato sob o tipo Design-Build. Entretanto, essas
duas modalidades são diferentes entre si. Assim como sob o modo de contrato
Design-Build, o proprietário do empreendimento define o anteprojeto e contrata
todas as demais etapas, até o término da construção. Entretanto, o contrato EPC
difere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por “epecista”, deve
entregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratada
assume a responsabilidade de “comissionar” a obra concluída e fazer o “start up”
(“dar a partida”). A contratada não fica obrigada a operar o empreendimento,
mas garante o seu desempenho, como definido no contrato.
Os contratos do tipo EPC Turn Key Lum Sum englobam o fornecimento
integral dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em
operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses contratos são
15

16. instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos.
Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os
prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance (GOMEZ ,
2006).
Têm sido elementos reveladores da insatisfação cada vez maior das partes
com o sistema EPC Turnkey Lump Sum: (a) a falta de confiança do empreendedor
em relação à construtora e a sua dificuldade de delegar-lhe atribuições; (b) o conflito
de interesses com as gerenciadoras; (c) as concorrências cada vez mais predatórias
entre as construturas na etapa de apresentação de propostas; e (d) a carência de
competências internas às construtoras para gerenciamento do projeto. (BUENO,
2009).
O modelo de EPC pode ser assim detalhado:
Projeto
Empreendedor Construtora Construção
Fornecimentos
Figura 02 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento
Fonte – BUENO
16

17. 3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA
3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança
Nos últimos anos, o reconhecimento de que o antagonismo exagerado é
contraproducente e impacta negativamente os contratos de construção tem levado à
estruturação de uma nova abordagem contratual, conhecida como “Parceria” (no
inglês, Partnering), que compreende uma gama ampla e flexível de abordagens de
gerenciamento do relacionamento entre o empreendedor e a construtora, baseadas
no reconhecimento de que um relacionamento cooperativo trará maiores benefícios
a ambas as partes.
O termo Parceria tem sido utilizado de diversas maneiras, mas é
frequentemente comparada ao estabelecimento de um cenário em que todos saem
ganhando (ganha-ganha ou win-win) ao procurarem enfatizar os pontos de
convergência por meio do consenso. Para tanto, os relacionamentos contratuais
assumem formatos diferenciados, desde o desenvolvimento de projetos em
conjunto, passando pelas parcerias de melhores esforços e até a formação de
alianças formais para a implementação de projetos e o desenvolvimento de
relacionamentos mais duradouros denominadas Alliance Contracts ou Contratos de
Aliança.
3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança
Inicialmente desenvolvido por empresas de petróleo na década de 90, o
contrato de aliança surgiu com o intuito de redução de custos e mitigação de riscos.
Ele foi utilizado pela primeira vez em empresas Australianas em um bem sucedido
projeto de exploração de petróleo.
Sua gestão visa aumentar a eficiência com o trabalho em conjunto entre as
empresas participantes da Aliança com uma relação transparente e de confiança na
busca de objetivos comuns e uma melhoria continua nos resultados.
17

18. Segundo o IADC (International Association of Dredging Companies, 2008) em
seu artigo Alliance Contracts:
“An alliance contract is, legally speaking, a contract like any other. The
essence of an alliance contract is more in the process than in the formal
contract. The foundation lies in the different approach to co-operation
between clients and contractors. Trust instead of distrust is the basis of an
alliance contract, although a clear and transparent contract is still needed to
support this spirit of trust. An alliance contract seeks to move away from the
traditional “adversarial” approach in which parties are first of all competitors.
Alliance contracts involve a collaborative process which is aims to promote
openness, trust, risk- and responsibility-sharing and the alignment of
interests between clients and contractors. The focus is on the best
arrangement for project delivery rather than on self-interests, typical of
traditional contracts.”
O funcionamento do contrato de aliança se dá com a criação de uma nova
organização, a Equipe Aliança que será responsável pelo escopo acordado.
Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), uma questão crucial na formação
da aliança é a sua governança. O modelo de governança deve garantir que o
processo esteja fundamentado em princípios, clareza de papéis e na conformidade
da equipe com as demandas acordadas entre as organizações aliadas. A
governança garante que o projeto se desenvolva para atender ao escopo acordado
e busque a inovação e criação de valor, sempre em conformidade com as regras
contratuais.
A figura abaixo demonstra a diferença entre contratações tradicionais e o
contrato de aliança.
18

19. Figura 03 - Graphic representation of the differences between traditional, partnering and
alliance relationships.
Fonte – IADC
3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança
Segundo DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), é desenvolvido um acordo
denominado Strategic AllianceAgreement, que descreve o conceito aliança e fixa a
forma de governança que regerá os entendimentos entre o aliado proprietário e os
aliados prestadores de serviços. Para cada empreendimento, desenvolve-se um
acordo complementar denominado Project Alliance Agreement, que entra nos
detalhes de como irá funcionar a aliança no empreendimento em questão.
A figura abaixo representa a estrutura dos acordos de aliança.
19

20. Figura 04 – Estrutura dos acordos de aliança
Fonte – Revista MUNDO PROJECT MANAGEMENT, Ano 7 n°40, pág 33.
A governança desta estrutura é realizada por membros de ambas empresas, sendo
este um dos maiores desafios dos contratos de aliança, como é salientado no Practitioner’s
Guide to Alliance Contracting (2008).
An alliance is a legal relationship between parties and has a well defined
governance structure. The structure has parallels to a company structure
and generally comprises the following
Owner and NOP corporations;
Alliance Leadership Team (ALT);
Alliance Manager (AM);
Alliance Management Team (AMT); and
Alliance Project Team (APT).
Each of these groups includes representatives from all Participant
organisations. The formal governance framework enables the alliance to
make all project decisions collectively and jointly manage all responsibilities.
The PAA forms the contractual agreement which underpins the alliance
governance structure.
20

21. 3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA
O grande questionamento dos executivos e gerentes imbuídos em contratos
de Aliança é como praticar um efetivo gerenciamento do projeto, principalmente com
a grande diversidade corporativa existente.
Os contratos de alianças não são regidos pelas grandes áreas do PMBOK, já
que suas nove grandes áreas não se aplicam a contratos orientados pela
metodologia FEL (Front End Loading).
O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado em
projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de
capital. Estes projetos requerem grandes investimentos e os processos FEL são
utilizados com o objetivo de minimizar os riscos de investimentos em projetos não
viáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente o FEL é utilizado no
setor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde os
projetos são de alta complexidade e de altos custos.
3.4 A METODOLOGIA FEL
Segundo ROMERO (2010), A Metodologia Front End Loading (FEL) é
normalmente desenvolvida em três fases, entre as quais há etapas formais de
análise e aprovação dos conceitos gerados (gates), de forma similar a apresentada
nos modelos referenciais de desenvolvimento de produtos (Romano et al., 2006).
Resumidamente, a etapa inicial (FEL1) implica na definição dos objetivos do
negócio / projeto, alinhando esses objetivos com as estratégias empresariais. A
etapa intermediária (FEL2) implica na seleção da melhor alternativa conceitual
apresentada na etapa anterior, chegando-se a uma melhor definição do escopo e
dos critérios e restrições para o desenvolvimento do projeto (design). A fase final da
etapa de pré-planejamento (FEL3) refina os parâmetros de design e alternativas de
engenharia definidas nas etapas anteriores, preparando o projeto para sua
aprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâmetros associados à
rentabilidade.
21

22. 4. METODOLOGIA
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo consiste na explicação da metodologia utilizada no decorrer do
trabalho, as etapas, as fases e os passos da pesquisa, a classificação dos tipos de
pesquisa adotada, os métodos de pesquisa citados por autores da área, os
instrumentos de técnicas de coleta e análise dos dados utilizados para realização do
projeto.
O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos
pesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral que
facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações,
realizar experiências e interpretar os resultados. (FACHIN, 2006, p. 29).
Ainda o autor Fachin (2006, p. 29), afirma que todo trabalho científico deve
ser baseado em procedimentos metodológicos.
O método científico é entendido como o conjunto de processos orientados
por uma habilidade crítica e criadora voltada para a descoberta da verdade
e para a construção da ciência, nessa busca constante que caracteriza a
ciência hoje, a pesquisa constitui seu principal instrumento ou meio de
acesso. É o que decorre da definição de pesquisa tida como a atividade
que, partindo de problemas, busca soluções por meio do emprego do
método científico. (CERVO, 2002, p.183).
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Cervo (2002, p. 186), a pesquisa é uma atividade voltada para a
solução de problemas, pretendendo trazer respostas a perguntas por meio de
processos do método científico.
A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo na
procura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo.
Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para
questões propostas, utilizando métodos científicos. (WEBSTERS
INTERNATIONAL DICTIONARY apud MARCONI, 1999, p. 17).
22

23. 4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA
Para investigar o comportamento e opiniões de gerentes que atuam em
empresas brasileiras que estão em contrato de aliança, optou-se por uma pesquisa
qualitativa de caráter exploratório na forma de entrevistas semiestruturas abertas
individuais.
A entrevista aberta é utilizada quando o pesquisador deseja obter o maior
número possível de informações sobre determinado tema, segundo a visão do
entrevistado, e também para obter um maior detalhamento do assunto em questão.
Ela é utilizada geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão de
especificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade de
diversos casos (MINAYO, 1993).
4.4 TIPOS DE PESQUISA
A seguir são definidos os principais tipos de pesquisa, por vários autores
renomados da área.
4.4.1 Pesquisa Qualitativa
As características da pesquisa qualitativa que serviram de base para esse
estudo, foram as indicadas por Bogdan e Biklen (apud Triviños, 1992). São elas:
1. A pesquisa qualitativa tem como fonte direta dos dados o ambiente natural e
o pesquisador como instrumento-chave.
2. Os dados coletados são, na sua maioria, descritivos.
3. Os pesquisadores qualitativos preocupam-se muito com o processo e não
apenas com os resultados e o produto.
4. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar os dados de forma indutiva.
5. O "significado" que as pessoas dão às coisas e à sua vida é uma questão
fundamental na abordagem qualitativa.
23

24. Segundo Van Maanen (1985) os métodos qualitativos envolvem uma série de
técnicas interpretativas que procuram descrever os significados - não a frequência -
de certos fenômenos que ocorrem no mundo social. Utilizar tal abordagem significa
lidar com símbolos lingüísticos; fazendo isso, tenta-se reduzir a distância entre o
indicado e o indicador, entre a teoria e os dados e entre o contexto e a ação. A
"matéria-prima" dos estudos qualitativos é, portanto, obtida in vivo, próximo ao ponto
de origem.
Destaca-se também Oliveira (2002, p.117), que relata:
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a
facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese
ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais,
apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de
opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a
interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos
indivíduos.
4.4.2 Pesquisa exploratória
Foram coletados, através da pesquisa exploratória em diferentes tipos de
materiais, conceitos que norteiam o projeto, sendo que a pesquisa exploratória é de
relevância expressiva, pois grande parte do conteúdo é advém da mesma.
Segundo Mattar (2001, p. 18), a pesquisa exploratória pode ser muito útil
quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa, pois a pesquisa
exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou
problema de pesquisa em perspectiva. A pesquisa exploratória pode ser útil também
na classificação de conceitos e no estabelecimento de prioridades a pesquisar.
Mattar (2001, p. 19) destaca os principais objetivos para o uso da pesquisa
exploratória:
a) familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de pesquisa
em perspectiva;
b) auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;
c) classificar conceitos;
d) ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa;
24

25. e) estabelecer prioridades para futuras pesquisas;
f) verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos
utilizados e quais resultados obtidos;
g) ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para o
objetivo pretendido;
h) ajudar no desenvolvimento ou na criação de hipóteses explicativas de fatos a
serem verificados numa pesquisa casual;
i) auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num
problema de pesquisa.
De acordo com Sâmara e Barros (2002, p. 29), a pesquisa exploratória tem
como principal característica a criatividade, a flexibilidade e a informalidade. A
pesquisa exploratória pode ser o primeiro passo para se determinar uma situação de
mercado a partir da obtenção de informações sobre a concorrência, produtos
existentes, evolução e tendências de um segmento específico em que se pretende
atuar.
4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental
A pesquisa documental e bibliográfica, apresentam-se neste projeto como
todo o referencial teórico, através de pesquisas em livros, artigos, sites e apostilas,
fornecendo uma base de conceitos necessários para a compreensão real tanto dos
objetivos específicos do projeto, como do diagnóstico, chegando-se a uma
conclusão clara sobre o problema da pesquisa.
De acordo com Cervo (2002, p. 66), a pesquisa bibliográfica é o meio de
formação por excelência, constituindo o procedimento básico para os estudos
monográficos, pelos quais se busca o domínio “do estado da arte sobre determinado
tema”.
Segundo Fachin (2006, p. 119) a pesquisa bibliográfica é uma fonte
inesgotável de informações, pois contribui pra o conhecimento cultural em todas as
formas do saber.
25

26. Entende-se que a pesquisa bibliográfica, em termos genéricos, é um
conjunto de conhecimentos reunidos em obras de toda natureza. Tem como
finalidade conduzir o leitor à pesquisa de determinado assunto,
proporcionando o saber. Ela se fundamenta em vários procedimentos
metodológicos, desde a leitura até como selecionar, fichar, organizar,
arquivar, resumir o texto; ela é a base para as demais pesquisas (FACHIN,
2006, p. 120).
Ainda o autor Fachin (2006, p. 146) relata que, a pesquisa documental é toda
a informação coletada de forma oral, escrita ou visualizada, compreendendo
também as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a sua identificação.
Na pesquisa documental considera-se documento toda e qualquer informação sob a
forma de textos, imagens, sons, sinais em papel / madeira / pedra, gravações,
pinturas, incrustações, editoriais, leis, atas, relatórios, ofícios, ordem régia,
documentos jurídicos oriundos de cartórios, entre outros.
4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS
A partir da decisão sobre o tipo de pesquisa a ser utilizada, torna-se
necessária a definição dos participantes do estudo, que será a principal fonte de
coleta de dados.
Primeiramente, foram selecionadas 03 (três) empresas que participam de
Contrato de Aliança sendo que, 01 (um), é a empresa contratante. Posteriormente
foram escolhidos 02 (dois) gerentes de cada empresa, totalizando 06 (seis)
participantes. Quanto ao número de participantes, cabe citar Bauer e Gaskell (2002,
p. 71), os quais afirmam que duas decisões gerais guiam a escolha do número de
participantes de um estudo qualitativo: primeiro, há um número limitado de
interpelações, ou versões da realidade, pois as representações de um tema de
interesse comum, ou de pessoas num meio social específico, são, em parte,
compartilhadas; segundo, há a questão do tamanho do corpus a ser analisado, pois
se pode correr o risco de uma perda significativa de falas e/ou comentários quando
o limite ultrapassa o número máximo de 15 e/ou 25 entrevistas individuais.
Para a coleta de dados, foram feitas a revisão bibliográfica e análise de dados
secundários para a criação de um roteiro de entrevista semiestruturada visando
maior aprofundamento do tema. Para tal, elaborou-se um roteiro (APÊNDICE 2)
26

27. contendo 09 (nove) perguntas acerca do tema atuação em “contrato de aliança em
empresas brasileiras”.
Para Triviños (1987, p. 146) a entrevista semi-estruturada tem como
característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses
que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas
hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria
colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que a
entrevista semi-estruturada “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais,
mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” além de
manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de
informações (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).
Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada está
focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas
principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias
momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir
informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma
padronização de alternativas.
Um ponto semelhante, para ambos os autores, se refere à necessidade de
perguntas básicas e principais para atingir o objetivo da pesquisa. Dessa forma,
Manzini (2003) salienta que é possível um planejamento da coleta de informações
por meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivos
pretendidos. O roteiro serviria, então, além de coletar as informações básicas, como
um meio para o pesquisador se organizar para o processo de interação com o
informante.
Para Cervo (2002, p. 44), a coleta de dados é uma tarefa importante na
pesquisa, envolvendo a determinação da população a ser estudada, a elaboração do
instrumento de coleta, a programação da coleta e também os dados e a própria
coleta.
Vale ressaltar que, em função da disponibilidade dos entrevistados, bem
como o fato dos projetos serem em localidades diferentes, as entrevistas foram
realizadas via correio eletrônico. A coleta de dados iniciou-se da seguinte maneira,
após reconhecimento dos participantes, o pesquisador entrou em contato com os
27

28. mesmos, explicando o estudo e convidando-os a participarem da pesquisa, aos que
aceitaram participar do estudo, foram enviados o Termo de consentimento livre e
esclarecido (APÊNDICE 1) e o roteiro para entrevista via e-mail. As entrevistas
transcorreram com interação do entrevistador, no sentido de possibilitar uma maior
informalidade e abertura quanto ao tema proposto, obedecendo a um critério único
para todos os entrevistados, o entrevistador apresentou o interesse da pesquisa, a
instituição a que está vinculada, os motivos da escolha de tal objeto, a justificativa de
escolha do entrevistado, a garantia de manter anônimos e sigilosos quaisquer
comentários. É de extrema importância relatar que, apesar da entrevista não ser
realizada pessoalmente, houve total interação entre pesquisador e entrevistado.
De acordo com Mazini (2003) num processo de coleta de dados mediado por
telefone ou por internet, outras dimensões parecem adquirir importante valor: por
telefone podemos ter fortes atributos da voz, por exemplo. Já pelo chat teríamos
fortes componentes da escrita. Em ambos também teremos um caminho no qual o
diálogo se direciona. Estudar esse caminho, empregando uma análise sequencial ou
por meio de clusters pode resultar de melhor compreensão do processo de interação
que ocorre no diálogo.
28

29. 5. ANÁLISE DOS DADOS
A fase de análise dos dados finalizou com os objetivos propostos neste
trabalho. Somente foi possível ser concluída depois da coleta de todas as
informações necessárias no desenvolvimento da pesquisa. Essas informações foram
colhidas através de entrevistas semiestruturada aberta individualmente, como já
mencionada, feita pelo o autor do trabalho a fim de quantificar e qualificar a real
situação dos projetos que estão em contrato de aliança no Brasil.
De acordo Martins (2002, p.55), “os dados coletados e as informações deverá
ser analisados visando à solução do problema pesquisado proposto, o alcance dos
objetivos colimados, bem como utilização para se testar as hipóteses enunciadas”.
Como supracitado este trabalho tem seus dados tratados de forma qualitativa
e quantitativa. Para compreender melhor o problema em estudo e assegurar um
resultado correto, no qual se utilizou de métodos descritivos para apoiar as análises
e interpretação objetiva e subjetiva originadas da coleta de dados realizadas por
meio de entrevistas com os gerentes que atuam em Contratos de Aliança.
As análises consistem em descrever as informações colhidas das entrevistas,
para fim de apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas
empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do
PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua e se possível
aplica-las à metodologia FEL.
29

30. 6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Após exaustivas leituras das entrevistas e conversas via telefone, foi possível
mapear as principais dificuldades encontradas no processo de aliança e o que está
sendo praticado para viabilizar estes contratos no âmbito nacional, além disto, foi
apontado pelos entrevistados as principais vantagens e desvantagens do contrato
de aliança.
É senso comum que a alta direção das empresas deva transmitir à suas
equipes que o “espírito de aliança” é compartilhado pelas organizações, através da
confiança, transparência e delegação planejada.
Para tal conclusão 50% dos entrevistados apontam como a área de
gerenciamento de recursos humanos a mais crítica, como representado na Figura 5.
PROCESSOS CRÍTICOS
17% GERENCIAMENTO DE RH
17% 50% GERENCIAMENTO DE
COMUNICAÇÕES
GERENCIAMENTO DE RISCOS
16%
GERENCIAMENTO DE
CONTRATOS E AQUISIÇÕES
Figura 05 – Processos críticos em contratos de aliança
Para o entrevistado A, “É imprescindível à escolha das pessoas com perfil de
contratos de aliança para formar a equipe dirigente. Tem que ter o perfil correto que
30

31. permita construir, e manter, a relação de confiança e transparência necessária para
o sucesso do empreendimento”.
O gerenciamento de RH segundo o PMBOK tem como objetivo principal
possibilitar a utilização mais efetiva de pessoas envolvida no projeto. Os processos
de gerenciamento de recursos humanos são:
- Planejamento de recursos humanos;
- Mobilização da equipe do projeto;
- Desenvolvimento da equipe do projeto;
- Gerenciamento da equipe do projeto;.
Além da escolha certa da equipe apontada pelo entrevistado B, que deve ser
realizada no planejamento de recursos humanos, o desenvolvimento da equipe é o
ponto chave para o sucesso.
DISNMORE, MUTTI E ROCHA (2011) aponta algumas ações para o
desenvolvimento da equipe do projeto:
- Seminário de partida do projeto;
- Seminário interno sobre conceito aliança (cliente);
- Seminário interno sobre conceito aliança (contratado);
- Workshop conjunto de integração (aliança);
- Workshop sobre forma de governança;
- Workshops sobre as políticas e procedimentos a seguir;
- Ações de assessoria e coaching;
- Capacitação comportamental e técnica das partes envolvidas e
- Desenvolvimento de equipes sinérgicas.
Outra ação registrada pelos entrevistados é a influência da liderança
executiva na equipe do projeto. A disseminação da cultura deve ser iniciada pelo
conselho de aliança e levada a todos que participam do processo.
Verificou-se também que após um período de adaptação e consolidação do
Contrato de Aliança é possível ter grandes vantagens e melhorias nos processos de
gerenciamento de riscos e no gerenciamento de custos, já que ambas organizações
estão interessadas em um propósito único; o melhor resultado.
31

32. 7. CONCLUSÃO
É de grande importância para a melhoria dos resultados dos contratos de
aliança em âmbito nacional o amadurecimento das empresas envolvidas. Este
amadurecimento passa principalmente pela filosofia empresarial e de seus membros
executivos.
A grande desconfiança trazida pelos modelos tradicionais de contratação,
como DBB e EPC ainda reflete negativamente nesta nova modalidade que visa um
resultado comum para Contratante / Contratada afim de viabilizar projetos
grandiosos e com risco elevado.
Recursos Humanos capacitados e processos de desenvolvimento pode ser a
chave para o sucesso, porém será necessário tempo para as corporações se
acostumarem e conseguirem treinar seus integrantes para tal.
Implementar estes processos na metodologia FEL é possível, e já foi
realizado em empresas brasileiras, principalmente no setor de mineração e óleo e
gás.
Cabe ressaltar que a maior dificuldade do estudo, foi percebida em relação a
restrita referência bibliográfica, bem como a atuação em Contratos de Aliança por
empresas brasileiras. Assim sendo, é de extrema importância o surgimento de
trabalhos relacionados ao tema e o amadurecimento dos profissionais que integram
estes projetos.
32

33. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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of Construction Engineering and Management, Vol. 126, nº 3, maio-junho, 2000,
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som: manual prático. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.
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disputas em empreendimentos de construção civil. Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, 2010.
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INFRAESTRUTURA: SISTEMAS CONTRATUAIS COMPLEXOS E TENDÊNCIAS
NUM AMBIENTE DE NEGÓCIOS GLOBALIZADO. 9ª Conferência Internacional da
LARES, São Paulo, 2009.
CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Pearson Prentice
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Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 3 ed., 2009.v
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Number 4 – 2008.
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Xavier, Sayonara Mariluza Tapparo. (2006). Contratos EPC Turnkey. Visual Books.
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34. GORDON, C. M. Compatibility of construction contracting methods with projects and
owners. 1991. 173 p. Thesis (Masters of Science) - Dept. of Civil Engineering,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge MA,Sep. 1991.
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26/27, p. 149-158, 1990/1991.
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planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisas,
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MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e
dissertações. 3 ed. São Paulo: atlas, 2002.
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Construction Industry Kuantan Malásia: University Malaysia Pahang, 2009.
Disponível em: http://fka.ump.edu.my/article.cfm?id=521 Acesso em: 26 jun. 2011.
34

35. OLIVEIRA, Sílvio Luiz de. Metodologia científica aplicada ao direito. São Paulo:
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ROMANO, F. Modelo de referência para o gerenciamento do processo de projeto
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by the Department of Treasury and Finance with the assistance of Jim Ross, Project
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SÂMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de Marketing:
Conceitos e Metodologia. 3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.
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http://www.portolauand.com.br/publicacoes/artigos/553/Contratos-de-Alianca:-
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TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução a Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1992.
VAN MAANEN, J. et al. Qualitative Methodology. 4th. ed. Beverly Hills: Sage
Publications Inc. 1985.
35

36. 9. APÊNDICES
36

37. 9.1 APÊNDICE 1
Termo de consentimento livre e esclarecido
Convidamos você a participar da pesquisa intitulada “Gerenciamento de
projetos em Contratos de Aliança: As dificuldades de diferentes culturas empresariais”,
com o objetivo de identificar os principais entraves e problemas percebidos em contratos
de Aliança. Para participar da pesquisa você deverá responder a uma entrevista
semiestruturada que será enviada via e-mail, sendo que em hipótese alguma seu nome
será revelado sem sua prévia autorização. A entrevista será lida unicamente pelo
pesquisador e responsáveis pela pesquisa. Ela será constituída de questões acerca das
suas vivências e opiniões sobre contratos de Aliança. Esta pesquisa será realizada pelo
acadêmico do Curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos da
FGV / UCI (University of California Irvine), Niego Barbosa Farias de Souza, tendo como
orientadora a Professora Denise Basgal. Esclarecemos que os dados obtidos serão
analisados apenas em caráter científico e sendo assim, o seu nome jamais aparecerá
quando apresentados os resultados da pesquisa. Dessa forma, você será identificado
apenas com a letra inicial do seu nome, para que ninguém, além do pesquisador e dos
responsáveis pela pesquisa, possa saber quem é o entrevistado. Acrescentamos ainda
que você participará da pesquisa e não receberá qualquer pagamento e que não sofrerá
nenhum prejuízo, podendo retirar o seu consentimento no momento que desejar. No
decorrer da entrevista, caso queira alguma informação sobre a pesquisa, estas serão
fornecidas pelo pesquisador. Se ainda resta dúvida sobre a participação na pesquisa,
poderá perguntar agora ou quando necessitar.
Agradeço a participação neste trabalho.
Grato,
Niego Farias
37

38. 9.2 APÊNDICE 2
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA
Entrevistado:
Empresa:
Quais as principais vantagens e desvantagens em um contrato de Aliança?
Qual o maior desafio do contrato de aliança no cenário e/ou contexto
brasileiro?
Dentro dos processos de gerenciamento de projetos descritos abaixo, em
sua opinião, qual é o mais crítico em um contrato de aliança. Comente o
escolhido.
gerenciamento da integração
gerenciamento do escopo
gerenciamento do tempo
gerenciamento de custo
gerenciamento da qualidade
gerenciamento dos recursos humanos
gerenciamento das comunicações
38

39. gerenciamento dos riscos
gerenciamento de contratos e aquisições
Como vencer o desafio de diversidades culturais dentro do projeto de
aliança?
Como vencer o desafio da comunicação em projetos de aliança?
Sua empresa e as pessoas que nela trabalha estão preparadas para um
contrato de aliança?
A sinergia da equipe é fundamental para o sucesso de um projeto,
contratos de aliança possuem equipes com diferentes culturas
empresariais. Como atuar para que estas trabalhem em sinergia?
39

40. Qual o período necessário para uma relação de mútua confiança entre as
empresas responsáveis pela aliança?
Em sua opinião, como deve ser a atuação das empresas e as pessoas
envolvidas no processo de aliança?
40