Fusões & aquisições relatório final

Curso: Gestão de Marketing

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Estágio

Data: Ano Lectivo 2009 / 2010

Docente: Dr. João Barbosa

“FUSÕES & AQUISIÇÕES E A TURBULÊNCIA
GERADA NOS STAKEHOLDERS”

TURMA G3NA - NUNO FIGUEIREDO Nº 207056

RESUMO: Este documento pretende, e baseado num caso real, identificar quais alguns dos
constrangimentos causados aos Stakeholders confrontados com Fusões & Aquisições. Por outro
lado pretendem-se traçar algumas pistas acerca do tipo de acções a tomar face a estas situações.

IPAM LISBOA – 2009 / 2010

ÍNDICE DE QUADROS:

Quadro I – GE 3 Divisões globais a operar em mais de 100 países...........................................8

Quadro II – GE receitas pelo globo e nº de colaboradores globais...........................................9

Quadro III – UTC Divisões globais..............................................................................................11

Quadro IV – UTC Segmentação....................................................................................................12

Quadro V – GE Security versus GE............................................................................................13

Quadro VI – UTC - FS versus UTC...........................................................................................13

Quadro VII – GE versus UTC.....................................................................................................14

Quadro VIII - GE Security versus UTC FS ...............................................................................14

Quadro IX - Diferenças na cadeia de valor da Indústria............................................................15

Quadro X – Market Share. Global................................................................................………...16

Quadro XI – Notoriedade...............................................................................................................17

Quadro XII – Mercado em Portugal Versus Market Share e Segmentação GE Security /
UTC-FS..............................................................................................................................................19

Quadro XII – GE Security / UTC-FS Portugal versus Modelo das 5 forças de
Porter..................................................................................................................................................21

Quadro XIV – Investimento Previsto...........................................................................................37

UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056

2

LISTA DE SIGLAS & NOMENCLATURAS:

GE..................................................…......................................................General Electric

UTC............………..................................................United Technologies Corporation

UTC FS........………..................United Technologies Corporation Fire and Security

UE ..............................................................................................................União Europeia

EMEA..............Europe, Middle East and Africa (Europa, Médio Oriente e África)

Pré-Sales................................................................................................................Pré venda

Pos-Sales..............................................................................................................Pós venda

HQ..................................................................................................................Headquarters

Consult………………………….............................................................Consultadoria

Equip……………………………..................Equipamentos/Fabrico/Distribuíção

Sell………………………………...........................................................Venda Directa

Install/Integrate…………………............................................Instalação e Integração

Maintain…………………………..............................................................Manutenção

Monitor…………………………...........................................................Monitorização

Fire………………………………............................................Detecção de Incêndio

Video ou CCTV…………………………….....................................Video Vigilância

Access……………………………..............................................Controlo de Acessos

Intrusion………………………….............................................Detecção de Intrusão

BMS – Building Management Systems……………………………Gestão Técnica

Integrated Platform………………..........................................Plataformas Integradas

CRA’s...........................................................................Centrais de Recepção de Alarmes


3

ÍNDICE

Abstract................................................................................................................................................7

I. Diagnóstico da Situação……………………………………….......................7

1. Resumo............................................................................................................................7
2. Introdução……….........................................................................................................8
2.1. GE – General Electric….....………………………………………………8
2.2. GE SECURITY…………………………………………………………..9
2.3. UTC – UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION………………10
2.4. UTC – FS...............................................................................................................11
2.5. Diferenças de Dimensão e Peso Dentro e Fora das Organizações...............13
2.6. Market Share……….............................................................................................16
2.7. Notoriedade...........................................................................................................17
2.8. Contexto Português……………………………………………………...18
2.9. Mercado da Indústria da Segurança Electrónica em Portugal Versus GE
Security / UTC-FS................................................................................................18
2.10. Factores Preponderantes para a Aquisição da GE Security...........................20
2.11. Concorrência em Portugal...................................................................................20
2.12. Impactos Esperados em Portugal.......................................................................21
2.13. Como a Concorrência Comunica em Portugal.................................................21
2.14. Factores Críticos de Sucesso em Portugal.........................................................22
3. Identificação do Problema - Análise SWOT...........................................................23

II. Enquadramento Conceptual........................................…………………….....24

4. Factores Internos e Externos.....................................................................................24
4.1. Factores Externos e o seu Enquadramento Conceptual Mercado,
Segmentação, Concorrência, Cooperação, Comportamento do
Consumidor...............................................................................................…...…24
4.2. Factores Internos e o seu enquadramento Conceptual …………………..26
4.3. Enquadramento Conceptual Relativo à Pesquisa Exploratória….......….....26
4.4. Enquadramento Conceptual Relativo à Necessidade de um Plano de
Comunicação ..........…..........................................................................................27

4

4.5. Ficha de Análise de Artigo Científico................................................................28

III Metodologia.......................................................................................................................29

5 Metodologia.........................................................................................................................29

IV Análise e discussão de Dados......................................................................................30

6. Aspectos específicos da utilização do método de inquérito por survey.......................30

6.1. A Amostra...........................................................................................................................30

6.2. As Variáveis.........................................................................................................................31

6.3. O Questionário...................................................................................................................32

6.4. A Recolha de Dados..........................................................................................................33

6.5. A Análise dos Dados.........................................................................................................33

6.6. .Resultados e Discussão.....................................................................................................33

V Conclusões e Recomendações.....................................................................................37

7. Conclusões..............................................................................................................................37

7.1. Recomendações..................................................................................................................38

8. Netgrafia & Bibliografia.......................................................................................................39

9. Anexos.....................................................................................................................................42

Anexo I – Questionário / Survey...........................................................................................42

Anexo II – Estratificação do Survey......................................................................................45

GráficoI – Universo de colaboradores GE Security em Portugal versus amostra.................45
Gráfico II – Inquiridos versus clientes GE Security em Portugal ...........................................45
Gráfico III – Amostra versus actividade na cadeia de valor......................................................46


5

Gráfico IV – Amostra versus área geográfica..............................................................................46
Gráfico V- Amostra versus GE Security......................................................................................47
Gráfico VI – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à organização......47
Gráfico VII – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à abordagem ao
mercado..............................................................................................................................................48
Gráfico VIII – Colaboradores de GE Security versus pontos que poderão causar mais
preocupações.....................................................................................................................................48

Anexo III – Convite e Fotografias dos Workshops….......................................................49

Anexo IV – Newsletter………….........................................................................................51

Anexo V – Cronograma do plano de acção…………........................................................52

Anexo VI – Entrevista com o Dir. Geral da GE Security / UTC-FS em Portugal ......53

Anexo VII – Inquérito de Satisfação aos Workshops..........................(ficheiro em anexo)

Anexo VIII – Artigo científico.................................................................(ficheiro em anexo)

Anexo IX – Apresentação PPT institucional UTC...............................(ficheiro em anexo)

Anexo X – Apresentação PPT institucional GE...................................(ficheiro em anexo)


6

ABSTRACT

This study aims to identify, based on a real case, where the constraints with which the
stakeholders may face on a process of Mergers and Acquisitions. On the other hand to
trace the action that best fit to minimize the consequences of the process.

I. Diagnóstico da Situação

1. RESUMO

Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media (exemplo abaixo) acerca
de uma eventual aquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos de
Segurança Electrónica) da General Electric. Esses “rumores”, não foram confirmados nem
desmentidos pela General Electric.

Perante o tema, este trabalho pretende enquadrar a questão “Fusões & Aquisições” ,
utilizando este caso específico e, através de competências científicas, verificar:

Este tipo de situações geram turbulência (interna/externa/stakeholders); Quais as
eventuais implicações; Quais as medidas a adoptar.

1
…“General Electric hired JPMorgan Chase & Co (JPM.N) as its financial adviser to
sell the unit, the sources said. The business, which makes security cameras and alarms,
could be sold in pieces if a buyer for the entire unit failed to emerge, one source said.
"We officially have no comment on rumors and have no announcements to make at
this time," General Electric spokeswoman Michelle May told Reuters.”

JPMorgan declined to comment.

The potential sale of the unit was first reported by Bloomberg News. The report
said possible acquirers include Tyco International Ltd (TYC.N) and United Technologies
Corp(UTX.N). Tyco and United Technologies could not be immediately reached for
comment..”…

1 REUTERS Wed Aug 26, 2009 3:39pm EDT - GE hires JPMorgan to sell security unit - [em linha], 2010, http://www.reuters.com/article/idUSTRE57P4IT20090826,

[consultado em 06-03-10].


7

2. INTRODUÇÃO

Para se compreender o impacto que a aquisição da GE Security por parte da UTC
eventualmente pode ter sobre os Stakeholders, é necessário conhecer mínimamente as
organizações envolvidas, não só em termos organizacionais e dimensão mas de que forma
abordam o mercado. Assim a pesquisa efectuada e este capítulo destinam-se a traçar o
perfil de ambas e estabelecer as diferenças mais marcantes.

2.1. GE

A General Electric é uma empresa global de Infra-estruturas, Financeira e de
Media. Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única
empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original
de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a
sua fundação.

Quadro I - 2É composta por 3 Divisões globais a operar em mais de 100 países :

2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de

Figueiredo)


8

Quadro II - 3Sub-divisão das receitas pelo globo e nº de colaboradores globais:

2.2. GE SECURITY

A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão
“Technology”. Opera na Indústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua oferta
diversificada passa por soluções domésticas a indústriais ou segurança nacional, a
tecnologia da GE Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.

• Presença global, em mais de 35 países
• 6.000 empregados em todo o mundo
• 1.7 MM$ de receitas (2008)


Figueiredo)


9

4
A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição(B2B) :

• Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a instaladores e
integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e profissionais da área
(Projectistas e Engenharias).
• Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a distribuídores de equipamentos
de segurança, nacionais e internacionais.
• Systems - Colabora com parceiros de negócio e integradores de sistemas, de
modo a providenciar soluções completas e adaptadas a cada situação, para grandes
clientes e infra-estruturas públicas.

Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales.

• Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em plataformas
de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de acesso a carreiras
globais e baseadas na meritocracia.

2.3. UTC – UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION

A United Technologies Corporation (UTC) é uma empresa fundada nos princípios
da inovação e uma empresa diversificada, cujos produtos incluem aquecimento e ar
condicionado Carrier, sistemas aeroespaciais Hamilton Sundstrand e produtos industriais,
elevadores e escadas rolantes Otis, Pratt & Whitney motores de aviões, helicópteros
Sikorsky, UTC Fire & Security Systems e UTC Power células de combustível.

• Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em plataformas
de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de acesso a carreiras
globais e baseadas na meritocracia.


Figueiredo)


10

Quadro III - 5É composta por Divisões globais:

• 53 MM $ de receitas (2008)

2.4. UTC – FS

6
A UTC-FS é uma divisão da United Technologies Corporation e está organizada
de modo a que a comercialização dos produtos sejam administrados separadamente
dos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde independentemente do canal os
parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com


Figueiredo)


Figueiredo)


11

este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as mesmas
condições que as empresas de serviços da UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada e
cobre todo o espectro da Indústria.

• 6,5 MM $ de receitas (2008)

Quadro IV – UTC FS Segmentação

A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B + B2C):

• Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a
Clientes Finais e profissionais da área (Projectistas e Engenharias).
• Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de
equipamentos de segurança, nacionais e internacionais.
• Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e
serviços de segurança, nacionais e internacionais.


12

2.5. DIFERENÇAS DE DIMENSÃO E PESO DENTRO E FORA
DAS ORGANIZAÇÕES

Quadro V - 7O Peso da GE Security dentro da GE:

Dados GE GE Security GE % GE Security % Dif.

Presença Países 183 35 83,9% 16,1% -67,9%

Colaboradores 300.000 6.000 98,0% 2,0% -96,1%

Receitas em MM $ 183 1,7 99,1% 0,9% -98,2%

Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE Security tem um
peso reduzido no negócio global da GE (cerca de 1% das receitas).

Quadro VI - 8O Peso da UTC-FS dentro da UTC:

Dados UTC UTC-FS UTC % UTC FS % Dif.

Presença Países 70 35 66,7% 33,3% -33,3%

Colaboradores 223.100 40.000 84,8% 15,2% -69,6%

Receitas em MM $ 53 6,5 89,1% 10,9% -78,2%

Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio UTC-FS tem um peso
substancial no negócio global (cerca de 11% das receitas).

7 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)



13

Quadro VII - 9GE versus UTC:

Dados GE UTC GE % UTC % Dif.

Presença Países 183 70 72,3% 27,7% -44,7%

Colaboradores 300.000 223.100 57,4% 42,6% -14,7%

Receitas em MM $ 183 53 77,5% 22,5% -55,1%

Por estes dados poderemos aferir que a GE tem um peso substancialmente
maior no mercado global (diferença nas receitas de cerca de 55,1%) e onde reside a
menor diferença é no número de colaboradores (diferença de cerca de 14,7%).

Quadro VIII - 10UTC-FS versus GE Security:

Dados GE Security UTC-FS GE Security % UTC FS % Dif.

Presença Países 35 35 50,0% 50% 0,0%

Colaboradores 6.000 40.000 13,0% 87% 73,9%

Receitas em MM $ 1,7 6,5 20,7% 79% 58,5%

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS tem um peso
substancialmente maior no mercado da Indústria da Segurança (diferença nas
receitas de cerca de 58,5%) e onde reside a maior diferença é no número de
colaboradores (diferença de cerca de 73,9%).




14

11
Quadro IX - GE Security versus UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da
Indústria

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de forma
diferente e de uma forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de valor,
enquanto que a GE Security se limita a ser fabricante e distribuídor em B2B.

Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo incorporando também
a vertente BMS.



15

2.6. MARKET SHARE

12
Quadro X - GE Security versus UTC FS e as diferenças no Market Share na
Indústria da Segurança:

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS tem um “Market Share“
substancialmente maior no mercado da Indústria da Segurança. Aliás conforme já se
tinha observado no Quadro VIII onde se verificou que a UTC-FS tinha um volume de
negócio significativamente maior. No Quadro X verificamos que na área da Segurança
Electrónica a UTC-FS está em 3º lugar no ranking e que na Segurança contra
Incêndios está em 2º lugar no ranking e a GE Security nem sequer aparece no TOP 5
de uma área e de outra. A GE Security aparece na Segurança Contra Incêndios com
apenas 1% versus 10% da UTC-FS.



16

2.7. NOTORIEDADE

Quadro XI - 13 Notoriedade

Por estes dados poderemos aferir que ambas as empresas têm Notoriedade e
que são respeitadas nas suas multiplas vertentes. Nos “sites” de cada uma, que constam na
Netgrafia, poderemos verificar que ambas têm, por exemplo, programas ecológicos e
de responsabilidade social.


Figueiredo)


17

2.8. CONTEXTO PORTUGUÊS

As variáveis que influenciam o comportamento do consumidor final em Portugal
neste caso passam por necessidades e motivações estimuladas pelo meio envolvente
(ex.: criminalidade) e por imposição legal. Como se sabe a segurança, de acordo com
a pirâmide de Maslow, encontra-se logo a seguir às necessidades fisiológicas
naquilo que é o sentido da evolução das necessidades.

O comportamento acerca da compra (Mowen e Minor, 1998), em termos gerais, pode
ser sintetizado conforme abaixo:

Reconhecimento Busca por Avaliação das Decisão Comportamento
da Necessidade Informações Alternativas de Compra Pós-Compra

Neste mercado específico, em Portugal, existem factores determinantes tais
como o Preço, nos restantes são similares ao 14inquérito realizado na China pelo 2º ano
consecutivo (A&S International Set 2006) e que está a servir de barómetro no mercado
Internacional, este inquérito (resultados abaixo) foi efectuado num universo de 15.000
empresas para considerarem quais os factores determinantes na escolha de um sistema
ou equipamento:

97% Qualidade, Fiabilidade, Funcionalidade; 94% Manutenção e Serviço Pós-Venda; 79%
Suporte Técnico; 77% Inovação; 67% Imagem da Marca; 58% Sistemas Integrados; 29%
Personalização; 9% Outros

2.9. MERCADO DA INDÚSTRIA DA SEGURANÇA
ELECTRÓNICA EM PORTUGAL VERSUS GE SECURITY /
UTC-FS

O mercado Nacional apresenta algumas distorções no que diz respeito á sua
segmentação pois, e de acordo com os dados disponibilizados pela PREMIVALOR
Consulting (Anuários da Segurança em Portugal), só 26% do equipamento colocado no
mercado nacional é efectuado por Fabricantes/Distribuídores puros.

14 Fonte: A&S International Set 2006


18

15
Quadro XII – Mercado em Portugal Versus Market Share e Segmentação GE
Security / UTC-FS

A GE Security, agora UTC-FS, detem no seu segmento um “Market Share“ de
cerca de 19% e em termos globais cerca de 5% (valores estimados).

A Segmentação por área de negócio não é equilibrada nem em termos de mercado nem
em termos do negócio da GE Security / UTC-FS no entanto salienta-se que a área mais
forte da GE Security/UTC-FS é a Intrusão com mais de 35% do seu volume de
negócio, enquanto que no mercado a área mais representativa em volume de
negócio é o CCTV com mais de 32% do volume de negócio da Indústria.

Extrapolando o que acima está referido para o mercado onde a GE Security estava
inserida, agora UTC-FS, deveremos ter em consideração que o mercado está saturado e
existem muitas distorções e que por outro lado a necessidade tem vindo a crescer
devido a factores Sociais ou legais, como por exemplo, o aumento da criminalidade
e a legislação.



19

A segmentação e identificação dos canais “Business to Business” (Instaladores e
Distribuidores) para os que são efectivamente clientes da GE Security Portugal compõe-se
da seguinte forma: Instaladores/ Integradores: 92% e Distribuídores: 8%.

2.10. FACTORES PREPONDERANTES PARA A AQUISIÇÃO

De acordo com a entrevista levada a cabo ao Director Geral da GE Security em
Portugal (em anexo) a mesma teve a ver quase em exclusivo com três factores:

1º Realinhamento das áreas de negócio da GE; 2º Interesse da UTC em dotar a UTC-FS
com um verdadeiro canal de distribuíção; 3º Interesse da UTC-FS (Quadro IV) em
penetrar no mercado dos EUA com maior peso.

2.11. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da GE Security (em anexo)
...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de posicionamento
assim como abordando segmentos de mercado distintos. Em termos de ameaças, e
dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em
número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a
actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada
pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento
ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...(Quadro XII)


20

O modelo das cinco forças (Porter, 1980) permite uma análise da micro
envolvente da empresa relacionando-a com o mercado onde está inserida. Assim podemos
ver de uma forma prática onde está a rivalidade/cooperação.

Quadro XIII – GE Security / UTC-FS Portugal Modelo das 5 forças de Porter

2.12. IMPACTOS ESPERADOS EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da GE Security / UTC-FS
(em anexo) e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o negócio não
irá sofrer grandes consequências negativas. Dada a dimensão da UTC-FS ser
significativamente superior ao do que a GE Security, irão benificiar desse facto a médio
e longo prazo de uma forma positiva.

2.13. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL

A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geral
da GE Security / UTC-FS (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre e
deficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produto

21

e não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suas
necessidades.

2.14. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM
PORTUGAL

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordo
com o Director Geral da GE Security / UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se com
factores como a Legislação e Regulamentação e a diferênciação seja ela tecnológica
ou preço. O preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante.
Existe ainda um factor de extrema e fundamental importância para contrariar a
diferênciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido
junto dos prescritores (projectistas).

A análise “PESTE”: Exterior envolvente à empresa tendo em conta o seu contexto
relacionando-a com os eventuais impactos:

Contexto Impacto positivo Impacto negativo

Redução dos impostos. Pouca redução de impostos. Fracos
Nova economia global. insentivos fiscais.
Político-legais Normas mais rígidas para certificação ISO Necessidade de certificação e custos
9001. resultantes.
Legislação normativa e regulamentar do Pouca influência das empresas
sector. Seguradoras.
Pouca Fiscalização.
Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País.
Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo.
Económico-sociais investimento. Recessão mundial.
Banca. Cobranças.
Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suas
Sócio-culturais para a temática da Segurança. consequências sociais.

Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicam
Tecnológico-ciêntificos reformulação constante de estratégias,
procedimentos e formação.


22

3. Análise SWOT

Optou-se por fazer uma análise SWOT para apurar os pontos fundamentais que de
alguma forma podem causar constrangimentos ou garantias nos Stakeholders, as grandes
diferenças e ou parecenças, passam por:

Perante esta a análise, em termos estratégicos para fazer face aos pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças o investigador tem a convicção de que se os Stakeholders forem
alvo de informação bem direcionada e fundamentada, baseada nos pressupostos
mencionados, as dúvidas e receios que possam ter emergido poderão dissipar-se e dár
lugar ao optimismo.


23

II. Enquadramento Conceptual

4. Factores Internos e Externos

No decorrer deste trabalho o investigador identificou alguns factores que podem ser
geradores de turbulência junto dos Stakeholders e foram validados através de uma
pesquisa exploratória.

Esses factores estão subdivididos entre:

• Internos, que estão relacionados com os colaboradores da empresa adquirida e
que têm a ver com a natural resistência á mudança, medos e receios que estas
questões levantam no íntimo dos indivíduos.
• Externos, que estão directamente ligados com as parcerias estabelecidas e com
as inúmeras dúvidas que poderão surgir ao nível dos canais de distribuíção,
concorrência e tipo de abordagem ao mercado, investimento em I&D,
portfólio, notoriedade e credibilidade, princípios e regras de funcionamento,
globalização, competência.

O enquadramento conceptual desta temática passa não só por verificar o porquê da
opção por uma investigação exploratória mas também pela compreensão do
ambiente (interno e externo) em que uma organização exerce a sua actividade e
que é reconhecidamente um aspecto importante para a tomada de decisões,
particularmente quando estão em causa escolhas ou opções estratégicas que
afectam a posição da organização nesse ambiente.

4.1. Enquadramento Conceptual Relativo a Factores Externos,
Mercado, Segmentação, Concorrência e Cooperação, Comportamento
do Consumidor

No estudo do ambiente, e para compreender a importância dos Stakeholders neste
processo, o modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980) oferece um
enquadramento particularmente rico para compreender os factores que influenciam a
posição da organização no seu sector e que determinam as linhas de concorrência e de


24

cooperação (rivalidade inter-sectores; poder negocial dos clientes; poder negocial dos
fornecedores; ameaças de novos concorrentes; e ameaça de produtos substitutos).

Entender os motivos que justificam que um dado sector num determinado país ou
região seja mais competitivo que o sector congénere noutro país ou região, podemos,
então, recorrer aos determinantes da competitividade (Porter, 1990): condições dos
factores de produção; condições da procura; estratégia, estrutura e rivalidade; e
indústrias relacionadas e de suporte.

Segundo KOTLER, P. (1998, página 225) e outros autores que partilham a mesma
linha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;
RODRIGUES, J. V., 2004; SMITH, W. R., 1956) …”para uma empresa que decide operar
num determinado mercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os
consumidores daquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos e diversificados em
termos de exigência de compra. Em vez de competir em todos os lugares, necessita de
identificar os segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia”...

A escolha dos canais de distribuíção é um tipo de decisão relevante, são relevantes os
contributos da literatura sobre canais de distribuíção publicados desde os anos 1970 como
o conflicto, poder e relações interorganizacionais que se estabelecem entre dois ou
mais canais de distribuição (Stern, 1969; Rosenberg e Stern, 1971; El-Ansary e Stern,
1972). No relacionamento entre canais de distribuição, um pode perceber outro
como possuíndo um comportamento que limita ou impede o alcance dos seus
objectivos, resultando daí um conflito, conceito que tem merecido grande atenção na
literatura sobre canais de distribuição (Etgar, 1979; Kaufmann e Rangan, 1990; Dant e
Schul, 1992). Noutras ocasiões, o entendimento é profícuo e geram-se relações
duradouras e mutuamente benéficas baseadas na confiança e empenho das partes
(Anderson e Narus, 1990; Morgan e Hunt, 1994).

A análise da dinâmica empresarial remete-nos ainda para questões relativas aos
movimentos de integração. Os movimentos de integração horizontal e/ou vertical têm
adquirido uma relevância crescente na reestruturação de muitos sectores. Eles tendem a
contribuir para o aumento da concentração num dado sector e, consequentemente,
para o reforço do papel das empresas instaladas na dinâmica empresarial.


25

Relativamente ao comportamento do consumidor (Mowen e Minor, 1998) a
motivação do consumidor é o estado activo do mesmo que o impulsiona para um
comportmento direcionado para um objectivo.

4.2. Enquadramento Conceptual Relativo a Factores Internos

O indivíduo não resiste à mudança mas, sim, às menos valias que a mudança
possa causar, sejam elas reais ou imaginárias. Na maior parte dos casos, o que existe é
falta de informação. Quando a informação demora, meras hipóteses passam a ser
verdades pessoais com tudo o que de negativo pode trazer.

Na fórmula da mudança “P+D+C>R” (Beckhard & Pritchard, 1992):

• P = Insatisfação com a situação presente (porquê);
• D = Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (o que);
• C = Conhecimento dos elementos e passos que formam o plano/processo de
mudança (como);
• R (resistência à mudança) = Percepção do custo da mudança para indivíduos e
grupos.

Uma mudança só será bem sucedida quando se tiver em consideração:

• Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança;
• A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências;
• A percepção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e
reduz o medo.

Subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à mudança pode
levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de reeducação no qual se
busca criar novos valores, crenças e cultura para a organização.

4.3. Enquadramento Conceptual Relativo à Pesquisa Exploratória

Este tipo de pesquisa tem por finalidade (MALHOTRA, 2005), especialmente quando
se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre


26

determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os
objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque
para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como
objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuíções.

Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve: a) levantamento bibliográfico; b)
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado; c) análise de exemplos que estimulem a compreensão do facto estudado.

4.4. Enquadramento Conceptual Relativo á Necessidade de um Plano
de Comunicação

De acordo com a pesquisa efectuada a dados secundários verificou-se que artigos
ou trabalhos científicos especificamente sobre este tema “FUSÕES &
AQUISIÇÕES E A TURBULÊNCIA GERADA NOS STAKEHOLDERS” não
abundam ou não existem de facto. Assim, e tendo em linha de conta esse facto, tentou-se
enquadrar o tema com uma comunicação efectuada no Fórum Social Europeu em Paris
(Rosa, R. Namorado 2003)“Trabalho científico e capital em confronto” assim como com um
trabalho (ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005) “Determinantes do nível de
divulgação em operações de incorporação, fusão e cisão no Brasil”

Conforme se poderá verificar (Rosa, R. Namorado 2003) a globalização e a
concentração (Fusões & Aquisições) trazem dados novos no que diz respeito á
importância da comunicação e a qualidade da mesma assim como no convívio entre
organismos oficiais, corporações e o própro indíviduo como trabalhador, ou pequena peça
nesta engrenagem toda. A cada vez maior concentração e o poder das grandes corporações
assenta numa ...“estratégia que é veiculada por governantes, funcionários e
tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro da opinião
pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia, categórica ou
dissimulada, construída sobre neologismos tais como: “responsabilidade social das
empresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”... Por
outro lado as grandes empresas, assim como algumas pequenas, têm consciência que a sua
reputação tem que ser imaculada ...” a responsabilidade social das empresas faz parte
do discurso oficial e vai-se instituindo em ordem económico-política, é necessário


27

que elas velem pela respectiva reputação empresarial”... logo investem em planos de
comunicação porque ...” A gestão da reputação tornou-se ultimamente num
componente importante do negócio; frequentemente trata-se de uma mera
actividade de relações públicas que pouco tem a ver com responsabilidade social”...
...” Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade, responsabilidade e
transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das percepções, tal como a imagem
pública, pois que a maioria das pessoas fora do círculo da administração de uma
empresa, incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informação certa e
completa. As empresas valorizam o seu capital de reputação. Empresas com melhor
reputação tendem a demonstrar melhor desempenho em termos económicos, como seja na
retribuição do capital accionista ou no valor financeiro dos seus títulos”...

Assim (ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005) ...” a divulgação
de informações, internacionalmente conhecida como disclosure, é o canal de comunicação
entre aqueles que administram a empresa e os seus Stakeholders, ou seja, todos os que
farão uso da informação e que estão interessados na continuídade da empresa –
investidores, analistas, governo e outros”...

De acordo com os autores mencionados a comunicação e a qualidade da
mesma revela-se fundamental neste tipo de de situações “Fusões & Aquisições” no
sentido de providenciar aos Stakeholders informações necessárias para a existência
de pouca turbulência nos processos e continuídade do negócio de uma forma positiva,
ou seja, sem quebra nos lucros/resultados.

4.5. Ficha de Análise de Artigo Científico

Autores: Marcos Antônio de Camargos e Francisco Vidal Barbosa

Título: FUSÕES, AQUISIÇÕES E TAKEOVERS: UM LEVANTAMENTO
TEÓRICO DOS MOTIVOS, HIPÓTESES TESTÁVEIS E EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS

Revista ou Publicação: Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 2,
p.17-38, abril/junho 2003

Tema abordado no Artigo: Várias Ciências Sociais que têm as F&As como objecto de
estudo (Contabilidade, Direito, Economia, Administração). Cada uma aborda essa
actividade com teorias e evidências empíricas subjacentes que a justificam e proporcionam

28

um melhor entendimento sobre elas e de grande relevância para a regulação de tais actos de
concentração e para a tomada de decisões empresariais.

Revisão da Literatura:

KLOECKNER, G. O. (1994) Explicações sobre Fusões e Aquisições no sentido de
lhes conferir legitimidade

MODIGLIANI, F.; MILLER, M. H. (1958) Explicações sobre os motivos e as
permissas das Fusões e Aquisições

MAQUIEIRA, C. P.; MEGGINSON, W. L.; NAIL, L. (1998) Informação dada ao
mercado e suas possíveis interpretações por parte dos diversos participantes geram
retornos anormais positivos

Metodologia: Recurso a dados secundários em diversos autores e publicações.

Conclusões / Resultados: Partindo da premissa de que a actividade das F&As ainda não
está totalmente assimilada e sedimentada numa teoria geral que lhe sirva de suporte, o
artigo visou a proporcionar um melhor entendimento desse processo e de como pode ser
abordado empiricamente. Existe uma dificuldade em traçar uma teoria geral que explique
essas atividades como um todo, uma vez que cada processo é permeado por razões
intrínsecas das administrações envolvidas.

III. Metodologia

5. METODOLOGIA

A metodologia adoptada passou por:

A análise de dados primários (os dados primários foram aqueles reunidos
especificamente para o objectivo do estudo levantados pelo investigador), facultados pela
GE Security (dados das empresas objecto do estudo) e publicações, de artigos e trabalhos
(que se encontram na Bibliografia e Netgrafia). Permitiram ter uma visão geral das
organizações e obter dados qualitativos e quantitativos.

Dados secundários (dados secundários são os que já estão publicados, e portanto
disponíveis ou fontes já levantadas pelo investigador) obtiveram-se dados quantitativos /
estatísticos e qualitativos no sentido de sustentar a hipótese.


29

Um estudo exploratório através de “Survey” a funcionários da GE Security
assim como alguns parceiros e uma entrevista ao Director Geral da GE Security em
Portugal. Permitiu obter dados quantitativos e qualitativos nos sentido compreender as
mais diversas variáveis assim como validar a hipótese.

IV. Análise e discussão de Dados

6. ASPECTOS ESPECÍFICOS DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO
DE INQUÉRITO POR SONDAGEM/SURVEY/ENTREVISTA

Este estudo exploratório (em anexo) pretendeu comprovar ou sustentar a
hipótese, estipular uma ou as amostras, as varáveis, o questionário/Survey e a entrevista, a
recolha o tratamento e a análise dos dados, discutir os resultados e apurar as conclusões.

6.1. A AMOSTRA

A natureza do Universo utilizado no processo de amostragem foi a população
dos clientes, mercado em geral e dos funcionários da GE Security em Portugal, não
fazendo discriminação na região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado.
Deu-se preferência aos grandes centros urbanos, visto serem mais representativos para a
Indústria da Segurança. Assim, foram inquiridas 100 empresas assim como 9
funcionários da GE e uma entrevista ao Director Geral em Portugal (GE
Security/UTC-FS).

A intenção no processo de amostragem utilizado, foi dar alguma
representatividade à amostra que é de alguma forma conseguido.

A natureza da amostra retirada do Universo foi aleatória e simples houve a
preocupação de a quantificar de uma forma segmentada por região demográfica, dimensão,
ou forma de operar no mercado mas esses dados não foram considerados relevantes.

O tamanho “alvo” da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e de
não comprometer os resultados pretendidos.


30

A escolha do tamanho “alvo” está directamente relacionada com os recursos
disponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, embora com alguma
representatividade e que se pretenderam bem fundamentados.

Os casos foram seleccionados de acordo com os indicadores que pretendíamos
alcançar, ou seja, que reflectissem quais as dúvidas que surgem no processo de
Fusões & Aquisições nos Stakeholders.

As respostas que não foram dadas estão quantificadas e pensamos não
comprometerem o resultado final.

O tamanho e a representatividade final das amostras pode ser determinado da
seguinte forma:

De acordo com a 16GE Security, na sua última actualização de dados a
totalidade dos clientes (em Portugal) era de 134. Assim a amostra é representativa de cerca
de 72% do Universo. Quanto aos funcionários da GE inquiridos a amostra é
representativa de cerca de 0,15% do Universo total da GE Security, mas 100% do Universo
Portugal.

6.2. AS VARIÁVEIS

Informação pessoal:

• Actividade?; Área geográfica?

Sensibilidade pessoal:

• Relativamente à organização, onde poderão surgir mais dúvidas?

• Relativamente à abordagem ao mercado, onde poderão surgir mais dúvidas?

• Como colaborador da GE quais os pontos que causam mais preocupações?


Figueiredo)


31

Estas variáveis permitirão balizar as respostas de uma forma segmentada,
conjugando os factores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim conseguiu-se
uma maior riqueza nos dados obtidos.

6.3. O QUESTIONÁRIO

O questionário/survey foi desenvolvido da seguinte forma:

Decidiu-se a natureza das questões após alguma reflexão do investigador, as
mesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dados quantitativos
para que os mesmos pudessem ser tratados e analisados.

O questionário não contém perguntas relevantes sobre as características do
inquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessário
garantir o anonimato.

Não foram colocadas, sob a minha perspectiva, perguntas “sensíveis”, como tal
não foi solicitada opinião externa.

Não foi decidido utilizar um número ímpar ou par de categorias de resposta.
Aliás existem algumas variantes nas questões que foram colocadas. E que de acordo com
a minha opinião e convicções não afectou negativamente o estudo.

Não foi efectuado um estudo preliminar para verificar a adequação das
perguntas e das respostas alternativas.

A estrutura do questionário não está completamente em “blocos identicos de
perguntas”, e o que se pretendeu nesta estrutura foi a flexibilidade e simplicidade.

Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objectivas e
concisas.

Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de um
teste efectuado num círculo próximo ao investigador.

O questionário pretende medir algumas variáveis acerca de dúvidas ou questões
dos Stakeholders e que surgem nos processos de fusões e aquisições.

32

6.4. A RECOLHA DE DADOS

Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramenta própria
da GE para efectuar “Survey’s” (em anexo) e a entrevista directa.

O questionário foi respondido de uma forma individual por cada inquirido.

O questionário não é anónimo, embora no no formulário não tenham sido
colocados campos que permitissem a identificação dos mesmos, alertando-se os inquiridos
para o facto de não se garantir o anonimato dessa forma.

6.5. A ANÁLISE DOS DADOS

As técnicas de análise de dados que foram aplicadas para testar cada uma das
hipóteses da investigação foram as abaixo indicadas:

Recolha dos dados quantitativos (inquérito) e qualitativos (dados secundários e
primários – documentos e dados existentes publicados ou não).

Análise da pertinência dos mesmos para o objecto de estudo por parte do
investigador.

Discussão sob a forma.

Compilação e sistematização dos dados mais relevantes em folhas de cálculo e
gráficos com vista a obter dados estatísticos para uma análise mais eficaz.

6.6. .RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este estudo teve em consideração os seguintes factos:

Objectivos: Identificar quais as questões que suscitavam mais dúvidas aos Stakeholders no
processo de aquisição, verificando o contexto e as suas variáveis, sempre com o intuito
de obter dados com vista à resolução e preconizar um plano de acção sustentado.
Na investigação apuraram-se os seguintes factos relevantes relativos ao tema:


33

Por grau de importância, os 3 factores mais importantes que suscitam
maiores dúvidas face à organização:

• 1ª Lugar - Estrutura de Canais 25%
• 2 º Lugar - Princípios e regras de funcionamento 21%
• 3º Lugar – Notoriedade e credibilidade 18%

maiores dúvidas face à abordagem ao mercado:

• 1ª Lugar – Venda directa B2C 25%
• 2 º Lugar – Concorrência 21%
• 3º Lugar – Conflicto de canais 18%

maiores dúvidas aos colaboradores da GE Security :

• 1ª Lugar – Despedimentos 25%
• 2 º Lugar – Carreira 21%
• 3º Lugar – Salários e condições 18%

Solução: Preconizou-se como solução ideal um plano de comunicação que esclareça os
Stakeholders de forma a que os receios e preocupações sejam minímizados e que se dê
lugar ao óptimismo.

Implementação:

FASE 1: Análise Situacional - Essa análise tem por base este estudo, onde foi feito o
diagnóstico, estão identificados os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

FASE 2: Objectivos da Comunicação – Os Objectivos da comunicação foram definidos
e baseados em três patamares:

• Esclarecimento;

• Reforço da credibilidade no processo;


34

• Potênciar e garantir sustentabilidade ao negócio.

FASE 3: Directrizes da Comunicação – Essas directrizes e todas as mensagens serão
distribuídos através de canais pré-definidos:

• Público alvo externo – Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11
de Maio 2010 – convite em anexo) ;

• Público alvo externo – Newsletter (distribuída através de uma base de dados de
4.000 endereços de E-Mail – 13 de Abril 2010 – em anexo);

• Público alvo interno – Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010).

FASE 4: Público Alvo – Toda a cadeia de valor do sector, e onde “todos os colaboradores
da GE Security / UTC-FS tenham a mesma versão da verdade”. Briefing com a equipa a
realizar no dia 3 de Maio 2010.

FASE 5: Necessidades das Partes Interessadas – Cada público alvo terá as suas
próprias necessidades específicas que neste caso se segmentam em dois tipos, internos
(colaboradores) e externos (mercado em geral), assim a informação será segmentada em
dois patamares:

• Público interno – Briefing onde serão serão esclarecidos acerca das parecenças das
duas organizações e a mesma aposta no mercado global, formação, investimento e
crescimento e nos colaboradores como peças centrais neste processo.

• Público externo – Toda a informação focalizada nos compromissos e nos respeito
pelas particularidades dos canaios de distribuíção, aposta no mercado global,
investimento, notoriedade e crescimento.

FASE 6: Principais Mensagens – Principal mensagens que devem ser enviadas a cada
uma das partes envolvidas sintetizada na frase abaixo:

“Melhores e maiores oportunidades em estabilidade”


35

FASE 7: Canais de Entrega – Conforme já mencionado na Fase 3, as principais
mensagens destinadas ás partes interessadas serão enviadas por E-Mail, comunicações
internas e eventos (Workshops)

• Público alvo externo – Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11
de Maio 2010 – convite em anexo) ;

• Público alvo externo – Newsletter (distribuída através de uma base de dados de
4.000 endereços de E-Mail – 13 de Abril 2010 – em anexo);

• Público alvo interno – Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010).

FASE 8: Calendário da Comunicação O calendário das acções está bem definido:

• Newsletter (distribuída através de uma base de dados de 4.000 endereços de E-Mail
– 13 de Abril 2010 – em anexo);

• Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010)

• Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11 de Maio 2010 – convite
em anexo) ;

FASE 9: Comunicação de Eventos - Descrição para cada evento contstante do
calendário

• Newsletter informação acerca da operação de aquisição e realçar os pontos fortes
da empresa que adquiriu e que foram apurados no decorrer deste trabalho.
• Workshops e Briefing realçar as diferenças e parecenças das duas organizações
envolvidas, apuradas no decorrer deste trabalho, focando a comunicação nos
aspectos que vão gerar confiança e optimismo.

FASE 10: Matriz de Comunicação – O coordenador e gestor do plano e das acções será
o Director Comercial que também irá analisar a sua eficácia. Para obter Feedback serão
realizados questionários, formulários de opinião assim como será avaliada a performance
da empresa no mercado (volume de vendas). Em anexo cronograma de acção (AnexoV).


36

Quadro XIV – Investimento Previsto

Qty Horas Cust. Unit. Total

Workshops 2 3 550,00 1.100,00

Newsletter 1 1 0,00 0,00

Briefing 1 1 0,00 0,00

Mão de obra 5 5 15,00 375,00

Total 1.475,00

Avaliação: Quanto à avaliação de todo o processo/estratégia de acção só poderá ser
efectuada após a realização das acções e baseada nos pressupostos inscritos na Fase 10.
Mas como “target” preconiza-se que a mesma seja efecuada no final do 2º Trimestre 2010.

V. Conclusões e Recomendações

7. CONCLUSÕES

Perante o diagnóstico da situação, ou os factos iniciais, formulou-se a hipótese e
recomendou-se um estudo exploratório para validar a mesma.

Como objectivo pretentedia-se saber a reacção e a sensibilidade dos Stakeholders
face aos factos.

Analisando e tratando os dados (secundários e primários), o enquadramentos
conceptual e perante os resultados e a discussão sobre a pesquisa exploratória, verificou-se
que não há medidas standard para estes processos pois dependem de muitas variáveis
internas e externas o que vai ao encontro da ideia ...“there is no best way”.....
(LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M., 2005).

Estratégicamente para este caso o mais recomendável seria um plano de acção
baseado num plano de comunicação que tivesse enfoque nas vantagens desta
operação e nas oportunidades expectáveis.

Traçou-se um plano baseado em três acções, Newsletter, Briefing e Workshops
com custos expectáveis de 1.475,00€.


37

O Plano focou-se nos seguintes factores a serem tidos em conta na comunicação:

A UTC-FS tem um volume de negócio na Indústria manifestamente superior
ao do que a GE Security detinha no sector; A UTC é uma empresa com regras e prícipios
de funcionamento muito similares aos da GE Security e com notoriedade; A UTC-FS
tem um compromisso intitucional no sentido de respeitar as particularidades dos
mais diversos canais de distribuíção, não dando cobertura a distorções ou conflictos de
canais; Peso da UTC-FS dentro da UTC é manifestamente superior ao que a GE
Security detinha dentro da GE e é uma empresa global que investe em formação,
recursos humanos e I+D; O Portfólio da UTC-FS irá complementar e enriquecer o
que a GE Security já detinha. Estes são factos que bem explicados ao mercado só
poderão dár lugar a optimismo.

Salienta-se que este trabalho serviu de base para uma acção real e cujos
resultados preliminares podem ser avançados:

1º Em 13/04/10 Newsletter (cópia em anexo) distribuída por 4.000 endereços de E-
Mail constantes da base de dados da GE Security / UTC-FS e que abarcam toda a cadeia
de valor (desde o Fabricante ao Cliente Final).

2º Em 03/05/10 Briefing com os 9 colaboradores em Portugal onde foram esclarecidas
todas as dúvidas e onde foi apresentada a estratégia da UTC-FS.

3º Nos dias 06/05/10 e 11/05/10 Workshops (Lisboa e Porto) com a audiência de
cerca de 100 profissionais (fotografias em anexo) ligados ás mais diversas entidades e que
abarcam toda a cadeia de valor (desde o Fabricante ao Cliente Final). Salienta-se que foi
elaborado um Inquérito de Satisfação sobre os temas abordados e o nível de
esclarecimentos e que os resultados foram positivos.

4º O orçamento foi cumprido de acordo o que tinha sido planificado.

7.1. RECOMENDAÇÕES

Recomenda-se que no final do 2º Trimestre 2010 seja efectuada uma análise do
desempenho da empresa versus eficácia do plano de comunicação e, se forem


38

apurados desvios ou feedback negativo, que estratégicamente se definam medidas
correctivas.

8. Bibliografia & Netgrafia

Bibliografia:

• ANDERSON, J. C. e NARUS, J. A. (1990), «A model of distributor firm and
manufacturer firm working partnerships». Journal of Marketing, vol. 54(1), pp. 42-58.
• BECKHARD, Richard; PRITCHARD, Wendy (1992), «Changing the Essence» The
Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. Jossey-Bass
Inc Pub, first edition
• ETGAR, M. (1979), «Sources and types of intra-channel conflict». Journal of Retailing, vol.
55(1), pp. 61-78.
• KOTLER, Philip. «Administração de Marketing». Editora Atlas, Brasil, 1998.
• KOTLER, Philip. «Princípios de Marketing». Prentice-Hall, Brasil, 7ª edição, 1995.
• LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M. (2005), «Strategic Management in the
Knowledge Economy» (pág. 110)
• LINDON, Denis ; LENDREVIE, Jacques ; LÉVY, Julien ; DIONÍSIO, Pedro ;
RODRIGUES, Joaquim Vicente. Mercator XXI : «Teoria e Prática do Marketing.»
Edições Dom Quixote, 1ª edição 2004
• MALHOTRA, Naresh K. (2005).et al. «Introdução à Pesquisa de Marketing». Pearson,
S. Paulo,
• McGAHAN, A. M. (2000), «How industries evolve». Business Strategy Review, vol.
11(3), pp. 1-16.
• MOWEN, John C.; MINOR, Michael (2003), «Comportamento do Consumidor». . S.
Paulo: Prentice Hall.
• PORTER, M. E. (1990), «The Competitive Advantage of Nations». The Free Press,
Nova York.
• PORTER, M. E. (1980), «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.» The Free Press, NovaYork.
• ROSENBERG, L. J. e STERN, L. W. (1971), «Conflict measurement in the distribution
channel». Journal of Marketing Research, vol. 8(4), pp. 437-442.


39

• SMITH, Wendell R., (1956).; «Product differentiation and marketing segmentation as
alternative marketing strategies». Journal of Marketing, v.21.
• STERN, L. W. (1969), «Distribution Channels: Behavioral Dimensions». Houghton
Mifflin, Boston, MA..

Netgrafia:

• ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005 - Unviversidade de S.
Paulo – Brasil - “ Determinantes do nível de divulgação em operações de incorporação, fusão e
cisão no Brasil” - [em linha], 2010,
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos72007/171.pdf [consultado em 06-
03-10].
• A&S International (Set 2006) - [em linha], 2010,
http://www.aboutasgroup.com/subscription/mag_I_content.asp [consultado em
06-03-10].
• Associação de Investidores e Analistas Técnicos do Mercado de Capitais – Fusões e
Aquisições - [em linha], 2010,
http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Fusões_e_aquisições [consultado em 06-03-
10].
• BPI Brasil – Top of Mind Consultoria de Recolocação - Comunicação e RH têm papel
fundamental [em linha], 2010, http://www.bpi.com.br/bpi/midia13.html [consultado
em 06-03-10].
• General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 06-03-10].
• General Electric – GE Security - [em linha], 2010, - http://www.gesecurity.eu/
• IAPMEI - O que são fusões e aquisições de empresas? - [em linha], 2010,
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=1329 [consultado em 06-03-10].
• Reflexo de Saberes – Newsletter nº 7 Julho de 2009 - O plano de Comunicação - [em
linha], 2010, http://www.reflexo-de-saberes.pt/newsletter/pdf/news07_art1.pdf

• LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M. (2005) – “Strategic Management in
the Knowledge Economy”, in Wiley, New approaches and Business applications, Publicis
Second Edition - [em linha], 2010,

40

http://books.google.pt/books?id=okO51qpurcgC&pg=PA110&lpg=PA110&dq=
peter+senge++"there+is+no+best+way"&source=bl&ots=UKUxQ_VMW5&sig
=am1b_BHk0MemCuOgDtwP_SF0-KI&hl=pt-
PT&ei=pnm4S5r4G8uJ_gbkzJmtDg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=
1&ved=0CAYQ6AEwAA#v=onepage&q=peter%20senge%20%20%22there%20i
s%20no%20best%20way%22&f=false , [consultado em 06-03-10].
• PREMIVALOR CONSULTING – Anuários da Segurança em Portugal - [em linha],
2010, http://www.premivalor.com/ [consultado em 06-03-10].
• Relações Públicas e Comunicação – guess what public relations - Gestão de Crise –
Um imperativo comunicacional [em linha], 2010, http://guesswhatpr.com/blog/gestao-
de-crise-%e2%80%93-um-imperativo-comunicacional/ [consultado em 06-03-10].

• REUTERS Wed Aug 26, 2009 3:39pm EDT - GE hires JPMorgan to sell security unit -
[em linha], 2010, http://www.reuters.com/article/idUSTRE57P4IT20090826,
• Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e
capital em confronto” [em linha], 2010,
http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 06-03-
10].
• Scribd – Como Fazer um Plano de Comunicação Interna - [em linha], 2010,
http://www.scribd.com/doc/6935571/Como-Fazer-Um-Plano-De-Comunicacao-
Interna [consultado em 06-03-10].
• UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010,
http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].
• UTCFS – Fire & Security - [em linha], 2010,
http://www.utcfireandsecurity.com/utcfs/Templates/Pages/Template-
85/1,11711,pageId=17146&siteId=70,00.html [consultado em 06-03-10].


41

9. ANEXOS:

ANEXO I - QUESTIONÁRIO / SURVEY


42


43


44

ANEXO II - ESTRATIFICAÇÃO DO SURVEY

GráficoI – Universo de colaboradores GE Security em Portugal versus amostra

Universo de Colaboradores GE Security em Portugal

10

8

6

4

2

0
Respostas de Universo de
Colaboradores da GE Colaboradores da GE

Universo 9 9

Podemos verificar que os inquiridos assim como as respostas correspondem a
100% da realidade de colaboradores da GE Security em Portugal.

Gráfico II – Inquiridos versus clientes GE Security em Portugal

Inquiridos versus Clientes GE Security Portugal

Inquiridos
Universo de 43%
Clientes da GE
Portugal
57%

Comparando a amostra face ao universo de clientes poderemos verificar que é
representativa, embora como se pode verificar no gráfico abaixo apenas 72% da
amostra corresponda a clientes directos da GE Security.


45

Gráfico III – Amostra versus actividade na cadeia de valor

Actividade na Cadeia de Valor
Segurança
Humana Fabricante Distribuídor
0%
Cliente Final / 8% 3%
Monitorização Utilizador
(CRA's) Consultor /
9%
0% Projectista
5%
Manutenção
0%
Empreiteiro (Geral
Fiscalização / Eléctrico)
0% 3%

Instalador /
Integrador
(Segurança)
72%

Verifica-se que 72% da amostra se traduz em Intsladores/Integradores

Gráfico IV – Amostra versus área geográfica

Amostra por área Geográfica

Ilhas
2% Norte
19%

Centro & Sul
79%

Poderemos verificar, como seria de esperar, que a grande fatia da amostra diz
respeito à Zona Centro & Sul com 79%.


46

Gráfico V- Amostra versus GE Security

Presentemente trabalha com?

UTC-FS
0%

GE Security
100%

100% da amostra trabalha directa ou indirectamente com a GE Security .

Gráfico VI – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à
organização

Relativamente à Organização onde poderão surgir mais
dúvidas?

Competência e
organização
Princípios e regras 4%
de funcionamento Portfólio
21% 7%
Estrutura de
Canais
Empresa global
25%
11%

Notoriedade e Investimento em
credibilidade I&D
18% 14%

Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantes
que suscitam maiores dúvidas face à organização:

1ª Lugar - Estrutura de Canais 25%; 2 º Lugar - Princípios e regras de funcionamento 21%;
3º Lugar – Notoriedade e credibilidade 18%

47

Gráfico VII – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à
abordagem ao mercado

Relativamente à abordagem ao Mercado onde
poderão surgir mais dúvidas?

Distribuíção B2B
Assessorias 4%
14% Venda directa B2C
Formações 25%
11%

Conflicto de canais
18%
Concorrência
Apoio a projecto
21%
7%

Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantes
que suscitam maiores dúvidas face à abordagem ao mercado:

1ª Lugar – Venda directa B2C 25%; 2 º Lugar – Concorrência 21%; 3º Lugar – Conflicto de
canais 18%.

Gráfico VIII – Colaboradores de GE Security versus pontos que poderão causar
mais preocupações

Como colaborador da GE quais os pontos que
causam mais preocupações?
Estatuto da
empresa
7%
Visibilidade
4% Carreira
21%
Salários e
condições
18% Recolocações
Alteração das 14%
responsabilidades
11% Despedimentos
25%

Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantes que
suscitam maiores dúvidas aos colaboradores da GE Security ::

1ª Lugar – Despedimentos 25%; 2 º Lugar – Carreira 21%; 3º Lugar – Salários e condições
18%.


48

ANEXO III – CONVITE WORKSHOPS


49

ANEXO IV – NEWSLETTER


51


52

ANEXO V – CRONOGRAMA DA ACÇÃO


53

ANEXO VI – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL DA GE
SECURITY / UTC-FS EM PORTUGAL

Guião da Entrevista Exploratória:

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a
Unidade Curricular: Estágio; Docente: Dr. João Barbosa; acerca da forma e os motivos da
aquisição da UTC do negócio da GE Security à General Electric e a turbulência gerada nos
Stakeholders.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security /UTC-FS em Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista: Da GE Security:/ UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country
Manager); Do IPAM: - Susana Alcântara nº 207041; Nuno Figueiredo nº 207056.

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua
unidade de negócio GE Seurity?

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar a
unidade de negócio GE Security á GE ?

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nos
Stakeholders a propósito desta operação?

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio em
Portugal?

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negócio
decorrente em Portugal?

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa em
termos de ameaças?


54

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Ano

Nome Jorge Melfe Afonso

Idade 51 anos

Cargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security

Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST

Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2010

Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004

Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993

Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992

Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986


55

Entrevista com Director Geral da GE Security em Portugal

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a
Unidade Curricular Estágio;

Docente: Dr. João Barbosa; acerca da forma e os motivos da aquisição da UTC do
negócio da GE Security à General Electric e a turbulência gerada nos Stakeholders.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security/UTC-FS em Portugal;
no dia 09 de Maio de 2010 ás 15:00

Duração da entrevista: 1 hora;

Presentes na entrevista: Da GE Security:/ UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country
Manager); Do IPAM: - Susana Alcântara nº 207041; Nuno Figueiredo nº 207056.

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua
unidade de negócio GE Seurity?

Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios e
chegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a sua
história. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande
massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurança
electrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-
se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar a
unidade de negócio GE Security á GE ?

A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições que
não foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. A
UTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de
distribuíção.

Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início desta
actividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito mais
implementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande

56

implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA com
maior peso.

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nos
Stakeholders a propósito desta operação?

Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização e
relativamente à abordagem ao mercado.

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?

Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito ao
longo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano de
comunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possa
dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nos
seus colaboradores.

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio em
Portugal?

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores como
a Legislação e Regulamentação e a diferênciação seja ela tecnológica ou preço. O
preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda um
factor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferênciação pelo preço
e que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores
(projectistas).

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negócio
decorrente em Portugal?

Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o negócio
não irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-
FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos benificiar desse
facto a médio e longo prazo de uma forma positiva.


57

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa em
termos de ameaças?

Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de
posicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A sua
comunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a pouca
informação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e
para a oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, e
dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em
número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a
actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada
pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento
ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos.


58

ANEXO VII – INQÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS


59


60

Fusões & aquisições relatório final

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