1. Curso: Gestão de Marketing
Trabalho elaborado para a Unidade
Curricular: Gestão da Comunicação
Data: Ano Lectivo 2008 / 2009
VS.
“GENERAL MOTORS VERSUS
TOYOTA“
IMPORTÂNCIA DA
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
NAS EMPRESAS
Docente: Mestre Joaquim Caetano
TURMA G2NA
Nuno Figueiredo nº 207056

2. ÍNDICE:
1. ABSTRACT.............................................................................................................…...............3
1.1. PALAVRAS CHAVE.........................................................................................................3
2. INTRODUÇÃO...............................................................................................................….....3
2.1. COMPONENTE TEÓRICA.....................................................................….................3
2.1.1. CONTEXTO DA GESTÃO.....................................................................................3
2.1.2. COMPONENTES CULTURAIS E SOCIOLÓGICAS......................................4
2.1.3. COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL....................................................................4
2.2. METODOLOGIA.............................................................................................................7
3. CASO DE ESTUDO................................................................................................................7
3.1. CAUSAS E SOLUÇÕES NA PRESPECTIVA GM....................................................7
3.2. CAUSAS NA PERSPECTIVA DO
AUTOR.....................................................................8
3.3. PONDERAÇÃO OU SUGESTÕES APONTADAS..................................................
…9
4. ALGUMAS CONCLUSÕES................................................................................................10
5. NETGRAFIA...........................................................................................................................12
6. ANEXOS..................................................................................................................................13
6.1. Vida Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki
Imai).................................................13
Nuno Figueiredo nº 207056
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3. 1. ABSTRACT
This paper aims, in some way, to highlight the importance of interpersonal communi-
cation in Enterprises through theory and a real case "General Motors vs. Toyota".
Este trabalho pretende, de alguma forma, destacar a importância da Comunicação
Interpessoal nas Empresas através de alguma teoria e de um caso real “General Motors versus
Toyota”.
1.1. Palavras Chave
Gestão Participada; Responsabilização Individual; Distância Hierárquica;
Comunicação; Eficácia; Eficiência.
2. INTRODUÇÃO
Com o intuito de tentar explicar a “crise” da GM, e porque outros tipos de gestão
estão a ser mais bem sucedidos, nomeadamente o caso da Toyota. Ao longo deste documento
serão traçadas algumas comparações assim como formuladas algumas hipóteses. As
comparações do tipo de gestão são pertinentes, pois pretende-se aferir se efectivamente o tipo
de gestão condiciona a comunicação interpessoal dentro das empresas e de que forma
isso afecta a eficiência e a eficácia das mesmas neste mundo cheio de convulsões.
2.1. Componente teórica
2.1.1. Contexto da gestão
A GM, e pelo que foi dado a observar, identifica-se muito com o Taylorismo
(1856-1915) 1 que, em termos gerais, preconizava a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial, gerando insatisfação através da inflexibilidade e mecanização de
processos (Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford), enquanto que a Toyota se enquadra mais na
corrente que teve início com Mary Parker Follet 2 que desde 1900 , entre outros,
desenvolveu um trabalho social significativo explorando a sua grande capacidade de ouvir o
que um leque variado de pessoas tinha para dizer, ganhando a sua estima e confiança.
Advogava que a diversidade era um factor de enriquecimento da sociedade
(conceito de circularidade – A confrontação e o jogo livre na exposição de ideias numa
discussão aberta).
Deu ênfase aos factores humanos na gestão, exercendo uma grande pressão para
que se desenvolvesse mais a ciência da cooperação.
1
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
2
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet
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4. O conceito “poder com” em vez de “poder sobre” outros, é a chave ao progresso
da sociedade e ao sucesso empresarial. Pessoas como a componente central das
organizações, explorou os conceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das
técnicas de liderança.
Conceitos Chaves a reter são a Gestão Participativa e Responsabilização
Individual.
2.1.2. Componente cultural e sociológica
Também o estudo baseado nas 5 dimensões comparáveis de Hofstede 3, a distância
hierárquica que traduz o grau de estratificação e a forma de gerir as desigualdades e as
relações de dependência, também pode explicar, de alguma forma, a importância da
comunicação interpessoal nas empresas, nomeadamente neste caso “GM (General
Motors) versus Toyota”.
O que foi mencionado nos parágrafos anteriores poderá de alguma forma explicar a
componente “sociológica da gestão”, que tem uma influência directa naquilo que são
as diferentes vertentes da comunicação nas empresas.
2.1.3. Comunicação interpessoal
Neste estudo de caso, o enfoque será mais ao nível da gestão da comunicação
interpessoal e a sua importância nas empresas. Sendo um processo iteractivo e didático
(pessoa para pessoa) em que o emissor constroi significados e desenvolve expectativas na
mente do receptor. A aposta e cultivo desta forma de comunicação é de fundamental
importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam criar
uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia
de uma forma mais estável. Por outro lado, a imagem da própria empresa projectada
para o exterior e interior passa a ser uniforme.
A gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente, afecta
directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” que estão directa ou
indirectamente ligados á questão ou ás questões. A Comunicação de acordo com o modelo
de “Shannon e Weaver (gráfico abaixo)” é o estabelecimento de uma corrente de
pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar,
persuadir, ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e
um receptor, e a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.
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Fonte: http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf
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5. O simples acto de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la
corretamente, como se pretende, convém ter em conta:
• Quem comunica com quem, e que papéis é que essas pessoas desempenham (por
exemplo, administração e operários, gestor e subordinado).
• A linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação, e a respectiva
capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes.
• Canal de comunicação, ou o meio empregue e como as informações são recebidas
através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita).
• Conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes,
familiares ou estranhas)
• Características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre
transmissor e o receptor (em termos de confiança, influência etc.).
• Contexto no qual o comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional (por
exemplo, dentro de ou entre departamentos, níveis).
Por outro lado existirão sempre algumas barreiras como por exemplo:
• Excesso de informações: quando temos mais informações do que somos capazes de
ordenar e utilizar.
• Tipo de informação: as informações que se encaixarem com o nosso autoconceito
tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a
contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam
nossas crenças e valores.
• Fonte das informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do
que outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e dar o devido desconto
de informações recebidas de outras pessoas.
• Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e receptor
também influenciam a eficácia da comunicação. Resultados de pesquisas,
nomeadamente no comportamento do consumidor, têm sugerido que a probabilidade
de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da
distância entre elas.
• Defensiva: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre quando
um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados
ou sob ataque tendem a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de
entendimento mútuo.
A comunicação interpessoal é mais eficiente se:
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6. • Usar linguagem apropriada e directa (evitando o uso de calão e termos eruditos
quando palavras simples forem suficientes).
• Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
• Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
• Usar comunicação “face a face” sempre que for possível.
• Escuta activa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de
escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder
apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem.
Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o
que realmente querem dizer.
• Empatia. A escuta activa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos
a tentar comunicar. Empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra
pessoa, num esforço para entendê-la.
• Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a
mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um
julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
• Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de
feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.
Sendo o feedback fundamental no sentido de obter algumas garantias de que a
mensagem está a ser interpretada correctamente, assim teremos que ter atenção a:
• Assegurar-se de que quer ajudar (não mostrar-se superior).
• No caso de feedback negativo, ir directo ao assunto; começar uma discussão com
questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades em vez de minimizá-las.
• Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
• Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de
informações ou críticas).
• Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode
contribuír para o comportamento do receptor.
• Finalizando o feedback, faça um resumo e reflicta sobre a discussão, para que tanto
você como o receptor deixem a reunião com a mesma ideia sobre o que foi decidido.
Pode-se concluír que a discussão sobre os diversos tipos de comunicação e as várias
técnicas para diminuir o ruído (interferência no significado do que se quer transmitir) possa
capacitar-nos a transmitir as nossas idéias, sentimentos e emoções, com mais clareza e
determinação.
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7. 2.2. Metodologia
O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a diversas páginas da
internet e diversa documentação, através das quais conseguiu-se obter uma visão clara da
importância da comunicação nas empresas em geral, e da comunicação interpessoal em
particular. Os dados secundários foram recolhidos nas devidas fontes e através dos quais
tentou-se ter uma visão abrangente do tema e com uma reflexão acerca dos conteúdos dos
mesmos desenvolveu-se o trabalho.
3. CASO DE ESTUDO
Neste caso, o problema está subjacente á notícia abaixo. Como é que a GM está a
perder a liderança para a Toyota ?
4
...”Se há uma característica que une as grandes dinastias aos impérios dos negócios, ela é,
certamente, o imenso apego de ambos ao seu legado. Cabe às novas gerações a tarefa de
preservar o que foi alcançado pelas anteriores e manter inabaladas as suas principais
conquistas. Ninguém, afinal, quer carregar o estigma de tê-las destruído. Nesse quesito, o
presidente mundial da General Motors, Richard Wagoner, não tem motivos para se orgulhar.
Nos últimos 75 anos, o fabricante americano teve 11 presidentes. E, nesse tempo todo,
manteve-se imbatível, no posto de a maior do planeta. Coube a Wagoner a humilhação de ser
o dono da cadeira justamente no ano em que a GM perdeu a liderança do mercado mundial
para a Toyota (a empresa japonesa nem existia quando os americanos assumiram a primeira
posição, em 1931). Na manhã de 24 de Abril, após ter recebido a notícia, Wagoner foi tomado
por uma obsessão: não ser lembrado pela história como o símbolo máximo da decadência de
Detroit. Enviou, então, um e-mail aos seus subordinados. "Ainda temos o ano inteiro pela
frente e vamos lutar por cada venda", dizia o texto. "É claro que eu não gostei da notícia",
disse Wagoner. "Vamos recuperar a nossa antiga posição." “...
3.1. Causas e soluções na prespectiva GM
5
...”Porque perdeu ele a liderança.?
- A GM apostou em carros grandes e que gastam muito combustível, num momento em que o
preço da gasolina atingiu valores históricos (altos).
- Os elevados custos com reformas e planos de saúde colocaram para 2º plano os
investimentos em inovação e novos produtos.
- A empresa concentrou-se no mercado americano, muito competitivo e com ínfimas margens
de lucro”...
E como pretende reconquistá-la ?
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Fonte: http://gecorp.blogspot.com/2007/06/gm-traa-planos-para-recuperar-liderana.html
5
Fonte: http://gecorp.blogspot.com/2007/06/gm-traa-planos-para-recuperar-liderana.html
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8. - Criar um fundo de investimentos para cobrir os gastos com planos de saúde, a exemplo do
que foi feito com as reformas.
- Reduzir para metade o tempo de lançamento de novos modelos — actualmente, o
desenvolvimento de carros demora em média seis anos.
- Apostar em mercados emergentes, como China, Índia e Brasil — onde as fábricas japonesas
não têm presença marcante.”...
Note-se que só se abordam questões que se prendem com o Marketing,
descurando aquilo que é a comunicação e as várias vertentes de gestão da mesma.
3.2. Causas na perspectiva do autor
Desfocagem absoluta daquilo que são as necessidades do mercado (valores ecológicos,
baixo consumo, qualidade das matérias primas); falta de flexibilidade, durante décadas muito
ênfase na especialização e no individualismo (Taylorismo), grande distância
hierárquica (Hofstede) entre os lideres e os seus colaboradores. Ora este tipo de abordagem
fomenta a criação de “feudos” segmentados e isolados “cada um por si”.
A cultura reinante numa empresa é um dos factores determinantes para o seu
sucesso!
Contráriamente ao que se passou durante anos na GM, talvez fruto do legado de
Henry Ford que foi um partidário daquilo que ficou conhecido como o Taylorismo, a Toyota
cultiva o espirito de equipa e a cooperação para a resolução dos problemas do
quotidiano.
A cultura empresarial no Japão 6, que começa a ter inúmeros adeptos no Ocidente,
aposta no trabalho conjunto e em equipa focados no bem comum “A Empresa”. Os
colaboradores desenvolvem o sentido de responsabilidade e obrigação face á organização que
representam, aos seus subordinados e aos seus colegas. Colaboram com o seu “toque e
esforço pessoal” e utilizam as informações para resolver os problemas da Empresa.
O funcionário da Empresa no Japão orgulha-se do que faz e está focalizado na
manutenção de um alto nível de qualidade e productividade do seu trabalho. Normalmente
fixa-se numa empresa durante vários anos da sua vida onde a lealdade é elevada. O colectivo
é mais importante do que o individual.
Estes factores são impulsionadores do desempenho das pessoas!
Não foi por acaso que na introdução deste trabalho se abordaram os temas do
Taylorismo e o oposto a essa corrente da Gestão, assim como a distância hierárquica.
O tipo de gestão na GM não incentiva a comunicação interpessoal, por outro
lado a Gestão da comunicação é efectuada de uma forma unilateral e fundamentada quase
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Fonte:
http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHECIMENTOINFORMALINFORMATICA/A
RTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/ARTIGO_IDALBERTO_SEMDATA.PDF
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9. exclusivamente em questões estruturais e de produção, não tendo em conta os factores
humanos, sociológicos e emocionais dos seus colaboradores. Como foi observado na
“Componente Teórica ponto 2.1.” a comunicação iterpessoal envolve uma série de passos,
que em nenhuma fase das comunicações da GM se pode observar que tenham sido
considerados ou tidos em conta.
3.3. Ponderação ou sugestões apontadas
Sendo a comunicação interpessoal, em certas funções, um dos principais instrumentos
do trabalho diário, logo se compreende a necessidade de ser utilizado com o máximo de
eficiência.
Um dos factores a melhorar na GM, assim como em muitas empresas Ocidentais,
passará por uma estratégia de comunicação mais humanizada, transversal a toda a empresa
e aos seus colaboradores, e que se reflicta na sua cultura.
7
...”O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no
relacionamento, depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação. Uma
comunicação eficaz é um processo muito exigente, pois requer esforço de ambos os
interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.
Desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e da relação com os
outros, de forma a obterem-se relações produtivas e gratificantes com consequentes ganhos de
eficácia organizacional, torna-se assim imprescindível. ”...
Sugere-se a adopção e o investimento em:
Métodos; Técnicas; Processos; Ferramentas baseados em:
Formação específica, também no ambiente de trabalho; “Coaching”; Grupos de
trabalho e orientação; Redes de “feedback”.
Para que se possam aperfeiçoar:
Comunicação interpessoal; Fortalecimento da identidade; Auto-estima; Visão;
Realinhamento comportamental; Integração; Auto diagnósticos; Aconselhamento.
Colaboradores da GM passarão a sentir que:
A sua opinião é reconhecida; Fazem parte de um todo; A meritocracia é valorizada;
Estão integrados.
GM terá que investir sériamente em:
Na preparação das suas comunicações (internas e externas); Na preparação dos seus
discursos; Fomentar o conhecimento dos outros; Fomentar o desenvolvimento relacional;
Fomentar o comportamento e a gestão de relacionamento.
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Fonte:http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-relacionamento-
interpessoal/925724248-1181681018-p.html
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10. 4. ALGUMAS CONCLUSÕES
Vendo bem, o tema escolhido poderia envolver uma série de áreas.
Poderia-se muito bem falar da comunicação empresarial onde poderiamos relacionar a
influência que poderá ter na comunicação interpessoal. Assim como a gestão da comunicação
interna também poderá ter uma influência directa na comunicação interpessoal. O mesmo se
poderá dizer ao nível da publicidade e os meios de comunicação social que podem
indiscutívelmente influir na comunicação interpessoal.
Assim sendo, todos os tipos de comunicação (interpessoal; empresarial; institucional;
interna, etc.) podem gerar influências, maiores ou menores, uma nas outras. A gestão da
comunicação, seja ela qual for, tem uma influência extrema e abrangente nos
objectivos que se pretendem atingir, sejam eles quais forem.
Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que são
receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas.
Voltamos assim a mencionar que a aposta e o cultivo na comunicação interpessoal nas
empresas é de fundamental importância para que os colaboradores de uma determinada
empresa possam criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos
problemas do dia a dia de uma forma mais estável. Por outro lado, a imagem da própria
empresa projectada para o exterior passa a ser uniforme.
Acrescentamos a este tema, a visão do “Kaizen Institute” na notícia em anexo “Vida
Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki Imai)”, que de alguma forma vai ao encontro de
algumas ideias expressas neste trabalho.
Destaco as seguintes passagens:
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11. ...”Gestores de topo da Indústria automóvel norte-americana costumam estar presentes no
lançamento de novos modelos ou na apresentação de planos estratégicos, mas tendem a
afastar-se da actividade operacional”...
...”quando a direcção fica irritada, pela primeira vez, será a última vez que obtém
dados fiáveis sobre a realidade dos acontecimentos.”...
...”onde não se detectam problemas, não pode haver melhorias.”...
...”As pessoas não são problemas e há que melhorar a capacidade de as pessoas
resolverem problemas, tornando-as “assassinas” de problemas.”...
...”Este método de trabalho exige líderes fortes, dinâmicos, com capacidade de mudança
a todos os níveis desde o topo até ao local de trabalho.”...
...”Os resultados dependem essencialmente do envolvimento da gestão de topo e da
equipa de apoio em todas as áreas e em toda a hierarquia da empresa.”...
5. NETGRAFIA
Fonte: WIKIPEDIA. “Frederick W. Taylor”
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, [24-10-2008]
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12. 2
Fonte: WIKIPEDIA. “Mary Parker Follet” http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet,
[24-10-2008]
3
Fonte: EXAME EXECUTIVE DIGEST nº 34 (1997). “gestão inter-cultural”
http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf, [24-10-2008]
4
Fonte:gecorp.blogspot.com.”gestão estratégica da comunicação organizacional e relações
públicas” http://gecorp.blogspot.com/2007/06/gm-traa-planos-para-recuperar-liderana.html,
[24-10-2008]
5
Fonte: gecorp.blogspot.com.”gestão estratégica da comunicação organizacional e relações
públicas” http://gecorp.blogspot.com/2007/06/gm-traa-planos-para-recuperar-liderana.html,
[24-10-2008]
6
Fonte: ARTIGOS. “Sucesso empresarial” Chiavenato, Idalberto
http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHECIMENTOINFORM
ALINFORMATICA/ARTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/ARTIGO
_IDALBERTO_SEMDATA.PDF, [24-10-2008]
7
Fonte:MECALUX LOGISMARKET. “the industrial directory” http://www.logismarket.pt/fio-
d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-
p.html, [24-10-2008]
Fonte: Modelo “Shannon e Weaver”.
http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.html
6. Anexos
6.1. Vida Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki Imai)
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13. Nuno Figueiredo nº 207056
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