OCTO 2012 - L'agilité à grande échelle, retour d'expérience avec Strator

1. L’Agile à grande échelleUn retour d’expérience avec STRATOR

2. OCTO Technology Cabinet de conseil en architecture de SI  13 ans d’expérience sur les SI Banque, Assurance, Industrie, Services, Media  CA 2011 : 18,2 M€  Effectif 2012 : 150 personnes  Implantations internationales : France, Brésil, Maroc, Belgique, Suisse  Compétences : IT / Métier / Ergonomie / Coaching Architecture : cœur de métier  Agilité Audit applicatifs OCTO accompagne depuis plus de 6 ans ses clients sur la mise en place et le suivi Stratégie, démarche de tests et productivité des projets agiles des développements  Coaching d’équipe projet Etudes d’architecture (opportunité / faisabilité / POC)  Accompagnement produit / métier Sécurité applicative et gestion des identités et  Accompagnement technique des accès  Développements agile Expertise sur des sujets techniques :  Formation & Séminaires ESB, RIA, BI, Cloud, NoSQL, Spring, …

3. L’agilité à grande échelle 8h45 Accueil 9h00 L’agile à grande échelle… Retour d’expérience 10h30 Questions – Réponses 11h00 Fin 3

4. Intervenants Philippe Chevalier - STRATOR, Directeur Technique Romuald Simon - STRATOR, Team Leader Mathieu Despriée - OCTO Technology, Architecte Hervé Lourdin - OCTO Technology, Directeur de mission 4

5. « By 2012,[…] agiledevelopment methods will beutilized in 80% of all software development projects » Thomas Murphy and David Norton, Gartner’s analysts (2010) 5

6. Contexte projet 6

7. STRATOR en quelques mots Filiale d’Altadis Distribution France Conception et réalisation de Terminaux Points de Vente dédiés aux Buralistes et diffuseurs de presse 7

8. Contexte projet Projet stratégique pour l’entreprise  9500 clients  5 M de transactions de vente par jour à la cible Volonté de créer un produit innovant Utilisation de nouvelles technologies  Tactile pour le front office  Web pour le back office 8

9. Contexte technique Middle Office Middle Office Middle Office XYZDevices DB SuppliersBack-office 9

10. Contexte projet Projet stratégique pour l’entreprise  9500 clients  5 M de transactions de vente par jour à la cible Volonté de créer un produit innovant Utilisation de nouvelles technologies  Tactile pour le front office  Web pour le back office Choix de la méthodologie agile SCRUM 10

11. Les promesses de l’Agile S’adapter auxSuivre changementsl’avancement tout au long desréel des projets projetsApporterrapidement de Réduirela valeur au rapidementMétier les risques 11

12. Après 6 mois de développement L’expérience de l’agile à large échelle est très consommatrice en gestion de projet Les 7 équipes distribuées ont du mal à intégrer leurs développements ensemble Les recettes s’effectuent dans la douleur sur une base trop instable La première version majeure est attendue par le marché 6 mois plus tard 12

13. Hypothèses Les méthodes agiles ne vont sont pas inconnues Vous savez ce que veut dire :  User Story  Story Point  TDD  Intégration continue  Rétrospective Vous connaissez SCRUM 13

14. Nous nous concentrerons aujourd’hui sur les changements constatés à grande échelle 14

15. AgendaCréer le FluxLa qualité à grande échelleS’adapter au fluxPiloter le fluxS’améliorer 15

16. 1CRÉER LE FLUX 16

17. CRÉER LE FLUX Matérialiser le flux Rituels à large échelle Le rythme 17

19. 19

20. A large échelle, le fluxdoit être plus détaillé En aval, comme en amont des développements 20

21. … et en version électronique pour les équipes distantes 21

22. Story Map 22

24. Team Lead Tech Lead Dev. Testeur Coach méthodoAmbassadeurs d’équipe Ops 24

25. Team Test Ops Support Directeur Leaders Leader Leader Leader Technique Problèmes uniquement !« Scrum de Scrum » meeting 25

26. Démo multi-site France 3 équipes Moldavie 3 équipes Roumanie 1 équipe Vietnam 2 équipesSkype Mikogo

28. Modèle de coûts en itératifCoûts Coordination et pilotage Transaction Travail à Transaction Entrante Valeur ajoutée Sortante Temps début d’itération fin d’itération

29. Sur le projetCoûts Coordination et pilotage ~6 ETP Transaction Travail à Transaction Entrante Valeur ajoutée Sortante 1 semaine 1 semaine Temps début d’itération fin d’itération TOTAL : 4 à 5 semaines

30. Le manque deFEEDBACK 30

31. Sur le projetCoûts Coordination et pilotage ~6 ETP Transaction Travail à Transaction Entrante Valeur ajoutée Sortante 1 semaine 1 semaine Failure Load Temps début d’itération fin d’itération TOTAL : 4 à 5 semaines

32. Objectif : 2 semainesCoûts Coordination et pilotage ~6 ETP Travail à Transaction Valeur ajoutée Sortante 1 jour 1 semaine Failure Load Temps début d’itération fin d’itération TOTAL : 4 à 5 semaines

34. 2LA QUALITE A GRANDE ECHELLE 34

35. Une seule intégration continue 45 développeursSite 1 Site 2 Site 3 … SVN Intégration Continue Hudson/Maven 35

36. Développement piloté par les tests ? (TDD) 36

37. Adoption des pratiques de TDDSource : Version One - State of agile development survey 2011 37

38. Il va falloir recetter tout ça ! 38

39. Spécification par les tests, acceptance automatisée• sd 39

40. Spécification par les tests, acceptance automatisée 40

41. STOP THE LINE 41

42. L’usine de développement Développeurs Site 1 Site 2 Site 3 … SVNFonctionnels GreenPepper Intégration Continue Hudson/Maven

43. 43

44. You Build it ? You Fix it ! 44

45. 2 semaines !!Coûts Coordination et pilotage Travail à Valeur ajoutée 1 jour ½ journée Failure Load Temps début d’itération fin d’itération

47. 3S’ADAPTER AU FLUX 47

48. 48

49. Sprint planning Coordination et pilotageCoûts Travail à Valeur ajoutée 1 jour ½ journée Failure Load Temps début d’itération fin d’itération

50. 50

51. Sprint planningCoûts Coordination et pilotage Travail à Valeur ajoutée Temps début d’itération fin d’itération

52. Passage en « pur » flux : Gains Plus d’adaptabilité pour le PO : planification continue Les équipes estiment au fil de l’eau Il n’est plus nécessaire de « calculer ce que l’on peut faire en une itération » Il n’y a plus de story « à moitié terminée » 52

53. Passage en « pur » flux : Points de vigilance Plus de sprint planning ne signifie pas ne plus faire  de démo ou  de rétrospective ! Plus de planification par itération mais vérifier les buffers 53

54. Backlog Spécification Validation DONEproduit (par les tests) au fil de l’eau Acceptance et en PROD Dev Sas infra BUFFER BUFFER BUFFER (perf, sécu…) VERIFIER LES RUPTURES DE CHARGE 54

55. Passage en « pur » flux : Points de vigilance « Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités » Le P.O. doit être constamment disponible pour soutenir les équipes sur :  La planification  Les questions fonctionnelles 55

56. Equipes orientées composants 56

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59. 59

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62. Equipe multi-techno DéveloppeursTeam Leader Testeur 62

63. Equipe multi-techno ET distribuée DéveloppeursTeam Leader Testeur Equipe étendue 63

64. Feature Teams : GainsCréer expertise métier et autonomie : Les équipes/personnes doivent pouvoir décider seules Les équipes peuvent vivre à un rythme de livraison différent en fonction de leur backlog 64

65. Feature Team En contrepartie… 65

66. 66

67. Communautés de pratiques 67

68. Communautés de Pratiques Contre-poids nécessaire à l’organisation feature-team « business first » Responsable : leader technique Son rôle :  S’assurer que le logiciel est construit de la meilleure façon  Animer le partage des pratiques 68

69. Diffusion du standard« Le standard est la meilleure pratique constatée à ce jour dans l’équipe projet pour réaliser un certain type de tâche » 69

70. Hands On 70

71. DESIGNCOLLABORATIF 71

72. Communauté de pratiques des testeurs Même approche : diffusion du standard Echanges sur  la répartition des jeux de données de tests  la meilleure façon d’organiser les pages GreenPepper  … 72

73. L’organisation en place aujourd’hui Leaders TechnologiquesAnimation & Méthodologie BFE MDE MMO YDARelease management AZO .NET JAVA TESTS •Tabac •Inventaire RSI •Autres pdts •Migration DME •Presse •Librairie Leaders Métiers •Pdts dématérialisés •BOSS BFE •Provisionning & outils •Finances •Gestion des Tiers 73

75. 4PILOTER LE FLUX 75

76. Mesurer l’avancement global 76

77. PILOTER L’AVANCEMENT GLOBAL (Story Map) 77

78. Mesurer l’avancement local 78

79. Story Points 79

80. Story Points 80

81. 81

82. métaphore originale de Jeff Patton 82

83. Lead time devStory = 37j Bug = 10j Tâche Tech = 15j 83

84. Quelques nombres aujourd’hui Fréquence des livraisons :  Chaque mois : une livraison majeure  Chaque semaine : une livraison mineure Lead-time : 84

86. 5(S’) AMELIORER 86

87. L’amélioration continue Amélioration des outils La formation Gérer les problèmes 87

89. Collaboration DevOpsPrête tes jouets ! 89

90. Développeurs Site 1 Site 2 Site 3 … SVN Intégration Fonctionnels GreenPepper Continue DEV• Une chaine de build et de déploiement automatisée TEST• Déploiements serveur + Déploiement terminaux en 1 clic automatisé• Une centaine de déploiements Ops en PROD en 18 mois PROD

91. Métriques tech et métier comme boucle de feedbackTransactions Métier Clients déclarés € Mbps Charge machine Clients connectés 91

93. La formation : Une nécessité pour travailler avec l’offshore Une équipe complète venue en France pendant 6 semaines pour s’imprégner des méthodes mises en place à Strator Des déplacements dans les pays pour aider à la mise en place d’une intégration continue centralisée Des venues régulières des chefs d’équipe offshore en France 93

94. L’amélioration continue Amélioration des outils La formation Gérer les problèmes… 94

95. « Les mauvaises nouvelles sont fatales à celui qui les apporte » Shakespeare 95

96. Installer un climat de confiance 96

97. Rétrospectives 97

98. YOU SAY IT ?YOU OWN IT ! 98

99. Et en off shore aussi ! 99

100. Réunions Team Leaders Pas une réunion de planification On y échanges des points qui semblent importants …  Problèmes  Besoins  Risques  Infos etc… … et des idées d’amélioration 100

101. Agenda ouvert de la dernière réunion team-leads 101

102. !CONCLUSIONS 102

103. Bilan à 18 mois (après plus de 40 itérations !) 2500 clients en production avec une croissance de 400 installations par mois Des équipes qui ont ré-internalisé le métier, la technique et la méthodo Des rythmes de livraison soutenus et des délais tenus Une collaboration main dans la main Dev et Ops Une collaboration dans les faits entre le marketing et la technique Des équipes qui ne pourraient pas « retourner en arrière » 103

104. Facteurs clés du projet Maîtrise du flux de production de valeur Autonomisation & Responsabilisation  Le pari de la confiance par défaut Amélioration continue  Pas de recette agile miracle : il faut s’adapter sans cesse 104

105. ?QUESTIONS / REPONSES 105