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OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
CHARLIE ET LA DIGITAL FACTORY
Le Golden Ticket de votre transformation ?
1
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 2
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 3
Le silotage des organisations
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 4
Le désengagement de la technologie
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 5
Intro : La faible maîtrise de la data
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Les questions auxquelles nous répondrons dans ce petit déjeuner
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Pourquoi créer ou rebooter sa Digital Factory ?
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Quels sont les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO ?
03.
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Comment la Cnam a mis au point sa Digital Factory ?
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Comment Charlie et la Chocolaterie nous enseigne les pièges à éviter ?
THERE IS A BETTER WAY
01
Pourquoi une Digital Factory ?
7
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Une Définition d’une Digital Factory
Entité agile et collaborative destinée à concevoir,
réaliser et mettre régulièrement sur le marché
de nouveaux produits et services digitaux
Co-
Localisation
Amélioration
continue
Orientée
utilisateurs
Zone
franche
Intégration
continue
Agile
Lean
Startup
Devops
Déploiement
continu
MVP
Equipe
produit
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 9
La Digital Factory dans votre organisation ?
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 10
Comment ça se passe, la Digital Factory, chez vous ?
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Vos trois besoins prégnants
L’innovation
afin d’identifier de
nouveaux produits et
marchés
L’accélération
afin de délivrer plus vite
des produits et services
de meilleure qualité
La transformation
de l’entreprise pour être en
mesure de s’adapter plus
rapidement aux changements
“Comment s’assurer du succès de nos produits ?”
“Comment aller plus vite sur le Digital et réduire le TTM ?”
“Comment changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ?”
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Comment y répondre ?
Stratégie Digitale
"Top-down" et/ou "Bottom-up"
Lab d’innovation
Tech "Product of concept »
Prototype
Innover
Incubateur / accélérateur
MVP / Proof of Concept for
experiments
Accélérer
Agilité à l’échelle
Fast and continuous evolution
of strategic assets
Transformer
Zone de prédilection de la DF
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Notre vision de la Digital Factory
L’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement
L’enjeu majeur adressé par une Digital Factory est l’accélération dans le but de diminuer le time to market
En entrée, des idées & des gens pour fabriquer en sortie, des produits ou des services & des équipes
THERE IS A BETTER WAY
02
Les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO
14
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 15
En quoi une Digital Factory by OCTO est-elle différente ?
Les 3 piliers d’une Digital Factory by OCTO
courts
Bâtir un asset pérenne et
durable comme un
produit
Digital Factory
as a Product
Construire des produits
ou services qui déchirent
faits par des équipes qui
déchirent
Product & Teams
Re-positionner la
technologie et
l’apprentissage au centre
du dispositif
Technology & Learning
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 16
Concevoir la Digital Factory avec une approche lean start-up
DESIGN
BUILD
MEASURESCALE
ADAPT
Il est impossible d’avoir raison du premier coup, même sur la manière de construire votre atelier digital
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 17
La Digital Factory comme un MVP : itératif et incrémental
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 18
Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Une vision claire
Sponsor exécutif
Conçue comme un produit
Sur-mesure
Ouverte sur l’écosystème
Incarnation des valeurs culturelles
du digital
è Pivot de la transformation digitale
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 19
Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Des talents
Pluridisciplinaire, co-localisée si
possible
Ouverture d’esprit
Pouvoir de décision sur son
périmètre
Autonomisation progressive
Montée en compétence des
collaborateurs / Recrutement
è Expérience collaborative de
« doers »
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 20
Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Des méthodologies pour
une adaptation continue
Contraintes assouplies
Process de décisions plus courts
Méthodologies agiles, centrées
utilisateur, Lean startup
Culture de l’amélioration
continue
Priorisation centrée sur la valeur
è Création de produits et d’une
culture
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 21
Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Un socle technique
flexible
Souple
Rapide à mettre en œuvre
Livraisons en continu
è Cycles de développement plus
courts
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 22
Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Une vision claire Des talents
Des méthodologies pour
une adaptation continue
Un socle technique
flexible
T H E R E I S A B E T T E R W A Y
Construire le socle de la Digital Factory
03
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux
Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory
2- Consolidation
Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental
1- Création 3- Passage
à l’échelle
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 25
Un socle évolutif: en étape de création
1
Sponsor
&
Stratégie
4 Gouvernance
3 Communication
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
11 Financement
& Cycle de vie
9 Plateforme
Technique
12 Sécurité 13 Architecture
d’entreprise
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte
Banc de
touche
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 26
Un socle évolutif: en étape de consolidation
1
Sponsor
&
Stratégie
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte
Banc de
touche
9 Plateforme
Technique
3 Communication
4 Gouvernance
12 Sécurité
13 Architecture
d’entreprise
11 Financement
& Cycle de vie
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 27
Un socle évolutif: en passage à l’échelle
1
Sponsor
&
Stratégie
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte
Banc de
touche
9 Plateforme
Technique
3 Communication
4 Gouvernance
12 Sécurité
13 Architecture
d’entreprise
11 Financement
& Cycle de vie
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux
Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory
2- Consolidation
Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental
1- Création 3- Passage
à l’échelle
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 29
Phase de rodage
Cycle de vie de la Digital Factory : 1/ Création
Initier la Digital Factory avec un
cadrage co-construit
Etablir une 1ère vision
Objectifs
Choisir 2 produits à lancer
Bootstrapper l’équipe
Former (Agile, UX)
Lancer les développements
Activités
Mise en place rapide des pratiques
Dev et Ops
Outillage
1 ou 2 MVP live
1 REX sur les deux expériences et le
fonctionnement du socle
Résultats
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 30
Phase d’entrée dans le vif du sujet avec un produit ou service stratégique
Cycle de vie de la Digital Factory : 2/ Consolidation
Ajuster le modèle de la Factory et la
gouvernance périphérique en
exploitant les retours d’expérience
Objectifs
Recruter des nouveaux talents
Choisir 2 à 4 nouveaux produits
Définir et ajuster la gouvernance
Activités
Consolidation des méthodologies
Sécurisation
Expérimentation d’intégration
legacy
Outillage
3 à 6 MVP live
1 socle “ready to scale”
1 gouvernance métier différente
expérimentée
Résultats
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 31
Industrialisation du socle en lien avec le SI de l’entreprise, avec des expertises avérées au sein de la Digital Factory
Cycle de vie de la Digital Factory : 3/ Passage à l’échelle
Faire monter en capacité la Digital
Factory
Gérer le cycle de vie et la sortie des
produits matures
Objectifs
Gérer le pipeline et le portefeuille
Embarquer les nouvelles recrues
Accompagner les produits et
collaborateurs qui sortent de la
FactoryActivités
Développer une offre de services
(catalogue)
Gérer le portefeuille
Industrialiser la capacité
d’intégration au legacyOutillage
Maîtrise des cycles de vie des
produits et de l’accompagnement
des collaborateurs
Bon alignement des modèles de
financementRésultats
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 32
Les 4 destins d’une Digital Factory
Essaimage
Causes : Difficulté à gérer une Factory
qui grossit au-delà de 150 personnes.
Nécessité d’opérer sur trois continents,
multi-sites
Risques : Perte d’alignement et
recréation de silos
Tueur de DSI
Causes : Croissance organique à marche
forcée pour absorber l’intégralité du
périmètre précédemment dévolu à la DSI
Risques : Que l’aboutissement de la
« révolution » digitale soit matérialisé par
un retour à l’inertie précédente
Assimilation
Causes : Infusion des pratiques digitales et
des savoir-faire technologiques aboutie,
rendant l’autonomie totale aux métiers
Risques : Ne pas avoir acquis un niveau
de maturité de la transformation suffisant
au sein de l’organisation
Extinction
Causes : Echecs répétés des produits
sortis – incapacité à industrialiser
Pas de gestion de cycle de vie
Risques : Le décès de l’organisation toute
entière en raison de son incapacité à
délivrer dans le digital
DIGITAL
FACTORY
Proba 30% Proba 10%
Proba 20% Proba 40%
T H E R E I S A B E T T E R W A Y
REX Filière Digital - Cnam
04
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
La Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam)
77 000
Collaborateurs
Assurance maladie
2250
Collaborateurs
Cnam
900
Collaborateurs DSI
de la Cnam
Gestion des assurances obligatoires
Maladie, maternité, accidents du travail, maladies
professionnelles, invalidité, décès
Nos publics
Assurés (4 personnes sur 5), Professionnels de santé,
Entreprises
Un des plus grands SI d’Europe
250 000 J/H en roadmap DSI sur 2018
Agir ensemble, protéger chacun
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 35
Contexte de création – Les objectifs
TTM de 18 mois pour la
création des nouveaux
services numériques.
Beaucoup de temps
consommé dans la création
des environnements, les
déploiements et la recette
Time to Market
Alignement besoin- solution
difficile avec le changement
d’acteurs projet sur chaque
phase.
Besoin de faire participer les
collaborateurs sur la
détection des problèmes et
des idées de solution
Alignement et collaboration
Besoin d’innovation
technologique dans la DSI
(Cloud, CI/CD, Containers, …)
Mettre les premières briques
de la DSI de demain
Innovation
Objectifs
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 36
Vision de la Filière Digital Cnam
Permettre d’incuber des idées en construisant des produits digitaux
pour répondre aux besoins clients et des idées d’innovation
pour les professionnels de santé et les assurés
avec une équipe rapprochée (métier, dev, ops) et des
méthodologies et outils qui permettent de tester rapidement des
solutions, s’adapter et évoluer en continu
en assurant un time to market rapide (de l’idée à la production)
afin de créer plus de valeur et de liens avec les clients et ainsi
améliorer l’image interne et externe de la Cnam
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 37
La Filière Digital Cnam
Idées Pré-analyse Cadrage 360 Construction MVP Expérimentation Généralisation
Installation médecin
Retour à domicile
Affiliation étrangers
Affiliation étudiants
Dossier médical partagé
…
Clients Filière digital Produits
API management
BigData as a service
…
Go? Go?
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
38
Filière Digital : Démarche itérative et incrémentale
Expérimentation Construction Consolidation et expansion
2016 2017 20182015
Produits
5 produits
PS + assurés
Migration vers socle
interne
2 équipes en //
11 produits 19 produits
PS + Améli+ Digital
Programme PS + Améli +
Digital
Plateforme Mobile
API Management +
analytics + Big data
7 équipes en // 12 équipes en //
Cadrage +
expérimentation 1
Produit
Professionnels de santé
(PS)
Socle web cloud public
1 équipe produit
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Facteurs de
succès
Sponsoring et
participation DG et
métier
Expérimentation dans
de bonnes conditions
Bon casting
Équipe dédiée et
hybride (Métier / DSI /
OCTO). Apprendre à
faire. faire faire
Difficultés
Scepticisme et
incompréhension de
l’écosystème
Une seule ligne métier
intéressée
Montée en
compétence sur
plusieurs volets en
parallèle
Hypothèses à
valider
Valeur ajoutée pour la
Cnam
Éprouver l’agile et la
plateforme
Mise en production
d’un MVP dans un
délai de 3 mois
39
Étape 0 – L’expérimentation de la filière Digital
Experimentation
de la Filière Digital
2015
Cadrage + 1 Produit
Professionnels de santé
Socle web cloud public
1 équipe produit
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
5 produits
PS + assurés
Migration vers socle
interne
2 équipes en //
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits
2016
Hypothèses à
valider
Attirer les lignes métiers
et programmes
Capacité à créer des
équipes produits
pérennes
Capacité à construire
la plateforme en
interne
Difficultés
Apport de la filière.
(“On fait déjà du
digital”)
Équipes dissoutes après
l’expérimentation. Qui
fait l’évolution ?
Évolution de la
plateforme, en même
temps que la migration
vers une plateforme
interne
Facteurs de
succès
Réussite de la
réalisation d’un produit
stratégique (DMP)
Faire goûter : Démos et
Communication
Entendre les
réfractaires et itérer sur
le modèle
Pas dogmatique sur
l’agile. Réinternalisation
de la plateforme en
mode projet
40
Étape 1 – La construction et mise en place du modèle
Construction
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
Facteurs de
succès
Refactoring des process
avec nos parties
prenantes (DSI, Métier…)
Multiplier les ressources
(marché et « Vis ma vie »)
Limiter la gestion de la
dette de la plateforme vs
la création de valeur
Mise en place d’un Pôle
de compétence agile
Entretenir l’étincelle
Difficultés
Accrochage au legacy
impactant fortement le
TTM
Saturation rapide des
ressources face à la
demande
Aller au-delà du POC
Industrialiser les
nouvelles offres
technologiques
Accompagner l’agile en
dehors de la filière
(conditions différentes)
Hypothèses à
valider
Capacité à multiplier le
modèle sans travestir
nos principes
Anticiper et mettre à
disposition les nouvelles
offres technologiques
Capacité à faire
monter en
compétence au-delà
de la filière
41
Étape 2 – Consolidation et expansion
Consolidation et expansion
20182017
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits
11 + 19 produits
PS + Améli + Digital
Plateforme Mobile
API Management +
analytics + Big data
7 équipes en //
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 42
Take away - Conclusion
TOUS ENSEMBLE
VISION CLAIRE ET
PARTAGÉE
ITÉREZ OUVREZ-VOUS !
¤ Choisissez un sponsor
au bon niveau (DG)
¤ Réunissez toutes les
parties prenantes :
Direction, métier et DSI
¤ Evitez de créer un silo
organisationnel.
Équipes produits
hybrides
¤ Construisez votre vision
et votre mission avec
l’ensemble des parties
prenantes
¤ Ne perdez pas de vue
vos valeurs. Faites
valoir votre vision
¤ Communiquez !
¤ Apprenez de vos
difficultés
¤ Faites évoluer votre
modèle de façon
itérative et
incrémentale
¤ Redonnez-vous
régulièrement une
cible et révisez
l’organisation en
conséquence à
chaque étape
¤ Restez humble,
communiquez les
succès et les difficultés
¤ Gardez un œil sur
l’avenir (regardez les
tendances et
apprenez des REX)
¤ Ouvrez vos chakras et
écoutez vos clients
¤ Saisissez les
opportunités
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 43
Filière Digital : Chiffres clés
44 personnes œuvrant pour la
Filière
30 participants en moyenne
aux communautés de pratiques
DEV
19 produits en
production sur la
Filière (contre 7 en
2016)
2015
Année de création
1h de déploiement
des environnements
pour un nouveau
projet
1275 containers
créés à la volée
chaque semaine
pour l’intégration
continue
99,99%
Taux de disponibilité de la
plateforme
T H E R E I S A B E T T E R W A Y
Les 7 pièges mortels de la Digital Factory que nous enseigne Charlie et la Chocolaterie
05
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°1
Veruca Salt
Penser que tout s’achète dans l’instant
« Daddy,
Make time
go faster !»
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°2
Willy Wonka
Travailler avec des méthodologies rigides et
dogmatiques
« Waterfall
is most
important»
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°3
Augustus Gloop
Etre trop gourmand et surcharger la Digital
Factory jusqu’à saturation
« I eat
more
candy!»
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°4
Développer des produits dont personne ne veut
Le Chewing gum:
soupe à la tomate,
rosbif, et tarte aux myrtilles
« Why
would anyone
want that?»
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°5
Les Oompa Loompas
(tous identiques dans la version de Tim Burton)
S’entourer de clones
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°6
Boat Ride
(la visite de la chocolaterie en bateau)
Transformer la Digital Factory
en un parc d’attraction
OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
N°7
Up and Out!
(l’ascenseur de verre qui jaillit
de la chocolaterie et s’élève, s’élève…
puis retombe dans le vide)
Ne pas assurer la pérennité des produits initiés
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T H E R E I S A B E T T E R W A Y
MERCI
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Petit-Déjeuner : Charlie et la Digital Factory

  • 1. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable CHARLIE ET LA DIGITAL FACTORY Le Golden Ticket de votre transformation ? 1
  • 2. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 2
  • 3. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 3 Le silotage des organisations
  • 4. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 4 Le désengagement de la technologie
  • 5. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 5 Intro : La faible maîtrise de la data
  • 6. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Les questions auxquelles nous répondrons dans ce petit déjeuner 01. Pourquoi créer ou rebooter sa Digital Factory ? 02. Quels sont les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO ? 03. Quel socle de compétences, quel processus, quel financement construire ? 04. Comment la Cnam a mis au point sa Digital Factory ? 05. Comment Charlie et la Chocolaterie nous enseigne les pièges à éviter ?
  • 7. THERE IS A BETTER WAY 01 Pourquoi une Digital Factory ? 7
  • 8. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une Définition d’une Digital Factory Entité agile et collaborative destinée à concevoir, réaliser et mettre régulièrement sur le marché de nouveaux produits et services digitaux Co- Localisation Amélioration continue Orientée utilisateurs Zone franche Intégration continue Agile Lean Startup Devops Déploiement continu MVP Equipe produit
  • 9. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 9 La Digital Factory dans votre organisation ?
  • 10. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 10 Comment ça se passe, la Digital Factory, chez vous ?
  • 11. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Vos trois besoins prégnants L’innovation afin d’identifier de nouveaux produits et marchés L’accélération afin de délivrer plus vite des produits et services de meilleure qualité La transformation de l’entreprise pour être en mesure de s’adapter plus rapidement aux changements “Comment s’assurer du succès de nos produits ?” “Comment aller plus vite sur le Digital et réduire le TTM ?” “Comment changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ?”
  • 12. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Comment y répondre ? Stratégie Digitale "Top-down" et/ou "Bottom-up" Lab d’innovation Tech "Product of concept » Prototype Innover Incubateur / accélérateur MVP / Proof of Concept for experiments Accélérer Agilité à l’échelle Fast and continuous evolution of strategic assets Transformer Zone de prédilection de la DF
  • 13. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Notre vision de la Digital Factory L’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement L’enjeu majeur adressé par une Digital Factory est l’accélération dans le but de diminuer le time to market En entrée, des idées & des gens pour fabriquer en sortie, des produits ou des services & des équipes
  • 14. THERE IS A BETTER WAY 02 Les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO 14
  • 15. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 15 En quoi une Digital Factory by OCTO est-elle différente ? Les 3 piliers d’une Digital Factory by OCTO courts Bâtir un asset pérenne et durable comme un produit Digital Factory as a Product Construire des produits ou services qui déchirent faits par des équipes qui déchirent Product & Teams Re-positionner la technologie et l’apprentissage au centre du dispositif Technology & Learning
  • 16. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 16 Concevoir la Digital Factory avec une approche lean start-up DESIGN BUILD MEASURESCALE ADAPT Il est impossible d’avoir raison du premier coup, même sur la manière de construire votre atelier digital
  • 17. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 17 La Digital Factory comme un MVP : itératif et incrémental
  • 18. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 18 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Une vision claire Sponsor exécutif Conçue comme un produit Sur-mesure Ouverte sur l’écosystème Incarnation des valeurs culturelles du digital è Pivot de la transformation digitale
  • 19. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 19 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Des talents Pluridisciplinaire, co-localisée si possible Ouverture d’esprit Pouvoir de décision sur son périmètre Autonomisation progressive Montée en compétence des collaborateurs / Recrutement è Expérience collaborative de « doers »
  • 20. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 20 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Des méthodologies pour une adaptation continue Contraintes assouplies Process de décisions plus courts Méthodologies agiles, centrées utilisateur, Lean startup Culture de l’amélioration continue Priorisation centrée sur la valeur è Création de produits et d’une culture
  • 21. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 21 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Un socle technique flexible Souple Rapide à mettre en œuvre Livraisons en continu è Cycles de développement plus courts
  • 22. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 22 Les ingrédients d’une Digital Factory 4 sujets majeurs à adresser Une vision claire Des talents Des méthodologies pour une adaptation continue Un socle technique flexible
  • 23. T H E R E I S A B E T T E R W A Y Construire le socle de la Digital Factory 03
  • 24. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory 2- Consolidation Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental 1- Création 3- Passage à l’échelle
  • 25. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 25 Un socle évolutif: en étape de création 1 Sponsor & Stratégie 4 Gouvernance 3 Communication Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 11 Financement & Cycle de vie 9 Plateforme Technique 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche
  • 26. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 26 Un socle évolutif: en étape de consolidation 1 Sponsor & Stratégie Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche 9 Plateforme Technique 3 Communication 4 Gouvernance 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 11 Financement & Cycle de vie
  • 27. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 27 Un socle évolutif: en passage à l’échelle 1 Sponsor & Stratégie Localisation5 Vision & mission 2 7 Sourcing 6 Compétences 8 Méthodes 10 Recrutement & Onboarding 14 Gestion du Portefeuille 15 Catalogue de services Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte Banc de touche 9 Plateforme Technique 3 Communication 4 Gouvernance 12 Sécurité 13 Architecture d’entreprise 11 Financement & Cycle de vie
  • 28. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory 2- Consolidation Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental 1- Création 3- Passage à l’échelle
  • 29. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 29 Phase de rodage Cycle de vie de la Digital Factory : 1/ Création Initier la Digital Factory avec un cadrage co-construit Etablir une 1ère vision Objectifs Choisir 2 produits à lancer Bootstrapper l’équipe Former (Agile, UX) Lancer les développements Activités Mise en place rapide des pratiques Dev et Ops Outillage 1 ou 2 MVP live 1 REX sur les deux expériences et le fonctionnement du socle Résultats
  • 30. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 30 Phase d’entrée dans le vif du sujet avec un produit ou service stratégique Cycle de vie de la Digital Factory : 2/ Consolidation Ajuster le modèle de la Factory et la gouvernance périphérique en exploitant les retours d’expérience Objectifs Recruter des nouveaux talents Choisir 2 à 4 nouveaux produits Définir et ajuster la gouvernance Activités Consolidation des méthodologies Sécurisation Expérimentation d’intégration legacy Outillage 3 à 6 MVP live 1 socle “ready to scale” 1 gouvernance métier différente expérimentée Résultats
  • 31. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 31 Industrialisation du socle en lien avec le SI de l’entreprise, avec des expertises avérées au sein de la Digital Factory Cycle de vie de la Digital Factory : 3/ Passage à l’échelle Faire monter en capacité la Digital Factory Gérer le cycle de vie et la sortie des produits matures Objectifs Gérer le pipeline et le portefeuille Embarquer les nouvelles recrues Accompagner les produits et collaborateurs qui sortent de la FactoryActivités Développer une offre de services (catalogue) Gérer le portefeuille Industrialiser la capacité d’intégration au legacyOutillage Maîtrise des cycles de vie des produits et de l’accompagnement des collaborateurs Bon alignement des modèles de financementRésultats
  • 32. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 32 Les 4 destins d’une Digital Factory Essaimage Causes : Difficulté à gérer une Factory qui grossit au-delà de 150 personnes. Nécessité d’opérer sur trois continents, multi-sites Risques : Perte d’alignement et recréation de silos Tueur de DSI Causes : Croissance organique à marche forcée pour absorber l’intégralité du périmètre précédemment dévolu à la DSI Risques : Que l’aboutissement de la « révolution » digitale soit matérialisé par un retour à l’inertie précédente Assimilation Causes : Infusion des pratiques digitales et des savoir-faire technologiques aboutie, rendant l’autonomie totale aux métiers Risques : Ne pas avoir acquis un niveau de maturité de la transformation suffisant au sein de l’organisation Extinction Causes : Echecs répétés des produits sortis – incapacité à industrialiser Pas de gestion de cycle de vie Risques : Le décès de l’organisation toute entière en raison de son incapacité à délivrer dans le digital DIGITAL FACTORY Proba 30% Proba 10% Proba 20% Proba 40%
  • 33. T H E R E I S A B E T T E R W A Y REX Filière Digital - Cnam 04
  • 34. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable La Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam) 77 000 Collaborateurs Assurance maladie 2250 Collaborateurs Cnam 900 Collaborateurs DSI de la Cnam Gestion des assurances obligatoires Maladie, maternité, accidents du travail, maladies professionnelles, invalidité, décès Nos publics Assurés (4 personnes sur 5), Professionnels de santé, Entreprises Un des plus grands SI d’Europe 250 000 J/H en roadmap DSI sur 2018 Agir ensemble, protéger chacun
  • 35. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 35 Contexte de création – Les objectifs TTM de 18 mois pour la création des nouveaux services numériques. Beaucoup de temps consommé dans la création des environnements, les déploiements et la recette Time to Market Alignement besoin- solution difficile avec le changement d’acteurs projet sur chaque phase. Besoin de faire participer les collaborateurs sur la détection des problèmes et des idées de solution Alignement et collaboration Besoin d’innovation technologique dans la DSI (Cloud, CI/CD, Containers, …) Mettre les premières briques de la DSI de demain Innovation Objectifs
  • 36. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 36 Vision de la Filière Digital Cnam Permettre d’incuber des idées en construisant des produits digitaux pour répondre aux besoins clients et des idées d’innovation pour les professionnels de santé et les assurés avec une équipe rapprochée (métier, dev, ops) et des méthodologies et outils qui permettent de tester rapidement des solutions, s’adapter et évoluer en continu en assurant un time to market rapide (de l’idée à la production) afin de créer plus de valeur et de liens avec les clients et ainsi améliorer l’image interne et externe de la Cnam
  • 37. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 37 La Filière Digital Cnam Idées Pré-analyse Cadrage 360 Construction MVP Expérimentation Généralisation Installation médecin Retour à domicile Affiliation étrangers Affiliation étudiants Dossier médical partagé … Clients Filière digital Produits API management BigData as a service … Go? Go?
  • 38. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Lignes métiers Socle techno Équipes 38 Filière Digital : Démarche itérative et incrémentale Expérimentation Construction Consolidation et expansion 2016 2017 20182015 Produits 5 produits PS + assurés Migration vers socle interne 2 équipes en // 11 produits 19 produits PS + Améli+ Digital Programme PS + Améli + Digital Plateforme Mobile API Management + analytics + Big data 7 équipes en // 12 équipes en // Cadrage + expérimentation 1 Produit Professionnels de santé (PS) Socle web cloud public 1 équipe produit
  • 39. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Facteurs de succès Sponsoring et participation DG et métier Expérimentation dans de bonnes conditions Bon casting Équipe dédiée et hybride (Métier / DSI / OCTO). Apprendre à faire. faire faire Difficultés Scepticisme et incompréhension de l’écosystème Une seule ligne métier intéressée Montée en compétence sur plusieurs volets en parallèle Hypothèses à valider Valeur ajoutée pour la Cnam Éprouver l’agile et la plateforme Mise en production d’un MVP dans un délai de 3 mois 39 Étape 0 – L’expérimentation de la filière Digital Experimentation de la Filière Digital 2015 Cadrage + 1 Produit Professionnels de santé Socle web cloud public 1 équipe produit Lignes métiers Socle techno Équipes Produits
  • 40. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 5 produits PS + assurés Migration vers socle interne 2 équipes en // Lignes métiers Socle techno Équipes Produits 2016 Hypothèses à valider Attirer les lignes métiers et programmes Capacité à créer des équipes produits pérennes Capacité à construire la plateforme en interne Difficultés Apport de la filière. (“On fait déjà du digital”) Équipes dissoutes après l’expérimentation. Qui fait l’évolution ? Évolution de la plateforme, en même temps que la migration vers une plateforme interne Facteurs de succès Réussite de la réalisation d’un produit stratégique (DMP) Faire goûter : Démos et Communication Entendre les réfractaires et itérer sur le modèle Pas dogmatique sur l’agile. Réinternalisation de la plateforme en mode projet 40 Étape 1 – La construction et mise en place du modèle Construction
  • 41. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable Facteurs de succès Refactoring des process avec nos parties prenantes (DSI, Métier…) Multiplier les ressources (marché et « Vis ma vie ») Limiter la gestion de la dette de la plateforme vs la création de valeur Mise en place d’un Pôle de compétence agile Entretenir l’étincelle Difficultés Accrochage au legacy impactant fortement le TTM Saturation rapide des ressources face à la demande Aller au-delà du POC Industrialiser les nouvelles offres technologiques Accompagner l’agile en dehors de la filière (conditions différentes) Hypothèses à valider Capacité à multiplier le modèle sans travestir nos principes Anticiper et mettre à disposition les nouvelles offres technologiques Capacité à faire monter en compétence au-delà de la filière 41 Étape 2 – Consolidation et expansion Consolidation et expansion 20182017 Lignes métiers Socle techno Équipes Produits 11 + 19 produits PS + Améli + Digital Plateforme Mobile API Management + analytics + Big data 7 équipes en //
  • 42. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 42 Take away - Conclusion TOUS ENSEMBLE VISION CLAIRE ET PARTAGÉE ITÉREZ OUVREZ-VOUS ! ¤ Choisissez un sponsor au bon niveau (DG) ¤ Réunissez toutes les parties prenantes : Direction, métier et DSI ¤ Evitez de créer un silo organisationnel. Équipes produits hybrides ¤ Construisez votre vision et votre mission avec l’ensemble des parties prenantes ¤ Ne perdez pas de vue vos valeurs. Faites valoir votre vision ¤ Communiquez ! ¤ Apprenez de vos difficultés ¤ Faites évoluer votre modèle de façon itérative et incrémentale ¤ Redonnez-vous régulièrement une cible et révisez l’organisation en conséquence à chaque étape ¤ Restez humble, communiquez les succès et les difficultés ¤ Gardez un œil sur l’avenir (regardez les tendances et apprenez des REX) ¤ Ouvrez vos chakras et écoutez vos clients ¤ Saisissez les opportunités
  • 43. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable 43 Filière Digital : Chiffres clés 44 personnes œuvrant pour la Filière 30 participants en moyenne aux communautés de pratiques DEV 19 produits en production sur la Filière (contre 7 en 2016) 2015 Année de création 1h de déploiement des environnements pour un nouveau projet 1275 containers créés à la volée chaque semaine pour l’intégration continue 99,99% Taux de disponibilité de la plateforme
  • 44. T H E R E I S A B E T T E R W A Y Les 7 pièges mortels de la Digital Factory que nous enseigne Charlie et la Chocolaterie 05
  • 45. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°1 Veruca Salt Penser que tout s’achète dans l’instant « Daddy, Make time go faster !»
  • 46. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°2 Willy Wonka Travailler avec des méthodologies rigides et dogmatiques « Waterfall is most important»
  • 47. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°3 Augustus Gloop Etre trop gourmand et surcharger la Digital Factory jusqu’à saturation « I eat more candy!»
  • 48. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°4 Développer des produits dont personne ne veut Le Chewing gum: soupe à la tomate, rosbif, et tarte aux myrtilles « Why would anyone want that?»
  • 49. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°5 Les Oompa Loompas (tous identiques dans la version de Tim Burton) S’entourer de clones
  • 50. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°6 Boat Ride (la visite de la chocolaterie en bateau) Transformer la Digital Factory en un parc d’attraction
  • 51. OCTO © 2018 - Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable N°7 Up and Out! (l’ascenseur de verre qui jaillit de la chocolaterie et s’élève, s’élève… puis retombe dans le vide) Ne pas assurer la pérennité des produits initiés dans la Factory
  • 52. T H E R E I S A B E T T E R W A Y MERCI 52