OBALYSOBALYSUn	  nouveau	  regard	  sur	  l’innova0on	  Vitagora®	  11	  Juin	  2013	  Nicolas	  Rietsch	  
OBALYS1.  Tout	  oublier…	  2.  Analyser…	  3.  Collaborer…	  4.  Progresser…	  5.  Echanger…	  SOMMAIRE	  
OBALYSTOUT OUBLIER…ET REPENSER L’INNOVATIONPhase	  #	  1	  
OBALYS
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OBALYSANALYSER…… ET COMPRENDRE LES FORCES DEVOTRE ORGANISATIONPhase	  #	  2	  
OBALYSLes	  gisements	  d’innovaIon	  sont	  regroupés	  dans	  trois	  composantes…	  L’expérience	  clients	  La	  config...
OBALYS…	  qui	  consItuent	  le	  modèle	  de	  l’organisaIon.	  Partenaires	  Structure	  de	  coûts	  Ac0vités	  Ressour...
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OBALYSLe	  management	  et	  les	  processus	  
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OBALYSCOLLABORER…… ET ALLER AU DELÀ DES FRONTIÈRES DEVOTRE ORGANISATIONPhase	  #	  3	  
OBALYSL’innovaIon	  collaboraIve	  repose	  sur	  3	  principes	  	  L’alignement	  stratégique	  L’implica0on	  du	  mana...
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OBALYSInnover,	  c’est	  un	  peu	  penser	  comme	  un	  (genIl)	  pirate…	  Ne	  pas	  se	  laisser	  impressionner	  Im...
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OBALYSMeLre	  la	  théorie	  en	  praIque,	  ça	  fait	  tout	  de	  suite	  moins	  rêver…	  
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OBALYSUne	  approche	  originale,	  des	  résultats	  concrets	  Des	  sessions	  restreintes	  Des	  sessions	  de	  grou...
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Une Autre vision de l'innovation, Juin 2013 ( Pôle de compétitivité Vitagora)

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Cette présentation a été réalisée par Nicolas Rietsch pour les entreprises membres du pôle de compétitivité Vitagora. Elle examine les fondements de toute politique d'innovation, identifie les gisements d'innovation dans l'entreprise et sensibilise les organisations à l'importance de l'innovation collaborative.

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Une Autre vision de l'innovation, Juin 2013 ( Pôle de compétitivité Vitagora)

  1. 1. OBALYSOBALYSUn  nouveau  regard  sur  l’innova0on  Vitagora®  11  Juin  2013  Nicolas  Rietsch  
  2. 2. OBALYS1.  Tout  oublier…  2.  Analyser…  3.  Collaborer…  4.  Progresser…  5.  Echanger…  SOMMAIRE  
  3. 3. OBALYSTOUT OUBLIER…ET REPENSER L’INNOVATIONPhase  #  1  
  4. 4. OBALYS
  5. 5. OBALYS«  Innover  implique  d’IDENTIFIER  des  probléma;ques  IMPORTANTES  et  d’y  RÉPONDRE  de  manière  systéma;que  pour  METTRE  SUR  LE  MARCHÉ  des  solu;ons  SIMPLES,  EFFICACES  ET  ÉLÉGANTES  »    Source:  Keeley,  Pikkel  et  al.,  2013    (A  un  prix  abordable)    Source:  Nous  tous  
  6. 6. OBALYSLa  nature  même  de  l’innovaIon  évolue,  et  les  organisaIons  doivent  anIciper  ceLe  mutaIon…  La  situaIon  d’hier  R&D  InnovaIon  Produit  InnovaIon  service  ü  Focalisa0on:  Produits  et  services  ü  Rôle(s)  prédominant(s):  Développement  et  technologie  ü  Distribu0on  des  tâches:  CentralisaIon  au  sein  de  la  R&D  ü  Typologie  des  processus:  Fermé,  interne  à  l’entreprise  ü  Facteur(s)  de  différen0a0on:  Technologiques  
  7. 7. OBALYSSi  les  plus  grands  innovateurs  sont  connus  pour  la  performance  et  les  caractéris0ques  de  leurs  produits,  une  analyse  plus  fine  permet  d’iden0fier  le  rôle  joué  par  d’autres  types  d’innova0ons.  
  8. 8. OBALYSLa  nature  même  de  l’innovaIon  évolue,  et  les  organisaIons  doivent  anIciper  ceLe  mutaIon…  la  situaIon  demain  PoliIque  d’innovaIon  Modèle  d’entreprise  Produits  et  services  Expérience  client  ü  Focalisa0on:  L’écosystème  complet  de  l’entreprise  ü  Rôle  prédominant:  La  recherche  et  les  retours  clients  ü  Distribu0on  des  tâches:  ImplicaIon    à  360  degrés  ü  Typologie  des  processus:  CollaboraIon  et  leadership  ü  Facteur  de  différen0a0on:  Technologie,  management,  originalité  
  9. 9. OBALYSL’u0lisa0on  de  la  combinaison  de  plusieurs  types  d’innova0on  génère  de  meilleurs  résultats  Source:  Keeley,  Pikkel  et  al.,  2013    
  10. 10. OBALYSANALYSER…… ET COMPRENDRE LES FORCES DEVOTRE ORGANISATIONPhase  #  2  
  11. 11. OBALYSLes  gisements  d’innovaIon  sont  regroupés  dans  trois  composantes…  L’expérience  clients  La  configura0on  de  l’entreprise  L’offre  de  produits  et  services  Source:  Keeley,  Pikkel  et  al.,  2013    
  12. 12. OBALYS…  qui  consItuent  le  modèle  de  l’organisaIon.  Partenaires  Structure  de  coûts  Ac0vités  Ressources   Sources  de  revenus  Segments  clients  Rela0ons  client  Canaux  Proposi0ons  de  valeur  12  Copyright  ©  Obalys  2013  Source:  Alexander  Osterwalder  &  Yves  Pigneur,  2011  
  13. 13. OBALYSLes  segments  clients  13  Le  bloc  «  segments  clients  »  définit  les  différents  groupes  d’individus  ou  d’organisaJons  qu’une  entreprise  souhaite  aLeindre  et  servir.  Défini0on  ü  Qui  sont  les  personnes  physiques  ou  morales  qui  nous  permeYent  de  créer  de  la  valeur?  ü  Qui  sont  nos  clients  les  plus  importants?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  14. 14. OBALYSProposiIon  de  valeur  14  Le  bloc  «  proposiJon  de  valeur  »  définit  l’ensemble  de  produits  et  services  qui  créent  de  la  valeur  pour  un  segment  spécifique.  Défini0on  ü  Quelle  valeur  apportons-­‐nous  au  client?  ü  Quelle  probléma0que  client  résolvons-­‐nous?  ü  Quels  besoins  sa0sfaisons-­‐nous?  ü  Quels  produits/services  délivrons  nous?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  15. 15. OBALYSLes  canaux  de  distribuIon  15  Le  bloc  «  canaux  de  distribuJon  »  définit  comment  l’organisaJon  communique  et  délivre  la  proposiJon  de  valeur  aux  segments  clients.  Défini0on  ü  Quels  sont  nos  canaux  de  distribu0on  par  segment?  ü  Comment  sont-­‐ils  intégrés  au  business  model?  ü  Quels  sont  les  canaux  les  plus  efficaces?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  16. 16. OBALYSRelaIon  client  16  Le  bloc  «  relaJon  client  »  définit  le  type  de  relaJons  qu’une  organisaJon  établit  avec  ses  segments  client.  Défini0on  ü  Quel  type  de  rela0on  nos  clients  aYendent-­‐ils?  ü  Comment  ces  rela0ons  s’intègrent-­‐elles  à  notre  organisa0on  et  notre  stratégie?  ü  Quel  est  leur  coût?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  17. 17. OBALYSSources  de  revenus  17  Le  bloc  «  sources  de  revenus  »  définit  le  chiffre  d’affaires  généré  par  chaque  segment  client.    Défini0on  ü  Pour  quelle  valeur  nos  clients  sont-­‐ils  prêt  à  payer?  ü  Pour  quelles  offres  payent-­‐ils  actuellement?  ü  Comment  payent-­‐ils?  ü  Comment  préféraient-­‐ils  payer?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  18. 18. OBALYSRessources  clés  18  Le  bloc  «  ressources  clés  »  définit  les  acJfs  fondamentaux  pour  faire  foncJonner  le  l’entreprise.    Défini0on  ü  Quelles  ressources  sont  nécessaires  pour  notre  proposi0on  de  valeur?  ü  Pour  nos  canaux  de  distribu0on?  ü  Pour  notre  rela0on  client?  ü  Pour  nos  sources  de  revenus?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  19. 19. OBALYSAcIvités  clés  19  Le  bloc  «  acJvités  clés  »  définit  les  acJons  les  plus  importantes  qu’une  organisaJon  doit  réaliser  pour  sécuriser  son  acJvité.  Défini0on  ü  Quelles  ac0vités  sont  nécessaires  pour  notre  proposi0on  de  valeur?  ü  Pour  nos  canaux  de  distribu0on?  ü  Pour  notre  rela0on  client?  ü  Pour  nos  sources  de  revenus?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  20. 20. OBALYSPartenaires  clés  20  Le  bloc  «  partenaires  clés  »  définit  le  réseau  de  fournisseurs  et  partenaires  nécessaire  au  foncJonnement  de  l’entreprise.  Défini0on  ü  Qui  sont  nos  partenaires  clés?  ü  Qui  sont  nos  fournisseurs?  ü  Quelles  ressources  nous  fournissent-­‐ils?  ü  Quelles  ac0vités  réalisent  nos  partenaires?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  21. 21. OBALYSStructure  de  coûts  21  Le  bloc  «  structure  de  coûts  »  définit  l’ensemble  des  coûts  liés  à  la  mise  en  œuvre  des  différentes  acJvités  de  l’entreprise.  Défini0on  ü  Quels  sont  nos  principaux  coûts?  ü  Que  coûtent  nos  ressources?  ü  Que  coûtent  nos  ac0vités?  Les  ques0ons  à  se  poser  Copyright  ©  Obalys  2013  
  22. 22. OBALYSLe  management  et  les  processus  
  23. 23. OBALYSPour  innover,  une  organisaIon  peut  concentrer  ses  efforts  sur  l’une  des  trois  composantes  de  son  modèle  La  configura0on  de  l’entreprise  Travail  sur  le  Business  Model  de  l’entreprise  
  24. 24. OBALYSPour  innover,  une  organisaIon  peut  concentrer  ses  efforts  sur  l’une  des  trois  composantes  de  son  modèle  L’offre  de  produits  et  services  Travail  sur  les  compétences  de  l’entreprise  
  25. 25. OBALYSPour  innover,  une  organisaIon  peut  concentrer  ses  efforts  sur  l’une  des  trois  composantes  de  son  modèle  L’expérience  clients  Travail  sur  la  relaIon  avec  ses  clients.  
  26. 26. OBALYSCOLLABORER…… ET ALLER AU DELÀ DES FRONTIÈRES DEVOTRE ORGANISATIONPhase  #  3  
  27. 27. OBALYSL’innovaIon  collaboraIve  repose  sur  3  principes    L’alignement  stratégique  L’implica0on  du  management  L’ouverture  des  fron0ères    Source:  IBM  InsJtute  of  business  Values,  2009  
  28. 28. OBALYSSupporter  la  poli0que  d’innova0on  collabora0ve  PermeYre  et  faciliter  la  collabora0on  entre  les  acteurs  
  29. 29. OBALYSSupporter  la  poli0que  d’innova0on  collabora0ve  ü  PoliIques  de  collaboraIon    ü  ObjecIfs  mesurables  et  quanIfiables  ü  OrganisaIon  et  processus  appropriés  ü  PoliIques  d’incitaIon  dédiées  PermeYre  la  collabora0on  entre  les  différentes  en0tés  ü  Alignement  des  départements  ü  Procédure  de  support  de  l’innovaIon  ü  PoliIque  RH,  Processus  méIers,  nouvelles  technologies,  …  Aligner  la  stratégie  de  l’entreprise  et  son  organisaIon  Alignement  ver0cal   Alignement  Horizontal  
  30. 30. OBALYSLes  flux  Facebook  ®  en  2009  
  31. 31. OBALYSLes  échanges  académiques  en  2009  
  32. 32. OBALYSLa  collaboraIon  entre  entreprises  en  2009  sur  le  thème  du  Cloud  CompuIng  
  33. 33. OBALYS33   11-­‐juin-­‐13  Développer  et  gérer  acIvement  les  relaIons  avec  l’ensemble  des  parIes  prenantes  Clients  Fournisseurs  Partenaires  d’affaires  Communautés  Universités  InsItuIons    gouvernementales  R&D  Finance  ProducIon  Approvisionnement  Planning  LogisIque  RH  MarkeIng  DistribuIon  Juridique  Par;es  prenantes  internes  Par;es  prenantes  externes  Gouvernance  appropriée  Technologies  et  processus  dédiés  •  Joint  Ventures  •  Alliances  stratégiques  •  Forums  Professionnels  •  Forums  clients  •  Espaces  collaboraIfs  •  Wiki  •  Ateliers  clients…  ONG  
  34. 34. OBALYSPROGRESSER…ET PASSER À L’ACTION,MAINTENANT!!!Phase  #  4  
  35. 35. OBALYSInnover,  c’est  un  peu  penser  comme  un  (genIl)  pirate…  Ne  pas  se  laisser  impressionner  Imposer  son  style  Foncer  droit  sur  sa  cible  Oublier  les  règles  du  jeu  AYaquer  par  surprise  Être  débrouillard  Ne  pas  trop  douter  
  36. 36. OBALYS…  et  s’organiser  comme  pour  grimper  l’Everest!!!  Rester    groupés,  penser  collec0f  Avoir  le  physique  ET  le  mental  Être  ultra  organisé,  rigoureux  Veiller  au  moral  des  équipes  Être  bien  équipé  
  37. 37. OBALYSMeLre  la  théorie  en  praIque,  ça  fait  tout  de  suite  moins  rêver…  
  38. 38. OBALYSLes  quesIons  à  se  poser  pour  aller  de  l’avant  sont  nombreuses…  •  Quelles  sont  les  forces  de  changement  que  nous  devons  anIciper?  •  Quelles  sont  nos  forces  et  nos  faiblesses?  •  Est  ce  que  mon  entreprise  est  prête  pour  innover?  •  Quel  niveau  d’ambiIons  pouvons  nous  aLeindre?    •  Comment  impliquer  et  responsabiliser  l’ensemble  des  parIes  prenantes?  •  Quelle  gouvernance  et  quels  processus  meLre  en  place?  •  Comment  pourrions  nous  innover  différemment?  •  Comment  gérer  la  transiIon?  •  Comment  mesurer  et  évaluer  les  progrès  à  CT,  MT  et  LT?  
  39. 39. OBALYSVitagora,  l’ARIA  et  Obalys  s’associent  pour  accompagner  vos  projets  d’innovaIon  •  Comprendre  les  aLentes  de  vos  clients  •  Evaluer  /  améliorer  vos  opportunités  d’innovaIon    •  Evaluer  /  améliorer  votre  capacité  à  innover  •  Gérer  des  projets  d’innovaIon  collaboraIve    •  Challenger  votre  business  model  •  Comprendre  les  enjeux  de  l’éco  concepIon  •  IdenIfier    et  évaluer  des  projets  porteurs  •  Intervenir  et  relancer  un  projet  en  cours  Les  objec0fs  de  la  démarche  
  40. 40. OBALYSUne  approche  originale,  des  résultats  concrets  Des  sessions  restreintes  Des  sessions  de  groupe  Des  ou0ls   Des  méthodes  Un  interlocuteur  unique  Un  rythme  adapté  aux  contraintes  de  l’entreprise  
  41. 41. OBALYSECHANGER…VOUS AVEZ LA PAROLEPhase  #  5  
  42. 42. OBALYSLe  support  de  ceLe  présentaIon  sera  disponible  en  téléchargement  dès  demain  sur  notre  page                                    :  hLp://fr.slideshare.net/Obalys    Notre  site:  www.obalys.com  Contact:  nicolas.rietsch@obalys.com  TwiLer:  @obalys      

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