Это заключительный воркшоп цикла "Инструменты менеджера"

1. Что должен уметь руководитель
#12
Санкт-Петербург - Brisbane, 1 ноября 2019
www.OBS.ru
Запись воркшопа на канале
https://www.youtube.com/c/OlegVaynberg

2. Открытая школа бизнеса
▪ 27 лет, с 1992 года, помогает менеджерам и
владельцам бизнеса
▪ Предоставляет обучение менеджменту, управлению
проектами и коучингу, как в индивидуальном, так и в
корпоративном формате
▪ Обучено более 5000 топ-менеджеров и владельцев
бизнеса из более чем 500 организаций
▪ https://www.obs.ru/

3. Преподаватели - https://www.obs.ru/teachers/
Выпускники - https://www.obs.ru/graduates/

4. Олег М. Вайнберг.
▪ 18 летний опыт работы членом
совета директоров;
▪ Опыт внедрения проектного
управления;
▪ Бизнес-консультант и бизнес тренер;
▪ Professional Coach;
▪ MBA Link, DpMg OU, PM AFW
FB: Oleg.Vaynberg
www.ovaynberg.com

5. On-Line курс «НЛП на офисной кухне» -
https://www.ovaynberg.com/event/nlp_1_1/
Полный курс «Финансы для нефинансистов» -
https://australiansystemiccoaching.getcourse.ru/finance
▪ Канал Telegram https://t.me/AustralianCoaching
▪ Канал YouTube https://www.youtube.com/c/OlegVaynberg
▪ Книги по менеджменту https://www.ovaynberg.com/main/books/

6. Отличие проектов и процессов
Деятельность по
получению
определенного
результата
Периодически повторяется?
Понятна и описана?
Четко разделены роли
подразделений?
Уникальная, вовлечены много
подразделений?
Есть ограничения: сроки,
бюджет,..?
ПРОЕКТПРОЦЕСС

7. Плановая
деятельность
Внеплановая
деятельность
Проектная
деятельность
Процессная
деятельность
Бизнес-проект
Внутренний
проект
Отдельная
задача
Внутренние
процессы Поручения
Внешние
запросы
Инциденты
Виды
деятельности
Объекты
управления
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

8. Цели бизнеса и цели проекта.
За что отвечает и за что не отвечает РП

10. «В одно и то же дерьмо можно
вляпываться бесконечно»
(Откровение одного PM)
По результатам исследований компании Standish Group,
опубликованным в 2011 году, только 32% всех проектов считаются
успешно завершенными, 44% выполняются с большими
отклонениями от планов, и 24% проектов завершаются полным
провалом.
И около 80% опрошенных считают, что причины в непроясненных
целях, плохих коммуникациях и отсутствие поддержки
руководства

11. Разберем плохие примеры
1. Разработка и внедрение на предприятии системы контроля качества
продукции.
2. Разработка и внедрение системы контроля производственных затрат.
3. Наращивание мощности производства за счет перехода на новый
график работы производственного участка.
4. Повышение эффективности и результативности производственных
процессов.
5. Разработка и внедрение новой системы оплаты труда рабочих,
направленной на повышение контроля качества труда, повышение
мотивации и лояльности персонала.
6. Техническое совершенствование и модернизация продукции.
7. Частичное переоснащение производственного участка.
8. Совершенствование инструмента по расчету и контролю
себестоимости продукции.
9. Активизация деятельности отдела продаж по отношению к ключевым
покупателям.

12. Ключевые измерения проекта:
▪ БЮДЖЕТ, ВРЕМЯ, КАЧЕСТВО.
▪ Отражающий их каталог целей:
▪ Что нужно достичь?
▪ Как и с какими расходами должна быть достигнута
цель?
▪ Когда должна быть достигнута цель?
▪ Каковы приоритеты целей?
▪ Какие цели зависят друг от друга?
▪ Какие цели исключают друг друга?

13. 4 аспекта SMART целей
▪ Предметные цели / качество
▪ Предметная цель задает, по возможности, точно сформулированное
задание, которое должно быть выполнено, и указывает определенные
признаки качества, которые при этом должны быть достигнуты.
▪ Цели по срокам
▪ Рамки времени, в течение которого проект должен быть успешно завершен.
▪ Цели по расходам
▪ Реализация проекта не должна превышать заданные рамки расходов.
▪ Прочие цели. Здесь должны быть объединены так называемые рамочные и
краевые условия (внешние и внутренние ограничения по проекту), на которые
нужно обратить внимание в ходе работы над проектом.
▪ Максимально возможное количество задействованных в проекте
участников,
▪ Особенности деловых связей,
▪ Потребности заинтересованных участников
▪ …..

14. Необходимо четко сформулировать цели и убедиться
что точно известно и 100% понятно:
▪ Что должно быть сделано?
▪ Почему это нужно делать?
▪ Какую пользу должен принести проект?
▪ Все ли знакомы с этим замыслом?
▪ Все ли одинаково его понимают?
▪ Все ли с ним согласны?
▪ Когда нужно закончить работу?
▪ Кто является конечным пользователем?
▪ Какое качество ожидают получить?
▪ Какая функциональность ожидается?
▪ Какие средства имеются в распоряжении?
▪ Кто контролирует достижение успеха и по каким критериям?
▪ Каковы минимальные цели?
▪ Что не должно произойти ни в коем случае?
▪ Какая работа к проекту не относится?

15. «НЕ» - цели
▪ Два последних вопроса – это так называемые не-цели.
▪ Они описывают, что не относится к проекту и чего не
должно произойти, так как это мешает ходу проекта или
нарушает внутренние ограничения.
▪ Результаты, которые не относятся к проекту, не следует
характеризовать как вредные, но следует знать, что
заказчик их получение не оплачивает.
▪ Проект неизбежно терпит провал и тогда, когда
появляется что-либо, что до этого полностью
исключалось. Поэтому рассмотрение не-целей является
частью анализа рисков.

16. Не каждое изменение – проект, но каждый
проект – изменений.
Секрет успешного изменения: формула
Глейчера.
С=(ABD)X
С - успех изменения
А - уровень неудовлетворенности текущим
положением
В - четкое представление о желаемом состоянии
D - первые шаги по изменению
Х - стоимость изменения
A
D
B

17. Изменения не возможны и проект будет
провален если:
▪ Дефицит А: «Мы довольны тем, как обстоят дела в настоящее
время».
▪ Дефицит B: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут
дела, но мы не имеем представления, как их улучшить».
▪ Дефицит D: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем как начать
действовать».
Если элементы А, В и D значительны, в качестве альтернативы
повышению А, В или D можно постараться сократить Х – как на
самом деле, так и хотя бы в представлении людей.

18. Как проводить изменения

19. Проект
▪ ГОСТ Р 54869-2011 - комплекс
взаимосвязанных мероприятий,
направленный на создание уникального
продукта или услуги в условиях временных и
ресурсных ограничений.
▪ DIN 69901 - одноразовая, неповторяющаяся
деятельность или совокупность действий,
в результате которых за определенное время
достигаются четко поставленные цели.

20. Управление проектами
https://www.obs.ru/prof/areas_of_training/project
_management/project_afw/

21. Поддерживающие
процессы
Основной бизнес процесс
Производство
Стратегическ
ий план
развития
организации 2004
2010
2015
Миссия и цели
организации
Обеспечение будущего Достижение новых целей
Программы
развития
Проекты
Место проектов в организации

22. Проект это замысел, который
характеризуется рядом факторов:
▪ однократность условий в их совокупности
▪ постановка цели
▪ ограничение по времени
▪ ограничения финансового, персонального
или другого рода
▪ отграничение от других замыслов
▪ специфичная для проекта организация

24. Проектный треугольник.
Проект успешен, если…

25. Основные этапы проекта
Подготовка
Структурирование
Планирование
Осуществление
Завершение
ПЗ, устав
проекта
Матрица
компетенций
Планы:
Структурный,
финансовый
реагирования
на риски,
изменений,
Отчеты Завершающие
документы

26. 1. Вариант I - расписание составлено правильно. У нас есть:
• не очень активное начало (пока все собираются мыслями и
очень высока вероятность изменений);
• быстрая реализация основной части работ;
• и снова не очень активное планируемое завершение, которым
мы воспользуемся, если что-то пойдёт не так.
2. Вариант II - мы спланировали аврал. Т.е. в начале есть время на
раскачку, но в конце нет времени на непредвиденные ситуации.
3. Вариант III - мы спланировали провал. В проекте не предусмотрено
время на спокойную подготовку. Все средства и ресурсы с ходу
кидаются «в бой». А мы помним закон Мэрфи «Если что-то может
пойти не так, оно обязательно пойдет не так».
4. Вариант IV – не бывает.

27. Цель проекта
Результат проекта
Члены РГ проекта Работы
Контрольные
точки проекта
Выполняют
Создают
Контролируется
через
Позволяют
достичь
Несут
ответственность
Управление по контрольным точкам

28. • Контрольная точка – фиксирует:
• Когда будет получен результат
• Кто ответственен за его получение
• Кто подтвердит, что результат соответствует требованиям
• Как осуществляется приемка результата
• Контрольные точки интенсифицируют усилия и передают ощущения
срочности команде
• Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить
интенсивность работы
• Выполненные в срок контрольные точки – повод для отмечания и
признания заслуг
• Люди более мотивированы когда ощущают процесс. Больше
контрольных точек – больше мотивации
• Итоговый контроль задач нижнего уровня (персональных задач
исполнителя) производит линейный руководитель
На что обратить внимание

29. Уровень
контроля
Что контролируется Кем
контролируется
Уровень 0.
Стратегический
«Ворота» фаз/этапов
(для проектного офиса)
Проектный
комитет
Куратор проекта
Уровень 1.
Тактический
Ключевые результаты,
необходимые для
успешного достижения
целей проекта
Куратор проекта
Заказчик
Уровень 2.
Оперативный
Промежуточные
результаты, существенные
для руководителя проекта
и рабочей группы
Руководитель
проекта
Руководители РГ
Уровень 3.
Операционный
Отдельные работы,
отдельные операции в
рамках производства работ
Руководители РГ
Исполнители
Организация сквозного связанного контроля

30. • Документарные
• Проектные документы
• Управленческие (Контракты на поставку, приказы, протоколы)
• Продуктовые
• Сроки реализации
• Сроки тестирования
• Временные допуски
• Риски
• Типовые риски
• Расчетные риски
• Определение критичности КТ
• Экспертное заключение
• Отсеивание КТ или делегирование на линейного руководителя
Формирование типовых КТ

32. Великолепное практическое руководство

33. Почему проекты не успешны и как
именно они не успешны?
Основные проблемы при
выполнении проектов:
▪ Проект даже не
стартовал;
▪ Проект выполнялся
слишком долго;
▪ Проект стоил слишком
дорого;
▪ В результате проекта не
достигнуты цели
проекта

34. Основные признаки неудачи проекта
▪ Бюджет: проект может не укладываться в рамки
запланированного бюджета (или должен быть прекращен,
не достигнув поставленных целей, из-за недостаточного
финансирования)
▪ Время: проект может занять время значительно большее,
чем запланировано для достижения поставленных целей
(или должен быть прекращен до достижения
поставленных целей в связи с окончанием намеченного
срока)
▪ Качество: проект может быть завершен в рамках
намеченного времени и бюджета, но не удовлетворяет
требованиям по качеству (и, таким образом, будет
представлять меньшую ценность, чем ожидалось)

35. Инцидент или нежелательное событие в проекте
ИНЦИДЕНТ:
▪ Событие которое не было запланировано,
но уже произошло или точно произойдет в
будущем.
Типы инцидентов:
▪ запрос на изменение
▪ отклонение от спецификации
▪ проблема/сомнение
Методология Prince2

36. Особенности работы с инцидентами в
проекте

37. Стабильные правила, основанные на
традиции
Уважение к правилам игры. Быстрое
приспособление к новым условиям
Правила часто меняются. Правовой
нигилизм, как национальная традиция
Модели работы с инцидентами в проекте

38. Стабильный режим Кризисный режим
Характеристика
режима
❖ Бюрократические
технологии
❖ Отсутствие конкуренции
❖ Избегание ответственности
❖ Низовая солидарность
❖ Низкая эффективность
❖ Конкуренция за ресурсы
❖ Жесткий контроль и персональная
ответственность
❖ Быстрое внедрение новшеств
❖ Мобилизация и
перераспределение ресурсов на
основные направления
❖ Автономность низовых
подразделений
В каждый момент времени русская система управления пребывает
в одном из двух состояний
Маятниковая модель управления

39. Качества подчиненных:
❖ В спокойный период максимально приспосабливаться и
спокойно жить не напрягаясь
❖ Умение пережить очередную мобилизацию, способность в
нужный момент собрать ресурсы в кулак и добиться
поставленной цели
Качества управленцев:
❖ Не тратить время и силы на экономию/оптимизацию
❖ Тратить их на на привлечение дополнительных ресурсов
❖ В мобилизационный период использовать накопленные ресурсы
и быстро показать лучший результат (хотя бы и в ущерб
долгосрочным целям)

40. ❖ В России существует 2 вида проектов:
• Ламинарные проекты (спокойные)
• Мобилизационные проекты (кризисные)
❖ Общая теория управления проектами вполне применима к
ламинарным проектам (с учетом отдельных нюансов)
❖ Общая теория управления с трудом применима к
мобилизационным проектам
❖ Очевидно, что «как в книжке» в России не получится
❖ Российские менеджеры не видят прямой связи между
«правильным» использованием УП и успехом проектов, такой
подход рассматривается как «бюрократия»
❖ Проектное управление – это управление взаимоотношениями
людей в проекте

41. Коммуникации в проекте
▪ Между РП и членами группы проекта
▪ Между РП и Внешним Заказчиком
▪ Между РП и Внутренним Заказчиком
▪ Между членами группы проекта
▪ Между членами группы проекта и представителями
заказчика
▪ … другие возможные коммуникации
Именно организация, уровень и культура коммуникаций определяют
успех проекта.
В ходе реализации проекта имеют
место различные виды рабочего
взаимодействия и коммуникаций:

42. Планирование коммуникаций
n*(n-1)/2
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
В проекте N заинтересованных лиц.
Сколько информационных каналов их соединяет?

43. План управления коммуникациями или
Правило «5 К»:
▪ Кто?
▪ Кому?
▪ Как? Каким образом?
▪ Когда?
▪ Какую информацию?

44. Планирование коммуникаций проекта
▪ все виды документов проекта
▪ кому должны быть
предоставлены документы
▪ когда должны быть
предоставлены документы
Результатом планирования коммуникаций проекта является
матрица коммуникаций проекта.
Матрица коммуникаций показывает:

45. Матрица коммуникаций проекта
Получают
Документ
Проекта
Представитель
заказчика
Руководитель
Проекта
Администратор
Проекта
Системный
Архитектор
Отчет по вехам ежеквартально ежемесячно еженедельно ежемесячно
Отчет по затратам ежемесячно еженедельно еженедельно
по необходи-
мости
Протокол
совещаний
команды
никогда еженедельно еженедельно еженедельно
Обзор группы
проектов
раз в 2 месяца ежемесячно никогда никогда
«Утверждаю» _______________
«Согласовано»_______________

46. Синхронизируйте карты реальности
В долговременной памяти по статистике остаётся лишь 15% информации
Информация,
задуманная к
передаче 1-ым
человеком
100%
Информация,
воспринимаемая
собеседником, если
карты
синхронизированы
80%
Восприятие
задуманной
информации
60%
Информация,
воспринимаемая
собеседником из
разных карт
28%
Восприятие
задуманной
информации
8%

47. On-Line курс «НЛП на офисной кухне» -
https://www.ovaynberg.com/event/nlp_1_1/
Полный курс «Финансы для нефинансистов» -
https://australiansystemiccoaching.getcourse.ru/finance
▪ Канал Telegram https://t.me/AustralianCoaching
▪ Канал YouTube https://www.youtube.com/c/OlegVaynberg
▪ Книги по менеджменту https://www.ovaynberg.com/main/books/

48. Для информации по программам Открытой Школы Бизнеса (Санкт-
Петербург, Некрасова 60) можно обратиться к Сергею Федорову -
s.fedorov@obs.ru +7 921 931-13-00 (whatsApp) или в FB -
https://www.facebook.com/fsbpiter
В течение часа после воркшопа для всех участников будет открыт
доступ в закрытую группу https://www.facebook.com/groups/obsgrad/