Par Olivier Zara
Consultant en management et médias sociaux
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Intelligence collective
comme outil de développement
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ProductivitéOptimisation
Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
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Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
C’est une somme
d’intelligences de la situation
conjuguées à des savoirs.
1. L’intelligence de la situation est la
bonne compréhension du contexte et
des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3
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 Problème technique complexe / Gestion des
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(savoirs, connaissances, expérience)
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d’émergence dans un contexte
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 Chaque cas est unique, car ...
 Intelligence collective = réflexion collective.
 Décision liée au principe de subsidiarité.
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 Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et
chercher des réponses.
 Réfléchir ensemble, c’est donc se poser...
Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir
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De la conception à l'exécution
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Pourquoi demander de l’aide à ceux
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Comment – La bonne solution
Courir le plus vite possible sur le
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Le management paradoxal
Produire &
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4 situations complexes qui imposent de passer
du command and control au management de l’intelligence collective
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Question centrale du manager / leader :
La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ?
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Les nouveaux fondements de
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Exécution
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Quel est son nouveau rôle ?
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Changer de paradigme, c’est…
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10 ans : poser 50-100 questions avant...
 Mon chef va me demander des références…
sauf si c’est un réfractaire : « on le fait déjà ! »
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 Des réunions sont déjà programmées pour
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 Comment allez-vous débuter votre
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 La mode de l’entreprise libérée est un signal faible : les
dirigeants ne créent plus assez de valeur dans un
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Intelligence de la conception : le pourquoi
Enjeux collectifs – Multi-dimensionnel
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Responsabilités & Délégation
de pouvoir (subsidiarité)
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L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement
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L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement

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Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 1 sur le site du livre : http://www.axiopole.com/book/detail/la-strategie-du-the#wowbook/15

Découvrez tous mes livres sur l'intelligence collective, le management digital et le leadership paradoxal : http://www.axiopole.com/

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L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement

  1. 1. Par Olivier Zara Consultant en management et médias sociaux L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement
  2. 2. Intelligence collective comme outil de développement durable Olivier Zara Consultant en management & médias sociaux Technologies sociales comme levier de l’intelligence collective www.3-6TY.com
  3. 3. Site des livres www.axiopole.com
  4. 4. Performance ProductivitéOptimisation Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
  5. 5. Engagement InnovationAgilité Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
  6. 6. C’est une somme d’intelligences de la situation conjuguées à des savoirs.
  7. 7. 1. L’intelligence de la situation est la bonne compréhension du contexte et des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3 2. Ce n’est pas une question de QI façon 1 idiot + 1 idiot = 0 qui fait partie des croyances des dirigeants Dans une entreprise : Intelligence collective = ∑ des intelligences situationnelles des salariés
  8. 8.  Développement de performance / Stratégies  Problème technique complexe / Gestion des risques / Sécurité au travail  Gouvernance / Modes de travail  Innovation Quelle est votre page blanche en ce moment ?
  9. 9. Quelles dimensions impactent votre page blanche ? ProcessusOrga KM Stratégie ComSocial Juridique Sécurité MarketingProduction MarqueT.I. Syndicats Fournisseurs FIN.RH Ventes Conduite change- ment CultureStabilité
  10. 10. Quelles sont les interactions entre vos dimensions ?
  11. 11.  Compliqué = Je sais avec certitude (savoirs, connaissances, expérience)  Complexité = Je ne sais pas avec certitude : je crois (croyances), j’ai la conviction, j’ai l’intuition (imprévisibilité, incertitude) Si vous êtes sûr à 100% d’avoir pris LA bonne décision, c’est que votre situation est juste compliquée.
  12. 12.  L’intelligence collective est un processus d’émergence dans un contexte multidimensionnel.  Chaque cas est unique, car lié à un contexte unique.  Prenez votre cas comme cadre de référence. L’étude de cas : c’est vous !
  13. 13.  Intelligence collective = réflexion collective.  Décision liée au principe de subsidiarité.  Si la délégation de pouvoir est individuelle, la décision aussi.  Face à la complexité (imprévisibilité), personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. On doit suivre son intuition et non le consensus (qui ne peut avoir du sens que dans le compliqué).
  14. 14.  Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et chercher des réponses.  Réfléchir ensemble, c’est donc se poser des questions ensemble et chercher des réponses ensemble.  Une réunion de réflexion collective débute par 50 à 100 questions avant de chercher les réponses.  Quelle est la date de la dernière réunion qui a démarré avec 50 à 100 questions dans votre organisation ? On discute certes, mais est-ce qu’on réfléchit ?
  15. 15. Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir les imposer (ego-système) = management participatif, intelligence collaborative Réfléchir = se poser des questions puis chercher des réponses en co-construisant sur les idées des autres (eco-système, tours de table) = management de l’intelligence collective On discute toujours un peu quand on réfléchit. Mais, on ne réfléchit pas toujours quand on discute.
  16. 16. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Exemple A Je ne sais pas avec certitude ET personne ne sait dans le collectif Est-ce qu’il faut déménager ? Complexe – Trouver le pourquoi B Je sais avec certitude MAIS j’ai besoin de l’adhésion du collectif Quand et comment déménager ? Compliqué – Trouver le comment C Je sais avec certitude ET je n’ai pas besoin de l’adhésion du collectif Quelle est la société qui va s’occuper du déménagement ? Simple – Trouver le qui et le quoi
  17. 17. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Mode de management adapté A Complexe Management de l’intelligence collective B Compliquée Management d’équipe en mode participatif ou collaboratif C Simple Management individuel en mode délégatif
  18. 18. De la conception à l'exécution
  19. 19. Action Coordination – Tâches Mise en œuvre des décisions Objectif : Trouver la bonne solution COMMENT Réflexion Rassembler les idées existantes Objectif : Trouver le vrai problème POURQUOI Création Produire des idées nouvelles Objectif : Être créatif Intelligence de la conception RÉFLEXION COLLECTIVE Management Intelligence collective Intelligence de l’exécution DISCUSSION COLLECTIVE Management participatif, Lean Management, Holacratie Intelligence de la création BRAINSTORMING Complexe Compliqué
  20. 20. Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution Intelligence de la création
  21. 21. Action Excellence opérationnelle Performance aval Petites décisions - Comment Réflexion Excellence décisionnelle Performance amont Grandes décisions - Pourquoi Intelligence de la conception Gestion des risques décisionnels Intelligence de l’exécution Efficacité collective opérationnelle
  22. 22. Réalité objective mono-dimensionnelle Perception mono-dimensionnelle = réalité objective Réalité objective multi-dimensionnelle Perception mono-dimensionnelle = réalité subjective donc fictive Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution La réalité subjective est une perception mono-dimensionnelle d’une réalité multi-dimensionnelle qui devient de facto une réalité fictive puisqu’on invente une réalité qui n’existe pas !
  23. 23. Je ne sais pas - Ils ne savent pas Pourquoi demander de l’aide à ceux qui n’en savent pas plus que moi ? Totalement absurde ?
  24. 24. Productivité & Micro-agilité Comment – La bonne solution Courir le plus vite possible sur le grand chemin (90% du temps) en s’ajustant sur les besoins du client final (10% du temps). Macro-agilité Pourquoi – Le vrai problème Trouver le grand chemin en cherchant les signaux faibles pour identifier les menaces et saisir les opportunités. Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution La macro-agilité permet de trouver les vrais problèmes (POURQUOI) sur des enjeux collectifs. La productivité et la micro-agilité permettent de trouver les bonnes solutions (COMMENT).
  25. 25. Le management paradoxal
  26. 26. Produire & Vendre Manager du paradoxe Boite à réflexions Processus 6 étapes Réunion de Codev Produire & Vendre 1. Savoir identifier les 4 pages blanches pour les traiter sur le bon niveau de logique (Manager du paradoxe) 4. Savoir animer des réunions de réflexion collective (méthode de Codev stratégique) 2. Savoir traiter l’important avant qu’il soit urgent (Boite à réflexions) 3. Savoir décider seul, mais éclairé par l’intelligence collective (processus en 6 étapes)
  27. 27. Logique Ordre & Institution Autorité, discipline, territoire, hiérarchie Moteur de l’exécution Logique Chaos & Individu Sens, savoirs, transversalité, liberté Moteur de la conception
  28. 28. Meilleur système pour exécuter une décision Pire système pour prendre une décision Ordre & Institution ET Ordre & Institution Pourquoi Comment Cauchemar Rêve
  29. 29. Compétences Ordre Management individuel et d’équipe Command and control, Management participatif Chaos Management de l’intelligence collective Co-construire le pourquoi
  30. 30. 4 situations complexes qui imposent de passer du command and control au management de l’intelligence collective STRATEGIE & PERFORMANCE PROBLEMES TECHNIQUES COMPLEXES GOUVERNANCE INNOVATION Grandes décisions
  31. 31. Question centrale du manager / leader : La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ? Exécution Compliqué : du temps et de l’expertise Territoire des experts dans le cadre de l’exécution Conception Complexe : holistique et systémique Territoire de l’intelligence collective dans le cadre de la conception (4 pages blanches)
  32. 32. Les nouveaux fondements de la légitimité managériale
  33. 33. Exécution Je décide (un responsable) Conception On réfléchit(un collectif) Une décision ne découle pas d’une réflexion, mais d’une responsabilité liée à une délégation de pouvoir.
  34. 34. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure Expertise (je sais avec certitude) Charisme / Statut Management (Discussion collective) ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Pages blanches (je ne sais pas avec certitude) Ouverture d’esprit Management (Réflexion collective)
  35. 35. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Préjugé : Si je fonde une partie de ma légitimité sur le Chaos, je vais perdre ma légitimité dans l’Ordre Réalité : Si vous ne fondez pas une partie de votre légitimité sur le Chaos, vous allez perdre votre légitimité dans l’Ordre
  36. 36. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants : vous gérez beaucoup de pages blanches… Managers de proximité : vous gérez peu de pages blanches…
  37. 37. Capacité de réflexion individuelle supérieure Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants Leadership charismatique Celui qui sait, le spécialiste Leadership partagé Celui qui ne sait pas, celui qui mobilise l’intelligence collective, le généraliste Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation Managers de proximité
  38. 38. Capacité de réflexion individuelle supérieure Leadership charismatique Capacité à générer une réflexion collective supérieure Leadership partagé Dirigeants 10 % 90 % Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation 50 % 50 % Managers de proximité 90 % 10 %
  39. 39. Vos dix années de succès en tant que manager de proximité sont liées à la nature de vos fonctions et non aux méthodes utilisées à l’époque (Command and Control). Nouvelles fonctions = nouvelles méthodes !
  40. 40. Conclusion…
  41. 41. Quel est son nouveau rôle ?  Faire plus ou mieux de « comme depuis 10 ans » : plus d’intelligence de l’exécution (courir toujours plus vite)  Faire autrement : développer l’intelligence de la conception (courir dans la bonne direction)
  42. 42. Changer de paradigme, c’est… Faire exactement l’inverse de ce que vous faites depuis 10 ans : poser 50-100 questions avant de chercher des solutions, écouter activement, mobiliser l’intelligence de ceux qui ne savent pas avec certitude ce qu’il faut faire…
  43. 43.  Mon chef va me demander des références… sauf si c’est un réfractaire : « on le fait déjà ! »  Donnez-moi des noms d’entreprises ?  Ont-elles mis en œuvre ces méthodes avec succès ces 5 dernières années ? Vous ne trouverez aucune référence crédible pour rassurer ceux qui vivent dans un autre paradigme ! La vraie question est donc…
  44. 44.  Des réunions sont déjà programmées pour traiter des sujets complexes.  Comment allez-vous débuter votre prochaine réunion sur un sujet complexe ?  Comme avant ou autrement ?
  45. 45.  La mode de l’entreprise libérée est un signal faible : les dirigeants ne créent plus assez de valeur dans un monde VICA. Dans leur tour d’ivoire, ils désengagent et détruisent de la valeur. Ce qui ne crée pas de valeur doit disparaître.  Holacratie, Lean Management, amélioration continue : moins la conception est efficace, plus on met d’énergie dans l’exécution : un déluge de réunions et de nouvelles méthodes = des pansements sur une intelligence de la conception déficiente. La priorité ? Photocopieuse ou création de valeur dans la conception
  46. 46. Identifierlecomplexe Intelligence de la conception : le pourquoi Enjeux collectifs – Multi-dimensionnel Intelligence de l’exécution : le comment Objectifs individuels – Mono-dimensionnel Identifierlecompliqué Identifier le simple (activités courantes) Co-construire rôles, responsabilités, processus, organisation avec ceux qui ont l’intelligence situationnelle au lieu du pommeau de douche.
  47. 47. Situation Mode de management adapté Responsabilités & Délégation de pouvoir (subsidiarité) Complexe Management de l’intelligence collective (Codev stratégique) Dirigeants Compliquée Management d’équipe en mode participatif Management intermédiaire / proximité Simple Management individuel mais co-construction collective par les acteurs Collaborateurs
  48. 48. Questions ?
  49. 49. Livres, prochaines conférences sur www.axiopole.com Olivier Zara
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