Par Olivier Zara
Consultant en management et médias sociaux
L’intelligence collective, moteur de l’agilité,
de l’innovatio...
Intelligence collective
comme outil de développement
durable
Olivier Zara
Consultant en management
& médias sociaux
Techno...
Site des livres
www.axiopole.com
Performance
ProductivitéOptimisation
Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
Engagement
InnovationAgilité
Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
C’est une somme
d’intelligences de la situation
conjuguées à des savoirs.
1. L’intelligence de la situation est la
bonne compréhension du contexte et
des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3
2. Ce n’est p...
 Développement de performance / Stratégies
 Problème technique complexe / Gestion des
risques / Sécurité au travail
 Go...
Quelles dimensions impactent votre page blanche ?
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KM Stratégie
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Quelles sont les interactions entre vos dimensions ?
 Compliqué = Je sais avec certitude
(savoirs, connaissances, expérience)
 Complexité = Je ne sais pas avec
certitude : j...
 L’intelligence collective est un processus
d’émergence dans un contexte
multidimensionnel.
 Chaque cas est unique, car ...
 Intelligence collective = réflexion collective.
 Décision liée au principe de subsidiarité.
 Si la délégation de pouvo...
 Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et
chercher des réponses.
 Réfléchir ensemble, c’est donc se poser...
Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir
les imposer (ego-système)
= management participatif, intelligence collab...
Manager une équipe c’est savoir…
…qu’on sait ou qu’on ne sait pas !
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…qu’on sait ou qu’on ne sait pas !
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De la conception à l'exécution
Action
Coordination – Tâches
Mise en œuvre des décisions
Objectif : Trouver la bonne solution
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Action
Excellence opérationnelle
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Réflexion
Excellence décisionnelle
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Réalité objective
mono-dimensionnelle
Perception mono-dimensionnelle
= réalité objective
Réalité objective
multi-dimension...
Je ne sais pas - Ils ne savent pas
Pourquoi demander de l’aide à ceux
qui n’en savent pas plus que moi ?
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Productivité & Micro-agilité
Comment – La bonne solution
Courir le plus vite possible sur le
grand chemin (90% du temps) e...
Le management paradoxal
Produire &
Vendre
Manager du
paradoxe
Boite à
réflexions
Processus
6 étapes
Réunion de
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Produire &
Vendre
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Logique
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Institution
Autorité, discipline, territoire, hiérarchie
Moteur de l’exécution
Logique
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Individu
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Pire système pour
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Compétences
Ordre
Management individuel et d’équipe
Command and control, Management participatif
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4 situations complexes qui imposent de passer
du command and control au management de l’intelligence collective
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Question centrale du manager / leader :
La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ?
Exécution
Compliqué : du te...
Les nouveaux fondements de
la légitimité managériale
Exécution
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Conception
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Une décision ne découle pas d’une réflexion, ma...
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Expertise
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non aux méthodes util...
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Quel est son nouveau rôle ?
 Faire plus ou mieux de « comme depuis 10 ans » : plus
d’intelligence de l’exécution (courir ...
Changer de paradigme, c’est…
Faire exactement l’inverse de ce que vous faites depuis
10 ans : poser 50-100 questions avant...
 Mon chef va me demander des références…
sauf si c’est un réfractaire : « on le fait déjà ! »
 Donnez-moi des noms d’ent...
 Des réunions sont déjà programmées pour
traiter des sujets complexes.
 Comment allez-vous débuter votre
prochaine réuni...
 La mode de l’entreprise libérée est un signal faible : les
dirigeants ne créent plus assez de valeur dans un
monde VICA....
Identifierlecomplexe
Intelligence de la conception : le pourquoi
Enjeux collectifs – Multi-dimensionnel
Intelligence de l’...
Situation
Mode de
management adapté
Responsabilités & Délégation
de pouvoir (subsidiarité)
Complexe
Management
de l’intell...
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L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement
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L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement

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Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 1 sur le site du livre : http://www.axiopole.com/book/detail/la-strategie-du-the#wowbook/15

Découvrez tous mes livres sur l'intelligence collective, le management digital et le leadership paradoxal : http://www.axiopole.com/

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  • Conseil – formation
    Youtube interne
    360° feedback
  • On doit sans cesse refaire la stratégie, se réorganiser, innover… car un objet complexe est multi-dimensionnel, dès qu’une dimension bouge, ça déséquilibre tout l’édifice et ça oblige à le reconstruire au complet
  • En synthèse de cette première partie de la présentation, nous sommes face à trois situations de management
  • Le problème est que le manager ne fait pas la différence entre compliqué et complexe, on utilisera donc le management participatif pour gérer la complexité donc en mode discussion collective au lieu de mode réflexion collective.
  • Je vous propose de remettre en perspective tout ce qu’on vient de se dire au travers du processus qui va de la conception d’une décision à son exécution, on dit que la conception va bien mais que c’est l’exécution qui pose problème. Je vais vous démontrer scientifiquement que c’est exactement l’inverse, ça va mal dans la conception alors ça va encore plus mal dans l’exécution.
  • Un petit clin d’œil à nos amis qui travaillent sur les projets informatiques car pour eux tout est complexe, la conception et l’exécution. Dès qu’on parle d’information, on plonge dans la complexité absolue et permanente.
  • On confond souvent intelligence collective et créativité collective. IC concerne l’innovation mais pas la créativité.
  • Les finalités de…
  • Je voudrais maintenant pour expliquer l’origine du syndrome de la tour d’ivoire.
    Une perception mono-dimensionnelle, c’est le chef dans sa tour d’ivoire. Il se dit que si ça fonctionne dans l’exécution (compliqué) pour les petites décisions d’exécution, ce sera pareil dans la conception (complexe). Il se dit ça parce qu’il ne sait pas faire la différence entre compliqué et complexe.
  • Je voudrais maintenant remettre en perspective ces deux formes d’intelligence avec les notions d’agilité et de productivité, recoller les morceaux, créer les liens et pour cela, j’ai créé deux concepts, la macro-agilité et la micro-agilité.
    On doit trouver la gouvernance A ou B, l’innovation A ou B, la stratégie A ou B et ensuite la mettre en œuvre avec de la productivité. Lire la phrase, vous voyez qu’on appelle agile des méthodes, des méthodes dont l’ADN est à 90% productiviste mais ça fait plus chic d’aller à une formation sur les méthodes agiles que productives.
  • Si vous partez au Sud alors qu’il fallait partir à l’Est, on dira de vous que vous êtes à l’Ouest !
  • Compliqué – complexe
    Réflexion collective – Discussion collective
    Conception – Exécution
    On ne pourra pas s’en sortir sans le management paradoxal
  • Le management paradoxal impose de repenser les fondement à la légitimité managériale.
  • Parce que dans votre tour d’ivoire, vous allez transformer votre rêve en cauchemar pour vos collaborateurs, votre perception monodimensionnelle d’une réalité multidimensionnelle va conduire à des changements de stratégie ou d’organisation fréquents : ordre, contre ordre et finalement désordre. Parce que si vous partez au Sud alors qu’il fallait partir à l’Est, on va dire de vous que vous êtes à l’Ouest !
  • On change de paire de basket, on crée plus de pression parce qu’on a plus de pouvoir.
  • Est-ce qu’on change un processus de 5 étapes en 3 étapes ? Une organisation géographique par une organisation métiers ?
    Non, on change un paradigme car le leadership charismatique est exactement l’inverse du leadership partagé, tout comme manager en face à face est exactement l’inverse de manager en digital. On parle donc d’une innovation sociale, managériale car on doit faire l’inverse de ce qu’on a l’habitude de faire
  • L’adoption du leadership partagé va suivre le même processus que celui du smartphone… ou de toute nouveauté technologique.
  • Le réfractaire il le fait déjà mais il ne peut pas donner la date de la dernière réunion où on s’est posé 50 à 100 questions, pas grave, la discussion est close.
    La question sera donc posée par les 68% de suiveurs soit les 2/3 des chefs !
    La vraie question est donc : qui sont les early adopters, qui sont ceux déjà dans le paradigme du leadership partagé et qui sont prêts à développer l’intelligence de la conception de votre entreprise, à mieux gérer les risques décisionnels en situation complexe pour faire de votre entreprise LA REFERENCE de l’excellence décisionnelle.
  • Cette présentation ne vous invite pas à travailler plus, à faire plus de réunions mais à regarder votre travail actuel autrement. Je ne vous invite pas à gravir une montagne mais à simplement prendre votre agenda.
    Comme avant ou autrement : qu’en pensez-vous ou 50 à 100 questions, en choisissant les personnes autour de la table en fonction de leur statut, de leur pouvoir ou de leur intelligence de la situation, avec des tours de table pour favoriser l’émergence des idées ou en mode ping pong ?
  • Un dirigeant dans sa tour d’ivoire qui transforme un rêve en cauchemar ne crée pas de valeur et avec le désengagement, il en détruit.
    Ce qui ne crée pas ou plus de valeur doit disparaître.
    La priorité ? C’est quoi ? Faire toujours plus de la même chose comme une photocopieuse ou la création de valeur dans la conception ?
    Il n’y a pas que les entreprises qui risquent l’uberisation, les managers aussi !
  • Syndrome du pommeau de douche : diversité ou uniformité ? Qui a vraiment l’intelligence de la situation ?
    Responsabilisation, délégation de pouvoir, subsidiarité dans le complexe et le compliqué
    Co-construction de la gouvernance dans le simple par les acteurs du simple.
    Le multidimensionnel, c’est le customer centric mais aussi l’employee centric, le provider centric, etc… le multi-centric.
    Les silos sont un problème dans l’intelligence de la conception mais ils sont la solution dans l’intelligence de l’exécution.
    Courir dans la bonne direction puis courir vite, excellence décisionnelle puis excellence opérationnelle
    Codev stratégique Vs Lean

    Un questionnaire participant : A ressources constantes, étant données nos activités, quelles sont vos propositions pour développer l’efficacité collective en termes de rôles, de responsabilités, de processus de travail ? Consolidation des réponses dans un comité ad hoc mixte transdisciplinaire pour identifier 2 ou 3 cibles organisationnel ainsi que la part de l’uniformité et de la diversité. Puis un S4 pour finaliser le choix de la meilleur cible.

  • Imaginez que vous restez des années sans vous lavez les dents, qu’est-ce qui se passera ?
    Imaginez que vous restez des années sans vous posez (trop) de questions, votre esprit ressemblera à vos dents.
    Votre corps a besoin de savon, vos dents de dentifrice, votre organisation de questions.
  • L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement

    1. 1. Par Olivier Zara Consultant en management et médias sociaux L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement
    2. 2. Intelligence collective comme outil de développement durable Olivier Zara Consultant en management & médias sociaux Technologies sociales comme levier de l’intelligence collective www.3-6TY.com
    3. 3. Site des livres www.axiopole.com
    4. 4. Performance ProductivitéOptimisation Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
    5. 5. Engagement InnovationAgilité Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
    6. 6. C’est une somme d’intelligences de la situation conjuguées à des savoirs.
    7. 7. 1. L’intelligence de la situation est la bonne compréhension du contexte et des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3 2. Ce n’est pas une question de QI façon 1 idiot + 1 idiot = 0 qui fait partie des croyances des dirigeants Dans une entreprise : Intelligence collective = ∑ des intelligences situationnelles des salariés
    8. 8.  Développement de performance / Stratégies  Problème technique complexe / Gestion des risques / Sécurité au travail  Gouvernance / Modes de travail  Innovation Quelle est votre page blanche en ce moment ?
    9. 9. Quelles dimensions impactent votre page blanche ? ProcessusOrga KM Stratégie ComSocial Juridique Sécurité MarketingProduction MarqueT.I. Syndicats Fournisseurs FIN.RH Ventes Conduite change- ment CultureStabilité
    10. 10. Quelles sont les interactions entre vos dimensions ?
    11. 11.  Compliqué = Je sais avec certitude (savoirs, connaissances, expérience)  Complexité = Je ne sais pas avec certitude : je crois (croyances), j’ai la conviction, j’ai l’intuition (imprévisibilité, incertitude) Si vous êtes sûr à 100% d’avoir pris LA bonne décision, c’est que votre situation est juste compliquée.
    12. 12.  L’intelligence collective est un processus d’émergence dans un contexte multidimensionnel.  Chaque cas est unique, car lié à un contexte unique.  Prenez votre cas comme cadre de référence. L’étude de cas : c’est vous !
    13. 13.  Intelligence collective = réflexion collective.  Décision liée au principe de subsidiarité.  Si la délégation de pouvoir est individuelle, la décision aussi.  Face à la complexité (imprévisibilité), personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. On doit suivre son intuition et non le consensus (qui ne peut avoir du sens que dans le compliqué).
    14. 14.  Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et chercher des réponses.  Réfléchir ensemble, c’est donc se poser des questions ensemble et chercher des réponses ensemble.  Une réunion de réflexion collective débute par 50 à 100 questions avant de chercher les réponses.  Quelle est la date de la dernière réunion qui a démarré avec 50 à 100 questions dans votre organisation ? On discute certes, mais est-ce qu’on réfléchit ?
    15. 15. Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir les imposer (ego-système) = management participatif, intelligence collaborative Réfléchir = se poser des questions puis chercher des réponses en co-construisant sur les idées des autres (eco-système, tours de table) = management de l’intelligence collective On discute toujours un peu quand on réfléchit. Mais, on ne réfléchit pas toujours quand on discute.
    16. 16. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Exemple A Je ne sais pas avec certitude ET personne ne sait dans le collectif Est-ce qu’il faut déménager ? Complexe – Trouver le pourquoi B Je sais avec certitude MAIS j’ai besoin de l’adhésion du collectif Quand et comment déménager ? Compliqué – Trouver le comment C Je sais avec certitude ET je n’ai pas besoin de l’adhésion du collectif Quelle est la société qui va s’occuper du déménagement ? Simple – Trouver le qui et le quoi
    17. 17. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Mode de management adapté A Complexe Management de l’intelligence collective B Compliquée Management d’équipe en mode participatif ou collaboratif C Simple Management individuel en mode délégatif
    18. 18. De la conception à l'exécution
    19. 19. Action Coordination – Tâches Mise en œuvre des décisions Objectif : Trouver la bonne solution COMMENT Réflexion Rassembler les idées existantes Objectif : Trouver le vrai problème POURQUOI Création Produire des idées nouvelles Objectif : Être créatif Intelligence de la conception RÉFLEXION COLLECTIVE Management Intelligence collective Intelligence de l’exécution DISCUSSION COLLECTIVE Management participatif, Lean Management, Holacratie Intelligence de la création BRAINSTORMING Complexe Compliqué
    20. 20. Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution Intelligence de la création
    21. 21. Action Excellence opérationnelle Performance aval Petites décisions - Comment Réflexion Excellence décisionnelle Performance amont Grandes décisions - Pourquoi Intelligence de la conception Gestion des risques décisionnels Intelligence de l’exécution Efficacité collective opérationnelle
    22. 22. Réalité objective mono-dimensionnelle Perception mono-dimensionnelle = réalité objective Réalité objective multi-dimensionnelle Perception mono-dimensionnelle = réalité subjective donc fictive Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution La réalité subjective est une perception mono-dimensionnelle d’une réalité multi-dimensionnelle qui devient de facto une réalité fictive puisqu’on invente une réalité qui n’existe pas !
    23. 23. Je ne sais pas - Ils ne savent pas Pourquoi demander de l’aide à ceux qui n’en savent pas plus que moi ? Totalement absurde ?
    24. 24. Productivité & Micro-agilité Comment – La bonne solution Courir le plus vite possible sur le grand chemin (90% du temps) en s’ajustant sur les besoins du client final (10% du temps). Macro-agilité Pourquoi – Le vrai problème Trouver le grand chemin en cherchant les signaux faibles pour identifier les menaces et saisir les opportunités. Intelligence de la conception Intelligence de l’exécution La macro-agilité permet de trouver les vrais problèmes (POURQUOI) sur des enjeux collectifs. La productivité et la micro-agilité permettent de trouver les bonnes solutions (COMMENT).
    25. 25. Le management paradoxal
    26. 26. Produire & Vendre Manager du paradoxe Boite à réflexions Processus 6 étapes Réunion de Codev Produire & Vendre 1. Savoir identifier les 4 pages blanches pour les traiter sur le bon niveau de logique (Manager du paradoxe) 4. Savoir animer des réunions de réflexion collective (méthode de Codev stratégique) 2. Savoir traiter l’important avant qu’il soit urgent (Boite à réflexions) 3. Savoir décider seul, mais éclairé par l’intelligence collective (processus en 6 étapes)
    27. 27. Logique Ordre & Institution Autorité, discipline, territoire, hiérarchie Moteur de l’exécution Logique Chaos & Individu Sens, savoirs, transversalité, liberté Moteur de la conception
    28. 28. Meilleur système pour exécuter une décision Pire système pour prendre une décision Ordre & Institution ET Ordre & Institution Pourquoi Comment Cauchemar Rêve
    29. 29. Compétences Ordre Management individuel et d’équipe Command and control, Management participatif Chaos Management de l’intelligence collective Co-construire le pourquoi
    30. 30. 4 situations complexes qui imposent de passer du command and control au management de l’intelligence collective STRATEGIE & PERFORMANCE PROBLEMES TECHNIQUES COMPLEXES GOUVERNANCE INNOVATION Grandes décisions
    31. 31. Question centrale du manager / leader : La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ? Exécution Compliqué : du temps et de l’expertise Territoire des experts dans le cadre de l’exécution Conception Complexe : holistique et systémique Territoire de l’intelligence collective dans le cadre de la conception (4 pages blanches)
    32. 32. Les nouveaux fondements de la légitimité managériale
    33. 33. Exécution Je décide (un responsable) Conception On réfléchit(un collectif) Une décision ne découle pas d’une réflexion, mais d’une responsabilité liée à une délégation de pouvoir.
    34. 34. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure Expertise (je sais avec certitude) Charisme / Statut Management (Discussion collective) ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Pages blanches (je ne sais pas avec certitude) Ouverture d’esprit Management (Réflexion collective)
    35. 35. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Préjugé : Si je fonde une partie de ma légitimité sur le Chaos, je vais perdre ma légitimité dans l’Ordre Réalité : Si vous ne fondez pas une partie de votre légitimité sur le Chaos, vous allez perdre votre légitimité dans l’Ordre
    36. 36. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants : vous gérez beaucoup de pages blanches… Managers de proximité : vous gérez peu de pages blanches…
    37. 37. Capacité de réflexion individuelle supérieure Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants Leadership charismatique Celui qui sait, le spécialiste Leadership partagé Celui qui ne sait pas, celui qui mobilise l’intelligence collective, le généraliste Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation Managers de proximité
    38. 38. Capacité de réflexion individuelle supérieure Leadership charismatique Capacité à générer une réflexion collective supérieure Leadership partagé Dirigeants 10 % 90 % Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation 50 % 50 % Managers de proximité 90 % 10 %
    39. 39. Vos dix années de succès en tant que manager de proximité sont liées à la nature de vos fonctions et non aux méthodes utilisées à l’époque (Command and Control). Nouvelles fonctions = nouvelles méthodes !
    40. 40. Conclusion…
    41. 41. Quel est son nouveau rôle ?  Faire plus ou mieux de « comme depuis 10 ans » : plus d’intelligence de l’exécution (courir toujours plus vite)  Faire autrement : développer l’intelligence de la conception (courir dans la bonne direction)
    42. 42. Changer de paradigme, c’est… Faire exactement l’inverse de ce que vous faites depuis 10 ans : poser 50-100 questions avant de chercher des solutions, écouter activement, mobiliser l’intelligence de ceux qui ne savent pas avec certitude ce qu’il faut faire…
    43. 43.  Mon chef va me demander des références… sauf si c’est un réfractaire : « on le fait déjà ! »  Donnez-moi des noms d’entreprises ?  Ont-elles mis en œuvre ces méthodes avec succès ces 5 dernières années ? Vous ne trouverez aucune référence crédible pour rassurer ceux qui vivent dans un autre paradigme ! La vraie question est donc…
    44. 44.  Des réunions sont déjà programmées pour traiter des sujets complexes.  Comment allez-vous débuter votre prochaine réunion sur un sujet complexe ?  Comme avant ou autrement ?
    45. 45.  La mode de l’entreprise libérée est un signal faible : les dirigeants ne créent plus assez de valeur dans un monde VICA. Dans leur tour d’ivoire, ils désengagent et détruisent de la valeur. Ce qui ne crée pas de valeur doit disparaître.  Holacratie, Lean Management, amélioration continue : moins la conception est efficace, plus on met d’énergie dans l’exécution : un déluge de réunions et de nouvelles méthodes = des pansements sur une intelligence de la conception déficiente. La priorité ? Photocopieuse ou création de valeur dans la conception
    46. 46. Identifierlecomplexe Intelligence de la conception : le pourquoi Enjeux collectifs – Multi-dimensionnel Intelligence de l’exécution : le comment Objectifs individuels – Mono-dimensionnel Identifierlecompliqué Identifier le simple (activités courantes) Co-construire rôles, responsabilités, processus, organisation avec ceux qui ont l’intelligence situationnelle au lieu du pommeau de douche.
    47. 47. Situation Mode de management adapté Responsabilités & Délégation de pouvoir (subsidiarité) Complexe Management de l’intelligence collective (Codev stratégique) Dirigeants Compliquée Management d’équipe en mode participatif Management intermédiaire / proximité Simple Management individuel mais co-construction collective par les acteurs Collaborateurs
    48. 48. Questions ?
    49. 49. Livres, prochaines conférences sur www.axiopole.com Olivier Zara
    50. 50. Tous droits de diffusion & reproduction de cette présentation réservés Copyright © 3-6TY, LLC www.3-6TY.com

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