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2019 : INSEEC
MSC & MBA
LYON
Omar MOUMINI
MSC 2 AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
2019 : INSEEC MSC & MBA LYON
L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LES
PRATIQUES DU CONTRÔLE INTERNE DANS LE
SECTEUR BANCAIRE
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier mon tuteur de mémoire, Jean-Noël HAUSER. Je le remercie de m’avoir
orienté, aidé et conseillé pendant ce long process que constitue la rédaction d’un mémoire.
Je tiens également à remercier tous les répondants de ce long questionnaire, notamment mes
ex-collègues de la Banque Populaire Auvergne-Rhône-Alpes qui m’ont aidé à élargir mon panel
de répondants.
Je tiens à m’excuser auprès des étudiants de Lyon 2 pour tous les livres empruntés et rendus
tardivement.
Une pensée particulière pour Michel SERRES, brillant académicien, philosophe et historien des
sciences décédé début juin et qui a été une grande source d’inspiration pour ce mémoire.
Je remercie également mes parents et ma famille, car il faut toujours remercier ses parents mais
surtout pour m’avoir conforté et encouragé dans ce projet de reprise d’études.
Je tiens enfin à remercier ma compagne, Aude, qui fut ma lectrice, correctrice mais aussi un
soutien pendant la rédaction de ce mémoire qui est la concrétisation de ce projet de reconversion
professionnelle.
Table des matières
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................................
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1
PARTIE 1. REVUE DE LITTERATURE.......................................................................................................... 4
1.1 Présentation du modèle bancaire................................................................................................. 4
a) Historique et rôle de la banque dans notre société................................................................ 4
b) Les différents acteurs du secteur bancaire ............................................................................. 5
c) Les différents business model................................................................................................. 8
1.2 La réglementation actuelle.......................................................................................................... 12
d) LCB-FT (Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme)............................... 13
e) Le comité de Bale .................................................................................................................. 14
1.3 La digitalisation, impact sur la société et le système bancaire ................................................... 19
f) La digitalisation...................................................................................................................... 19
g) Le contrôle interne : contrôle périodique et contrôle permanent ....................................... 24
Partie 2 : REVUE EMPIRIQUE................................................................................................................. 31
2.1 : Notre méthodologie.................................................................................................................. 31
2.2 Etat des lieux : Le ressenti des acteurs de la banque.................................................................. 31
h) Outils actuels et organisation des systèmes d’information.................................................. 31
i) La qualité de l'information comptable et financière............................................................. 34
2.3 Impact de la digitalisation ........................................................................................................... 35
j) Sur l’entreprise et ses stakeholders ...................................................................................... 35
k) Sur le futur business model................................................................................................... 38
l) Quels nouveaux process........................................................................................................ 39
m) Comment maitriser les anciens risques et les nouveaux risques.......................................... 40
PARTIE 3 :PROPOSITIONS D’ACTIONS ................................................................................................... 42
3.1 Investir dans la technologie blockchain ...................................................................................... 42
3.2 Développer les usages du Cloud.................................................................................................. 43
3.3 Créer une direction de la gestion et protection des données..................................................... 43
3.4 Investir dans l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning .............................................. 44
3.5 Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs ........................................ 45
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................... 50
ANNEXES................................................................................................................................................ 55
P a g e | 1
INTRODUCTION
La digitalisation (ou transformation numérique) permet de développer de nombreuses
opportunités et cela via différents angles, selon Michel SERRES (l’innovation et le numérique,
conférence pour le lancement officiel du Programme Paris Nouveaux Mondes, 29 janvier 2013).
Elle permet :
- D’abolir les notions de temps et d’espace, l’information peut voyager de façon
instantanée sans aucune limite géographique
- L’information et les contenus deviennent universelles, près de la moitié de l’humanité
a accès à internet et l’information peut toucher un public de plus en plus large
- De fluidifier et d’améliorer la collaboration entre les individus, les projets peuvent être
développés dans plusieurs sites, plusieurs pays, les contenus peuvent être échangés,
modifiés beaucoup plus facilement qu’avant
- L’automatisation via des logiciels ou programmes de tâches répétitives et sans valeurs
ajoutés permet d’optimiser les ressources ainsi que le temps de travail et ainsi limiter et
détecter les erreurs liées aux saisies humaines
On peut considérer les banques comme les fers de lance naturels de la filière numérique
financière française. En proposant ses services en lignes, ses applications pour smartphone, des
services innovants (déplafonnement temporaire CB) ou encore la signature électronique des
contrats, la banque a parfaitement assimilé le fait qu’aujourd’hui, la croissance passe par
l’innovation digitale.
La question n’est plus aujourd’hui de se demander si la digitalisation est une opportunité ou
une menace mais plutôt d’en mesurer l’impact car la digitalisation est déjà là. Les technologies
sont matures, les comportements mais également les attentes des clients ont déjà été modifiés
par cette disruption numérique qui est aujourd’hui bien installée. Les entreprises ainsi que la
société toute entière doivent s’adapter et nous avons déjà assez de recul pour constater les
nombreuses opportunités que la digitalisation a créé pour les entreprises et les clients. Elle a par
exemple permis dans le secteur bancaire de repenser la relation client en offrant plus de service,
d’autonomie, de souplesse, de disponibilité et d’immédiateté. L’utilisation du Big Data a ainsi
permis au secteur bancaire d’être à l’avant-garde sur la gestion de la relation client avec le
développement d’outils type CRM (customer relationship management) qui permet à
l’entreprise d’être proactif et devancer les attentes clients. Le sur-mesure et la co-construction
P a g e | 2
sont adoptés par tous les acteurs bancaires (partage de la tablette en rdv par exemple afin de
rendre le rdv plus interactif et le client acteur). Aujourd’hui de nombreuses entreprises du
service duplique ce type d’outils à leur secteur que ce soit en B2C ou en B2B.
Cependant, toutes ces innovations et opportunités ne doivent pas nous faire oublier une chose,
la confiance et la sécurité sont le ciment de la relation client. La protection des avoirs clients
ainsi que des données sont les conditions nécessaires au maintien de cette confiance.
Suite aux différents scandales financiers survenus dans les années 90, une crise de confiance a
touché les entreprises américaines mais également mondiales, banques comprises. Afin de
rétablir cette confiance, les Etats-Unis ont adopté le Sarbanes Oxley Act (SOX). Ce type de
réglementation a été dupliqué dans de nombreux pays. Cette loi SOX consiste à engager la
responsabilité de la direction générale dans le but de favoriser l’établissement d’une structure
de contrôle interne comptable et financier et d’en évaluer de façon annuelle au terme d’un audit
son efficacité au regard d’un référentiel applicable (par exemple le COSO1
). L’affaire Kerviel-
Société Générale nous a prouvé la pertinence d’une évaluation régulière du contrôle interne.
Dans un secteur en profonde mutation, comment s’assurer de la fiabilité des contrôles mis en
place par les établissements avec ce changement de paradigme qu’était le business model
bancaire classique, c’est-à-dire la relation client en agence. Comment adapter les process mis
en place et n’ayant que très peu changé durant ces 20 dernières années à notre nouvelle façon
de consommer et vivre la banque.
Selon le COSO 2013, « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le
management et les collaborateurs , et qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité »2
. Il peut donc
se définir par l’ensemble des moyens mis en place par l’entreprise afin de maitriser les risques
afférents à ses activités. Ces moyens ont pour but de protéger et de préserver le patrimoine de
l’entreprise, s’assurer de la fiabilité de l’information comptable et financière mais également
d’appliquer de façon optimale les instructions données par la direction. La culture de contrôle
interne est donnée sous l’impulsion de la direction d’où la nécessité d’engager la responsabilité
de l’équipe dirigeante. Selon l’Autorité des marchés financiers (AMF) l’objectif final du
1
Comitee of sponsoring organizations of the threadway comission
2
COSO 2013, Pocket guide
P a g e | 3
contrôle interne est de maitriser les risques qualifiés comme significatifs, en l’occurrence les
risques opérationnels, financiers ou de conformité3
.
L’audit interne a pour objectif de délivrer une opinion sur la qualité ou la conformité de
l’information via une évaluation par rapport à un référentiel applicable (COSO, ISO, PCG,
IFRS, AMF…). Il s’agit donc en clair de contrôler le respect et l’efficacité des process mis en
place par le contrôle interne. La chute d’ENRON au début des années 2000 et du cabinet d’audit
Arthur Endersen avait permis l’émergence de règles et de normes permettant la fiabilisation de
l’information financière et la normalisation de nombreux process et de contrôle dont notamment
la loi SOX aux Etats-Unis ou la Loi de Sécurité financière (LSF) en France. Mais ces normes
sont-elles adaptées et transposables aux changements apportés par la digitalisation ?
Le secteur bancaire et dans une plus large mesure le secteur financier connait l’une des plus
grandes mutations de son histoire. Des concepts aussi importants que la gestion et la
représentation du risque, le contrôle des opérations ou des entrées en relation, la notion de tiers
de confiance ou même de régulation pourrait perdre en fiabilité. Certains auteurs parlent de
4eme révolution industrielle, révolution qui serait basée sur les nombreuses avancées des
sciences mathématiques , et elle ne fait que commencer.
Si de nombreux postes ont d’ores et déjà disparus comme par exemple les guichets d’agence
bancaire avec caisse et leurs effectifs pléthoriques, ces postes ont semblés remplacés
numériquement par des postes liés aux nouvelles fonctions amenées par l’époque (Conformité,
contrôle interne, audit, informatique).
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle
interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
C’est à cette question que nous allons essayer de répondre au cours de ce mémoire. Tout d’abord
en faisant un état des lieux du secteur bancaire et de ses contraintes réglementaires, puis nous
tenterons de décrire le concept de digitalisation et ses impacts sur les stakeholders4
et sur le
contrôle interne. Puis nous présenterons les résultats de notre étude auprès des acteurs du
secteur bancaire qui nous ont donné leur avis sur les transformations en cours que nous
analyserons afin d’envisager les pistes possibles et essayer d’imaginer le futur de la banque.
3
Source AMF : Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne pour les
valeurs moyennes et petites
4
Stakeholders : Ce sont l’ensemble des acteurs ayant un intérêt dans l’entreprise, on retrouve les acteurs
internes (dirigeants, salariés) et les acteurs externes (clients, créanciers, actionnaires, Etat)
P a g e | 4
PARTIE 1. REVUE DE LITTERATURE
1.1 Présentation du modèle bancaire
a) Historique et rôle de la banque dans notre société
La loi bancaire dans son article 1, repris par l’article L. 311-1 du code monétaire et financier,
définit l’établissement de crédit comme « une personne morale qui effectue à titre de profession
habituelle des opérations de banque (Catherine KARYOTIS, 2015, L’essentiel de la banque,
p17-20). On nomme opération de banque :
- La réception des fonds du public
- Les opérations de crédit
- La mise à disposition et la gestion des moyens de paiement
On peut faire remonter les origines de l’activité bancaire à l’antiquité, certains historiens la font
remonter à 4000 ans avant J-C soit bien avant la création de la monnaie.
Les premières traces documentées remontent à 2000 ans avant J-C en Mésopotamie, en effet
certains commerçants reçoivent des dépôts et octroient des crédits. Cependant, la monnaie
n’ayant pas été créé, on peut plutôt assimiler ce type d’opérations à un prêt sur gage (Jean
Rivoire, Histoire de la Banque). Puis au 7eme siècle avant J-C avec l’apparition de la monnaie
fiduciaire et donc de l’argent frappé en Grèce ou même à Rome, on voit apparaitre les premiers
banquiers. Même si on ne trouve pas de vrais organismes bancaires au sens contemporain du
terme, les premiers financiers collectent, octroient des prêts et même spéculent. Cette
organisation du système financier perdurera jusqu’au Moyen Age avec certaines disparités
selon les pays.
C’est entre le XIe et XVe siècle qu’on voit apparaitre en Europe occidentale les fondations de
la banque qui ont perduré jusqu’au XXe siècles. Entre le XIe et XVe siècle la banque n’a pas
bonne presse, l’Eglise considère même comme suspect l’enrichissement soudain des banquiers
et leur importance grandissante dans la société. La société considère même l’activité bancaire
comme improductif ou parasitaire car elle ne produit rien de concret contrairement à la
production agricole ou industrielle (Hubert Bonin, 1992, la banque et les banquiers au Moyen
Age, p15-20), elle ne fait que tirer des gains des transactions monétaires.
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Le concile du Latran de 1215 renouvelle même l’interdiction d’appliquer l’intérêt sur les prêts,
interdiction déjà prononcée dans l’évangile de Saint Luc : « Prêtez-vous l’un à l’autre sans rien
en attendre » (Hubert Bonin, 1992, la banque et les banquiers au Moyen Age, p15-20). La
religion catholique n’est pas la seule religion à avoir interdit l’intérêt, l’Islam par exemple
interdit l’intérêt (La ribat). Les crédits comme les dépôts rémunérés sont interdits car dans
l’Islam l’intérêt constitue un prélèvement sans aucune participation sur le travail d’autrui (Ben
Halima Abderraouf, 2018, L’économie dans l’Islam, p11).
La banque vit donc ce paradoxe depuis toujours, son apport est indispensable et réel à
l’économie mais sa légitimité et nécessité sont sans cesse remises en question par nos sociétés,
et ce, encore aujourd’hui.
Cependant face à la démocratisation de l’économie d’échange, la société toute entière (Eglise
compris) se doit de revoir sa position sur le métier de banquier et ainsi reconnaitre son apport
ainsi que son rôle dans la société.
b) Les différents acteurs du secteur bancaire
Ce n’est que sur la 2eme partie du XXe Siècle que les autorités dotent les banques d’un cadre
juridique commun. La loi du 13 et 14 juin 1941 distingue les banques en mesure de recevoir
des fonds du public et les établissements financiers. En décembre 1945, nationalisation de la
Banque de France, la BNCI (Banque nationale du commerce et de l’industrie), CNEP
(Comptoir national d’Escompte de Paris), Société générale et Crédit Lyonnais (futur LCL).
La loi bancaire du 24 janvier 1984, uniformise l’activité bancaire en généralisant la notion
d’établissement de crédit. Cette loi est régulièrement mise à jour et même aujourd’hui intégrée
au code monétaire et financier.
Depuis environ une trentaine d’années, on assiste à la privatisation et la libéralisation du secteur,
notamment dues aux transpositions dans le droit Français de directives européennes ainsi que
la délégation du rôle de gendarme de l’activité qu’avait l’Etat à des autorités de tutelle ayant
pour objectif le contrôle ainsi que la prévention des risques. C’est ainsi que fut créé la Banque
de France (BDF), l’Autorité de contrôle prudentielle et de résolution (ACPR) et l’autorité des
marchés financiers (AMF) qui régule les acteurs travaillant sur les marchés financiers français
ainsi que les produits financiers.
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Les missions de la BDF sont les suivantes :
 Stabilité financière, la BDF protège les clients des banques et des assurances, anticipe
les nouveaux risques et participe aux modifications réglementaires du système financier
 Services à l’économie, l’éducation économique et financière et la protection des
particuliers
 Stratégie monétaire, participe aux décisions de politiques monétaires des conseils des
gouverneurs des Banque centrales des pays de la zone euros dont la mission est la lutte
contre l’inflation
Adossée à la Banque de France, l’ACPR crée le 09 mars 2010 est chargée de la supervision des
secteurs bancaires et d’assurance. Elle veille à la préservation de la stabilité du système
financier et à la protection des clients. L’ACPR est en charge de l’agrément et la surveillance
des établissements bancaires, d’assurance et de leurs intermédiaires. Cette autorité
administrative est indépendante financièrement ainsi que dans l’exercice de ces missions.
Les banques ont aujourd’hui le monopole de ce qu’on a appelé précédemment les opérations de
banque, en plus de ces opérations, ces dernières peuvent exercer d’autres activités pour
lesquelles elles n’ont pas le monopole (opérations de change, opérations sur les valeurs
mobilières, conseil en gestion de patrimoine…). Malgré un « système bancaire » loin d’être
récent, en France ce n’est que récemment que des lois ont permis d’organiser la profession.
Les différents établissements
La loi bancaire catégorise les établissements en fonction de leur capacité à effectuer ou non tous
types d’opérations de banque (Catherine KARYOTIS, 2015, L’essentiel de la banque, p40).
Les établissements de crédits :
On a d’un côté les banques et les banques mutualistes/coopératives.
Les banques sont les établissements autorisés à faire les 3 types d’opération de banque (dépôts,
crédits, mise à disposition des moyens de paiement). On retrouve par exemple BNP-Paribas,
LCL (ex Crédit Lyonnais), Société Générale, CIC, HSBC France, Crédit du Nord, etc…
Les banques mutualistes ou coopératives sont également autorisées à effectuer les opérations
de banques mais de par leur statut de coopérative/ mutuelle ont une organisation différente.
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Elles sont organisées en banques/caisses régionales avec un management et une stratégie en
partie autonome mais rattachées à une instance nationale. Ces banques mutualistes ne sont pas
détenues par des actionnaires mais par leurs clients via le sociétariat et donc de facto ne sont
pas cotées en Bourse. On retrouve dans cette catégorie, Banques Populaires, Caisses d’Epargne,
Crédit Agricole, etc...
Exemple de fonctionnement des banques mutualistes: Les Banques Populaires
Il existe 14 Banques Populaires. Chaque caisse régionale de la Banque Populaire est une entité
juridique distincte, elles possèdent un management différent (un DG et un président du CA par
caisse régionale). Ces caisses régionales peuvent proposer à leurs clients des services similaires
mais parfois différents mais chaque caisse régionale possède ces propres clients. L’ensemble
de ces 14 caisses régionales forme la Fédération Nationale des Banques Populaires (FNBP). Le
groupe des Banque Populaire (FNBP) et des Caisses d’Epargne (FNCE, qui est composé des
15 caisses régionales des Caisses d’Epargne) détiennent à parts égales le groupe BPCE.
Cependant les compétences de BPCE sont de décider la politique et les orientations
stratégiques du groupe et de ces réseaux, sa politique commerciale et de piloter le groupe en
terme de liquidité, solvabilité, maitrise des risques et contrôle interne. BPCE est le 2eme groupe
bancaire français (en terme de nombres de clients derrière le groupe Credit Agricole-LCL).
Source : BPCE
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Ci-dessous le nombre d’établissements sous tutelle de l’ACPR
Source : Rapport annuel de l’ACPR (2017)
c) Les différents business model
Les banques traditionnelles de détail :
Ce qui a longtemps caractérisé le business model français des banques de détail est :
 Une tendance à la concentration des acteurs :
En 1984 par exemple on dénombrait 34 banques à actionnariat familial ou indépendant,
implantées localement et qui n’était pas adossée à un autre établissement bancaire. Aujourd’hui
on constate que les 6 grands groupes que sont le groupe Crédit Agricole-LCL, BNP Paribas,
BPCE, Société Générale, Crédit Mutuel et la Banque Postale (en ajoutant leurs établissements
adossés) représentent la grande majorité des opérations bancaires (Le cercle Turgot, 2018, Les
banques face à leur avenir proche, p96). Ces 6 grands groupes représentent 90% du produit net
bancaire (appelé aussi PNB) généré par les banques de détails (Rapport annuel 2017, ACPR).
L’INSEE défini le PNB comme la « différence entre les produits et les charges d'exploitation
bancaires hors intérêts sur créances douteuses mais y compris les dotations et reprises de
provisions pour dépréciation des titres de placement. Il mesure la contribution spécifique des
P a g e | 9
banques à l'augmentation de la richesse nationale et peut en cela être rapproché de la valeur
ajoutée dégagée par les entreprises non financières. ». Cet indicateur permet donc de constater
la richesse crée par l’activité d’une banque, et de pouvoir analyser le poids de ces charges
d’exploitation dans son activité. Le PNB est l’un des indicateurs clés utilisé par le management
et il ne doit donc pas être confondu avec le Produit National Brut. Nous utiliserons l’acronyme
PNB tout au long de ce mémoire afin de désigner le produit net bancaire.
 Le très fort maillage territorial des agences bancaires.
Les banques de réseaux françaises ont toujours misé sur le modèle de proximité et on a vu
durant de nombreuses années de nombreuses agences fleurir un peu partout afin de couvrir une
zone la plus dense possible. De petites agences bancaires de proximité, avec chacune une équipe
et un management propre mais rattaché à une direction régionale (pas au sens de région mais
plutôt au sens regroupement de quelques agences dans une zone géographique). Ce business
model permettait de répondre à de nombreuses exigences règlementaires et de sécurité comme
l’identification du client par son interlocuteur, l’assurance que le client ait bien compris le
produit souscrit, la compréhension par l’intermédiaire financier de l’objectif de l’opération
exécutée, la réalité du consentement client. Cependant le développement de la banque à distance
démocratisé par les banques en ligne, tendance que les banques traditionnelles ont dû également
adopter a redistribué les cartes et posé un défi d’adaptation règlementaire de taille. En effet
l’entrée en relation à distance éprouve de façon importante la responsabilité de l’intermédiaire
financier dans la prévention et la lutte de l’utilisation du système financier dans le blanchiment
de capitaux et du financement du terrorisme (LCB-FT). Ces nouveaux défis ont donné lieu à
plusieurs directives européennes successives mais ces dernières ne sont pas d’harmonisation
maximale. Cela signifie qu’un Etat membre de l’UE peut choisir d’ajouter à ces normes
communautaires minimales des normes nationales (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à
leur avenir proche, p101). La directive LCB-FT sera développé plus en détail un peu plus loin.
Les banques en ligne :
La Banque en ligne est comme son nom l’indique une banque qui réalise son activité quasi
exclusivement en ligne (il peut y avoir des rdv physiques dans certaines circonstances
exceptionnelles). L’absence de réseau physique est compensé par différents avantages ayant su
séduire des clients de plus en plus nombreux :
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 Les banques en ligne exercent leurs activités sur des plages horaires plus étendues que
les réseaux des banques traditionnelles et sont donc disponible également en dehors des
horaires de bureaux
 Leurs sites web et applications sont à la pointe de l’innovation et permettent d’améliorer
l’expérience client tout en proposant des services que les banques traditionnelles ont
mis du temps à fournir à leur client (visualisation et augmentation plafond CB, virement
de montant élevé via mobile, etc…)
 Des services innovants permettant de séduire une clientèle à l’aise avec les nouvelles
technologies (rdv par Visio, constitution de dossiers de crédit immobiliers via ajout de
documents sur un cloud, scan de remises de chèques via l’application mobile, etc…)
Les banques en ligne ont gagné en 2017, 1.3 millions de clients soit 33.5% des conquêtes clients
totales toutes banques confondues alors qu’elles ne représentent que 6% du marché bancaire
(source ACPR).
De plus, afin de rassurer les clients les plus frileux, les banques en ligne sont toutes adossées à
un réseau bancaire classique, ce qui permet parfois des synergies comme avec Hello Bank
(rattachée à BNP Paribas) qui permet à ses clients d’effectuer des remises d’espèces ou de
chèques dans les agences BNP Paribas.
Banque en ligne Banque traditionnelle rattachée
Boursorama Banque Société Générale
Hello Bank BNP Paribas
Fortuneo Crédit Mutuel Arkéa
BforBank Crédit Agricole
ING Direct Groupe ING
Monabanq Crédit Mutuel
Les néo-banques :
Les néo-banques sont en règle général des banques uniquement disponibles sur mobiles et sur
des marchés de niche comme par exemple les néo-banques britanniques que sont Loot et
Monese dont les cibles sont respectivement les étudiants et résidents étrangers.
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De par ses ressources restreintes, les néo-banques sont amenées à proposer des services
innovants pour pallier à certaines lacunes, l’absence de conseillers physiques est par exemple
compensée par une intelligence artificielle répondant aux questions des clients ou des
communautés de clients s’entraidant et se répondant sur forum ou chat.
Selon Jean-Hervé LORENZI, président du pôle finance innovation, les réseaux bancaires
classiques disposent des ressources ainsi que d’une certaine expertise en terme de moyens
humains et technologiques acquis au fil du temps auprès des clients. Cependant les nouveaux
entrants que sont par exemple, les banque en ligne 2.0 qu’on qualifie souvent de néo-banques
ou « pure players », mais également les Fintech permettent de mettre en lumière les nouveaux
usages et nouvelles attentes des clients en matière d’offres de services et d’interactions (Pole
finance innovation, 2016, Banque & Fintech : Enjeux d’innovation dans la banque de détail,
p13). La complémentarité de ces acteurs a permis, permet et permettra de moderniser le secteur
bancaire dans sa globalité.
La banque en ligne 2.0 n’est disponible que par application mobile, ce qui représente un
changement radical pour les banques traditionnelles. Jusqu’à il y a une quinzaine d’années, dans
l’imagerie collective la banque était un coffre-fort, fermée, secrète avec ces vitres blindées, elle
paraissait impénétrable. Elle peut être aujourd’hui toujours avec nous, dans nos poches,
disponible et proposer une myriade de services en quelques clics. On peut aujourd’hui cité
comme exemple Lydia qui était une solution d’échanges interbancaire et s’est aujourd’hui
transformée en néobanque et propose même une carte bancaire mais également Revolut ou N26.
La frilosité qui prédominait auparavant pour ce type de solution venait de 2 facteurs :
 La sécurité, que ce soit dans la conservation des données mais également sur l’aspect
d’éventuels manquement aux exigences réglementaires
 Le risque de désintermédiation
Aujourd’hui la maturité des technologies employés permet de balayer ces 2 inquiétudes. En
effet la biométrie, la technologie blockchain ainsi que d’autres innovations ont permis de
transformer ces risques en véritable opportunité dont les acteurs historiques pourront se saisir
et adapter à leur offre (comme le montre le service Dilizi, proposé par BPCE qui est une
technologie embarquant une application ainsi qu’un terminal de paiement portatif qui ringardise
les gros terminaux de paiement électronique classique).
P a g e | 12
Source : Caissedepargne.fr
Nous évoquerons plus tard plus en détail comment la banque peut utiliser la biométrie ou la
technologie blockchain afin de renforcer sa propre sécurité.
1.2 La réglementation actuelle
Peu importe le business model, toutes les banques sont soumises à la même réglementation et
aux mêmes obligations de vigilance.
La Banque structure aujourd’hui l’économie comme nulle autre activité. Peu de secteurs
d’activités sont autant indispensable que ne l’est la banque. Les crises de 2008 et de 2011 l’ont
prouvé, une crise du secteur bancaire peut entrainer une crise de l’économie au niveau mondial.
Si nous sommes aujourd’hui dans un contexte de libéralisation de l’économie et donc du
système bancaire, les Etats se sont rendus compte que cette libéralisation du système bancaire
ne pouvait se faire sans garde-fou, afin de surveiller, accompagner, solidifier et protéger le
secteur de la banque. On pourrait même dire que «La banque est une activité d’intérêt public,
et se doit donc d’être au mieux de sa forme, à tout instant»5
. En effet, elle permet aux entreprises
de se développer, aux ménages de consommer, d’entreprendre et d’investir, surtout en Europe.
En Europe près de trois quarts du financement de l’économie est intermédié par les banques
contre un quart aux Etats-Unis. Ceci a amené les autorités à solliciter et impliquer les banques
sur d’autres missions. La BDF et le ministère de l’économie ont ainsi donc fait des banques un
partenaire privilégié dans la lutte contre la fraude.
5
Bernard Roman & Alain Tchibozo, 2017, Transformer la banque, DUNOD, p1
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d) LCB-FT (Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme)
Le secteur financier est directement exposé aux risques de blanchiment des capitaux mais aussi
au financement du terrorisme, les banques sont soumises à certaines obligations en terme de
LCB-FT comme vérifier l’identité du client, et le cas échéant le bénéficiaire effectif de la
relation d’affaires ainsi que la nature de cette relation d’affaires. Les banques doivent se doter
d’un responsable LCB-FT. Malgré toutes les diligences effectuées lors de l’entrée en relation
d’affaires, des opérations douteuses peuvent être effectuées ultérieurement. Le responsable de
la relation d’affaires doit effectuer les demandes de justifications nécessaires auprès de la
relation d’affaires. Si les éléments fournis ne sont pas suffisant, il revient au responsable de la
relation d’effectuer une déclaration de soupçon afin que le responsable LCB-FT transmette cette
déclaration à TRACFIN (traitement du renseignement et action contre les circuits financiers
clandestins) qui est l’organisme du ministère de l’économie et des finances chargé de la lutte
contre la fraude, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. La 3eme directive
LCB-FT datant de 2005 tenait pour acquis que le risque de blanchiment ou de FT est plus élevé
lorsque le client n’est pas physiquement présent afin de permettre son identification (Le cercle
Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p101). Cependant la 4eme directive, datant
de mai 2015 renvoie aux Etats membres et aux Etablissements financiers la responsabilité de
l’évaluation de ce risque ainsi que les mesures appropriées à mettre en place.
La crise de 2008 a créé un véritable « choc réglementaire »6
. Entre 2008 et 2016, 42 directives
européennes concernant le secteur financier ont été adoptées. La directive CRD 4 (capital
requièrent directive) et le règlement CRR 4(capital recquirement directive), tous les 2 entrées
en vigueur en 2014 ont contribué au renforcement des fonds propres du secteur bancaire de près
de 32% à fin 2014. Auparavant considérée comme solide, la crise a montré que l’activité
bancaire n’était pas inébranlable et était donc aussi soumise aux mouvements des marchés mais
également aux risques économiques et géopolitiques du monde. La mondialisation et
l’immédiateté des échanges financiers ont soumis les marchés financiers dans leur globalité à
un facteur qui n’est pas quantifiable, ni mesurable, la confiance. Les crises de 2008 et 2011 ont
montré que le secteur bancaire n’échapperait pas à la règle. Le volume global de la dette privée
a même été quadruplé ces dernières années pour atteindre les 80 trillions de dollars. Ce niveau
de dette a augmenté la sensibilité des marchés à la santé ainsi qu’à la stratégie des banques. Et
c’est en grande partie pour pallier à un éventuel risque systémique que les Etats et les
6
Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p.5
P a g e | 14
institutions ont renfloué si rapidement les banques afin de rétablir cette confiance. Afin de
responsabiliser les banques, les différents Etats et différentes institutions ont mis en place
certains garde-fou afin de rétablir la confiance. Face à la montée des risques financiers et
bancaires, les autorités ont imposé progressivement aux établissements de crédit une
règlementation via des recommandations décidées par le comité de Bale. Les recommandations
de ce comité ont pour but le renforcement des banques et la mise en place de dispositif pour se
prémunir des risques, en revanche ces recommandations sont des couts humains et financiers
et peuvent être assez complexe à mettre en place.
e) Le comité de Bale
Bale 1 :
Crée en 1974 par les dix principaux pays industrialisés, dans un contexte d’augmentation des
risques bancaires, et notamment celui du risque souverain. Son objectif est de renforcer la
solidité du système financier notamment en termes de détention de fonds propres (FP),
l’efficacité du contrôle prudentiel et la coopération entre les régulateurs bancaires.
Premier ratio de solvabilité, ratio Cooke ou Bale 1 :
 FP/ Encours doit être supérieur ou égale à 8%
 Répartition des fonds propres en 3 piliers :
 Tier 1 : Noyau dur (capital social, résultat mis en réserve, intérêts minoritaires
des filiales consolidés)
 Tier 2 : Fonds propres complémentaires (Tier 1+ fonds de garantie & provisions)
 Tier 3 : Fonds propres surcomplémentaires (Tier 1+Tier 2+ couverture de
marchés)
Bale 2 :
Les recommandations de Bale 2 sont publiées le 26/06/2004, ratio Mac Donough remplace le
ratio Cooke, l’application de Bale 2 doit se faire dès 2008.
FP/ Encours doivent toujours être supérieurs à 8%, cependant on applique une décote aux fonds
propres des clients risqués afin d’intégrer le risque de crédit, de marché et opérationnels.
P a g e | 15
3 piliers de Bale 2 :
 Exigences minimales de fonds propres :
 FP/ encours+risques de crédit+marché+operationnel>= 8%
 Processus de surveillance prudentielle :
 Supervision des banques par des autorités externes (ACPR en France) qui auront
pour rôle de vérifier l’adéquation des FP avec les risques pris par les banques
soumises à leur autorité
 Discipline de marché efficace :
 Plus de transparence dans la communication financière
Ces 3 piliers sont repris et publié sous forme de directive européenne, et sera la première
directive européenne du comité de Bale, la directive CRD (Capital Recquirement Directive)
Bale 3 :
En 2013, apparait Bale 3 avec comme horizon d’application 2018-2019. Les recommandations
de Bale 3 tiennent compte du risque de liquidité.
Les objectifs de Bale 3 sont les suivants :
 Améliorer la capacité du secteur bancaire à absorber les chocs dûs à des tensions
financières ou économiques
 Améliorer la gestion des risques
 Renforcer la communication et la transparence financière
Les 3 piliers de Bale 2 présents dans la directive CRD sont maintenus et renforcés.
 Exigence minimales de fonds propres :
 FP/ encours+risques de crédit+marché+operationnel>= 8%
 Possibilité de recourir à la titrisation afin de se prémunir du risque de
contrepartie
 Limitation du recours à l’effet de levier (technique consistant à augmenter la
rentabilité des capitaux propres par l’emprunt)
 Processus de surveillance prudentielle :
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 Supervision des banques par des autorités externes (ACPR en France) qui auront
pour rôle de vérifier l’adéquation des FP avec les risques pris par les banques
soumises à leur autorité
 Incitation à mieux gérer les risques et rendements sur le long terme
 Saines pratiques de rémunération
 Test de résistance, consiste à simuler des conditions financières ou économiques
extrêmes afin de connaitre les capacités de résistance des banques. Stress test
d’octobre 2014 : la BCE révèle que 25 banques sur les 130 examinés dans 19
pays présentaient une insuffisance de Fonds propres
 Discipline de marché efficace :
 Plus de transparence dans la communication financière, notamment la
composition des fonds propres
 Exigence sur les expositions de titrisation
 Prise en compte du risque de liquidité :
 Ratio LCR, liquidity coverage ratio : ratio de liquidités à 30 jours devant
permettre aux banques de résister aux crises de liquidités (restructurer leurs
échéances de cash-flow en faveur de crédit à court terme)
 Ratio NSFR, Net Stable Funding Ratio : Doit permettre aux banques d’avoir un
équilibre entre leurs ressources et emplois stables sur un an
Les banques françaises se sont globalement bien préparés aux recommandations de Bale 3, ci-
dessous le ratio crédit sur dépôts de 2017 sur le marché français sur des bases non consolidées.
Tableau 2 : Ratio Crédit sur les dépôts
P a g e | 17
Source : rapport annuel 2017 de l’ACPR
Sur notre schéma on peut distinguer 2 types de dépôts, les dépôts centralisés ainsi que les dépôts
non centralisés. Les dépôts centralisés correspondent à la part de l’épargne réglementée (Livret
A, LDDS ou Livret jeune) centralisée à la caisse des dépôts et consignations (CDC) et n’est
donc pas réellement disponible.
On constate une amélioration continue du ratio crédit sur total des dépôts (97%) mais également
du ratio crédit sur dépôts non centralisés (106% en retirant la part de l’épargne consignée à la
CDC). Cette amélioration indique que l’adossement des crédits aux dépôts des banques se fait
de façon plus systématique
Ces recommandations sont les contreparties des mesures de sauvegarde prises par la Banque
centrale européenne (BCE) et les Etats en échange du renflouement des banques lors des
différentes crises. Parmi ces contreparties que nous détaillerons plus tard, deux fragilisent la
santé financière ainsi que la rentabilité des banques :
- L’exigence minimum de fonds propres qui implique donc que les banques doivent attirer
plus de capitaux
- Le maintien des taux d’intérêts faibles afin de faciliter le remboursement des dettes
clients dont font partie ces mêmes Etats
Sauf que des taux d’intérêts bas impacte fortement la rentabilité des banques, ce qui est
paradoxal dans un contexte où ces derniers ont besoin de capter nouveaux capitaux et donc in
fine de renforcer leurs fonds propres. Comment attirer des investisseurs quand la rentabilité
baisse et sachant donc que le business model bancaire est en déclin?
Tableau 3 Populations étudiées :
P a g e | 18
Tableau 4 : Décomposition du PNB
Source : ACPR
On constate qu’aujourd’hui la marge nette d’intérêt (PNI) ne représente que 47.2% du PNB
total du système bancaire français au niveau consolidé et que les 6 grands groupes représentent
89.3% de ce PNB total. Ce changement de paradigme où la marge d’intérêt est vouée à ne plus
être la source numéro 1 de revenus des banques aurait pu inviter les banques à uniquement se
concentrer sur la génération de commissions. Cependant tout n’est pas si simple, les banques
en ligne viennent bousculer le business model bancaire en place et donc force les acteurs à
rogner sur leurs marges liées aux commissions de fonctionnement (cout de la carte bancaire,
services…) tout comme la règlementation qui encadre de plus en plus le niveau des
commissions d’incidents (plafonnement des commissions d’intervention, frais de rejet…).
Les banques sont donc dans l’obligation de se transformer, de se renouveler, de s’adapter afin
de survivre, la transformation digitale de l’économie les y oblige et le secteur bancaire
traditionnel se doit de prendre le train en marche s’il veut survivre.
Le monde évolue plus vite que la réglementation et il faut donc adapter les pratiques actuelles,
avec tout ce qu’elles comprennent de contraintes réglementaires, à la révolution numérique.
Les contraintes réglementaires, elles aussi ont connu une révolution car maintenant les instances
de régulation sont supranationales comme le montre l’amende de 9 Milliards de dollars que le
régulateur américain a infligé à BNP Paribas en 2014. BNP avait réalisé des transactions en
dollars avec l’Iran, Cuba et le Soudan malgré l’embargo américain et a été condamnée alors
même que ces opérations ne contrevenaient avec aucune loi française. C’est la devise utilisée
qui a rendu BNP Paribas justiciable aux Etats-Unis.
P a g e | 19
D’où la nécessité de rendre la banque plus flexible et plus agile tout en respectant la
réglementation, et c’est pour cette raison que l’audit et le contrôle interne doivent être des
acteurs centraux de cette transformation digitale que les banques vivent aujourd’hui. Le
contrôle interne est indispensable dans le mapping des nouveaux enjeux et ainsi mener une
réflexion sur les process de demain, des process conformes et digitaux. L’audit interne afin de
s’assurer de la bonne mise en marche et de l’implication de tous dans la banque de demain.
1.3 La digitalisation, impact sur la société et le système bancaire
f) La digitalisation
Exacerbée par les différentes révolutions technologiques mais également par les changements
démographiques, la digitalisation révolutionne notre société tout entière. Cette révolution se
matérialise par de nombreux changements dans les habitudes, les comportements et les attentes
clients mais également l’émergence de nouveaux acteurs (Pure players et Fintech). Le lot de
nouveautés censées bénéficier au plus grand nombre s’accompagne également de nouveaux
risques, notamment liés à la cybersécurité, risques que nous développerons plus tard dans ce
mémoire.
En faisant un léger travail rétrospectif, on constate que le monde est rapidement devenu
hyperconnecté et cela sur une période de l’histoire très courte.
En 1984, par exemple on dénombrait 1000 ordinateurs connectés à internet dans le monde, 1
millions en 1992, 370 millions en 2000. Aujourd’hui on estime à 8 milliards, le nombre d’objets
connectés et on parle de potentiellement 20 milliards en 2020. Aujourd’hui 3.4 milliards de
personnes ont accès à internet, soit près de la moitié de l’humanité (Le cercle Turgot, 2018, Les
banques face à leur avenir proche, p127).C’est dire à quel point le digital se développe de façon
exponentielle et intègre nos vies quotidiennes.
Mais au fait, qu’est-ce qu’est vraiment le digital, comment le définirions nous ?
La digitalisation ou transformation numérique désigne les changements liées à l’intégration des
technologies numériques dans notre société et cela à tous les niveaux. Plus d’objets connectés
à internet, de services en ligne, d’objets connectés entre eux et l’utilisation de services
P a g e | 20
numériques dans notre quotidien (commander à manger, réserver une séance de cinéma, acheter
un objet en ligne, écouter sa musique en ligne, réserver un chauffeur privé).
Appliquer au monde de l’entreprise la digitalisation pourrait se définir comme la
dématérialisation de toute la chaine de création de valeurs qui a pour objectif de transformer
l’entreprise et réinventer toute sa stratégie, son positionnement, son organisation et l’expérience
client afin d’améliorer sa performance. Certaines technologies innovantes ont le potentiel de
révolutionner de nombreux secteurs : La réalité virtuelle utilisée dans l’apprentissage ou même
aujourd’hui utilisée par certains psychologues pour des thérapies spécifiques, la réalité
augmentée capable de révolutionner le tourisme et la visite guidée. L’intelligence artificielle,
la blockchain, le big data et la biométrie sont quant à eux en mesure de transformer en
profondeur le secteur bancaire et la relation client. En Inde par exemple, la biométrie a permis
la création d’une base de données géante permettant de recenser plus d’un milliard d’individus
et de simplifier et sécuriser les données liées à l’identité des clients (Le cercle Turgot, 2018,
Les banques face à leur avenir proche, p128).
L’arrivée sur le marché du travail de la génération Y (ainsi que l’arrivée prochaine de la
génération Z) nous invitent à nous interroger sur le rapport de la société au digital.
3 générations cohabitent actuellement dans le monde du travail et avec elles 3 relations
différentes au digital, relations ayant un impact direct sur la transformation digitale des
entreprises.
La génération des Baby-boomers (nés entre 1946 et 1964), ce sont les enfants d’après-guerre,
nés dans un contexte économique favorable, plein emploi, forte croissance, ils ont modernisé
et posé les bases des organisations actuelles (informatisation, management au mérite…). Ils
« vivent la révolution digitale comme une couche technologique qui recouvriraient une réalité
inchangée »7
.
La génération X (nés entre 1965 et 1980), cette génération est arrivée plus tardivement en
moyenne sur un marché du travail offrant moins d’opportunités que pour la génération
précédente et dans un contexte économique plus défavorable (ralentissement de la croissance,
chômage de masse). Ils sont pourtant des grands artisans de la transformation digitale car ils
7 Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p117
P a g e | 21
ont continué à accompagner la transformation digitale via les outils de communication digitaux
(informatique, e-mails, moteurs de recherche, internet et intranet).
La génération Y, qu’on appelle aussi les « Millenials » (nés entre 1981 et 2000). Ils sont à l’aise
avec les outils digitaux qu’ils utilisent également beaucoup dans leur vie quotidienne. Mais ce
n’est pas seulement cet aspect qui caractérise cette génération. Cette génération aspire à
promouvoir partout et tout le temps un « principe de transparence et de symétrie »8
, principe
qu’on peut aussi relier à l’idée fondatrice ayant mené au concept de la blockchain.
Jusqu’au milieu des années 2000, un équilibre avait été trouvé permettant à l’arrivée de
nouvelles générations de faire évoluer progressivement les pratiques, le cadre ainsi que les
mentalités au sein de l’entreprise afin de répondre partiellement aux attentes des générations
arrivant sur le marché du travail. Cependant l’arrivée progressive de la génération Y remet en
question ce paradigme. Cette génération en quête de sens dans son travail et son quotidien, est
consciente de la création de valeur engendrée par la transformation digitale dont elle maitrise
parfaitement les outils. . Une citation de Michel Serres peut faire écho à cet état de fait « La
Science, c’est ce que le père enseigne à son fils. La technologie, c’est ce que le fils enseigne à
son papa ». La génération Y représente aujourd’hui 40% de la population active.
Cette génération a fait prendre conscience aux managers mais aussi à la société toute entière
que le monde change et que la banque doit suivre le mouvement si elle veut survivre car tous
les métiers de la banque sont affectés par le digital, le big data ou l’intelligence artificielle. La
banque doit être digitale et sociale.
Selon une étude réalisée par l’observatoire des métiers de la banque, le digital est un impératif
pour toute entreprise. On parle d’« entreprise C.I.A.S »
 Connectée en offrant une expérience multicanal (Applications mobiles, site e-
commerce, optimisation du site pour tablettes et mobiles etc…)
 Intelligente (l’utilisation et la maitrise du Big Data permet une meilleure prise de
décision et une meilleure coopération entre les différents services ou branches)
 Agile (efficience des processus grâce à leur automatisation via la digitalisation)
8 Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p119
P a g e | 22
 Sociale (développement de son image via les médias sociaux et communication sur des
critères RSE)
Figure 1 :
Source : L’observatoire des métiers de la banque
Le digital impacte la banque sur différents segments, le digital a un impact sur les clients, les
collaborateurs, les partenaires.
Selon une étude d’Accenture, aux Etats-Unis, 66% des clients des banques effectuent plus de
la moitié de leurs opérations en ligne et 71% ne voient pas d’inconvénients à un support
technique automatisé (don’Bank on long term survival, Accenture, 2017).
D’après cette même étude, 50% des clients ont changé de banque en 2016 dans les marchés
matures, une proportion plus grande de clients quitte les banques traditionnelles pour des
banques en ligne (19% contre 8% de clients faisant le chemin inverse) et surtout 31% des clients
seraient prêt à faire confiance à un acteur non traditionnel pour des services bancaires,
notamment les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple). Facebook prévoit d’ailleurs de
lancer sa cryptomonnaie, Libra dès le 1er
semestre 2020.
Selon la BDF, la digitalisation crée un choc multiforme et multiservice, chocs ayant de
multiples interactions entre eux que nous pourrions schématiser de la manière suivante :
P a g e | 23
Figure 2 :
Source : BDF
Source BDF
P a g e | 24
g) Le contrôle interne : contrôle périodique et contrôle permanent
« La prise de risque est inhérente à toute société. Il n’existe pas de croissance, ni de création de
valeur dans une société, sans prise de risque. S’ils ne sont pas correctement gérés et maitrisés,
ces risques peuvent affecter la capacité de la société à atteindre ses objectifs. »9
.
Afin d’être efficace et efficient, le dispositif du contrôle interne d’une organisation doit se
structurer autour d’un dispositif de revues permanentes et périodiques.
Figure 3 :La décomposition du contrôle interne dans le secteur bancaire
Source : Gereso Blog
Dans le secteur bancaire, le dispositif de contrôle interne se sépare en 3 rôles distincts mais
complémentaires.
Le contrôle permanent de niveau 1, il représente les contrôles effectués par les opérationnels
et leurs hiérarchiques (présences des signatures clients et employés, paraphes, pièces
d’identités, respect des process en place, respect des délégations de pouvoirs...).
9
Source AMF : Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne pour les
valeurs moyennes et petites
P a g e | 25
Le contrôle permanent de niveau 2, il représente les contrôles effectués par les fonctions de
type contrôle au sein des établissement bancaires (direction du contrôle permanent, de la
conformité, des risques). L’objectif de ce contrôle permanent de niveau 2 est d’étudier la
fiabilité des contrôles effectués par le niveau 1 mais aussi de participer à la mise en place et
l’amélioration de ces contrôles.
Le contrôle périodique est un audit interne réalisé soit par l’inspection générale soit par le
département audit interne.
Cette approche via ces 3 lignes de contrôle est directement inspirée par la notion de « 3 lignes
de maitrise », développée au niveau européen par un partenariat entre l’ECIIA10
et FERMA11
.
Cette approche est reconnue et privilégiée dans le cadre du développement des activités et
stratégies ERM12
. Cette approche a, selon l’Institut français de l’audit et du contrôle interne
(IFACI), pour objectif de placer la direction générale au cœur du dispositif de maitrise globale
des risques comme le montre le schéma ci-dessous.
Figure 4 : Gouvernance des trois lignes de maitrises
Source : IFACI
10
ECCIA : European Confederations of Institutes of Internal Auditors
11
FERMA : Federation of European Risk Management Associations
12
ERM : Entreprise-wide Risk Management
P a g e | 26
Néanmoins, un dispositif de contrôle interne efficace passe avant tout par une identification
pertinente des risques auxquels l’entreprise est confrontée.
Figure 5 : Les composantes du contrôle interne
Source : COSO 2013
Cartographie des risques bancaires :
 Le risque de liquidité qui apparait lorsque les échéances des emplois sont supérieurs à
l’échéances des ressources. Durant la crise l’accès difficile aux liquidités a placé de
nombreux établissements dans des situations proche de faillite. Le paradigme en vigueur
était que les banques pourrait se financer entre elles en cas de crise majeure, ce qui ne
fut pas le cas
 Le risque de crédit qui correspond au risque de non remboursement de la dette
contractée par l’emprunteur
 Le risque de taux est assimilé à une fluctuation des taux d’intérêt, il intervient lorsque
les banques détiennent des créances et des dettes à taux fixe ET à taux variable
 Le risque de change existe lorsque les couts ou cash flows sont en devises
 Le risque de marché représente la perte de valeur en cas de vente d’un actif s’étant
déprécié
P a g e | 27
 Le risque opérationnel correspond au risque de défaillance des clients, des procédures
ou du système.
 Le risque systémique représente la possibilité que la défaillance d’un opérateur entraine
la défaillance de tout le système par effet domino
 Le risque souverain correspond au risque de faillite d’un Etat qui résulterait par un
effacement ou un échelonnement de la dette
 Risque d’insolvabilité est la conséquence des autres risques entrainant une faillite de
tout le système financier
Quels sont les véritables enjeux de la réglementation bancaire dans un monde de plus en plus
digitalisé. Selon le pole finance innovation, il faut s’intéresser aux points suivants :
- Intégrer les nouvelles technologies offrant un niveau de sécurité et fiabilité supérieur
aux niveaux prévus par la réglementation actuelle
- Mesurer et tester la fiabilité de ces technologies afin d’établir des modèles statistiques
- Avoir une approche sectorielle de la gestion des données bancaires (en associant
l’ACPR et la CNIL13
par exemple)
- Prévoir un principe de prudence afin de tenir compte des délais liés à l’élaboration des
règles, leur interprétation et la supervision par les autorités
Le code monétaire et financier impose aux organismes bancaires certaines diligences afin de
vérifier l’identité de la relation d’affaire en vertu du KYC (Know your Customer). Les
établissements ont pour obligation de recueillir un certain nombre d’éléments afin de s’assurer
de l’identité du client, on introduit même la notion de bénéficiaire effectif. Ces informations
doivent être mis à jour durant toute la durée de la relation client. Le KYC est un enjeu
économique important pour les banques. En cas de manquement, les banques s’exposent à des
sanctions pénales et administratives importantes et peuvent également parfois voir leur
responsabilités civiles engagées. L’autorité de contrôle pour ces questions de conformité est
l’ACPR, cette dernière surveille et dans le cas échéant inflige les différentes sanctions aux
établissements (allant du blâme à l’avertissement voir même jusqu’au retrait de l’agrément)
notamment sur les problématiques de LCB-FT. En 2017, sur 8 sanctions de l’ACPR, 6 ont été
prises pour des motifs liés à la LCB-FT, pour un montant de 25,86 millions d’euros (Opinion |
13
CNIL : Commission Nationale de l’informatique et des Libertés
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Le "Know Your Customer" au sein des banques : une réglementation stratégique pour la relation
client, les Echos, 2018).
L’impact d’une sanction de l’ACPR n’est pas uniquement économique, l’impact en terme
d’image peut être très important, dans le contexte actuel, le financement du terrorisme et le
blanchiment d’argent sont des sujets très sensible pour l’opinion publique. Par effet
d’entrainement, on peut voir également un cours du titre baissé tout comme la note accordée
par les agences de notation lors d’une sanction de l’ACPR.
La réglementation se durcissant au fil du temps, 3 risques majeurs peuvent être ajoutés à la liste
de risques vue plus tôt, le risque de non-conformité, le risque de réputation et le risque juridique.
Figure 6 : Modèle permettant la construction d’une cartographie des risques
Source : Les nouveaux défis de la conformité : Périmètre de la fonction cartographie des risques
de non-conformité, Mai 2015, Marie-Agnes NICOLET, Regulation partners
La démocratisation des entrées en relation à distance ainsi que des opérations réalisées à
distance complexifie les contrôles sur pièces, le respect du KYC par les établissements mais
aussi la façon de travailler. Les « Regtech », sous-segment des Fintech agissant dans le spectre
des régulations technologiques proposent aux acteurs bancaires classiques des services
P a g e | 29
facilitant l’adaptation aux diverses contraintes technologiques réglementaires (KYC, gestion
ALM qui est une pratique visant à optimiser la rentabilité des fonds propres tout en conservant
un niveau de risque acceptable….).
De plus, la digitalisation croissante des entreprises ainsi que de nos habitudes en tant que
consommateurs ont eu pour conséquence de renforcer certains risques déjà existants mais
également d’en faire apparaitre de nouveaux.
Selon le dernier rapport annuel de la Banque de France (rapport annuel 2018, Banque de
France), la cybersécurité est devenue une des préoccupations majeures de l’ACPR, l’ACPR a
même publié un rapport en mars 2018 dont le sujet de réflexion était le risque informatique. La
Banque de France a quant à elle, en collaboration avec l’Anssi (Agence nationale de sécurité
des systèmes d’information), mené un exercice de crise cyber sur les principales banques et
infrastructures de marchés afin de tester la solidité des dispositifs de crise mis en place par ces
derniers.
De par la multiplicité des activités bancaires et des métiers, il est difficile de dissocier les risques
bancaires des risques liés aux marchés financiers sachant que les banques sont des acteurs
centraux de l’intermédiation financière.
Dans son rapport de Juin 2017, l’AMF a cartographié les risques du secteur financier et fait un
focus particulier sur les risques cyber (cartographie des risques 2017, AMF).
En effet, selon l’AMF, la dépendance du secteur financier aux systèmes d’information et les
différentes interconnexions entre les acteurs (échange, compensation et règlement) les exposent
de facto aux cyber- risques (défaillance technique involontaire ou cyber-attaque).
Ces cyber-risques engendrés par la dématérialisation des échanges peuvent conduire à :
- Compromettre la confidentialité des données clients
- Compromettre l’intégrité de ces données clients
- Compromettre l’intégrité du système dans sa globalité
Dans le secteur bancaire, la majorité des cyber-attaques est concentré sur ces 3 segments selon
l’AMF:
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- Les données de carte bancaires, on estime les pertes clients à 114 milliards de dollars
par an au niveau mondial
- La contamination des systèmes bancaires (20 banques polonaises ont par exemple été
contaminés en janvier 2017 par un malware, l’intrusion s’est faites via le site du
régulateur financier local qui avait d’abord été infecté par ce malware)
- L’usurpation d’identité d’acteurs de la finance (exemple les mails reprenant la
topographie et l’identité visuelle de sa propre banque) ou le piratage de système de
paiement (en 2016 le piratage du site Bitfinex a conduit au vol de 65 millions de dollars
représentant environ 120 000 bitcoins)
Figure 7 :
Source AMF : Cartographie des risques 2017
Les technologies digitales et leurs codes associés font aujourd’hui partie intégrante de
l’expérience client. Ce bouleversement des attentes des clients (particuliers ou entreprises)
affecte jusqu’au choix de l’établissement bancaire. Les banques ont donc été forcé de prendre
le train en marche malgré les spécificités réglementaires du secteur.
Tout le défi réside sur ce point qui relevé presque du dilemme : La banque doit-elle adapter les
codes du digital à ses contraintes réglementaires ou plutôt adapter son approche des risques au
digital ?
P a g e | 31
Partie 2 : REVUE EMPIRIQUE
2.1 : Notre méthodologie
Pour réaliser cette étude empirique, nous avons opté pour une étude de type quantitative. En
effet, nous souhaitions que notre étude de terrain soit une sorte de thermomètre capable de
retranscrire le ressenti des acteurs du secteur bancaire. Le but était d’essayer de capter une
tendance quant à leur ressenti mais également la perception que pouvaient renvoyer aux acteurs
externes cette révolution du secteur bancaire. Le questionnaire (en annexe) a été mis en ligne
et partager sur LinkedIn pendant deux semaines. Les résultats nous ont permis de comprendre
ce que la digitalisation a changé dans le quotidien de ces employés, notamment sur les process
du quotidien. Nous avons reçu 27 réponses sur différentes fonctions du secteur bancaire,
majoritairement des fonctions commerciales (qui sont le plus impacté par la digitalisation) mais
également des fonctions support (engagement, contrôle de gestion, conformité, direction…).
Notre échantillon :
27 répondants
66% d’hommes et 34% de femmes
48% âgés entre 25 et 34 ans, 52% âgés entre 35 et 49 ans
100% de nos répondants travaillent en banque depuis plus de 5 ans dont 48% depuis plus de 10
ans
78% de nos répondants occupent des fonctions commerciales
2.2 Etat des lieux : Le ressenti des acteurs de la banque
h) Outils actuels et organisation des systèmes d’information
La révolution numérique en cours a selon Michel Serres « des effets au moins aussi
considérables qu'en leur temps l'invention de l'écriture puis celle de l'imprimerie. Les notions
de temps et d'espace en sont totalement transformées. Les façons d'accéder à la connaissance
profondément modifiée. A cet égard, chaque grande rupture dans l'histoire de l'humanité
conduit à priver l'homme de facultés ("l'homme perd") mais chaque révolution lui en apporte
de nouvelles ("l'homme gagne"). A la part de mémoire et de capacité mentale de traitement de
P a g e | 32
l'information qu'il perd avec la diffusion généralisée des technologies numériques, l'homme
gagne une possibilité nouvelle de mise en relation (d'individus, de groupes et de réseaux, de
savoirs) mais aussi une faculté décuplée d'invention et de création. C'est probablement de ce
côté-là que se trouvent les réponses aux enjeux contemporains de l'humanité ». (Michel Serres,
2012, Petite Poucette, Editions Le Pommier,).
Pour près de 88% de nos répondants, la transformation digitale est palpable et visible, 60%
d’entre eux déclarent que leur entreprise fait tout pour offrir une expérience digitale innovante
à ses clients. Ces résultats démontrent qu’il y a un certain volontarisme de la part des banques
de prendre le train de la digitalisation en marche.
En tant que superviseur du système financier, la Banque de France a fait de l’accompagnement
de la transformation digitale du secteur financier français l’un de ses objectifs sur les prochaines
années. De cet intérêt et cette expertise a même découlé une innovation majeure, la création
d’un blockchain interbancaire, MADRE, ayant pour objectif la gestion des identifiants
créanciers SEPA (ICS). (source: Rapport annuel de la Banque de France, 2018). Ce projet
consiste à décentraliser le registre ICS qui était auparavant géré exclusivement par la BDF pour
le compte des autres banques. MADRE permet aujourd’hui aux banques de saisir directement
des demandes d’identifiants et une diffusion en temps réels des nouveaux identifiants crées.
MADRE est un « blockchain » privée, c’est-à-dire que seul un nombre restreint d’utilisateurs
P a g e | 33
seront autorisés à faire vivre ce registre, en l’occurrence, les banques. L’objectif est de réduire
les délais du process de création d’ICS (de plusieurs jours à quelques heures) mais aussi réduire
les couts et la charge de travail pour la BDF.
La BDF s’intéresse aussi à l’évolution du poids des crypto-actifs car ces actifs créent de
nouveaux enjeux en terme de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB-
FT), de protection du consommateur de par leur volatilité (cf. évolution du bitcoin) mais
également de stabilité financière (rapport annuel de la BDF, 2018).
Le renforcement de la maitrise des risques par le secteur bancaire mais également de la part du
régulateur s’explique par une augmentation des risques de par le développement de nouveaux
produits mais également l’arrivée des nouvelles technologies au service du secteur financier
(crypto monnaie, trading à haute fréquence, produits dérivés).
32% des employés interrogés pensent que l’utilisation des nouvelles technologies augmente les
risques de fraudes, ce qui confirme les données de l’AMF évoquées précédemment (pertes
clients liées à des fraudes à la carte bancaire, 114 milliards).
La directive européennes sur les services de paiement (DSP 2), entrée en vigueur en janvier
2018 a pour objectif d’offrir aux banques un processus permettant de réduire ces fraudes. En
16,00%
12,00%
12,00%
20,00%
32,00%
4,00%
4,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
Pensez-vous que l'utilisation des nouvelles
technologies (paiement sans contact, Apple
pay/Google pay, application mobile...)
augmente les risques de fraude?
Tout à fait d'accord
D'accord
Plutôt d'accord
Ni en désaccord ni d'accord
Plutôt pas d'accord
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
P a g e | 34
effet, une des mesures phares de la DSP 2 mais qui n’entrera en vigueur qu’en septembre 2019
rend obligatoire l’authentification forte14
pour les paiements de plus de 30 euros.
i) La qualité de l'information comptable et financière
La crise de 2008 a fragilisé le secteur bancaire, et a matérialisé les doutes quant à la capacité
des établissements bancaires à produire des bilans fiables capable de fournir des données
concernant leurs expositions aux risques (crédit, marché, fonds propres, liquidités..). Au vu de
cette analyse, le comité de Bale à décider en 2013 de mettre en place le standard BCBS 23915
,
ce standard énumère 14 principes ayant pour but d’améliorer la capacité des banques à produire
des reporting de qualité et surtout plus fiable (notamment en terme de qualité de l’information).
11 principes sont destinés aux banques, les 3 autres sont à destination des autorités de contrôle.
Source : Lebigdata.fr (BCBS 239 : Tout sur la réglementation bancaire du reporting des risques)
14
L’authentification forte ou l’authentification à deux facteurs, combine l’utilisation de deux éléments de 3
catégories de données : Quelque chose que l’on sait (Mot de passe ou Code PIN), Quelque chose que l’on
possède (ordinateur ou téléphone portable), quelque chose que l’on est (empreinte digitale, retine ou voix).
Source : La tribune, la directive DSP 2 entre en vigueur, c’est quoi
15
BCBS 239 : Basel Comittee on Banking Supervision’s Standard 239
P a g e | 35
2.3 Impact de la digitalisation
j) Sur l’entreprise et ses stakeholders
On constate une perception différente des impacts de la digitalisation pour les employés des
banques et leur vision de la perception clients. On remarque que les salariés des banques ont
globalement une vision positive de la digitalisation. La proposition arrivant en tête à la question
« comment percevez vous la digitalisation » est « un gain de temps pour les salariés et les
clients ». Cela signifie que la digitalisation represente un outil d’aide au quotidien où clients
comme employés sont gagnants. Cependant, que ce soit du point de vue client ou employé, ce
qui ressort également c’est que la digitalisation reduit le coté humain de la relation clientèle. Il
est interessant de constater que selon les salariés, le sentiment de déshumanisation de la relation
clientèle est plus fort du coté client que du coté employé (64% contre 52%), on peut imaginer
que de nombreux retours clients en ce sens ont été effectué et qu’il ne s’agit pas juste d’un
ressenti.
74%
56%
19%
19%
19%
15%
11%
48%
26%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
UN GAIN DE TEMPS POUR LES SALARIÉS ET LES CLIENTS
UNE DÉSHUMANISATION DE LA RELATION CLIENTÈLE
UN OUTIL DE DIFFÉRENCIATION PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE
UN OUTIL MARKETING QUI NE CHANGE PAS VRAIMENT VOTRE
QUOTIDIEN
UN ALOURDISSEMENT DES PROCESS ET DONC UNE PERTE DE TEMPS
UN FORMIDABLE OUTIL QUI VOUS DONNE LE SENTIMENT DE
TRAVAILLER DANS UNE ENTREPRISE INNOVANTE
UN RISQUE SUPPLÉMENTAIRE POUR LES CLIENTS
UNE OPPORTUNITÉ DE RÉPONDRE AUX ATTENTES CLIENTS EN
TRAVAILLANT À DISTANCE
UN RISQUE POUR MON EMPLOI
JE NE SAIS PAS
Comment percevez vous cette transformation
digitale? (Plusieurs réponses possibles)
P a g e | 36
On prévoit une diminution du nombre d’agences d’environ 25% d’ici les 5 prochaines années,
ceci est la conséquence directe de la baisse de la rentabilité des banques, 15% des agences ne
seraient pas rentables16
.
Les trois prochaines réponses se révèlent très intéressantes pour analyser les conséquences et
l’impact de la digitalisation sur le personnel.
16
Transformation numérique : Comment organiser la modularité entre les différents canaux de distribution,
Banque et stratégie n°372, Septembre 2018
41%
67%
11%
19%
11%
15%
7%
56%
11%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
UN GAIN DE TEMPS POUR LES SALARIÉS ET LES CLIENTS
UNE DÉSHUMANISATION DE LA RELATION CLIENTÈLE
UN OUTIL DE DIFFERENCIATION PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE
UN OUTIL MARKETING QUI NE CHANGE PAS VRAIMENT LEUR
QUOTIDIEN
UN ALOURDISSEMENT DES PROCESS ET DONC UNE PERTE DE TEMPS
UN FORMIDABLE OUTIL QUI LEUR DONNE LE SENTIMENT D'ETRE
CLIENT D'UNE ENTREPRISE INNOVANTE
UN RISQUE SUPPLÉMENTAIRE POUR LES CLIENTS
UNE OPPORTUNITÉ DE RÉPONDRE AUX ATTENTES CLIENTS EN
TRAVAILLANT À DISTANCE
UN RISQUE POUR L'EMPLOI DES CONSEILLERS
JE NE SAIS PAS
Selon vous, comment les clients percoivent-ils cette
transformation digitale? (Plusieurs réponses
possibles)
48%
48%
4%
Selon vous la digitalisation menace t-elle
l'existence de votre metier?
OUI
NON
AUTRES:
P a g e | 37
Nous avons une égalité parfaite entre les personnes ayant le sentiment que la digitalisation est
une menace pour la préservation de leur emploi et ceux pensant le contraire. La 3eme réponse
qui suggère que la digitalisation permet de faire évoluer les métiers bancaires peut être rattaché
à notre groupe ayant répondu « non ». Ces derniers voient la digitalisation plus comme une
opportunité qu’une menace. Selon une étude publiée par DELL et l’institut pour le futur, 85%
des emplois de 2030 n’existent pas encore17
. Ce qui laisse de nombreuses possibilités pour les
banques de se réinventer et pour les salariés de se former à de nouveaux métiers.
On constate un nombre plus élevé de personnes jugeant ce risque très faible, ce qui démontre
un certain optimisme dans la capacité de la banque à rebondir à créer de nouveaux métiers et
aux individus de se former.
17
Source Pole Emploi : Les métiers de demain, 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore
5%
24%
19%
38%
14%
1 (Risque très faible) 2 3 4 5 (Risque très fort)
Si oui, dans quelle mesure la digitalisation menace t-elle
votre métier?
P a g e | 38
k) Sur le futur business model
Nous avons vu durant la partie revue de littérature que les marges et le PNB des banques
baissaient inexorablement pour différentes raisons (baisse des taux, concurrence des banques
en lignes, des néobanques, des Fintech, ou réglementation limitant la génération de
commissions). Cependant les banques ne font pas que subir la digitalisation, la digitalisation
permet aussi de justifier certaines transformations qui, dans un contexte différent, aurait eu du
mal à être justifié auprès des clients et des salariés. C’est en ce sens que les banques opèrent
certaines transformations permettant de soutenir leur croissance et simplifier leur modèle
opérationnel :
 Réduction du nombres d’agences
 Fusion de caisses régionales (exemple : il y a moins de 2 ans la fusion de la Banque
Populaire des Alpes, Massif Central et Loire et Lyonnais ont donné naissance à la
Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes)
 Mutualisation des fonctions support et des systèmes d’information
A titre d’exemple, BPCE ambitionne d’économiser 1 milliard d’euros grâce à ces synergies
opérationnels.
0% 0% 4%
8%
0%
8%
16%
36%
16%
0%
8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sur une échelle de 1 à 10, comment evaluez-
vous ce changement?
P a g e | 39
On constate que la plupart des répondants déclarent avoir été sensibilisé aux risques liés à la
digitalisation (72%), notamment via la formation. En effet, il y a un fort enjeu autour des sujets
comme le KYC, les directives MIF II ou LCB-FT.
l) Quels nouveaux process
On constate qu’une majorité de répondants (72%) affirme que le développement de la relation
bancaire à distance à amener la création de nouveau process, afin d’aider à contrôler, fiabiliser
ou même souscrire. Il est en revanche étonnant qu’en ne rendant pas la question obligatoire,
48% des répondants n’ont pas pu nous donner spontanément un exemple de nouveau process.
28%
40%
28%
4%
16%
28%
Oui, par mon
manager
Oui, par le biais
d'une formation
Oui, par le service
controle interne
E-learning
obligatoire
Oui, par le biais du
service
informatique
Non
Avez-vous été sensibilisé sur les nouveaux risques liés à la
digitalisation? (plusieurs réponses possibles)
0%
8%
4%
16%
48%
12%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Pas du tout d'accord
Pas d'accord
Plutôt pas d'accord
Ni en désaccord ni d'accord
Plutôt d'accord
D'accord
Tout à fait d'accord
Le développement de la relation bancaire à distance a-t-il conduit à la
création de nouveau process de contrôle interne?
P a g e | 40
Cependant, si nous mettons de côté cette donnée, la réponse revenant le plus souvent concerne
la signature électronique et l’archivage numérique des documents clients (documents
d’identités, justificatifs de revenus ou de domicile, avis d’imposition….). Nous pouvons
qualifier ces changements comme des process de confort
La majorité des répondants trouvent les nouveaux process décrits efficaces et bien construits.
m) Comment maitriser les anciens risques et les nouveaux risques
24%
48%
12%
8%
8%
16%
Pourriez-vous nous donner un (ou des) exemple(s) de nouveau(x) process mis en
place suite à la transformation digitale de votre établissement
Signature et archivage NSP Conformité Sécurité et fraudes Service client
8%
12%
12%
36%
4%
16%
12%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
TOTAL
Les tentatives de fraude ont-elles augmenté
depuis le developpement de la relation à
distance?
Tout à fait d'accord
Plutôt d'accord
D'accord
Ni en désaccord ni d'accord
Plutôt pas d'accord
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
P a g e | 41
Malgré le fait qu’une majorité de nos répondants occupent des fonctions commerciales et
possèdent donc une réelle expérience terrain. Nous ne sommes pas en mesure de mettre en
lumière une tendance concernant l’évolution des fraudes suite au développement de la relation
à distance alors que de nombreuses études font état d’une augmentation par des données
chiffrés. Cela peut s’interpréter de différentes façons mais nous pouvons penser, en analysant
les résultats aux deux questions suivantes, que la digitalisation n’a pas créé de sentiment de
« cyber-insécurité » et que globalement les employés ont confiance en leur système de sécurité
et en leur process et que les fraudes ne sont que des évènements marginaux.
0
2
4
6
8
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13141516
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Sur une note de 1 à 10, comment evaluez vous la fiabilité du
système de cybersécurité de votre établissement
Note individuel des
répondants
Note maximale, soit une
note de 10
4% 0% 0%
8%
12%
8%
32%
24%
4%
8%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Selon vous les process mis en place sont-ils adaptés aux
nouveaux risques apportés par la digitalisation (notez de
1 à 10)?
P a g e | 42
PARTIE 3 :PROPOSITIONS D’ACTIONS
Source : Observatoire des métiers de la banque, Etude compétences métiers 2025
3.1 Investir dans la technologie blockchain
Ce qui empêche aujourd’hui la banque d’être flexible est le poids de la réglementation mais
aussi la place prépondérante des autorités réglementaires, notamment la BDF et l’AMF.
La technologie blockchain que nous pouvons définir comme un registre de transactions
horodatées et classées, constituant une immense base de données, distribué sur un ensemble de
machine, appelé « nœuds », sécurisé grâce à la cryptographie, ce qui la rend ultra sécurisée et
inviolable, disponible en permanence, ouverte à tous que ce soit en lecture mais également en
écriture (au sens d’ajout) mais impossible à effacer donc infalsifiable.
La blockchain supprimerai la notion de tiers de confiance pour certaines missions dévolus
aujourd’hui à la BDF ou l’AMF. Outre le projet MADRE actuellement en cours pour la création
d’ICS, on pourrait imaginer que la Blockchain permettrait d’accélérer les délais de virement
interbancaires (géré actuellement par la BDF, ce qui empêche par exemple toute compensation
P a g e | 43
interbancaire le weekend car la BDF est fermée) ou la mise à jour du fichier recensant les
interdictions crédit ou cheque des particuliers. Ceci faciliterait grandement le travail des
services conformité et/ou contrôle interne.
3.2 Développer les usages du Cloud
Certaines banques commencent à déployer le Cloud dans le cadre du financement immobilier
de leurs clients. Le but est d’avoir un espace en ligne partagé entre clients et conseillers afin
d’y déposer et consulter des documents et ainsi réduire le nombre de rdv. Le client peut y
déposer par exemple ses documents d’identités et justificatifs (revenus, domicile, relevés
bancaire) ou son compromis. Le conseiller peut y déposer des documents à signer par le client.
Le contrôle permanent de niveau 1 et niveau 2, ou même l’audit peuvent s’effectuer très
facilement et à distance, ce qui permet de réduire les risques de non-conformité.
On peut également imaginer l’usage du Cloud afin de faciliter le reporting financier des banques
afin d’uniformiser ces rapports et faciliter la consolidation.
3.3 Créer une direction de la gestion et protection des données
L’affaire Cambridge Analytica a secoué Facebook et surtout mis en lumière les conséquences
que pouvaient avoir une mauvaise gestion/protection des données. Pour rappel, en 2014, un
chercheur en psychologie de l’université de Cambridge propose un questionnaire rémunéré
« thisisyourdigitalelife » auquel ont répondu 270 000 membres de Facebook. Le problème est
qu’en y répondant, ils autorisaient l’accès à une partie de leurs données personnelles ainsi que
celles de leurs amis (en fonction des paramètres de confidentialité choisis). Cela a eu pour
conséquence de collecter les données personnelles d’environ 87 millions d’utilisateurs de
Facebook. Ces données ont été transmis à une société de profilage du nom de Cambridge
analytica et ont par exemple été utilisés lors de la précédente élection présidentielle américaine
afin d’inciter certains électeurs à voter Trump.
Aujourd’hui, les banques demandent aux clients de fournir de plus en plus d’informations, elles
cherchent également à en collecter le plus possible par l’analyse des flux bancaires (exemple :un
virement « pôle emploi » permet de suggérer au conseiller un changement de situation
P a g e | 44
professionnelle et permet la mise à jour de cette donnée client). La réglementation RGPD
démontre l’importance de la gestion et de la collecte de données surtout pour des données aussi
sensible que les données bancaires.
Les données seront dans quelques années un actif clé pour les banques et sa gestion ne peut pas
être pris à la légère.
3.4 Investir dans l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning
Le devoir d’information ou de conseil de la banque a été renforcé grâce à la transposition de la
directive sur les marchés d’instruments financiers dites directive MIF.
Ce devoir d’information ou de conseil poursuit 2 objectifs :
L’obligation pour la banque de s’informer sur la situation financière de leurs clients, sa
connaissance des marchés financiers ainsi que ses objectifs patrimoniaux.
Fournir aux clients les informations nécessaires afin de lui permettre de se forger un avis éclairé
sur le placement ou le service proposé afin de prendre une décision en toute connaissance de
cause.
Les manquements à ces devoirs peuvent être sanctionnés lourdement par les autorités de
contrôle, en 2016 par exemple l’AMF a infligé une amende de 1,5 millions d’euros à la Banque
Postale pour avoir fourni un conseil en investissement inadapté et inciter ces clients à investir
dans des fonds commun de placement à risque.
Le développement de l’intelligence artificielle pourra aider le conseiller à apporter un conseil
adapter au client. Le devoir de conseil engage la responsabilité de la banque et parfois ces
manquements sont liés à des comportements humains (réussite d’objectifs commerciaux,
pression hiérarchique, manque de formation..) pouvant sortir du scope des services conformité.
L’IA permettra aussi le traitement de demandes simples que ce soit pour le client en
l’accompagnant dans la réalisation de certaines opérations sans passer par son conseiller. Le
machine learning, pour le conseiller. Le machine learning est une application de l’IA qui
consiste à fournir à un système la capacité d’automatiquement apprendre et s’améliorer sans
nécessiter de programmation. On peut imaginer des applications dans le traitement des mails
par exemple ou l’exécution de certaines tâches et procédures. Par exemple la vérification
P a g e | 45
automatique de la situation d’un prospect auprès de la Banque de France (fichage aux incidents
de crédit mais aussi interdiction de cheque).
3.5 Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs
Les évolutions digitales, réglementaires et sociétales impacteront les métiers repères de la
banque. Outre les métiers à faible valeur ajoutée comme la gestion administrative et comptable,
les taches type back-office ou le traitement des opérations courantes qui seront amenées a
progressivement disparaitre. On constate avec surprise que de nombreuses études indiquent que
des métiers qu’on considérait jusqu’alors comme à forte valeur ajoutée seront également
impactés, par exemple les métiers d’auditeur ou de chargé de conformité. Néanmoins l’impact
ne se sera pas le même que pour les métiers cités plus haut, ces métiers auront plus vocation à
se transformer qu’à disparaitre. L’auditeur sera assisté par l’intelligence artificielle pour
planifier ses taches, sera suppléer par l’IA pour certains contrôles car le Big Data associé à l’IA
permettra certainement d’effectuer des contrôles sur la quasi-totalité des opérations. On attendra
plutôt de l’auditeur une maitrise des logiciels de gestion de données, ou d’interprétation des
données fourni par l’IA. Un des futurs enjeux des banques sera donc d’accompagner leurs
collaborateurs dans la transformation de leur métier.
Source : Observatoire des métiers de la banque, Etude compétences métiers 2025
P a g e | 46
CONCLUSION :
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle
interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
Dans son livre blanc, le pole finance innovation avance plusieurs idées afin de prévenir les
cyber-risques du consommateur de services financiers.
En effet, une des questions à se poser est faut-il recourir à la loi afin d’obliger les clients à
s’assurer et se protéger de façon efficace contre les cyber-risques (à l’image de l’obligation de
souscrire à une assurance habitation ou automobile) ou plutôt opter pour une démarche
incitative afin de sensibiliser et susciter une prise de conscience des consommateurs.
La tendance serait plutôt d’aller vers une sensibilisation des consommateurs par les différents
acteurs que sont les banques et l’Etat afin de faire accepter au consommateur la perspective de
souscrire à des solutions payantes pour assurer sa sécurité. Cependant comment rendre le client
acteur et plus responsable ? Il serait absurde de partir du postulat que les risques liés à la
digitalisation ne concerne que le client.
La banque s’est modernisée afin de protéger ses avoirs ainsi que ceux de ces clients de tout type
de malfaiteurs avec la suppression des caisses ou encore l’arrêt de la manipulation d’espèces
par les employés.
Ces innovations ont permis de réduire les frais liés à la sécurité (disparition des SAS, disparition
des caisses et donc de l’espèce) et donc d’éloigner les braqueurs, les faussaires ou employés
malhonnêtes. Le précédent business model était donc optimisé pour réduire au maximum les
fraudes potentiels, cependant la digitalisation à changer la donne.
La digitalisation n’a pas que des effets positifs, en effet la digitalisation permet également de
multiplier les canaux possible de fraudes et donc d’offrir de nouvelles opportunités aux
malfaiteurs.
P a g e | 47
- Le téléphone portable du client
- L’ordinateur du client
- Les moyens de paiement via le paiement en ligne ou le paiement sans contact
- Les ordinateurs ou tablettes des employés (donner l’exemple des fraudes qui ont touché
les banques il y a quelques années
Cependant la provenance diverses de toutes ses informations permet aussi d’augmenter la
capacité du contrôle interne à agréger des données venant de différentes sources (données
clients, réseaux sociaux, objets connectés….) et ainsi les fiabiliser .Tout l’enjeu est là, nous
sommes à l’ère de la data, la donnée est le nouveau pétrole et la banque, de par sa position et sa
place dans la société à toutes les raisons d’investir massivement dans son utilisation. Les
nouvelles technologies aident à la gestion, à la visualisation et la modélisation d’une quantité
énorme de données. Ces données pourront être utilisées par les services d’audit ou de contrôle
interne afin de mieux maitriser les risques. De nombreux établissements effectuent maintenant
leurs contrôles permanent via des contrôles à distance. L’utilisation de l’intelligence artificielle
ou même l’apparition des « Regtech »18
qui désigne les startups travaillant sur des solutions
visant à optimiser la conformité des banques aux divers règlements notamment grâce à leur
utilisation de technologie type IA et machine learning, Cloud ou Big Data permet même leur
automatisation.
18
Regulatory technology
L'utilisation de la
biométrie; 33%
L'intelligence
artificielle; 63%
L'utilisation du Big
Data; 41%
Les collaborations
avec les FINTECH;
44%
L'utilisation de la
blockchain; 22%
D'APRES VOUS, QUELLE(S) INNOVATION(S) DIGITALE IMPACTERA LE
PLUS LE SECTEUR BANCAIRE DANS LES ANNEES À VENIR
P a g e | 48
Le contrôle interne doit constituer un état à atteindre et à maintenir, ce n’est pas un but mais
plutôt un moyen d’atteindre ses objectifs. Les autorités de tutelle ne doivent pas uniquement
jouer un rôle du gendarme du secteur, l’ACPR, la BDF et l’AMF doivent accompagner le
secteur et avoir un rôle de facilitateur. Et c’est en ce sens que des projets comme MADRE vont
dans le bon sens. Les expérimentations récentes sur l’utilisation des nouvelles technologies vont
dans le bon sens même si elles ne sont pas encore parfaite (l’utilisation de la biométrie en Inde
connait quelques ratés dans un pays où certaines zones ne sont pas bien connectés à internet).
Un juste milieu va devoir être trouvé entre une société régis par toujours plus de process et la
liberté individuelle, un juste milieu entre l’innovation technologique et la protection de la vie
privée. Le développement d’algorithmes innovants offre de nombreuses perspectives et champs
d’application.
Source : ACPR
De plus, une meilleure intégration de la digitalisation passe également par un assouplissement
de la réglementation. Le respect de la réglementation à un cout humain et financier élevé pour
les banques, beaucoup des nouveaux acteurs et notamment les Fintech, de par leur statut sont
P a g e | 49
moins soumis aux contraintes réglementaires que les banques, ce qui leur permet d’être plus
agile et disruptif. Les usages et la technologie évolue plus vite que la loi.
Un assouplissement de la réglementation permettra à la banque de devenir plus agile.
Aujourd’hui les banques investissent des milliards dans l’acquisition de Fintech lorsque les
technologies sont matures , demain on peut imaginer que la réglementation, en étant plus
flexible permettra aux banques d’expérimenter seules.
Les dirigeants des banques doivent éviter le « syndrome Kodak ». Kodak est une société fondée
en 1888 et qui détenait 90% du marché de la photographie dans les années 80 et début des
années 90. Cependant elle n’a plus dégagé de profit depuis 2008 et a été déclaré en faillite en
2012. Pourquoi ? Elle n’a pas cru en l’innovation qu’était l’appareil photo numérique. Pourtant
ses ingénieurs avaient créé le premier appareil photo numérique en 1975. Mais cette innovation
a été abandonnée par Kodak afin de ne pas mettre en péril son Business model qui consistait à
vendre des appareils photos à des prix offrant de faibles marges mais des pellicules à prix d’or.
Les banques doivent à tout prix éviter cet écueil car aucun business model n’est immuable et
aucune entreprise n’est éternelle. Elles résistent actuellement à la concurrence grâce à une
réglementation qui leur ai favorable et implique de fortes barrières à l’entrée. Mais cette
situation monopolistique ne durera pas. Les 5 prochaines années seront donc décisives pour le
secteur qui doit absolument se transformer, faire évoluer son business model, ses métiers et ses
process, la technologie et les clients sont prêts. Le secteur bancaire et le régulateur doivent
prendre acte de cet état de fait afin de travailler main dans la main à cette transformation.
7%
11%
33%
26%
19%
4%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Pas du tout d'accord
Pas d'accord
Plutôt pas d'accord
Ni en désaccord, Ni d'accord
Plutôt d'accord
D'accord
Tout à fait d'accord
D'après vous, la réglementation actuelle est-elle
adaptée aux évolutions technologiques?
P a g e | 50
BIBLIOGRAPHIE
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détail, RB editions, collection les livres blancs)
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2013/4 (Volume 18), pages 7 à 42
P a g e | 51
Matthieu Llorca (2017), « Les banques aux prises avec les fintech », L'Économie politique
2017/3 (N° 75), pages 43 à 58
Laetitia Chaix (2013), « le paiement mobile : modèles économiques et régulation financière »,
Revue d'économie financière 2013/4 (N° 112), pages 277 à 298
La Banque Postale lourdement sanctionnée pour des manquements dans la lutte contre le
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https://www.huffingtonpost.fr/2018/12/24/la-banque-postale-lourdement-sanctionnee-pour-
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Financement du terrorisme: Daech a encore un "énorme trésor de guerre" (et il n'est pas près
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L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le secteur bancaire

  • 1. 2019 : INSEEC MSC & MBA LYON Omar MOUMINI MSC 2 AUDIT ET CONTROLE DE GESTION 2019 : INSEEC MSC & MBA LYON L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LES PRATIQUES DU CONTRÔLE INTERNE DANS LE SECTEUR BANCAIRE
  • 2. REMERCIEMENTS Je tiens à remercier mon tuteur de mémoire, Jean-Noël HAUSER. Je le remercie de m’avoir orienté, aidé et conseillé pendant ce long process que constitue la rédaction d’un mémoire. Je tiens également à remercier tous les répondants de ce long questionnaire, notamment mes ex-collègues de la Banque Populaire Auvergne-Rhône-Alpes qui m’ont aidé à élargir mon panel de répondants. Je tiens à m’excuser auprès des étudiants de Lyon 2 pour tous les livres empruntés et rendus tardivement. Une pensée particulière pour Michel SERRES, brillant académicien, philosophe et historien des sciences décédé début juin et qui a été une grande source d’inspiration pour ce mémoire. Je remercie également mes parents et ma famille, car il faut toujours remercier ses parents mais surtout pour m’avoir conforté et encouragé dans ce projet de reprise d’études. Je tiens enfin à remercier ma compagne, Aude, qui fut ma lectrice, correctrice mais aussi un soutien pendant la rédaction de ce mémoire qui est la concrétisation de ce projet de reconversion professionnelle.
  • 3. Table des matières REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1 PARTIE 1. REVUE DE LITTERATURE.......................................................................................................... 4 1.1 Présentation du modèle bancaire................................................................................................. 4 a) Historique et rôle de la banque dans notre société................................................................ 4 b) Les différents acteurs du secteur bancaire ............................................................................. 5 c) Les différents business model................................................................................................. 8 1.2 La réglementation actuelle.......................................................................................................... 12 d) LCB-FT (Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme)............................... 13 e) Le comité de Bale .................................................................................................................. 14 1.3 La digitalisation, impact sur la société et le système bancaire ................................................... 19 f) La digitalisation...................................................................................................................... 19 g) Le contrôle interne : contrôle périodique et contrôle permanent ....................................... 24 Partie 2 : REVUE EMPIRIQUE................................................................................................................. 31 2.1 : Notre méthodologie.................................................................................................................. 31 2.2 Etat des lieux : Le ressenti des acteurs de la banque.................................................................. 31 h) Outils actuels et organisation des systèmes d’information.................................................. 31 i) La qualité de l'information comptable et financière............................................................. 34 2.3 Impact de la digitalisation ........................................................................................................... 35 j) Sur l’entreprise et ses stakeholders ...................................................................................... 35 k) Sur le futur business model................................................................................................... 38 l) Quels nouveaux process........................................................................................................ 39 m) Comment maitriser les anciens risques et les nouveaux risques.......................................... 40 PARTIE 3 :PROPOSITIONS D’ACTIONS ................................................................................................... 42 3.1 Investir dans la technologie blockchain ...................................................................................... 42 3.2 Développer les usages du Cloud.................................................................................................. 43 3.3 Créer une direction de la gestion et protection des données..................................................... 43 3.4 Investir dans l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning .............................................. 44 3.5 Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs ........................................ 45 CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 46 BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................... 50 ANNEXES................................................................................................................................................ 55
  • 4. P a g e | 1 INTRODUCTION La digitalisation (ou transformation numérique) permet de développer de nombreuses opportunités et cela via différents angles, selon Michel SERRES (l’innovation et le numérique, conférence pour le lancement officiel du Programme Paris Nouveaux Mondes, 29 janvier 2013). Elle permet : - D’abolir les notions de temps et d’espace, l’information peut voyager de façon instantanée sans aucune limite géographique - L’information et les contenus deviennent universelles, près de la moitié de l’humanité a accès à internet et l’information peut toucher un public de plus en plus large - De fluidifier et d’améliorer la collaboration entre les individus, les projets peuvent être développés dans plusieurs sites, plusieurs pays, les contenus peuvent être échangés, modifiés beaucoup plus facilement qu’avant - L’automatisation via des logiciels ou programmes de tâches répétitives et sans valeurs ajoutés permet d’optimiser les ressources ainsi que le temps de travail et ainsi limiter et détecter les erreurs liées aux saisies humaines On peut considérer les banques comme les fers de lance naturels de la filière numérique financière française. En proposant ses services en lignes, ses applications pour smartphone, des services innovants (déplafonnement temporaire CB) ou encore la signature électronique des contrats, la banque a parfaitement assimilé le fait qu’aujourd’hui, la croissance passe par l’innovation digitale. La question n’est plus aujourd’hui de se demander si la digitalisation est une opportunité ou une menace mais plutôt d’en mesurer l’impact car la digitalisation est déjà là. Les technologies sont matures, les comportements mais également les attentes des clients ont déjà été modifiés par cette disruption numérique qui est aujourd’hui bien installée. Les entreprises ainsi que la société toute entière doivent s’adapter et nous avons déjà assez de recul pour constater les nombreuses opportunités que la digitalisation a créé pour les entreprises et les clients. Elle a par exemple permis dans le secteur bancaire de repenser la relation client en offrant plus de service, d’autonomie, de souplesse, de disponibilité et d’immédiateté. L’utilisation du Big Data a ainsi permis au secteur bancaire d’être à l’avant-garde sur la gestion de la relation client avec le développement d’outils type CRM (customer relationship management) qui permet à l’entreprise d’être proactif et devancer les attentes clients. Le sur-mesure et la co-construction
  • 5. P a g e | 2 sont adoptés par tous les acteurs bancaires (partage de la tablette en rdv par exemple afin de rendre le rdv plus interactif et le client acteur). Aujourd’hui de nombreuses entreprises du service duplique ce type d’outils à leur secteur que ce soit en B2C ou en B2B. Cependant, toutes ces innovations et opportunités ne doivent pas nous faire oublier une chose, la confiance et la sécurité sont le ciment de la relation client. La protection des avoirs clients ainsi que des données sont les conditions nécessaires au maintien de cette confiance. Suite aux différents scandales financiers survenus dans les années 90, une crise de confiance a touché les entreprises américaines mais également mondiales, banques comprises. Afin de rétablir cette confiance, les Etats-Unis ont adopté le Sarbanes Oxley Act (SOX). Ce type de réglementation a été dupliqué dans de nombreux pays. Cette loi SOX consiste à engager la responsabilité de la direction générale dans le but de favoriser l’établissement d’une structure de contrôle interne comptable et financier et d’en évaluer de façon annuelle au terme d’un audit son efficacité au regard d’un référentiel applicable (par exemple le COSO1 ). L’affaire Kerviel- Société Générale nous a prouvé la pertinence d’une évaluation régulière du contrôle interne. Dans un secteur en profonde mutation, comment s’assurer de la fiabilité des contrôles mis en place par les établissements avec ce changement de paradigme qu’était le business model bancaire classique, c’est-à-dire la relation client en agence. Comment adapter les process mis en place et n’ayant que très peu changé durant ces 20 dernières années à notre nouvelle façon de consommer et vivre la banque. Selon le COSO 2013, « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs , et qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité »2 . Il peut donc se définir par l’ensemble des moyens mis en place par l’entreprise afin de maitriser les risques afférents à ses activités. Ces moyens ont pour but de protéger et de préserver le patrimoine de l’entreprise, s’assurer de la fiabilité de l’information comptable et financière mais également d’appliquer de façon optimale les instructions données par la direction. La culture de contrôle interne est donnée sous l’impulsion de la direction d’où la nécessité d’engager la responsabilité de l’équipe dirigeante. Selon l’Autorité des marchés financiers (AMF) l’objectif final du 1 Comitee of sponsoring organizations of the threadway comission 2 COSO 2013, Pocket guide
  • 6. P a g e | 3 contrôle interne est de maitriser les risques qualifiés comme significatifs, en l’occurrence les risques opérationnels, financiers ou de conformité3 . L’audit interne a pour objectif de délivrer une opinion sur la qualité ou la conformité de l’information via une évaluation par rapport à un référentiel applicable (COSO, ISO, PCG, IFRS, AMF…). Il s’agit donc en clair de contrôler le respect et l’efficacité des process mis en place par le contrôle interne. La chute d’ENRON au début des années 2000 et du cabinet d’audit Arthur Endersen avait permis l’émergence de règles et de normes permettant la fiabilisation de l’information financière et la normalisation de nombreux process et de contrôle dont notamment la loi SOX aux Etats-Unis ou la Loi de Sécurité financière (LSF) en France. Mais ces normes sont-elles adaptées et transposables aux changements apportés par la digitalisation ? Le secteur bancaire et dans une plus large mesure le secteur financier connait l’une des plus grandes mutations de son histoire. Des concepts aussi importants que la gestion et la représentation du risque, le contrôle des opérations ou des entrées en relation, la notion de tiers de confiance ou même de régulation pourrait perdre en fiabilité. Certains auteurs parlent de 4eme révolution industrielle, révolution qui serait basée sur les nombreuses avancées des sciences mathématiques , et elle ne fait que commencer. Si de nombreux postes ont d’ores et déjà disparus comme par exemple les guichets d’agence bancaire avec caisse et leurs effectifs pléthoriques, ces postes ont semblés remplacés numériquement par des postes liés aux nouvelles fonctions amenées par l’époque (Conformité, contrôle interne, audit, informatique). Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires? C’est à cette question que nous allons essayer de répondre au cours de ce mémoire. Tout d’abord en faisant un état des lieux du secteur bancaire et de ses contraintes réglementaires, puis nous tenterons de décrire le concept de digitalisation et ses impacts sur les stakeholders4 et sur le contrôle interne. Puis nous présenterons les résultats de notre étude auprès des acteurs du secteur bancaire qui nous ont donné leur avis sur les transformations en cours que nous analyserons afin d’envisager les pistes possibles et essayer d’imaginer le futur de la banque. 3 Source AMF : Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne pour les valeurs moyennes et petites 4 Stakeholders : Ce sont l’ensemble des acteurs ayant un intérêt dans l’entreprise, on retrouve les acteurs internes (dirigeants, salariés) et les acteurs externes (clients, créanciers, actionnaires, Etat)
  • 7. P a g e | 4 PARTIE 1. REVUE DE LITTERATURE 1.1 Présentation du modèle bancaire a) Historique et rôle de la banque dans notre société La loi bancaire dans son article 1, repris par l’article L. 311-1 du code monétaire et financier, définit l’établissement de crédit comme « une personne morale qui effectue à titre de profession habituelle des opérations de banque (Catherine KARYOTIS, 2015, L’essentiel de la banque, p17-20). On nomme opération de banque : - La réception des fonds du public - Les opérations de crédit - La mise à disposition et la gestion des moyens de paiement On peut faire remonter les origines de l’activité bancaire à l’antiquité, certains historiens la font remonter à 4000 ans avant J-C soit bien avant la création de la monnaie. Les premières traces documentées remontent à 2000 ans avant J-C en Mésopotamie, en effet certains commerçants reçoivent des dépôts et octroient des crédits. Cependant, la monnaie n’ayant pas été créé, on peut plutôt assimiler ce type d’opérations à un prêt sur gage (Jean Rivoire, Histoire de la Banque). Puis au 7eme siècle avant J-C avec l’apparition de la monnaie fiduciaire et donc de l’argent frappé en Grèce ou même à Rome, on voit apparaitre les premiers banquiers. Même si on ne trouve pas de vrais organismes bancaires au sens contemporain du terme, les premiers financiers collectent, octroient des prêts et même spéculent. Cette organisation du système financier perdurera jusqu’au Moyen Age avec certaines disparités selon les pays. C’est entre le XIe et XVe siècle qu’on voit apparaitre en Europe occidentale les fondations de la banque qui ont perduré jusqu’au XXe siècles. Entre le XIe et XVe siècle la banque n’a pas bonne presse, l’Eglise considère même comme suspect l’enrichissement soudain des banquiers et leur importance grandissante dans la société. La société considère même l’activité bancaire comme improductif ou parasitaire car elle ne produit rien de concret contrairement à la production agricole ou industrielle (Hubert Bonin, 1992, la banque et les banquiers au Moyen Age, p15-20), elle ne fait que tirer des gains des transactions monétaires.
  • 8. P a g e | 5 Le concile du Latran de 1215 renouvelle même l’interdiction d’appliquer l’intérêt sur les prêts, interdiction déjà prononcée dans l’évangile de Saint Luc : « Prêtez-vous l’un à l’autre sans rien en attendre » (Hubert Bonin, 1992, la banque et les banquiers au Moyen Age, p15-20). La religion catholique n’est pas la seule religion à avoir interdit l’intérêt, l’Islam par exemple interdit l’intérêt (La ribat). Les crédits comme les dépôts rémunérés sont interdits car dans l’Islam l’intérêt constitue un prélèvement sans aucune participation sur le travail d’autrui (Ben Halima Abderraouf, 2018, L’économie dans l’Islam, p11). La banque vit donc ce paradoxe depuis toujours, son apport est indispensable et réel à l’économie mais sa légitimité et nécessité sont sans cesse remises en question par nos sociétés, et ce, encore aujourd’hui. Cependant face à la démocratisation de l’économie d’échange, la société toute entière (Eglise compris) se doit de revoir sa position sur le métier de banquier et ainsi reconnaitre son apport ainsi que son rôle dans la société. b) Les différents acteurs du secteur bancaire Ce n’est que sur la 2eme partie du XXe Siècle que les autorités dotent les banques d’un cadre juridique commun. La loi du 13 et 14 juin 1941 distingue les banques en mesure de recevoir des fonds du public et les établissements financiers. En décembre 1945, nationalisation de la Banque de France, la BNCI (Banque nationale du commerce et de l’industrie), CNEP (Comptoir national d’Escompte de Paris), Société générale et Crédit Lyonnais (futur LCL). La loi bancaire du 24 janvier 1984, uniformise l’activité bancaire en généralisant la notion d’établissement de crédit. Cette loi est régulièrement mise à jour et même aujourd’hui intégrée au code monétaire et financier. Depuis environ une trentaine d’années, on assiste à la privatisation et la libéralisation du secteur, notamment dues aux transpositions dans le droit Français de directives européennes ainsi que la délégation du rôle de gendarme de l’activité qu’avait l’Etat à des autorités de tutelle ayant pour objectif le contrôle ainsi que la prévention des risques. C’est ainsi que fut créé la Banque de France (BDF), l’Autorité de contrôle prudentielle et de résolution (ACPR) et l’autorité des marchés financiers (AMF) qui régule les acteurs travaillant sur les marchés financiers français ainsi que les produits financiers.
  • 9. P a g e | 6 Les missions de la BDF sont les suivantes :  Stabilité financière, la BDF protège les clients des banques et des assurances, anticipe les nouveaux risques et participe aux modifications réglementaires du système financier  Services à l’économie, l’éducation économique et financière et la protection des particuliers  Stratégie monétaire, participe aux décisions de politiques monétaires des conseils des gouverneurs des Banque centrales des pays de la zone euros dont la mission est la lutte contre l’inflation Adossée à la Banque de France, l’ACPR crée le 09 mars 2010 est chargée de la supervision des secteurs bancaires et d’assurance. Elle veille à la préservation de la stabilité du système financier et à la protection des clients. L’ACPR est en charge de l’agrément et la surveillance des établissements bancaires, d’assurance et de leurs intermédiaires. Cette autorité administrative est indépendante financièrement ainsi que dans l’exercice de ces missions. Les banques ont aujourd’hui le monopole de ce qu’on a appelé précédemment les opérations de banque, en plus de ces opérations, ces dernières peuvent exercer d’autres activités pour lesquelles elles n’ont pas le monopole (opérations de change, opérations sur les valeurs mobilières, conseil en gestion de patrimoine…). Malgré un « système bancaire » loin d’être récent, en France ce n’est que récemment que des lois ont permis d’organiser la profession. Les différents établissements La loi bancaire catégorise les établissements en fonction de leur capacité à effectuer ou non tous types d’opérations de banque (Catherine KARYOTIS, 2015, L’essentiel de la banque, p40). Les établissements de crédits : On a d’un côté les banques et les banques mutualistes/coopératives. Les banques sont les établissements autorisés à faire les 3 types d’opération de banque (dépôts, crédits, mise à disposition des moyens de paiement). On retrouve par exemple BNP-Paribas, LCL (ex Crédit Lyonnais), Société Générale, CIC, HSBC France, Crédit du Nord, etc… Les banques mutualistes ou coopératives sont également autorisées à effectuer les opérations de banques mais de par leur statut de coopérative/ mutuelle ont une organisation différente.
  • 10. P a g e | 7 Elles sont organisées en banques/caisses régionales avec un management et une stratégie en partie autonome mais rattachées à une instance nationale. Ces banques mutualistes ne sont pas détenues par des actionnaires mais par leurs clients via le sociétariat et donc de facto ne sont pas cotées en Bourse. On retrouve dans cette catégorie, Banques Populaires, Caisses d’Epargne, Crédit Agricole, etc... Exemple de fonctionnement des banques mutualistes: Les Banques Populaires Il existe 14 Banques Populaires. Chaque caisse régionale de la Banque Populaire est une entité juridique distincte, elles possèdent un management différent (un DG et un président du CA par caisse régionale). Ces caisses régionales peuvent proposer à leurs clients des services similaires mais parfois différents mais chaque caisse régionale possède ces propres clients. L’ensemble de ces 14 caisses régionales forme la Fédération Nationale des Banques Populaires (FNBP). Le groupe des Banque Populaire (FNBP) et des Caisses d’Epargne (FNCE, qui est composé des 15 caisses régionales des Caisses d’Epargne) détiennent à parts égales le groupe BPCE. Cependant les compétences de BPCE sont de décider la politique et les orientations stratégiques du groupe et de ces réseaux, sa politique commerciale et de piloter le groupe en terme de liquidité, solvabilité, maitrise des risques et contrôle interne. BPCE est le 2eme groupe bancaire français (en terme de nombres de clients derrière le groupe Credit Agricole-LCL). Source : BPCE
  • 11. P a g e | 8 Ci-dessous le nombre d’établissements sous tutelle de l’ACPR Source : Rapport annuel de l’ACPR (2017) c) Les différents business model Les banques traditionnelles de détail : Ce qui a longtemps caractérisé le business model français des banques de détail est :  Une tendance à la concentration des acteurs : En 1984 par exemple on dénombrait 34 banques à actionnariat familial ou indépendant, implantées localement et qui n’était pas adossée à un autre établissement bancaire. Aujourd’hui on constate que les 6 grands groupes que sont le groupe Crédit Agricole-LCL, BNP Paribas, BPCE, Société Générale, Crédit Mutuel et la Banque Postale (en ajoutant leurs établissements adossés) représentent la grande majorité des opérations bancaires (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p96). Ces 6 grands groupes représentent 90% du produit net bancaire (appelé aussi PNB) généré par les banques de détails (Rapport annuel 2017, ACPR). L’INSEE défini le PNB comme la « différence entre les produits et les charges d'exploitation bancaires hors intérêts sur créances douteuses mais y compris les dotations et reprises de provisions pour dépréciation des titres de placement. Il mesure la contribution spécifique des
  • 12. P a g e | 9 banques à l'augmentation de la richesse nationale et peut en cela être rapproché de la valeur ajoutée dégagée par les entreprises non financières. ». Cet indicateur permet donc de constater la richesse crée par l’activité d’une banque, et de pouvoir analyser le poids de ces charges d’exploitation dans son activité. Le PNB est l’un des indicateurs clés utilisé par le management et il ne doit donc pas être confondu avec le Produit National Brut. Nous utiliserons l’acronyme PNB tout au long de ce mémoire afin de désigner le produit net bancaire.  Le très fort maillage territorial des agences bancaires. Les banques de réseaux françaises ont toujours misé sur le modèle de proximité et on a vu durant de nombreuses années de nombreuses agences fleurir un peu partout afin de couvrir une zone la plus dense possible. De petites agences bancaires de proximité, avec chacune une équipe et un management propre mais rattaché à une direction régionale (pas au sens de région mais plutôt au sens regroupement de quelques agences dans une zone géographique). Ce business model permettait de répondre à de nombreuses exigences règlementaires et de sécurité comme l’identification du client par son interlocuteur, l’assurance que le client ait bien compris le produit souscrit, la compréhension par l’intermédiaire financier de l’objectif de l’opération exécutée, la réalité du consentement client. Cependant le développement de la banque à distance démocratisé par les banques en ligne, tendance que les banques traditionnelles ont dû également adopter a redistribué les cartes et posé un défi d’adaptation règlementaire de taille. En effet l’entrée en relation à distance éprouve de façon importante la responsabilité de l’intermédiaire financier dans la prévention et la lutte de l’utilisation du système financier dans le blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme (LCB-FT). Ces nouveaux défis ont donné lieu à plusieurs directives européennes successives mais ces dernières ne sont pas d’harmonisation maximale. Cela signifie qu’un Etat membre de l’UE peut choisir d’ajouter à ces normes communautaires minimales des normes nationales (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p101). La directive LCB-FT sera développé plus en détail un peu plus loin. Les banques en ligne : La Banque en ligne est comme son nom l’indique une banque qui réalise son activité quasi exclusivement en ligne (il peut y avoir des rdv physiques dans certaines circonstances exceptionnelles). L’absence de réseau physique est compensé par différents avantages ayant su séduire des clients de plus en plus nombreux :
  • 13. P a g e | 10  Les banques en ligne exercent leurs activités sur des plages horaires plus étendues que les réseaux des banques traditionnelles et sont donc disponible également en dehors des horaires de bureaux  Leurs sites web et applications sont à la pointe de l’innovation et permettent d’améliorer l’expérience client tout en proposant des services que les banques traditionnelles ont mis du temps à fournir à leur client (visualisation et augmentation plafond CB, virement de montant élevé via mobile, etc…)  Des services innovants permettant de séduire une clientèle à l’aise avec les nouvelles technologies (rdv par Visio, constitution de dossiers de crédit immobiliers via ajout de documents sur un cloud, scan de remises de chèques via l’application mobile, etc…) Les banques en ligne ont gagné en 2017, 1.3 millions de clients soit 33.5% des conquêtes clients totales toutes banques confondues alors qu’elles ne représentent que 6% du marché bancaire (source ACPR). De plus, afin de rassurer les clients les plus frileux, les banques en ligne sont toutes adossées à un réseau bancaire classique, ce qui permet parfois des synergies comme avec Hello Bank (rattachée à BNP Paribas) qui permet à ses clients d’effectuer des remises d’espèces ou de chèques dans les agences BNP Paribas. Banque en ligne Banque traditionnelle rattachée Boursorama Banque Société Générale Hello Bank BNP Paribas Fortuneo Crédit Mutuel Arkéa BforBank Crédit Agricole ING Direct Groupe ING Monabanq Crédit Mutuel Les néo-banques : Les néo-banques sont en règle général des banques uniquement disponibles sur mobiles et sur des marchés de niche comme par exemple les néo-banques britanniques que sont Loot et Monese dont les cibles sont respectivement les étudiants et résidents étrangers.
  • 14. P a g e | 11 De par ses ressources restreintes, les néo-banques sont amenées à proposer des services innovants pour pallier à certaines lacunes, l’absence de conseillers physiques est par exemple compensée par une intelligence artificielle répondant aux questions des clients ou des communautés de clients s’entraidant et se répondant sur forum ou chat. Selon Jean-Hervé LORENZI, président du pôle finance innovation, les réseaux bancaires classiques disposent des ressources ainsi que d’une certaine expertise en terme de moyens humains et technologiques acquis au fil du temps auprès des clients. Cependant les nouveaux entrants que sont par exemple, les banque en ligne 2.0 qu’on qualifie souvent de néo-banques ou « pure players », mais également les Fintech permettent de mettre en lumière les nouveaux usages et nouvelles attentes des clients en matière d’offres de services et d’interactions (Pole finance innovation, 2016, Banque & Fintech : Enjeux d’innovation dans la banque de détail, p13). La complémentarité de ces acteurs a permis, permet et permettra de moderniser le secteur bancaire dans sa globalité. La banque en ligne 2.0 n’est disponible que par application mobile, ce qui représente un changement radical pour les banques traditionnelles. Jusqu’à il y a une quinzaine d’années, dans l’imagerie collective la banque était un coffre-fort, fermée, secrète avec ces vitres blindées, elle paraissait impénétrable. Elle peut être aujourd’hui toujours avec nous, dans nos poches, disponible et proposer une myriade de services en quelques clics. On peut aujourd’hui cité comme exemple Lydia qui était une solution d’échanges interbancaire et s’est aujourd’hui transformée en néobanque et propose même une carte bancaire mais également Revolut ou N26. La frilosité qui prédominait auparavant pour ce type de solution venait de 2 facteurs :  La sécurité, que ce soit dans la conservation des données mais également sur l’aspect d’éventuels manquement aux exigences réglementaires  Le risque de désintermédiation Aujourd’hui la maturité des technologies employés permet de balayer ces 2 inquiétudes. En effet la biométrie, la technologie blockchain ainsi que d’autres innovations ont permis de transformer ces risques en véritable opportunité dont les acteurs historiques pourront se saisir et adapter à leur offre (comme le montre le service Dilizi, proposé par BPCE qui est une technologie embarquant une application ainsi qu’un terminal de paiement portatif qui ringardise les gros terminaux de paiement électronique classique).
  • 15. P a g e | 12 Source : Caissedepargne.fr Nous évoquerons plus tard plus en détail comment la banque peut utiliser la biométrie ou la technologie blockchain afin de renforcer sa propre sécurité. 1.2 La réglementation actuelle Peu importe le business model, toutes les banques sont soumises à la même réglementation et aux mêmes obligations de vigilance. La Banque structure aujourd’hui l’économie comme nulle autre activité. Peu de secteurs d’activités sont autant indispensable que ne l’est la banque. Les crises de 2008 et de 2011 l’ont prouvé, une crise du secteur bancaire peut entrainer une crise de l’économie au niveau mondial. Si nous sommes aujourd’hui dans un contexte de libéralisation de l’économie et donc du système bancaire, les Etats se sont rendus compte que cette libéralisation du système bancaire ne pouvait se faire sans garde-fou, afin de surveiller, accompagner, solidifier et protéger le secteur de la banque. On pourrait même dire que «La banque est une activité d’intérêt public, et se doit donc d’être au mieux de sa forme, à tout instant»5 . En effet, elle permet aux entreprises de se développer, aux ménages de consommer, d’entreprendre et d’investir, surtout en Europe. En Europe près de trois quarts du financement de l’économie est intermédié par les banques contre un quart aux Etats-Unis. Ceci a amené les autorités à solliciter et impliquer les banques sur d’autres missions. La BDF et le ministère de l’économie ont ainsi donc fait des banques un partenaire privilégié dans la lutte contre la fraude. 5 Bernard Roman & Alain Tchibozo, 2017, Transformer la banque, DUNOD, p1
  • 16. P a g e | 13 d) LCB-FT (Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme) Le secteur financier est directement exposé aux risques de blanchiment des capitaux mais aussi au financement du terrorisme, les banques sont soumises à certaines obligations en terme de LCB-FT comme vérifier l’identité du client, et le cas échéant le bénéficiaire effectif de la relation d’affaires ainsi que la nature de cette relation d’affaires. Les banques doivent se doter d’un responsable LCB-FT. Malgré toutes les diligences effectuées lors de l’entrée en relation d’affaires, des opérations douteuses peuvent être effectuées ultérieurement. Le responsable de la relation d’affaires doit effectuer les demandes de justifications nécessaires auprès de la relation d’affaires. Si les éléments fournis ne sont pas suffisant, il revient au responsable de la relation d’effectuer une déclaration de soupçon afin que le responsable LCB-FT transmette cette déclaration à TRACFIN (traitement du renseignement et action contre les circuits financiers clandestins) qui est l’organisme du ministère de l’économie et des finances chargé de la lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. La 3eme directive LCB-FT datant de 2005 tenait pour acquis que le risque de blanchiment ou de FT est plus élevé lorsque le client n’est pas physiquement présent afin de permettre son identification (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p101). Cependant la 4eme directive, datant de mai 2015 renvoie aux Etats membres et aux Etablissements financiers la responsabilité de l’évaluation de ce risque ainsi que les mesures appropriées à mettre en place. La crise de 2008 a créé un véritable « choc réglementaire »6 . Entre 2008 et 2016, 42 directives européennes concernant le secteur financier ont été adoptées. La directive CRD 4 (capital requièrent directive) et le règlement CRR 4(capital recquirement directive), tous les 2 entrées en vigueur en 2014 ont contribué au renforcement des fonds propres du secteur bancaire de près de 32% à fin 2014. Auparavant considérée comme solide, la crise a montré que l’activité bancaire n’était pas inébranlable et était donc aussi soumise aux mouvements des marchés mais également aux risques économiques et géopolitiques du monde. La mondialisation et l’immédiateté des échanges financiers ont soumis les marchés financiers dans leur globalité à un facteur qui n’est pas quantifiable, ni mesurable, la confiance. Les crises de 2008 et 2011 ont montré que le secteur bancaire n’échapperait pas à la règle. Le volume global de la dette privée a même été quadruplé ces dernières années pour atteindre les 80 trillions de dollars. Ce niveau de dette a augmenté la sensibilité des marchés à la santé ainsi qu’à la stratégie des banques. Et c’est en grande partie pour pallier à un éventuel risque systémique que les Etats et les 6 Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p.5
  • 17. P a g e | 14 institutions ont renfloué si rapidement les banques afin de rétablir cette confiance. Afin de responsabiliser les banques, les différents Etats et différentes institutions ont mis en place certains garde-fou afin de rétablir la confiance. Face à la montée des risques financiers et bancaires, les autorités ont imposé progressivement aux établissements de crédit une règlementation via des recommandations décidées par le comité de Bale. Les recommandations de ce comité ont pour but le renforcement des banques et la mise en place de dispositif pour se prémunir des risques, en revanche ces recommandations sont des couts humains et financiers et peuvent être assez complexe à mettre en place. e) Le comité de Bale Bale 1 : Crée en 1974 par les dix principaux pays industrialisés, dans un contexte d’augmentation des risques bancaires, et notamment celui du risque souverain. Son objectif est de renforcer la solidité du système financier notamment en termes de détention de fonds propres (FP), l’efficacité du contrôle prudentiel et la coopération entre les régulateurs bancaires. Premier ratio de solvabilité, ratio Cooke ou Bale 1 :  FP/ Encours doit être supérieur ou égale à 8%  Répartition des fonds propres en 3 piliers :  Tier 1 : Noyau dur (capital social, résultat mis en réserve, intérêts minoritaires des filiales consolidés)  Tier 2 : Fonds propres complémentaires (Tier 1+ fonds de garantie & provisions)  Tier 3 : Fonds propres surcomplémentaires (Tier 1+Tier 2+ couverture de marchés) Bale 2 : Les recommandations de Bale 2 sont publiées le 26/06/2004, ratio Mac Donough remplace le ratio Cooke, l’application de Bale 2 doit se faire dès 2008. FP/ Encours doivent toujours être supérieurs à 8%, cependant on applique une décote aux fonds propres des clients risqués afin d’intégrer le risque de crédit, de marché et opérationnels.
  • 18. P a g e | 15 3 piliers de Bale 2 :  Exigences minimales de fonds propres :  FP/ encours+risques de crédit+marché+operationnel>= 8%  Processus de surveillance prudentielle :  Supervision des banques par des autorités externes (ACPR en France) qui auront pour rôle de vérifier l’adéquation des FP avec les risques pris par les banques soumises à leur autorité  Discipline de marché efficace :  Plus de transparence dans la communication financière Ces 3 piliers sont repris et publié sous forme de directive européenne, et sera la première directive européenne du comité de Bale, la directive CRD (Capital Recquirement Directive) Bale 3 : En 2013, apparait Bale 3 avec comme horizon d’application 2018-2019. Les recommandations de Bale 3 tiennent compte du risque de liquidité. Les objectifs de Bale 3 sont les suivants :  Améliorer la capacité du secteur bancaire à absorber les chocs dûs à des tensions financières ou économiques  Améliorer la gestion des risques  Renforcer la communication et la transparence financière Les 3 piliers de Bale 2 présents dans la directive CRD sont maintenus et renforcés.  Exigence minimales de fonds propres :  FP/ encours+risques de crédit+marché+operationnel>= 8%  Possibilité de recourir à la titrisation afin de se prémunir du risque de contrepartie  Limitation du recours à l’effet de levier (technique consistant à augmenter la rentabilité des capitaux propres par l’emprunt)  Processus de surveillance prudentielle :
  • 19. P a g e | 16  Supervision des banques par des autorités externes (ACPR en France) qui auront pour rôle de vérifier l’adéquation des FP avec les risques pris par les banques soumises à leur autorité  Incitation à mieux gérer les risques et rendements sur le long terme  Saines pratiques de rémunération  Test de résistance, consiste à simuler des conditions financières ou économiques extrêmes afin de connaitre les capacités de résistance des banques. Stress test d’octobre 2014 : la BCE révèle que 25 banques sur les 130 examinés dans 19 pays présentaient une insuffisance de Fonds propres  Discipline de marché efficace :  Plus de transparence dans la communication financière, notamment la composition des fonds propres  Exigence sur les expositions de titrisation  Prise en compte du risque de liquidité :  Ratio LCR, liquidity coverage ratio : ratio de liquidités à 30 jours devant permettre aux banques de résister aux crises de liquidités (restructurer leurs échéances de cash-flow en faveur de crédit à court terme)  Ratio NSFR, Net Stable Funding Ratio : Doit permettre aux banques d’avoir un équilibre entre leurs ressources et emplois stables sur un an Les banques françaises se sont globalement bien préparés aux recommandations de Bale 3, ci- dessous le ratio crédit sur dépôts de 2017 sur le marché français sur des bases non consolidées. Tableau 2 : Ratio Crédit sur les dépôts
  • 20. P a g e | 17 Source : rapport annuel 2017 de l’ACPR Sur notre schéma on peut distinguer 2 types de dépôts, les dépôts centralisés ainsi que les dépôts non centralisés. Les dépôts centralisés correspondent à la part de l’épargne réglementée (Livret A, LDDS ou Livret jeune) centralisée à la caisse des dépôts et consignations (CDC) et n’est donc pas réellement disponible. On constate une amélioration continue du ratio crédit sur total des dépôts (97%) mais également du ratio crédit sur dépôts non centralisés (106% en retirant la part de l’épargne consignée à la CDC). Cette amélioration indique que l’adossement des crédits aux dépôts des banques se fait de façon plus systématique Ces recommandations sont les contreparties des mesures de sauvegarde prises par la Banque centrale européenne (BCE) et les Etats en échange du renflouement des banques lors des différentes crises. Parmi ces contreparties que nous détaillerons plus tard, deux fragilisent la santé financière ainsi que la rentabilité des banques : - L’exigence minimum de fonds propres qui implique donc que les banques doivent attirer plus de capitaux - Le maintien des taux d’intérêts faibles afin de faciliter le remboursement des dettes clients dont font partie ces mêmes Etats Sauf que des taux d’intérêts bas impacte fortement la rentabilité des banques, ce qui est paradoxal dans un contexte où ces derniers ont besoin de capter nouveaux capitaux et donc in fine de renforcer leurs fonds propres. Comment attirer des investisseurs quand la rentabilité baisse et sachant donc que le business model bancaire est en déclin? Tableau 3 Populations étudiées :
  • 21. P a g e | 18 Tableau 4 : Décomposition du PNB Source : ACPR On constate qu’aujourd’hui la marge nette d’intérêt (PNI) ne représente que 47.2% du PNB total du système bancaire français au niveau consolidé et que les 6 grands groupes représentent 89.3% de ce PNB total. Ce changement de paradigme où la marge d’intérêt est vouée à ne plus être la source numéro 1 de revenus des banques aurait pu inviter les banques à uniquement se concentrer sur la génération de commissions. Cependant tout n’est pas si simple, les banques en ligne viennent bousculer le business model bancaire en place et donc force les acteurs à rogner sur leurs marges liées aux commissions de fonctionnement (cout de la carte bancaire, services…) tout comme la règlementation qui encadre de plus en plus le niveau des commissions d’incidents (plafonnement des commissions d’intervention, frais de rejet…). Les banques sont donc dans l’obligation de se transformer, de se renouveler, de s’adapter afin de survivre, la transformation digitale de l’économie les y oblige et le secteur bancaire traditionnel se doit de prendre le train en marche s’il veut survivre. Le monde évolue plus vite que la réglementation et il faut donc adapter les pratiques actuelles, avec tout ce qu’elles comprennent de contraintes réglementaires, à la révolution numérique. Les contraintes réglementaires, elles aussi ont connu une révolution car maintenant les instances de régulation sont supranationales comme le montre l’amende de 9 Milliards de dollars que le régulateur américain a infligé à BNP Paribas en 2014. BNP avait réalisé des transactions en dollars avec l’Iran, Cuba et le Soudan malgré l’embargo américain et a été condamnée alors même que ces opérations ne contrevenaient avec aucune loi française. C’est la devise utilisée qui a rendu BNP Paribas justiciable aux Etats-Unis.
  • 22. P a g e | 19 D’où la nécessité de rendre la banque plus flexible et plus agile tout en respectant la réglementation, et c’est pour cette raison que l’audit et le contrôle interne doivent être des acteurs centraux de cette transformation digitale que les banques vivent aujourd’hui. Le contrôle interne est indispensable dans le mapping des nouveaux enjeux et ainsi mener une réflexion sur les process de demain, des process conformes et digitaux. L’audit interne afin de s’assurer de la bonne mise en marche et de l’implication de tous dans la banque de demain. 1.3 La digitalisation, impact sur la société et le système bancaire f) La digitalisation Exacerbée par les différentes révolutions technologiques mais également par les changements démographiques, la digitalisation révolutionne notre société tout entière. Cette révolution se matérialise par de nombreux changements dans les habitudes, les comportements et les attentes clients mais également l’émergence de nouveaux acteurs (Pure players et Fintech). Le lot de nouveautés censées bénéficier au plus grand nombre s’accompagne également de nouveaux risques, notamment liés à la cybersécurité, risques que nous développerons plus tard dans ce mémoire. En faisant un léger travail rétrospectif, on constate que le monde est rapidement devenu hyperconnecté et cela sur une période de l’histoire très courte. En 1984, par exemple on dénombrait 1000 ordinateurs connectés à internet dans le monde, 1 millions en 1992, 370 millions en 2000. Aujourd’hui on estime à 8 milliards, le nombre d’objets connectés et on parle de potentiellement 20 milliards en 2020. Aujourd’hui 3.4 milliards de personnes ont accès à internet, soit près de la moitié de l’humanité (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p127).C’est dire à quel point le digital se développe de façon exponentielle et intègre nos vies quotidiennes. Mais au fait, qu’est-ce qu’est vraiment le digital, comment le définirions nous ? La digitalisation ou transformation numérique désigne les changements liées à l’intégration des technologies numériques dans notre société et cela à tous les niveaux. Plus d’objets connectés à internet, de services en ligne, d’objets connectés entre eux et l’utilisation de services
  • 23. P a g e | 20 numériques dans notre quotidien (commander à manger, réserver une séance de cinéma, acheter un objet en ligne, écouter sa musique en ligne, réserver un chauffeur privé). Appliquer au monde de l’entreprise la digitalisation pourrait se définir comme la dématérialisation de toute la chaine de création de valeurs qui a pour objectif de transformer l’entreprise et réinventer toute sa stratégie, son positionnement, son organisation et l’expérience client afin d’améliorer sa performance. Certaines technologies innovantes ont le potentiel de révolutionner de nombreux secteurs : La réalité virtuelle utilisée dans l’apprentissage ou même aujourd’hui utilisée par certains psychologues pour des thérapies spécifiques, la réalité augmentée capable de révolutionner le tourisme et la visite guidée. L’intelligence artificielle, la blockchain, le big data et la biométrie sont quant à eux en mesure de transformer en profondeur le secteur bancaire et la relation client. En Inde par exemple, la biométrie a permis la création d’une base de données géante permettant de recenser plus d’un milliard d’individus et de simplifier et sécuriser les données liées à l’identité des clients (Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p128). L’arrivée sur le marché du travail de la génération Y (ainsi que l’arrivée prochaine de la génération Z) nous invitent à nous interroger sur le rapport de la société au digital. 3 générations cohabitent actuellement dans le monde du travail et avec elles 3 relations différentes au digital, relations ayant un impact direct sur la transformation digitale des entreprises. La génération des Baby-boomers (nés entre 1946 et 1964), ce sont les enfants d’après-guerre, nés dans un contexte économique favorable, plein emploi, forte croissance, ils ont modernisé et posé les bases des organisations actuelles (informatisation, management au mérite…). Ils « vivent la révolution digitale comme une couche technologique qui recouvriraient une réalité inchangée »7 . La génération X (nés entre 1965 et 1980), cette génération est arrivée plus tardivement en moyenne sur un marché du travail offrant moins d’opportunités que pour la génération précédente et dans un contexte économique plus défavorable (ralentissement de la croissance, chômage de masse). Ils sont pourtant des grands artisans de la transformation digitale car ils 7 Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p117
  • 24. P a g e | 21 ont continué à accompagner la transformation digitale via les outils de communication digitaux (informatique, e-mails, moteurs de recherche, internet et intranet). La génération Y, qu’on appelle aussi les « Millenials » (nés entre 1981 et 2000). Ils sont à l’aise avec les outils digitaux qu’ils utilisent également beaucoup dans leur vie quotidienne. Mais ce n’est pas seulement cet aspect qui caractérise cette génération. Cette génération aspire à promouvoir partout et tout le temps un « principe de transparence et de symétrie »8 , principe qu’on peut aussi relier à l’idée fondatrice ayant mené au concept de la blockchain. Jusqu’au milieu des années 2000, un équilibre avait été trouvé permettant à l’arrivée de nouvelles générations de faire évoluer progressivement les pratiques, le cadre ainsi que les mentalités au sein de l’entreprise afin de répondre partiellement aux attentes des générations arrivant sur le marché du travail. Cependant l’arrivée progressive de la génération Y remet en question ce paradigme. Cette génération en quête de sens dans son travail et son quotidien, est consciente de la création de valeur engendrée par la transformation digitale dont elle maitrise parfaitement les outils. . Une citation de Michel Serres peut faire écho à cet état de fait « La Science, c’est ce que le père enseigne à son fils. La technologie, c’est ce que le fils enseigne à son papa ». La génération Y représente aujourd’hui 40% de la population active. Cette génération a fait prendre conscience aux managers mais aussi à la société toute entière que le monde change et que la banque doit suivre le mouvement si elle veut survivre car tous les métiers de la banque sont affectés par le digital, le big data ou l’intelligence artificielle. La banque doit être digitale et sociale. Selon une étude réalisée par l’observatoire des métiers de la banque, le digital est un impératif pour toute entreprise. On parle d’« entreprise C.I.A.S »  Connectée en offrant une expérience multicanal (Applications mobiles, site e- commerce, optimisation du site pour tablettes et mobiles etc…)  Intelligente (l’utilisation et la maitrise du Big Data permet une meilleure prise de décision et une meilleure coopération entre les différents services ou branches)  Agile (efficience des processus grâce à leur automatisation via la digitalisation) 8 Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, p119
  • 25. P a g e | 22  Sociale (développement de son image via les médias sociaux et communication sur des critères RSE) Figure 1 : Source : L’observatoire des métiers de la banque Le digital impacte la banque sur différents segments, le digital a un impact sur les clients, les collaborateurs, les partenaires. Selon une étude d’Accenture, aux Etats-Unis, 66% des clients des banques effectuent plus de la moitié de leurs opérations en ligne et 71% ne voient pas d’inconvénients à un support technique automatisé (don’Bank on long term survival, Accenture, 2017). D’après cette même étude, 50% des clients ont changé de banque en 2016 dans les marchés matures, une proportion plus grande de clients quitte les banques traditionnelles pour des banques en ligne (19% contre 8% de clients faisant le chemin inverse) et surtout 31% des clients seraient prêt à faire confiance à un acteur non traditionnel pour des services bancaires, notamment les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple). Facebook prévoit d’ailleurs de lancer sa cryptomonnaie, Libra dès le 1er semestre 2020. Selon la BDF, la digitalisation crée un choc multiforme et multiservice, chocs ayant de multiples interactions entre eux que nous pourrions schématiser de la manière suivante :
  • 26. P a g e | 23 Figure 2 : Source : BDF Source BDF
  • 27. P a g e | 24 g) Le contrôle interne : contrôle périodique et contrôle permanent « La prise de risque est inhérente à toute société. Il n’existe pas de croissance, ni de création de valeur dans une société, sans prise de risque. S’ils ne sont pas correctement gérés et maitrisés, ces risques peuvent affecter la capacité de la société à atteindre ses objectifs. »9 . Afin d’être efficace et efficient, le dispositif du contrôle interne d’une organisation doit se structurer autour d’un dispositif de revues permanentes et périodiques. Figure 3 :La décomposition du contrôle interne dans le secteur bancaire Source : Gereso Blog Dans le secteur bancaire, le dispositif de contrôle interne se sépare en 3 rôles distincts mais complémentaires. Le contrôle permanent de niveau 1, il représente les contrôles effectués par les opérationnels et leurs hiérarchiques (présences des signatures clients et employés, paraphes, pièces d’identités, respect des process en place, respect des délégations de pouvoirs...). 9 Source AMF : Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne pour les valeurs moyennes et petites
  • 28. P a g e | 25 Le contrôle permanent de niveau 2, il représente les contrôles effectués par les fonctions de type contrôle au sein des établissement bancaires (direction du contrôle permanent, de la conformité, des risques). L’objectif de ce contrôle permanent de niveau 2 est d’étudier la fiabilité des contrôles effectués par le niveau 1 mais aussi de participer à la mise en place et l’amélioration de ces contrôles. Le contrôle périodique est un audit interne réalisé soit par l’inspection générale soit par le département audit interne. Cette approche via ces 3 lignes de contrôle est directement inspirée par la notion de « 3 lignes de maitrise », développée au niveau européen par un partenariat entre l’ECIIA10 et FERMA11 . Cette approche est reconnue et privilégiée dans le cadre du développement des activités et stratégies ERM12 . Cette approche a, selon l’Institut français de l’audit et du contrôle interne (IFACI), pour objectif de placer la direction générale au cœur du dispositif de maitrise globale des risques comme le montre le schéma ci-dessous. Figure 4 : Gouvernance des trois lignes de maitrises Source : IFACI 10 ECCIA : European Confederations of Institutes of Internal Auditors 11 FERMA : Federation of European Risk Management Associations 12 ERM : Entreprise-wide Risk Management
  • 29. P a g e | 26 Néanmoins, un dispositif de contrôle interne efficace passe avant tout par une identification pertinente des risques auxquels l’entreprise est confrontée. Figure 5 : Les composantes du contrôle interne Source : COSO 2013 Cartographie des risques bancaires :  Le risque de liquidité qui apparait lorsque les échéances des emplois sont supérieurs à l’échéances des ressources. Durant la crise l’accès difficile aux liquidités a placé de nombreux établissements dans des situations proche de faillite. Le paradigme en vigueur était que les banques pourrait se financer entre elles en cas de crise majeure, ce qui ne fut pas le cas  Le risque de crédit qui correspond au risque de non remboursement de la dette contractée par l’emprunteur  Le risque de taux est assimilé à une fluctuation des taux d’intérêt, il intervient lorsque les banques détiennent des créances et des dettes à taux fixe ET à taux variable  Le risque de change existe lorsque les couts ou cash flows sont en devises  Le risque de marché représente la perte de valeur en cas de vente d’un actif s’étant déprécié
  • 30. P a g e | 27  Le risque opérationnel correspond au risque de défaillance des clients, des procédures ou du système.  Le risque systémique représente la possibilité que la défaillance d’un opérateur entraine la défaillance de tout le système par effet domino  Le risque souverain correspond au risque de faillite d’un Etat qui résulterait par un effacement ou un échelonnement de la dette  Risque d’insolvabilité est la conséquence des autres risques entrainant une faillite de tout le système financier Quels sont les véritables enjeux de la réglementation bancaire dans un monde de plus en plus digitalisé. Selon le pole finance innovation, il faut s’intéresser aux points suivants : - Intégrer les nouvelles technologies offrant un niveau de sécurité et fiabilité supérieur aux niveaux prévus par la réglementation actuelle - Mesurer et tester la fiabilité de ces technologies afin d’établir des modèles statistiques - Avoir une approche sectorielle de la gestion des données bancaires (en associant l’ACPR et la CNIL13 par exemple) - Prévoir un principe de prudence afin de tenir compte des délais liés à l’élaboration des règles, leur interprétation et la supervision par les autorités Le code monétaire et financier impose aux organismes bancaires certaines diligences afin de vérifier l’identité de la relation d’affaire en vertu du KYC (Know your Customer). Les établissements ont pour obligation de recueillir un certain nombre d’éléments afin de s’assurer de l’identité du client, on introduit même la notion de bénéficiaire effectif. Ces informations doivent être mis à jour durant toute la durée de la relation client. Le KYC est un enjeu économique important pour les banques. En cas de manquement, les banques s’exposent à des sanctions pénales et administratives importantes et peuvent également parfois voir leur responsabilités civiles engagées. L’autorité de contrôle pour ces questions de conformité est l’ACPR, cette dernière surveille et dans le cas échéant inflige les différentes sanctions aux établissements (allant du blâme à l’avertissement voir même jusqu’au retrait de l’agrément) notamment sur les problématiques de LCB-FT. En 2017, sur 8 sanctions de l’ACPR, 6 ont été prises pour des motifs liés à la LCB-FT, pour un montant de 25,86 millions d’euros (Opinion | 13 CNIL : Commission Nationale de l’informatique et des Libertés
  • 31. P a g e | 28 Le "Know Your Customer" au sein des banques : une réglementation stratégique pour la relation client, les Echos, 2018). L’impact d’une sanction de l’ACPR n’est pas uniquement économique, l’impact en terme d’image peut être très important, dans le contexte actuel, le financement du terrorisme et le blanchiment d’argent sont des sujets très sensible pour l’opinion publique. Par effet d’entrainement, on peut voir également un cours du titre baissé tout comme la note accordée par les agences de notation lors d’une sanction de l’ACPR. La réglementation se durcissant au fil du temps, 3 risques majeurs peuvent être ajoutés à la liste de risques vue plus tôt, le risque de non-conformité, le risque de réputation et le risque juridique. Figure 6 : Modèle permettant la construction d’une cartographie des risques Source : Les nouveaux défis de la conformité : Périmètre de la fonction cartographie des risques de non-conformité, Mai 2015, Marie-Agnes NICOLET, Regulation partners La démocratisation des entrées en relation à distance ainsi que des opérations réalisées à distance complexifie les contrôles sur pièces, le respect du KYC par les établissements mais aussi la façon de travailler. Les « Regtech », sous-segment des Fintech agissant dans le spectre des régulations technologiques proposent aux acteurs bancaires classiques des services
  • 32. P a g e | 29 facilitant l’adaptation aux diverses contraintes technologiques réglementaires (KYC, gestion ALM qui est une pratique visant à optimiser la rentabilité des fonds propres tout en conservant un niveau de risque acceptable….). De plus, la digitalisation croissante des entreprises ainsi que de nos habitudes en tant que consommateurs ont eu pour conséquence de renforcer certains risques déjà existants mais également d’en faire apparaitre de nouveaux. Selon le dernier rapport annuel de la Banque de France (rapport annuel 2018, Banque de France), la cybersécurité est devenue une des préoccupations majeures de l’ACPR, l’ACPR a même publié un rapport en mars 2018 dont le sujet de réflexion était le risque informatique. La Banque de France a quant à elle, en collaboration avec l’Anssi (Agence nationale de sécurité des systèmes d’information), mené un exercice de crise cyber sur les principales banques et infrastructures de marchés afin de tester la solidité des dispositifs de crise mis en place par ces derniers. De par la multiplicité des activités bancaires et des métiers, il est difficile de dissocier les risques bancaires des risques liés aux marchés financiers sachant que les banques sont des acteurs centraux de l’intermédiation financière. Dans son rapport de Juin 2017, l’AMF a cartographié les risques du secteur financier et fait un focus particulier sur les risques cyber (cartographie des risques 2017, AMF). En effet, selon l’AMF, la dépendance du secteur financier aux systèmes d’information et les différentes interconnexions entre les acteurs (échange, compensation et règlement) les exposent de facto aux cyber- risques (défaillance technique involontaire ou cyber-attaque). Ces cyber-risques engendrés par la dématérialisation des échanges peuvent conduire à : - Compromettre la confidentialité des données clients - Compromettre l’intégrité de ces données clients - Compromettre l’intégrité du système dans sa globalité Dans le secteur bancaire, la majorité des cyber-attaques est concentré sur ces 3 segments selon l’AMF:
  • 33. P a g e | 30 - Les données de carte bancaires, on estime les pertes clients à 114 milliards de dollars par an au niveau mondial - La contamination des systèmes bancaires (20 banques polonaises ont par exemple été contaminés en janvier 2017 par un malware, l’intrusion s’est faites via le site du régulateur financier local qui avait d’abord été infecté par ce malware) - L’usurpation d’identité d’acteurs de la finance (exemple les mails reprenant la topographie et l’identité visuelle de sa propre banque) ou le piratage de système de paiement (en 2016 le piratage du site Bitfinex a conduit au vol de 65 millions de dollars représentant environ 120 000 bitcoins) Figure 7 : Source AMF : Cartographie des risques 2017 Les technologies digitales et leurs codes associés font aujourd’hui partie intégrante de l’expérience client. Ce bouleversement des attentes des clients (particuliers ou entreprises) affecte jusqu’au choix de l’établissement bancaire. Les banques ont donc été forcé de prendre le train en marche malgré les spécificités réglementaires du secteur. Tout le défi réside sur ce point qui relevé presque du dilemme : La banque doit-elle adapter les codes du digital à ses contraintes réglementaires ou plutôt adapter son approche des risques au digital ?
  • 34. P a g e | 31 Partie 2 : REVUE EMPIRIQUE 2.1 : Notre méthodologie Pour réaliser cette étude empirique, nous avons opté pour une étude de type quantitative. En effet, nous souhaitions que notre étude de terrain soit une sorte de thermomètre capable de retranscrire le ressenti des acteurs du secteur bancaire. Le but était d’essayer de capter une tendance quant à leur ressenti mais également la perception que pouvaient renvoyer aux acteurs externes cette révolution du secteur bancaire. Le questionnaire (en annexe) a été mis en ligne et partager sur LinkedIn pendant deux semaines. Les résultats nous ont permis de comprendre ce que la digitalisation a changé dans le quotidien de ces employés, notamment sur les process du quotidien. Nous avons reçu 27 réponses sur différentes fonctions du secteur bancaire, majoritairement des fonctions commerciales (qui sont le plus impacté par la digitalisation) mais également des fonctions support (engagement, contrôle de gestion, conformité, direction…). Notre échantillon : 27 répondants 66% d’hommes et 34% de femmes 48% âgés entre 25 et 34 ans, 52% âgés entre 35 et 49 ans 100% de nos répondants travaillent en banque depuis plus de 5 ans dont 48% depuis plus de 10 ans 78% de nos répondants occupent des fonctions commerciales 2.2 Etat des lieux : Le ressenti des acteurs de la banque h) Outils actuels et organisation des systèmes d’information La révolution numérique en cours a selon Michel Serres « des effets au moins aussi considérables qu'en leur temps l'invention de l'écriture puis celle de l'imprimerie. Les notions de temps et d'espace en sont totalement transformées. Les façons d'accéder à la connaissance profondément modifiée. A cet égard, chaque grande rupture dans l'histoire de l'humanité conduit à priver l'homme de facultés ("l'homme perd") mais chaque révolution lui en apporte de nouvelles ("l'homme gagne"). A la part de mémoire et de capacité mentale de traitement de
  • 35. P a g e | 32 l'information qu'il perd avec la diffusion généralisée des technologies numériques, l'homme gagne une possibilité nouvelle de mise en relation (d'individus, de groupes et de réseaux, de savoirs) mais aussi une faculté décuplée d'invention et de création. C'est probablement de ce côté-là que se trouvent les réponses aux enjeux contemporains de l'humanité ». (Michel Serres, 2012, Petite Poucette, Editions Le Pommier,). Pour près de 88% de nos répondants, la transformation digitale est palpable et visible, 60% d’entre eux déclarent que leur entreprise fait tout pour offrir une expérience digitale innovante à ses clients. Ces résultats démontrent qu’il y a un certain volontarisme de la part des banques de prendre le train de la digitalisation en marche. En tant que superviseur du système financier, la Banque de France a fait de l’accompagnement de la transformation digitale du secteur financier français l’un de ses objectifs sur les prochaines années. De cet intérêt et cette expertise a même découlé une innovation majeure, la création d’un blockchain interbancaire, MADRE, ayant pour objectif la gestion des identifiants créanciers SEPA (ICS). (source: Rapport annuel de la Banque de France, 2018). Ce projet consiste à décentraliser le registre ICS qui était auparavant géré exclusivement par la BDF pour le compte des autres banques. MADRE permet aujourd’hui aux banques de saisir directement des demandes d’identifiants et une diffusion en temps réels des nouveaux identifiants crées. MADRE est un « blockchain » privée, c’est-à-dire que seul un nombre restreint d’utilisateurs
  • 36. P a g e | 33 seront autorisés à faire vivre ce registre, en l’occurrence, les banques. L’objectif est de réduire les délais du process de création d’ICS (de plusieurs jours à quelques heures) mais aussi réduire les couts et la charge de travail pour la BDF. La BDF s’intéresse aussi à l’évolution du poids des crypto-actifs car ces actifs créent de nouveaux enjeux en terme de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB- FT), de protection du consommateur de par leur volatilité (cf. évolution du bitcoin) mais également de stabilité financière (rapport annuel de la BDF, 2018). Le renforcement de la maitrise des risques par le secteur bancaire mais également de la part du régulateur s’explique par une augmentation des risques de par le développement de nouveaux produits mais également l’arrivée des nouvelles technologies au service du secteur financier (crypto monnaie, trading à haute fréquence, produits dérivés). 32% des employés interrogés pensent que l’utilisation des nouvelles technologies augmente les risques de fraudes, ce qui confirme les données de l’AMF évoquées précédemment (pertes clients liées à des fraudes à la carte bancaire, 114 milliards). La directive européennes sur les services de paiement (DSP 2), entrée en vigueur en janvier 2018 a pour objectif d’offrir aux banques un processus permettant de réduire ces fraudes. En 16,00% 12,00% 12,00% 20,00% 32,00% 4,00% 4,00% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% Pensez-vous que l'utilisation des nouvelles technologies (paiement sans contact, Apple pay/Google pay, application mobile...) augmente les risques de fraude? Tout à fait d'accord D'accord Plutôt d'accord Ni en désaccord ni d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord Pas du tout d'accord
  • 37. P a g e | 34 effet, une des mesures phares de la DSP 2 mais qui n’entrera en vigueur qu’en septembre 2019 rend obligatoire l’authentification forte14 pour les paiements de plus de 30 euros. i) La qualité de l'information comptable et financière La crise de 2008 a fragilisé le secteur bancaire, et a matérialisé les doutes quant à la capacité des établissements bancaires à produire des bilans fiables capable de fournir des données concernant leurs expositions aux risques (crédit, marché, fonds propres, liquidités..). Au vu de cette analyse, le comité de Bale à décider en 2013 de mettre en place le standard BCBS 23915 , ce standard énumère 14 principes ayant pour but d’améliorer la capacité des banques à produire des reporting de qualité et surtout plus fiable (notamment en terme de qualité de l’information). 11 principes sont destinés aux banques, les 3 autres sont à destination des autorités de contrôle. Source : Lebigdata.fr (BCBS 239 : Tout sur la réglementation bancaire du reporting des risques) 14 L’authentification forte ou l’authentification à deux facteurs, combine l’utilisation de deux éléments de 3 catégories de données : Quelque chose que l’on sait (Mot de passe ou Code PIN), Quelque chose que l’on possède (ordinateur ou téléphone portable), quelque chose que l’on est (empreinte digitale, retine ou voix). Source : La tribune, la directive DSP 2 entre en vigueur, c’est quoi 15 BCBS 239 : Basel Comittee on Banking Supervision’s Standard 239
  • 38. P a g e | 35 2.3 Impact de la digitalisation j) Sur l’entreprise et ses stakeholders On constate une perception différente des impacts de la digitalisation pour les employés des banques et leur vision de la perception clients. On remarque que les salariés des banques ont globalement une vision positive de la digitalisation. La proposition arrivant en tête à la question « comment percevez vous la digitalisation » est « un gain de temps pour les salariés et les clients ». Cela signifie que la digitalisation represente un outil d’aide au quotidien où clients comme employés sont gagnants. Cependant, que ce soit du point de vue client ou employé, ce qui ressort également c’est que la digitalisation reduit le coté humain de la relation clientèle. Il est interessant de constater que selon les salariés, le sentiment de déshumanisation de la relation clientèle est plus fort du coté client que du coté employé (64% contre 52%), on peut imaginer que de nombreux retours clients en ce sens ont été effectué et qu’il ne s’agit pas juste d’un ressenti. 74% 56% 19% 19% 19% 15% 11% 48% 26% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% UN GAIN DE TEMPS POUR LES SALARIÉS ET LES CLIENTS UNE DÉSHUMANISATION DE LA RELATION CLIENTÈLE UN OUTIL DE DIFFÉRENCIATION PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE UN OUTIL MARKETING QUI NE CHANGE PAS VRAIMENT VOTRE QUOTIDIEN UN ALOURDISSEMENT DES PROCESS ET DONC UNE PERTE DE TEMPS UN FORMIDABLE OUTIL QUI VOUS DONNE LE SENTIMENT DE TRAVAILLER DANS UNE ENTREPRISE INNOVANTE UN RISQUE SUPPLÉMENTAIRE POUR LES CLIENTS UNE OPPORTUNITÉ DE RÉPONDRE AUX ATTENTES CLIENTS EN TRAVAILLANT À DISTANCE UN RISQUE POUR MON EMPLOI JE NE SAIS PAS Comment percevez vous cette transformation digitale? (Plusieurs réponses possibles)
  • 39. P a g e | 36 On prévoit une diminution du nombre d’agences d’environ 25% d’ici les 5 prochaines années, ceci est la conséquence directe de la baisse de la rentabilité des banques, 15% des agences ne seraient pas rentables16 . Les trois prochaines réponses se révèlent très intéressantes pour analyser les conséquences et l’impact de la digitalisation sur le personnel. 16 Transformation numérique : Comment organiser la modularité entre les différents canaux de distribution, Banque et stratégie n°372, Septembre 2018 41% 67% 11% 19% 11% 15% 7% 56% 11% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% UN GAIN DE TEMPS POUR LES SALARIÉS ET LES CLIENTS UNE DÉSHUMANISATION DE LA RELATION CLIENTÈLE UN OUTIL DE DIFFERENCIATION PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE UN OUTIL MARKETING QUI NE CHANGE PAS VRAIMENT LEUR QUOTIDIEN UN ALOURDISSEMENT DES PROCESS ET DONC UNE PERTE DE TEMPS UN FORMIDABLE OUTIL QUI LEUR DONNE LE SENTIMENT D'ETRE CLIENT D'UNE ENTREPRISE INNOVANTE UN RISQUE SUPPLÉMENTAIRE POUR LES CLIENTS UNE OPPORTUNITÉ DE RÉPONDRE AUX ATTENTES CLIENTS EN TRAVAILLANT À DISTANCE UN RISQUE POUR L'EMPLOI DES CONSEILLERS JE NE SAIS PAS Selon vous, comment les clients percoivent-ils cette transformation digitale? (Plusieurs réponses possibles) 48% 48% 4% Selon vous la digitalisation menace t-elle l'existence de votre metier? OUI NON AUTRES:
  • 40. P a g e | 37 Nous avons une égalité parfaite entre les personnes ayant le sentiment que la digitalisation est une menace pour la préservation de leur emploi et ceux pensant le contraire. La 3eme réponse qui suggère que la digitalisation permet de faire évoluer les métiers bancaires peut être rattaché à notre groupe ayant répondu « non ». Ces derniers voient la digitalisation plus comme une opportunité qu’une menace. Selon une étude publiée par DELL et l’institut pour le futur, 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore17 . Ce qui laisse de nombreuses possibilités pour les banques de se réinventer et pour les salariés de se former à de nouveaux métiers. On constate un nombre plus élevé de personnes jugeant ce risque très faible, ce qui démontre un certain optimisme dans la capacité de la banque à rebondir à créer de nouveaux métiers et aux individus de se former. 17 Source Pole Emploi : Les métiers de demain, 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore 5% 24% 19% 38% 14% 1 (Risque très faible) 2 3 4 5 (Risque très fort) Si oui, dans quelle mesure la digitalisation menace t-elle votre métier?
  • 41. P a g e | 38 k) Sur le futur business model Nous avons vu durant la partie revue de littérature que les marges et le PNB des banques baissaient inexorablement pour différentes raisons (baisse des taux, concurrence des banques en lignes, des néobanques, des Fintech, ou réglementation limitant la génération de commissions). Cependant les banques ne font pas que subir la digitalisation, la digitalisation permet aussi de justifier certaines transformations qui, dans un contexte différent, aurait eu du mal à être justifié auprès des clients et des salariés. C’est en ce sens que les banques opèrent certaines transformations permettant de soutenir leur croissance et simplifier leur modèle opérationnel :  Réduction du nombres d’agences  Fusion de caisses régionales (exemple : il y a moins de 2 ans la fusion de la Banque Populaire des Alpes, Massif Central et Loire et Lyonnais ont donné naissance à la Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes)  Mutualisation des fonctions support et des systèmes d’information A titre d’exemple, BPCE ambitionne d’économiser 1 milliard d’euros grâce à ces synergies opérationnels. 0% 0% 4% 8% 0% 8% 16% 36% 16% 0% 8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sur une échelle de 1 à 10, comment evaluez- vous ce changement?
  • 42. P a g e | 39 On constate que la plupart des répondants déclarent avoir été sensibilisé aux risques liés à la digitalisation (72%), notamment via la formation. En effet, il y a un fort enjeu autour des sujets comme le KYC, les directives MIF II ou LCB-FT. l) Quels nouveaux process On constate qu’une majorité de répondants (72%) affirme que le développement de la relation bancaire à distance à amener la création de nouveau process, afin d’aider à contrôler, fiabiliser ou même souscrire. Il est en revanche étonnant qu’en ne rendant pas la question obligatoire, 48% des répondants n’ont pas pu nous donner spontanément un exemple de nouveau process. 28% 40% 28% 4% 16% 28% Oui, par mon manager Oui, par le biais d'une formation Oui, par le service controle interne E-learning obligatoire Oui, par le biais du service informatique Non Avez-vous été sensibilisé sur les nouveaux risques liés à la digitalisation? (plusieurs réponses possibles) 0% 8% 4% 16% 48% 12% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Pas du tout d'accord Pas d'accord Plutôt pas d'accord Ni en désaccord ni d'accord Plutôt d'accord D'accord Tout à fait d'accord Le développement de la relation bancaire à distance a-t-il conduit à la création de nouveau process de contrôle interne?
  • 43. P a g e | 40 Cependant, si nous mettons de côté cette donnée, la réponse revenant le plus souvent concerne la signature électronique et l’archivage numérique des documents clients (documents d’identités, justificatifs de revenus ou de domicile, avis d’imposition….). Nous pouvons qualifier ces changements comme des process de confort La majorité des répondants trouvent les nouveaux process décrits efficaces et bien construits. m) Comment maitriser les anciens risques et les nouveaux risques 24% 48% 12% 8% 8% 16% Pourriez-vous nous donner un (ou des) exemple(s) de nouveau(x) process mis en place suite à la transformation digitale de votre établissement Signature et archivage NSP Conformité Sécurité et fraudes Service client 8% 12% 12% 36% 4% 16% 12% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% TOTAL Les tentatives de fraude ont-elles augmenté depuis le developpement de la relation à distance? Tout à fait d'accord Plutôt d'accord D'accord Ni en désaccord ni d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord Pas du tout d'accord
  • 44. P a g e | 41 Malgré le fait qu’une majorité de nos répondants occupent des fonctions commerciales et possèdent donc une réelle expérience terrain. Nous ne sommes pas en mesure de mettre en lumière une tendance concernant l’évolution des fraudes suite au développement de la relation à distance alors que de nombreuses études font état d’une augmentation par des données chiffrés. Cela peut s’interpréter de différentes façons mais nous pouvons penser, en analysant les résultats aux deux questions suivantes, que la digitalisation n’a pas créé de sentiment de « cyber-insécurité » et que globalement les employés ont confiance en leur système de sécurité et en leur process et que les fraudes ne sont que des évènements marginaux. 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13141516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Sur une note de 1 à 10, comment evaluez vous la fiabilité du système de cybersécurité de votre établissement Note individuel des répondants Note maximale, soit une note de 10 4% 0% 0% 8% 12% 8% 32% 24% 4% 8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Selon vous les process mis en place sont-ils adaptés aux nouveaux risques apportés par la digitalisation (notez de 1 à 10)?
  • 45. P a g e | 42 PARTIE 3 :PROPOSITIONS D’ACTIONS Source : Observatoire des métiers de la banque, Etude compétences métiers 2025 3.1 Investir dans la technologie blockchain Ce qui empêche aujourd’hui la banque d’être flexible est le poids de la réglementation mais aussi la place prépondérante des autorités réglementaires, notamment la BDF et l’AMF. La technologie blockchain que nous pouvons définir comme un registre de transactions horodatées et classées, constituant une immense base de données, distribué sur un ensemble de machine, appelé « nœuds », sécurisé grâce à la cryptographie, ce qui la rend ultra sécurisée et inviolable, disponible en permanence, ouverte à tous que ce soit en lecture mais également en écriture (au sens d’ajout) mais impossible à effacer donc infalsifiable. La blockchain supprimerai la notion de tiers de confiance pour certaines missions dévolus aujourd’hui à la BDF ou l’AMF. Outre le projet MADRE actuellement en cours pour la création d’ICS, on pourrait imaginer que la Blockchain permettrait d’accélérer les délais de virement interbancaires (géré actuellement par la BDF, ce qui empêche par exemple toute compensation
  • 46. P a g e | 43 interbancaire le weekend car la BDF est fermée) ou la mise à jour du fichier recensant les interdictions crédit ou cheque des particuliers. Ceci faciliterait grandement le travail des services conformité et/ou contrôle interne. 3.2 Développer les usages du Cloud Certaines banques commencent à déployer le Cloud dans le cadre du financement immobilier de leurs clients. Le but est d’avoir un espace en ligne partagé entre clients et conseillers afin d’y déposer et consulter des documents et ainsi réduire le nombre de rdv. Le client peut y déposer par exemple ses documents d’identités et justificatifs (revenus, domicile, relevés bancaire) ou son compromis. Le conseiller peut y déposer des documents à signer par le client. Le contrôle permanent de niveau 1 et niveau 2, ou même l’audit peuvent s’effectuer très facilement et à distance, ce qui permet de réduire les risques de non-conformité. On peut également imaginer l’usage du Cloud afin de faciliter le reporting financier des banques afin d’uniformiser ces rapports et faciliter la consolidation. 3.3 Créer une direction de la gestion et protection des données L’affaire Cambridge Analytica a secoué Facebook et surtout mis en lumière les conséquences que pouvaient avoir une mauvaise gestion/protection des données. Pour rappel, en 2014, un chercheur en psychologie de l’université de Cambridge propose un questionnaire rémunéré « thisisyourdigitalelife » auquel ont répondu 270 000 membres de Facebook. Le problème est qu’en y répondant, ils autorisaient l’accès à une partie de leurs données personnelles ainsi que celles de leurs amis (en fonction des paramètres de confidentialité choisis). Cela a eu pour conséquence de collecter les données personnelles d’environ 87 millions d’utilisateurs de Facebook. Ces données ont été transmis à une société de profilage du nom de Cambridge analytica et ont par exemple été utilisés lors de la précédente élection présidentielle américaine afin d’inciter certains électeurs à voter Trump. Aujourd’hui, les banques demandent aux clients de fournir de plus en plus d’informations, elles cherchent également à en collecter le plus possible par l’analyse des flux bancaires (exemple :un virement « pôle emploi » permet de suggérer au conseiller un changement de situation
  • 47. P a g e | 44 professionnelle et permet la mise à jour de cette donnée client). La réglementation RGPD démontre l’importance de la gestion et de la collecte de données surtout pour des données aussi sensible que les données bancaires. Les données seront dans quelques années un actif clé pour les banques et sa gestion ne peut pas être pris à la légère. 3.4 Investir dans l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning Le devoir d’information ou de conseil de la banque a été renforcé grâce à la transposition de la directive sur les marchés d’instruments financiers dites directive MIF. Ce devoir d’information ou de conseil poursuit 2 objectifs : L’obligation pour la banque de s’informer sur la situation financière de leurs clients, sa connaissance des marchés financiers ainsi que ses objectifs patrimoniaux. Fournir aux clients les informations nécessaires afin de lui permettre de se forger un avis éclairé sur le placement ou le service proposé afin de prendre une décision en toute connaissance de cause. Les manquements à ces devoirs peuvent être sanctionnés lourdement par les autorités de contrôle, en 2016 par exemple l’AMF a infligé une amende de 1,5 millions d’euros à la Banque Postale pour avoir fourni un conseil en investissement inadapté et inciter ces clients à investir dans des fonds commun de placement à risque. Le développement de l’intelligence artificielle pourra aider le conseiller à apporter un conseil adapter au client. Le devoir de conseil engage la responsabilité de la banque et parfois ces manquements sont liés à des comportements humains (réussite d’objectifs commerciaux, pression hiérarchique, manque de formation..) pouvant sortir du scope des services conformité. L’IA permettra aussi le traitement de demandes simples que ce soit pour le client en l’accompagnant dans la réalisation de certaines opérations sans passer par son conseiller. Le machine learning, pour le conseiller. Le machine learning est une application de l’IA qui consiste à fournir à un système la capacité d’automatiquement apprendre et s’améliorer sans nécessiter de programmation. On peut imaginer des applications dans le traitement des mails par exemple ou l’exécution de certaines tâches et procédures. Par exemple la vérification
  • 48. P a g e | 45 automatique de la situation d’un prospect auprès de la Banque de France (fichage aux incidents de crédit mais aussi interdiction de cheque). 3.5 Investir dans la formation et l’accompagnement des collaborateurs Les évolutions digitales, réglementaires et sociétales impacteront les métiers repères de la banque. Outre les métiers à faible valeur ajoutée comme la gestion administrative et comptable, les taches type back-office ou le traitement des opérations courantes qui seront amenées a progressivement disparaitre. On constate avec surprise que de nombreuses études indiquent que des métiers qu’on considérait jusqu’alors comme à forte valeur ajoutée seront également impactés, par exemple les métiers d’auditeur ou de chargé de conformité. Néanmoins l’impact ne se sera pas le même que pour les métiers cités plus haut, ces métiers auront plus vocation à se transformer qu’à disparaitre. L’auditeur sera assisté par l’intelligence artificielle pour planifier ses taches, sera suppléer par l’IA pour certains contrôles car le Big Data associé à l’IA permettra certainement d’effectuer des contrôles sur la quasi-totalité des opérations. On attendra plutôt de l’auditeur une maitrise des logiciels de gestion de données, ou d’interprétation des données fourni par l’IA. Un des futurs enjeux des banques sera donc d’accompagner leurs collaborateurs dans la transformation de leur métier. Source : Observatoire des métiers de la banque, Etude compétences métiers 2025
  • 49. P a g e | 46 CONCLUSION : Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires? Dans son livre blanc, le pole finance innovation avance plusieurs idées afin de prévenir les cyber-risques du consommateur de services financiers. En effet, une des questions à se poser est faut-il recourir à la loi afin d’obliger les clients à s’assurer et se protéger de façon efficace contre les cyber-risques (à l’image de l’obligation de souscrire à une assurance habitation ou automobile) ou plutôt opter pour une démarche incitative afin de sensibiliser et susciter une prise de conscience des consommateurs. La tendance serait plutôt d’aller vers une sensibilisation des consommateurs par les différents acteurs que sont les banques et l’Etat afin de faire accepter au consommateur la perspective de souscrire à des solutions payantes pour assurer sa sécurité. Cependant comment rendre le client acteur et plus responsable ? Il serait absurde de partir du postulat que les risques liés à la digitalisation ne concerne que le client. La banque s’est modernisée afin de protéger ses avoirs ainsi que ceux de ces clients de tout type de malfaiteurs avec la suppression des caisses ou encore l’arrêt de la manipulation d’espèces par les employés. Ces innovations ont permis de réduire les frais liés à la sécurité (disparition des SAS, disparition des caisses et donc de l’espèce) et donc d’éloigner les braqueurs, les faussaires ou employés malhonnêtes. Le précédent business model était donc optimisé pour réduire au maximum les fraudes potentiels, cependant la digitalisation à changer la donne. La digitalisation n’a pas que des effets positifs, en effet la digitalisation permet également de multiplier les canaux possible de fraudes et donc d’offrir de nouvelles opportunités aux malfaiteurs.
  • 50. P a g e | 47 - Le téléphone portable du client - L’ordinateur du client - Les moyens de paiement via le paiement en ligne ou le paiement sans contact - Les ordinateurs ou tablettes des employés (donner l’exemple des fraudes qui ont touché les banques il y a quelques années Cependant la provenance diverses de toutes ses informations permet aussi d’augmenter la capacité du contrôle interne à agréger des données venant de différentes sources (données clients, réseaux sociaux, objets connectés….) et ainsi les fiabiliser .Tout l’enjeu est là, nous sommes à l’ère de la data, la donnée est le nouveau pétrole et la banque, de par sa position et sa place dans la société à toutes les raisons d’investir massivement dans son utilisation. Les nouvelles technologies aident à la gestion, à la visualisation et la modélisation d’une quantité énorme de données. Ces données pourront être utilisées par les services d’audit ou de contrôle interne afin de mieux maitriser les risques. De nombreux établissements effectuent maintenant leurs contrôles permanent via des contrôles à distance. L’utilisation de l’intelligence artificielle ou même l’apparition des « Regtech »18 qui désigne les startups travaillant sur des solutions visant à optimiser la conformité des banques aux divers règlements notamment grâce à leur utilisation de technologie type IA et machine learning, Cloud ou Big Data permet même leur automatisation. 18 Regulatory technology L'utilisation de la biométrie; 33% L'intelligence artificielle; 63% L'utilisation du Big Data; 41% Les collaborations avec les FINTECH; 44% L'utilisation de la blockchain; 22% D'APRES VOUS, QUELLE(S) INNOVATION(S) DIGITALE IMPACTERA LE PLUS LE SECTEUR BANCAIRE DANS LES ANNEES À VENIR
  • 51. P a g e | 48 Le contrôle interne doit constituer un état à atteindre et à maintenir, ce n’est pas un but mais plutôt un moyen d’atteindre ses objectifs. Les autorités de tutelle ne doivent pas uniquement jouer un rôle du gendarme du secteur, l’ACPR, la BDF et l’AMF doivent accompagner le secteur et avoir un rôle de facilitateur. Et c’est en ce sens que des projets comme MADRE vont dans le bon sens. Les expérimentations récentes sur l’utilisation des nouvelles technologies vont dans le bon sens même si elles ne sont pas encore parfaite (l’utilisation de la biométrie en Inde connait quelques ratés dans un pays où certaines zones ne sont pas bien connectés à internet). Un juste milieu va devoir être trouvé entre une société régis par toujours plus de process et la liberté individuelle, un juste milieu entre l’innovation technologique et la protection de la vie privée. Le développement d’algorithmes innovants offre de nombreuses perspectives et champs d’application. Source : ACPR De plus, une meilleure intégration de la digitalisation passe également par un assouplissement de la réglementation. Le respect de la réglementation à un cout humain et financier élevé pour les banques, beaucoup des nouveaux acteurs et notamment les Fintech, de par leur statut sont
  • 52. P a g e | 49 moins soumis aux contraintes réglementaires que les banques, ce qui leur permet d’être plus agile et disruptif. Les usages et la technologie évolue plus vite que la loi. Un assouplissement de la réglementation permettra à la banque de devenir plus agile. Aujourd’hui les banques investissent des milliards dans l’acquisition de Fintech lorsque les technologies sont matures , demain on peut imaginer que la réglementation, en étant plus flexible permettra aux banques d’expérimenter seules. Les dirigeants des banques doivent éviter le « syndrome Kodak ». Kodak est une société fondée en 1888 et qui détenait 90% du marché de la photographie dans les années 80 et début des années 90. Cependant elle n’a plus dégagé de profit depuis 2008 et a été déclaré en faillite en 2012. Pourquoi ? Elle n’a pas cru en l’innovation qu’était l’appareil photo numérique. Pourtant ses ingénieurs avaient créé le premier appareil photo numérique en 1975. Mais cette innovation a été abandonnée par Kodak afin de ne pas mettre en péril son Business model qui consistait à vendre des appareils photos à des prix offrant de faibles marges mais des pellicules à prix d’or. Les banques doivent à tout prix éviter cet écueil car aucun business model n’est immuable et aucune entreprise n’est éternelle. Elles résistent actuellement à la concurrence grâce à une réglementation qui leur ai favorable et implique de fortes barrières à l’entrée. Mais cette situation monopolistique ne durera pas. Les 5 prochaines années seront donc décisives pour le secteur qui doit absolument se transformer, faire évoluer son business model, ses métiers et ses process, la technologie et les clients sont prêts. Le secteur bancaire et le régulateur doivent prendre acte de cet état de fait afin de travailler main dans la main à cette transformation. 7% 11% 33% 26% 19% 4% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Pas du tout d'accord Pas d'accord Plutôt pas d'accord Ni en désaccord, Ni d'accord Plutôt d'accord D'accord Tout à fait d'accord D'après vous, la réglementation actuelle est-elle adaptée aux évolutions technologiques?
  • 53. P a g e | 50 BIBLIOGRAPHIE Hubert Bonin, 1992, la banque et les banquiers au Moyen Age, éditions références Larousse Ben Halima Abderraouf, 2018, L’économie dans l’Islam, Editions Noor of Islam Catherine KARYOTIS, 2015, L’essentiel de la banque, Gualino Lextenso editions Le cercle Turgot, 2018, Les banques face à leur avenir proche, editions groupe Eyrolles Pole finance innovation, 2016, Banque & Fintech : Enjeux d’innovation dans la banque de détail, RB editions, collection les livres blancs) Bernard Roman & Alain Tchibozo, 2017, Transformer la banque : stratégie bancaire à l’ère du digital, DUNOD Michel Serres, 2012, Petite Poucette, Editions Le Pommier Olivier Guersent (2015), « Quelle régulation pour les nouveaux entrants dans l’industrie des paiements », Revue d'économie financière 2015/4 (n° 120), pages 169 à 180 Éric Campos et Dominique Gayte (2017), « Redonner vie aux agences face à l’incertitude des modèles de valeur de la banque », Le journal de l'école de Paris du management 2017/3 (N° 125), pages 15 à 22 Eric Rossignol et Xavier Laurent (2017), « La blockchain, un levier de digitalisation pour les banques de financement et d’investissement (BFI) », Annales des Mines - Réalités industrielles 2017/3 (Août 2017), pages 34 à 37 Marc Lenglet et Benjamin Taupin (2017), « Grandeur et décadence de la fonction déontologie. Une perspective sur le contrôle interne bancaire et financier », Comptabilité - Contrôle - Audit 2017/1 (Tome 23), pages 11 à 40 Hazem Karfoul et Eric Lamarque (2011), « Proposition d’une mesure de l’efficacité du système de contrôle interne d’un établissement bancaire », Management & Avenir 2011/8 (n° 48), pages 362 à 381 Alexandre Evin-Leclerc (2017), « Fiabilisation de l’information comptable et financière et certification des comptes des collectivités territoriales : méthodologie pour une démarche structurante d’amélioration de la fonction finance au sein du bloc local », Gestion & Finances Publiques 2017/1 (N° 1), pages 48 à 56 Olivier Desplebin, Gulliver Lux et Nicolas Petit (2018), L’évolution de la comptabilité, du contrôle, de l’audit et de leurs métiers au prisme de la Blockchain : une réflexion prospective, Management & Avenir 2018/5 (N° 103), pages 137 à 157 Grégoire Tiers, Gaëtan Mourmant et Aurélie Leclercq-Vandelannoitte (2013), « L’envol vers le Cloud : Un phénomène de maturation multiples », Systèmes d'information & management 2013/4 (Volume 18), pages 7 à 42
  • 54. P a g e | 51 Matthieu Llorca (2017), « Les banques aux prises avec les fintech », L'Économie politique 2017/3 (N° 75), pages 43 à 58 Laetitia Chaix (2013), « le paiement mobile : modèles économiques et régulation financière », Revue d'économie financière 2013/4 (N° 112), pages 277 à 298 La Banque Postale lourdement sanctionnée pour des manquements dans la lutte contre le financement du terrorisme : https://www.huffingtonpost.fr/2018/12/24/la-banque-postale-lourdement-sanctionnee-pour- des-manquements-dans-la-lutte-contre-le-financement-du- terrorisme_a_23626289/?utm_hp_ref=fr- homepage&ncid=other_homepage_tiwdkz83gze&utm_campaign=mw_entry_recirc (Date de consultation : 26/03/2019) Financement du terrorisme: Daech a encore un "énorme trésor de guerre" (et il n'est pas près d'être démantelé) : https://www.huffingtonpost.fr/2018/04/24/financement-du-terrorisme-daech-a-encore-un- enorme-tresor-de-guerre-et-il-nest-pas-pres-detre- demantele_a_23419037/?ncid=other_huffpostre_pqylmel2bk8&utm_campaign=related_articl es (Date de consultation : 26/03/2019) La Conformité : des métiers incontournables dans le secteur bancaire : https://business.lesechos.fr/directions-financieres/partenaire/partenaire-1730-la-conformite- des-metiers-incontournables-dans-le-secteur-bancaire-323014.php (Date de consultation : 26/03/2019) L’impact du numérique sur les métiers de la banque (Observatoires des metiers de la banque, 2014) : http://www.observatoire-metiers- banque.fr/mediaServe/Etude+thematique+impact+num%C3%A9rique.pdf?ixh=28025300529 69857041 (Date de consultation : 05/04/2019) Banques : quel business model après la crise ?: https://www.aef.asso.fr/publications/revue-d-economie-financiere/112-les-systemes- bancaires-europeens/191-banques-quel-business-model-apres-la-crise (Date de consultation : 05/04/2019) Rapport annuel de l’ACPR : https://acpr.banque- france.fr/sites/default/files/medias/documents/rapport_chiffres_acpr_2017_4.pdf (Date de consultation : 07/03/2019) 29 janvier 2013 la conférence inaugurale du Programme Paris Nouveaux Mondes, l'Initiative d'excellence du Pôle de recherche et d'enseignement supérieur « hautes études, Sorbonne, arts et métiers » : https://youtu.be/jA_kkTgfapM