SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  200
Télécharger pour lire hors ligne
Peter Keates - CEO Onopia
Mail : peter.keates@onopia.com
Twitter : @peterkeates
BUSINESS MODEL INNOVANT ?
QUELS OUTILS POUR UN
Les valeurs
Ne pas juger
Un sujet à la fois
➡S’appuyer sur les idées
des autres
➡Encourager les idées
folles
➡Faire de la quantité
➡Etre visuel
SYNDROME DES
TONTONS FLINGEURS
3 façons pour tuer des idées
1. «Cela ne marchera jamais»
ou On a déjà essayé, cela
n’a pas marché
2. «Ce n’est pas prévu au
budget»
3. «C’est impossible»
Innovation??
Innovation Produit
Innovation de processus
Innovation de Business Model
1995
Créé en 1995 par
Lynda Weinman
Ecriture d’un
livre sur le
design web en
1993
LE DEBUT
Elle réinvestit les 20.000 $
de royalties de son livre
dans la création d’une école
de web design.
LE DEBUT
En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN
Licenciement de 75% du personnel
9 salariés
LA CRISE DE 2001
MISE EN LIGNE DE
L’ENSEMBLE DES FORMATIONS
PROPOSEES A UN PRIX
PACKAGE DE 25$/MOIS
LE PIVOT
2. Agenda 6:30 7:30 Business Model Canvas & Examples 8:00 8:30 Group Workshop Presentations & Discussion 7:00 9:00 2 7:20
8:10 8:20

3. Lease $25/month + 4¢/copy (min of $49/month) 3 TOO EXPENSIVE! to sell to customers! Easy to use No risk on originals
Low operating cost Use plain paper First Plain Paper Photocopier - 1950

4. business model “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value” 4

5. CustomersOrganization Product/Service Revenue ($) Create Deliver Capture BUSINESS MODEL 5

6. business model canvas 6

7. tool to create & analyze business models... 7

8. YOU CAN • Create new business models easily • Analyze & update your existing business model 8

9. building blocks 9

10. Customer Segments which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done? 10

11. Value Proposition what are you offering them? what is that getting done for them? do they care? 11

12. Channels how does each customer segment want to be reached? through which interaction points? 12

13. Customer Relationships what relationships are you establishing with each segment? personal? automated? acquisitive?
retentive? 13

14. Revenue Streams what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues?
14

15. Key Resources which resources underpin your business model? which assets are essential? 15

16. Key Activities which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial? 16

17. Key Partners which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on? 17

18. Cost Structure what is the resulting cost structure? which key elements drive your costs? 18

19. Business Model Canvas 19

20. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Your Business Model Canvas 20

21. EXAMPLES EXAMPLES 21

22. Example 2 Affordable VOIP calls Example 1 Refreshing lemonade to joggers at public parks 22

23. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Kelly’s Lemonade Stand: Refreshing Lemonade 23

24. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Skype 24

25. Example 3 Example 4 Photo sharing online Smooth shave for men & women 25

26. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Flickr: Photo Sharing 26

27. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Gillette: Razors & Blades 27

28. Break... 28

29. WORKSHOP 29

30. WORKSHOP 1. Assemble in teams 2. Create canvas 3. Write key words on sticky notes 4. Place sticky notes on the canvas 5.
Present your canvas 30

31. Create a CANVAS of your enterprise project 31

32. Break... 32

33. Presentations minute 1 33

34. Discussion 34

35. so what’s beyond the CANVAS? 35

36. you need to validate your model assumptions with the customers until you get it right! 36

37. BUSINESS PLAN 37

38. www.BusinessModelGeneration.com 38

40. $10 TAKE THE ONLINE COURSE NOW DISCOUNT COUPON: special_10Claim Now

Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie disruptive, disruptive
strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder, strategyzer, Business Model, inc, board of
strategy, board of, board, onopia, design thinking, customer experience, expérience client, formation, tips, training, france,
paris, startup, clayton m christensen, harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique,
tv.onopia.com, onopia.com, growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models, entrepreneur,
technologie, internet, co-working, co-design, birming, co-strategie, co-working, regus, coworking, codesign, it, coward,
costrategy, costrategie, espace de, nextdoor, bureaux partagés, auto entrepreneur , designers, france, usa, yves pigneur, uk,
paris-saclay, essec, em-lyon, travail collaboratif, conseil en, espaces de coworking, success stories, story, bpi france, la
poste, groupe, group, lyon, lille, nantes, toulouse, bordeaux, bretagne, ile de france, est, ouest, sud, étude gratuite, business
model gratuit, modèle économique, modèle de revenu, innovant, innovation, inno, ino, concept, nouveau, new,
www.onopia.com, onopia.com, bigidea.onopia.com, ai, marketing, entrepreneur, intrapreneur,digital, communauté, exemple
de business model, exemple de modèle économique, place de marché, marketplace, disruption, rupture, design de service,
design de produit design thinking, fintech, finance, banque, customer experience, expérience client, 
Studio de
montage et
d’enregistrement
In this deck +100 slides 5 categories of Business Models

In this deck +100 slides 5 categories of Business Models + specific examples

Business Model Innovation Looking for Training? Show 2 Day Program or mail us via

No magic.

Remember this one?

Remember this one? 1 million pixels to sell = 1 million dollar #awesome

But it is not always that easy… This summer I was keynote speaker/mentor at the European Innovation Academy. In this deck are some of the tips & tricks I shared, relevant for those who are looking for monetisat
Copy & Remix. An easy exercise to start.

Airbnb

Airbnb of Food. of Parking.

Airbnb of Boats. of Storage.

Netflix

Netflix of Books. of Toys.

Netflix of Clothing. of Games.

Tinder

Tinder of Jobs. of Fashion.

Tinderof Real-estate. of Shopping. Tinder

Understand the patterns!

You are in the center! Your own venture

Business Model transactions Focus to make this flow as smooth as possible. #frictionless

Can be more complex. Many different players, a lot of monetary transactions. Learn more on how to use our business model icons?

The key questions you need to ask: What is the best new business model to try?

Several exciting industries to learn from: News/ Publishing Dating Gaming

What to pick? Free!

for the user. 1. Paid!

the user = client. 2.

Free? Free = Free There are so many variations on ‘free’

What to pick? Free!

for the user. 1. - Early exit -

Free (Hidden) other agenda: - Aim for an early exit. - Acqui-hire - Prestige - … Rule of thumb: There is no free lunch.

What to pick? Free!

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want -

Free? Customer can pick his own price. Pay-what-you-want. (including free)

Case: Humble Bundle

Other industries #win #fail Emotional connection Social/group pressure … selling to businesses social/group pressure …

What to pick? Free!

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation -

Free? Main difference: People often get the product for free, but are free to do an extra transaction. Tip jar - Donation.

Free, for some. Different segments of users.

What to pick? Free!

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation - - Barter -

Swap goods, give something else in return.

What to pick? Free!

for the user. 1. Paid!

the user = client. 2. Reason why people upgrade!

Free, but pay for extra features

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation -

Some people only want “the best” Ultimate luxury. 12K€ Smartphone (Vertu)

Vanity, reputation… Vanity is so powerful!

Looks & Reputuation in games. To fit in For exclusivity To show commitment ... Gamers pay:

Important learning: You need other people to show off! You need enough ‘noobs’ or starters on your platform, to make other people feel important #1337

Pay to get noticed. (to rise above the crowd…) Would you pay to get seen by your friends on Facebook? Facebook 2012

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion -

Another tactic: Lure people in with free + lock-in. Just give it a try!

Pay-as-you-go model. Switching cost?

Pay-as-you-go model. Switching cost? A lot of hassle to change to a competitor…

Similar, pay-per-use. Blendle - itunes for journalism You only pay for those news articles that your read.

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity -

Privacy features are very powerfull! Hide your profile. Incognito mode. Pay to stay private (dating business models)

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises -

Mystery crates (& surprise upgrades) similar to Lottery system = very lucrative!

Real life mystery crate (on subscription) Trust & credibility created by 1 person (not a company) Example: curated.nl

Blind dates, anyone? Crazy Blind Date by OKcupid. (up to $3/date) Rate your dating partner (during the date). 

The higher your rate your partner, the more you pay to OKcupid.

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts -

Use Sold. The convenient way to sell goods online. Hassle free online reselling of goods. You take a pic of the product you want to sell. UseSold sends an empty box & puts money on your account.

The power of Zynga-like games. Grind - Spam - Pay Just click 5000 times to grow a plant. Invite 50 friends to go faster. F*ck it. I’ll just buy extra coins to get this plant

Our own experience :) Colleague of us (accidentally) spams all our clients with dating/chat invites. #awesome.

What to pick? Paid!

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts - - Helping peers/ gifts -

This one is on me… Yes, Awesome. I’m a PLUS member. You can help your contacts by giving them free access to in-depth articles.

Les formateurs :
une ressource
externe
79. iPod cost structure lifestyle brand “ high-end” consumer prod. & softw. design hardware & softw. dev. hardware revenues iTunes multimedia downloads e-commerce multimedia rights mgmt iBook content producers Apple stores dealer network multimedia revenues hardware suppliers brand
management hardware distribution content distribution content

	 	 80. strategic fit

	 	 81. the Amazon.com you know

	 	 82. Amazon Simple Storage Services (S3)

	 	 83. selling stuff on the Web IT infra customer relationships mass customer data services Amazon.com data grid partners selling stuff Amazon S3 Amazon.com Internet API Web2.0 companies warehousing & distribution distribution content management product selection A9 product search data
storage fees product search search engine revenues e-commerce sites Internet marketing

	 	 84. the business modeler’s toolbox

	 	 85. co-creation

	 	 86. ideation

	 	 87. visualization

	 	 88. prototyping

	 	 89. the design process

	 	 90. 1. identify interdisciplinary stakeholders -> set-up team

	 	 91. do you have to get the IT team out of their cubicles?

	 	 92. 2. understand (business) environment –> frame problem

	 	 93. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] various starting
points / depending on context

	 	 94. 3. suspend reality -> ideate

	 	 95. 4. bring back reality -> prototype

	 	 96. 5. chose suitable design -> decide

	 	 97. 6. sketch out projects & workload -> draw implementation plan

	 	 98. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Estimated workload Project name Area

	 	 99. 7. outline key indicators to follow -> choose measures

	 	 100. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area

	 	 101. 8. select the right teams and people -> make responsible

	 	 102. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels Ms. Tee 120 man/days Project V2 Mr. Jan 10 man/days Project V1 Value Proposition leader Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area

	 	 103. 9. execute the plan -> manage implementation & change

	 	 104. 10. evaluate, learn and redesign -> manage improvement

	 	 105. designing blue oceans

	 	 106. > market boundaries are not given > they are reconstructed by the actions & beliefs of industry players

	 	 107. <ul><li>compete in existing markets </li></ul><ul><li>beat the competition </li></ul><ul><li>explore existing demand </li></ul><ul><li>make the value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation OR low cost </li></ul><ul><li>create uncontested markets </li></ul><ul><li>make
competition irrelevant </li></ul><ul><li>create & capture new demand </li></ul><ul><li>break value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation AND low cost </li></ul>RED OCEAN BLUE OCEAN

	 	 108. differentiate your value proposition

	 	 109. <ul><li>a customer value proposition gives an overall view of a company's bundle of products, services and client advice. </li></ul><ul><li>it is the sum of the total benefits a customer is promised to receive in return for a payment (or other value transfer) </li></ul>working definition value
proposition

	 	 110. what are the 5 most important competitive attributes that characterize a game console’s offer? (e.g. price, performance, design) attribute 2 e.g. price attribute 1 e.g. performance group warm-up

	 	 111. 1 2 3 4 - - <ul><li>most important attribute </li></ul><ul><li>second most important </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>5 attributes

	 	 112. <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>

	 	 114. attribute 1 attribute 2 attribute 3 attribute 5 1 - low 5 - high 3 - medium bank’s performance [Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future] draw a value proposition attribute 4

	 	 115. live Excel

	 	 117. eliminate raise reduce create

	 	 120. strong & valuable approach, but limited view

	 	 121. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 122. examples

	 	 123. Goldcorp mining low costs through open exploration CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS exploiting mines “ geology prize” 500’000 $US REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS Goldcorp publicly shared all of its geological data and offered US$ 500’000 in prizes
for determining where they might find the next 6 million ounces of gold research

	 	 125. from copyright to creative commons

	 	 126. Skype free VoIP & value added services software development website global (non segmented) deliver voice & video quality “ eBay” large scale low margin internet software development free voice-over-IP VoIP telephony & value-added services

	 	 127. 1291 Cityhomes low cost accommodation New York low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS the cost sensible renting out rooms keep down costs apartment owners rents DISTRIBUTION CHANNELS find demand young curious Swiss low-cost hotel/rental in New York City

	 	 128. Tecnovate low-cost multi-lingual call center outsourcing low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS European corporations ACTIVITY CONFIGURATION keep down costs “ import” young curious Europeans to India to work REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS business process
outsourcing “up-side down” in India

	 	 129. Netflix (niche) movies over the Internet COST STRUCTURE profile specialized clientele ACTIVITY CONFIGURATION large movie database independent films REVENUE STREAMS Web online movie rental (with large niche movie database)

	 	 130. from bloated head to the long tail

	 	 131. sodi platforms VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 132. NetJets VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 133. house for all seasons VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 134. WISE VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 135. Blyk VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 137. myfootballclub VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

	 	 139. Alexander Osterwalder, PhD [email_address] www.arvetica.com

	 	 140. all photos from Flickr under a creative commons license authors indicated in comment page of ppt

	 	 141. When you stop learning, you stop competing. We scan the knowledge universe for you, across disciplines and industries. We transfer the best methods, tools and theory in business to your organization. we build knowledge Change does not happen accidentally it has to be managed. We help
you align strategy, people and processes with respect to your organizational culture and values. we manage change Specific problems require specific skills that you do not necessarily dispose of in-house. Through our interdisciplinary network we connect you with leading domain experts. we connect
Having a great vision is not sufficient - implementation counts. We help you reconcile long term views with short term actions. We make strategy everyone's job by translating it into pragmatic and prioritized projects. we operationalize Nobody knows your business environment better than yourself. We
design your strategic vision by building on your knowledge. Through group thinking we find the right answers to the right questions together we co-create

	 	 142. annexes

Un tarif simple
à partir de 19,95 € /
mois pour accéder à
l’ensemble des cours
RESULTATS
500
SALARIES
en 2015
6.300 COURS
EN LIGNE
en 2015
263.000
VIDEOS EN
LIGNE
en 2015
1,5 Milliard de $ de
Chiffre d’Affaires
en 2015
Avril 2015 Linkedin
rachète lynda.com
1,5 Milliard de $
2009
Run The Runway a été fondé
en 2009 à NewYork, USA,
par
Jenn Hyman et Jenny Fleiss
UN
CONSTAT
CHANGER SA
GARDE ROBE
REGULIEREMENT
COUTE CHER
D’ici 2026, le marché
mondial de la location
de vêtements en
ligne devrait être
évalué à 1 952,4
millions de dollars.
Une opportunité
Une solution..
Rent The Runway
Louez votre garde robe !
Les clientes peuvent louer l'une des
robes et accessoires de marque Rent
the Runway pour une période de 4 ou
8 jours pour 10% du prix de détail.
Concept
Les Magasins
pour créer une
expérience et
apporter un conseil
personnalisé
Résultats
+6 Millions
de membres
Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway
975 collaborateurs
Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway
6 magasins
Progression du Chiffre d’Affaires
Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm
2014 2015
190 Millions de
dollars levés auprès
d’investisseurs
Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm
Valorisation
500 Millions de $
Source Insider : http://www.businessinsider.fr/us/executive-flight-at-rent-the-runway-2015-11/
Qu’ont-ils en commun ?
Ils ont proposé le nouveau
produit accompagné d’un
business model innovant
1
Ils ont inventé un
NOUVEAU
Business Model !
2
Ont ils copié un Business
Model concurrent ?
Ils ont dû prendre des
risques et tester
3
Quelques chiffres sur
l’innovation des
Business Models
0,00
2,25
4,50
6,75
9,00
3 ans 5 ans 10 ans
2,7
6,1
8,5
1,70,11,7
Innovation Produit et Processus
Innovation de Business model
Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey;
BCG ValueScience Center analysis.
Les sociétés avec un Business Model Innovant sont plus
performantes que les innovateurs traditionnels
Innovation de Business Model
1
L’innovation seule n’est
pas suffisante
Il faut l’accompagner
d’un Business Model
Innovant
2
Un Business Model doit être
revu régulièrement et
adapté aux changements de
son environnement
Un Business Model est
comme
un yaourt, il a une date limite de
consommation.
Définissez avec votre
voisin ce qu’est un
business model et écrivez
votre définition
DISCUSSION D’EQUIPE
Quels sont les éléments mentionnés
dans votre définition ?
Sans langage commun, les
affaires ne peuvent être
conclues
Confucius
”
“
Un modèle économique
(ou business model) décrit les principes selon
lesquels une organisation crée, délivre et
capture de la valeur.
Définition
Business Model
9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise
qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une
entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité
financière
Business Model Canvas
Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)
Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs
Démarche innovante :
Tarif pour participer : de 24$ à 243 $
Editeur : theHUB
+1.000.000 livres vendus !
L’origine du Business Model Canvas
Segments de clientèle
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Proposition de valeur
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Canaux
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Relations avec le client
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Flux de revenus
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Ressources clés
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Activités clés
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Partenaires clés
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Structure de coût
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Le Business Model Canvas
« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et
transformer les Business Models »
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Le Business Model Canvas
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Des post-it pour décrire son
business model
Annonceurs
Internautes
gratuit enchères mots-clés
recherche
gratuite
annonces
ciblées
Coûts plate-forme
Plate-forme de
recherche
Gestion plate-
forme,
gestion
services,
extension
périmètre
Propriétaires
de contenu
monétisation du
contenu
Des post-it pour décrire son
Business Model
Les règles du POST-IT
• Une seule idée
• Quelques mots
• Ecrire en majuscule
• Utiliser un feutre
• Etre lisible de loin
• Coller / décoller
• Utilisez les couleurs
• Dessinez
Ce qui influence l’entreprise et
son Business Model
Business Model
de l’entreprise
ClientsFournisseurs
Contraintes
réglementaires
Concurrents / Produits de
substitution
Tendances
Illustrations de l’utilisation
du Business Model Canvas
avec différents
Business Models
Le compte bancaire sans minimum de
revenus à partir de 12 ans
Le Business Model du
Compte Nickel
Compte Nickel de la société Financière des
paiements électroniques (FPE) a été lancé en 2012
par
Ryad Boulanouar et Hugues le Bret
• Un compte bancaire en temps réel,
• 100% connecté : alertes emails et sms,
espace client web et mobile,
•Ouvert à tous,
• En 5 minutes chez un buraliste.
Concept
Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie
disruptive, disruptive strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder,
strategyzer, Business Model, inc, board of strategy, board of, board, onopia, design thinking, customer
experience, expérience client, formation, tips, training, france, paris, startup, clayton m christensen,
harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique, tv.onopia.com,
onopia.com, growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models,
entrepreneur, technologie, internet , banque, fintech, bnpp,crédit agricole, société générale, compte
bancaire, nickel, ideo, banque de france, hsbc, ing, ing direct, la banque postale, la poste, banque,
boursorama, populaire, caisse d’épargne, axa banque, lcl, privée, cic, allianz, chaix, courtois, casino,
cofidis, cetelem, cofinoga, hello banque, banque palatine, pas banque, vw bank, bppc, carrefour banque,
groupama banque, laydemier, chalus, kolb,
Innovation par le
canal de distribution
2330 Buralistes
distribuent le
Compte Nickel
en France
Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017
3,5 millions d'euros pour concrétiser l'idée +
8 millions d'euros de fonds prudentiels
supplémentaires (demande de l’ACPR)
BESOINS FINANCIERS
PARTENAIRE
FINANCIER
PARTECH VENTURE
140 actionnaires individuels qui ont de 18 à
89 ans et dont les participations
s'échelonnent de 10 000 à 1,3 million d'euros
Mais aussi…
Quel est le
Business Model de
Compte-Nickel.fr ?
A VOUS DE JOUER !
36 Post-it Compte-Nickel.fr
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
Application mobile
Buralistes
Salaires
Développement et
gestion du réseau de
Buralistes
Développement et
gestion du site internet
et plateforme
Locaux
20€/an
Personnel (130 salariés)
Locaux
(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia
Compte en temps réel


100% connecté : alertes
emails et sms, espace
client web et mobile


En 5 minutes chez un
buraliste
Rémunération des
buralistes
2330 Buralistes /
points de ventes
Les Interdits bancaires
compte-nickel.fr
Téléphone & SMS
Système d’information
Apple Appstore &
Google Play
Mastercard
compte-nickel.fr
Sites internet Compte-
Nickel.fr
Email
Un compte bancaire avec
RIB sans banque pas cher
sans condition de revenu
à partir de 12 ans
Offre de services &
revenus
complémentaires
Jeunes
Acheteurs sur internet
Toute personne
souhaitant une carte de
paiement
Frais de gestion
facturés aux buralistes
Buralistes
Réseaux sociaux
Terminaux pour les
buralistes
Gestion des contacts
client
Confédération des
buralistes
MONEXT /
ARKEA
SAB-AT
8 Millions d’Euros de
fonds prudentiels
140 partenaires
financiers
individuels
Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie disruptive, disruptive strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder, strategyzer, Business Model, inc, board of strategy, board of,
board, onopia, design thinking, customer experience, expérience client, formation, tips, training, france, paris, startup, clayton m christensen, harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique, tv.onopia.com, onopia.com,
growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models, entrepreneur, technologie, internet , banque, fintech, bnpp,crédit agricole, société générale, compte bancaire, nickel, ideo, banque de france, hsbc, ing, ing direct, la banque postale, la
poste, banque, boursorama, populaire, caisse d’épargne, axa banque, lcl, privée, cic, allianz, chaix, courtois, casino, cofidis, cetelem, cofinoga, hello banque, banque palatine, pas banque, vw bank, bppc, carrefour banque, groupama banque, laydemier, chalus, kolb,
Compte-Nickel.fr
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Application mobile
Buralistes
Salaires
Développement et
gestion du réseau de
Buralistes
Développement et
gestion du site internet
et plateforme
Locaux
20€/an
Personnel (130 salariés)
Locaux
(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia
Compte en temps réel


100% connecté : alertes
emails et sms, espace
client web et mobile


En 5 minutes chez un
buraliste
Rémunération
des buralistes
2330 Buralistes /
points de ventes
Interdits bancaires
compte-nickel.fr
Téléphone & SMS
Système
d’information
Apple Appstore &
Google Play
Mastercard
compte-nickel.fr
Sites internet Compte-
Nickel.fr
Email
Un compte bancaire avec
RIB sans banque pas cher
sans condition de revenu
à partir de 12 ans
Offre de services &
revenus
complémentaires
Jeunes
Acheteurs sur internet
Toute personne
souhaitant une carte de
paiement
Frais de gestion
facturés aux buralistes
Buralistes
Réseaux sociaux
Terminaux pour
les buralistes
Gestion des contacts
client
Confédération des
buralistes
MONEXT /
ARKEA
SAB-AT
8 Millions d’Euros de
fonds prudentiels
140 partenaires
financiers
individuels
Model de
Revenus
Résultats
130 collaborateurs
26.000 comptes
ouverts / Mois
Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html
472.000 clients
Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017
20 Millions d’euros
de Chiffre d’Affaires
en 2016
Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html
Racheté par
BNP Paribas
en juillet 2017
Moteur de croissance
Bouche à oreille
Les questions pour
imaginer un Business
Model de ce type
Quel segment de marché
ignoré par les acteurs
dominants pouvez-vous
adresser ?
Question 1
Comment pourriez-vous
adresser ce marché avec un
canal de distribution
pertinent et différent ?
Question 2
Quels gains pour les clients/
utilisateurs créez-vous avec
votre offre ?
Question 3
Quels gains créez vous pour
votre réseau de distribution ?
Question 4
Comment pouvez-vous
faire-faire le travail par les
partenaires ?
Question 5
Comment pouvez-vous créer
une offre « low-cost » en
utilisant l’automatisation, la
technologie et en baissant
vos charges fixes ?
Question 6
QUELQUES OUTILS
COMPLEMENTAIRES
CONNAISSANCE
CLIENT
PRENDRE EN
CONSIDERATION LES
BESOINS DES CLIENTS
Quel est le lien entre :
Un agriculteur Chinois Une machine à laver
et
Les pommes de
L’agriculteur Chinois
lave ses pommes de
terre avec sa machine
à laver !
Il faut identifier
un problème
client à
• Créé en 1984 en Chine du
Nord
• 80.000 salariés dans le monde
• CA 2013 : 29,5 Milliards de $
• Croissance CA 2012 : +4
Milliards
La carte de l’empathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation
Expérience
client
Voyage /
Parcours du client
Internet
Téléphone
Coûte cher
Crédit
Super produit /service !
Je n’en ai plus besoin
Comment m’en
débarrasser ??
Je sais lequel je veux !
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Parcours du client / Customer Journey
La carte de l’empathie en phase
de RECHERCHE
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
La carte de l’empathie en phase
de COMPARAISON/SELECTION
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
La carte de l’empathie en phase
d’ACHAT/UTILISATION
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
La carte de l’empathie en phase
de FIN D’UTILISATION
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
LE CONTEXTE
Les priorités changent en fonction du
contexte dans lequel se trouve le client
Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Lister les
différents
contextes du
client
1
Exemples : les contextes pour la formation
• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans
son métier,
• Pendant les vacances,
• A l’école,
• Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues,
• A la maison,
• Dans les transports en commun, en voiture,
• En période de crise,
• Seul,
• En famille.
Exemples : les contextes pour consommer
de l’eau
• A domicile,
• Au restaurant,
• En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)
Pourquoi ?
5Pour approfondir la connaissance client
Comprendre en profondeur
Demander plusieurs fois pourquoi
le client souhaite-t-il réaliser cela ?
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus
vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
Rendre les problèmes concrets
Exemple :
Attendre à la caisse a été une perte
de temps
Demander à partir de combien de
minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du
problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.
Rendre les bénéficies concrets
Exemple :
Je veux une meilleure performance
Demander à partir de combien de X
, % ou autre sera t-il satisfait
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et
avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéfices dans la
proposition de valeur.
Produits et services
Liste de tous les éléments que vous
proposez,
Ce peut-être un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Les solutions
Comment vos produits et services
contribuent à soulager tel ou tel
problème du client.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Créateurs de bénéfices
Ils décrivent comment vos produits
et services créent des bénéfices
pour les clients.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Les clients ont de nombreux problèmes
Aucune organisation ne peut
raisonnablement répondre à tous les
problèmes.
Concentrez-vous sur les problèmes que
vos clients considèrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.
Une bonne proposition de valeur doit être
supportée par un bon Business Model
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours
La Proposition de Valeur crée la
valeur pour le client
Le Business Model crée la
valeur pour l’entreprise
FORCES
FAIBLESSES
OPPORTUNITES
MENACES
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia
SWOT
SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOTSWOT
SWOT
SWOT
COURBE DE
VALEUR ET
CONCURRENCE
Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Votre entreprise Concurrent 1
Concurrent 2 Concurrent 3
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Comparer sa courbe de valeur
par rapport à la concurrence
TENDANCES
Utilisez les tendances
futures pour imaginer votre
Business Model
TENDANCES
Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model
CREATIVITE
Utilisez les techniques de créativité
pour diverger et imaginer de
nouvelles offres et Business Models
SCAMPER
SCAMPER
• Substituer
• Combiner
• Adapter
• Magnifier / Modifier
• Pousser (vers d’autres usages)
• Eliminer
• Renverser / réarranger
Appliquez SCAMPER à votre business model
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus
l’environnement ?
• Etc
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je
remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui
respecterait plus l’environnement ?
• Etc
Substituer
Energie Nucléaire Energie Solaire
Substituer
Biométhane Electricité
Combiner
• Quel produit puis-je utiliser en
combinaison avec …?
• Puis-je combiner mon produit avec un
service complémentaire ?
• Quel service à succès dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars
Combiner
Combiner
Chaussure
+
Technologie
Adapter
• Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans
le passé ?
• Que pourrais-je copier ?
• De qui pourrais-je m’inspirer ?
• Quels sont les autres processus qui
pourraient être adaptés ?
• Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé
ailleurs, dans une autre industrie ?
Adapter
Usine de la FordT
Ford copie les usines d’autres
secteurs et applique le principe
à la fabrication de la FordT
ADAPTER / S’INSPIRER
D’AUTRES SECTEURS
Vous connaissez les
publicités Apple ?
Et si
Mc Donald’s copiait les
publicités d’Apple ?
Démarrez avec les 55 Questions ! à télécharger sur onopia.com
Magnifier / Modifier
• Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?
• Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
• Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand
nombre de clients ?
• Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?
• Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de
marché démographique ?
Magnifier /
Modifier
Modifier
le modèle de revenu
Magnifier /
Modifier
http://tv.onopia.com/pay-per-laugh-businessmodel-experienceclient/
Pay Per Laugh
• Changement du modèle de revenu
• Vous payez à chaque rire
• Vous payez à la fin du spectacle
• Utilisation de la technologie (iPad,
reconnaissance faciale)
1. Augmentation moyenne du prix
du billet +6€
2. Augmentation de la
fréquentation +30%
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?
• Quel élément du produit / service puis-je
supprimer ?
• Quel éléments du processus d’achat client
puis-je éliminer pour créer un avantage
client (vitesse etc) ?
• Quel travail papier/rapport puis-je éliminer
?
• Quelle étape sans valeur ajoutée du
processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer
Eliminer
Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer
Comment éliminer le fil ?
Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer la
pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la
pulpe
Produit initial
Prix moyen au
litre 2,87 €
+10,90%+12,78%
APPLICATION A UN
RESTAURANT
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
CHEF CUISINIER ?
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
QUI POURRAIT
CUISINER ??
LE CLIENT
POURRAIT CUISINER !
ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE ?
QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
RESTAURANT ?
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Où POURRAIT-ON
CUISINER ??
CHEZ LE CLIENT !
A DOMICILE !
ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE A
DOMICILE ?
ET SI NOUS
PROPOSIONS DE LA
CUISINE ASIATIQUE
DANS UN FOODTRUCK ?
Renverser/Retourner/
Réarranger
• Comment faire pour que les clients viennent
vers nous et non l’inverse ?
• Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de réarranger le produit à sa convenance ?
• Comment réarranger les fonctions
commerciales et marketing pour être plus
orienté client ?
• Payant vs Gratuit
• Petit vs Grand
• Court vs Long
S’INSPIRER
D’AUTRES SECTEURS
EXEMPLE DE
PROCESS
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
23ANDME.COM
NINTENDO WII
(c) 2017 Onopia / Placesquare SAS - Etude réalisée par Onopia
SEGMENT DE CLIENT
REPARTIR L’INNOVATION
PAY PER LAUGH
XEROX
SALESFORCE
RENT THE RUNWAY
LIFESTRAW
FLUX / MODELE DE
REVENU
UBER
AIRBNB
SKYPE
STRUCTURE DE
COÛTS
SURGELES PICARD
CLICK AND WALK
EDEN MACCALLUM
BUSINESS TALENT GROUP (BTG)
MAMY FACTORY
PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES 23ANDME.COM
NINTENDO WII
HILTI
PROPOSITION DE
VALEUR
FLUNCH
MINI
APPLE
RELATION CLIENT
AMAZON - Cloud Computing
AMAZON - Marketplace
MANULATEX
RESSOURCES CLES
CHARLOTT LINGERIE
COMPTE NICKEL
CANAUX
POUR CREER PLUS DE VALEUR
Livré par AMAZON
Pour regarder l’enregistrement vidéo du
webinaire rendez-vous sur
bigidea.onopia.com
Questions/ Réponses
Pour nous contacter
onopia
www.onopia.com
TV.onopia.com
Peter Keates
CEO
peter.keates@onopia.com
Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
Twitter : @peterkeates
Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions
d’innovation de business model.
Des études de cas pour vous inspirer
OUTILS
Notre offre
Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
Anthropologie.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
• Etude des besoins client / marché,
• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité,
• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
• Design d’expérience client,
• Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
VISITER ONOPIA.COM
Qui a dit que se
différencier était
simple ?
www.onopia.com

Contenu connexe

Tendances

Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia
 
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model Onopia
 
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business model
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business modelOnopia - 55 questions pour imaginer votre business model
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business modelOnopia
 
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poserPeter Keates
 
Onopia - Landing Page et Test AB
Onopia - Landing Page et Test ABOnopia - Landing Page et Test AB
Onopia - Landing Page et Test ABOnopia
 
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?CCI France
 
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voiture
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voitureBusiness Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voiture
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voitureOnopia
 
Onopia - Business Model d'October
Onopia - Business Model d'OctoberOnopia - Business Model d'October
Onopia - Business Model d'OctoberOnopia
 
Onopia - Business Model de Dashlane
Onopia - Business Model de DashlaneOnopia - Business Model de Dashlane
Onopia - Business Model de DashlaneOnopia
 
Onopia - Business Model d' A little market
Onopia - Business Model d' A little market Onopia - Business Model d' A little market
Onopia - Business Model d' A little market Onopia
 
Onopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design Thinking Onopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design Thinking Onopia
 
Offre Onopia Design Thinking
Offre Onopia Design Thinking Offre Onopia Design Thinking
Offre Onopia Design Thinking Onopia
 
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr Onopia
 
Petit dej Business Model Innovation Sociale et Durable
Petit dej Business Model Innovation Sociale et DurablePetit dej Business Model Innovation Sociale et Durable
Petit dej Business Model Innovation Sociale et DurableMagali Alix-Toupé
 

Tendances (18)

Onopia - Business Model du compte Nickel
Onopia - Business Model du compte NickelOnopia - Business Model du compte Nickel
Onopia - Business Model du compte Nickel
 
Onopia - Etude du business model de JAM, l'intelligence artificielle au servi...
Onopia - Etude du business model de JAM, l'intelligence artificielle au servi...Onopia - Etude du business model de JAM, l'intelligence artificielle au servi...
Onopia - Etude du business model de JAM, l'intelligence artificielle au servi...
 
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
 
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model
Onopia - 6 questions à se poser avant le lancement d'un nouveau business model
 
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business model
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business modelOnopia - 55 questions pour imaginer votre business model
Onopia - 55 questions pour imaginer votre business model
 
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 - 7 questions à se poser
 
Onopia - Landing Page et Test AB
Onopia - Landing Page et Test ABOnopia - Landing Page et Test AB
Onopia - Landing Page et Test AB
 
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?
Comment passer d'une idée à un Business Model innovant ?
 
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voiture
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voitureBusiness Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voiture
Business Model de TravelerCar.com - Economie collaborative & location de voiture
 
Onopia - Business Model d'October
Onopia - Business Model d'OctoberOnopia - Business Model d'October
Onopia - Business Model d'October
 
Onopia - Business Model de Dashlane
Onopia - Business Model de DashlaneOnopia - Business Model de Dashlane
Onopia - Business Model de Dashlane
 
Onopia - Business Model d' A little market
Onopia - Business Model d' A little market Onopia - Business Model d' A little market
Onopia - Business Model d' A little market
 
Onopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design Thinking Onopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design Thinking
 
Onopia - Les 4 erreurs des entrepreneurs lorsqu'ils se fixent des objectifs
Onopia - Les 4 erreurs des entrepreneurs lorsqu'ils se fixent des objectifsOnopia - Les 4 erreurs des entrepreneurs lorsqu'ils se fixent des objectifs
Onopia - Les 4 erreurs des entrepreneurs lorsqu'ils se fixent des objectifs
 
Business Model
Business ModelBusiness Model
Business Model
 
Offre Onopia Design Thinking
Offre Onopia Design Thinking Offre Onopia Design Thinking
Offre Onopia Design Thinking
 
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr
Onopia - Disruption chez les opticiens - Le business model d'HappyView.fr
 
Petit dej Business Model Innovation Sociale et Durable
Petit dej Business Model Innovation Sociale et DurablePetit dej Business Model Innovation Sociale et Durable
Petit dej Business Model Innovation Sociale et Durable
 

Similaire à Onopia - Conférence ESSEC du 30 novembre 2017 sur les business models

CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdf
CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdfCM Culture Entrepreneuriale partie2.pdf
CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdfFootballLovers9
 
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme Arnaud
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme ArnaudLa matrice du modèle d'affaires, par Jerôme Arnaud
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme ArnaudCleverToday
 
Trouver votre proposition de valeur
Trouver votre proposition de valeurTrouver votre proposition de valeur
Trouver votre proposition de valeurINOË CONSEIL
 
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entreprise
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entrepriseCompetitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entreprise
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entrepriseCOMPETITIC
 
Gagner des clients grâce au marketing digital
Gagner des clients grâce au marketing digitalGagner des clients grâce au marketing digital
Gagner des clients grâce au marketing digitalConcept Image
 
Atelier Modèle Economique.ppt
Atelier Modèle Economique.pptAtelier Modèle Economique.ppt
Atelier Modèle Economique.pptamineboutiche1
 
Stratégie média social - Social Media Heroes
Stratégie média social - Social Media Heroes   Stratégie média social - Social Media Heroes
Stratégie média social - Social Media Heroes Jessie D'Aigle
 
Réseaux sociaux : quel retour sur investissement
Réseaux sociaux : quel retour sur investissementRéseaux sociaux : quel retour sur investissement
Réseaux sociaux : quel retour sur investissementpolenumerique33
 
Stratégie d'entreprise - les essentiels
Stratégie d'entreprise - les essentielsStratégie d'entreprise - les essentiels
Stratégie d'entreprise - les essentielsPragmatic Giraffe
 
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - LyonBusiness model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - LyonSebastien Chaillot
 
Le leadership au féminin sur les réseaux sociaux
Le leadership au féminin sur les réseaux sociauxLe leadership au féminin sur les réseaux sociaux
Le leadership au féminin sur les réseaux sociauxthe bureau, digital agency
 
Démarche orientée client pour enchanter le consommateur
Démarche orientée client pour enchanter le consommateurDémarche orientée client pour enchanter le consommateur
Démarche orientée client pour enchanter le consommateurCorinne Péron-magnan
 
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta Michel Duchateau
 
Onopia - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia  - Quels Outils pour un Business Model InnovantOnopia  - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia - Quels Outils pour un Business Model InnovantOnopia
 
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?WSI France
 
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenusolutioncreative
 
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptx
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptxSTRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptx
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptxEmmanuel Lembegue
 
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...Exo -B2B
 

Similaire à Onopia - Conférence ESSEC du 30 novembre 2017 sur les business models (20)

CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdf
CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdfCM Culture Entrepreneuriale partie2.pdf
CM Culture Entrepreneuriale partie2.pdf
 
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme Arnaud
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme ArnaudLa matrice du modèle d'affaires, par Jerôme Arnaud
La matrice du modèle d'affaires, par Jerôme Arnaud
 
Marketing 3.0
Marketing 3.0 Marketing 3.0
Marketing 3.0
 
Trouver votre proposition de valeur
Trouver votre proposition de valeurTrouver votre proposition de valeur
Trouver votre proposition de valeur
 
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entreprise
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entrepriseCompetitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entreprise
Competitic - Reseaux sociaux b2 b - numerique en entreprise
 
Running lean meetup 18 mai 2017
Running lean   meetup 18 mai 2017Running lean   meetup 18 mai 2017
Running lean meetup 18 mai 2017
 
Gagner des clients grâce au marketing digital
Gagner des clients grâce au marketing digitalGagner des clients grâce au marketing digital
Gagner des clients grâce au marketing digital
 
Atelier Modèle Economique.ppt
Atelier Modèle Economique.pptAtelier Modèle Economique.ppt
Atelier Modèle Economique.ppt
 
Stratégie média social - Social Media Heroes
Stratégie média social - Social Media Heroes   Stratégie média social - Social Media Heroes
Stratégie média social - Social Media Heroes
 
Réseaux sociaux : quel retour sur investissement
Réseaux sociaux : quel retour sur investissementRéseaux sociaux : quel retour sur investissement
Réseaux sociaux : quel retour sur investissement
 
Stratégie d'entreprise - les essentiels
Stratégie d'entreprise - les essentielsStratégie d'entreprise - les essentiels
Stratégie d'entreprise - les essentiels
 
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - LyonBusiness model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
 
Le leadership au féminin sur les réseaux sociaux
Le leadership au féminin sur les réseaux sociauxLe leadership au féminin sur les réseaux sociaux
Le leadership au féminin sur les réseaux sociaux
 
Démarche orientée client pour enchanter le consommateur
Démarche orientée client pour enchanter le consommateurDémarche orientée client pour enchanter le consommateur
Démarche orientée client pour enchanter le consommateur
 
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta
Introduction au Business Model Canvas - Michel Duchateau CreaDelta
 
Onopia - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia  - Quels Outils pour un Business Model InnovantOnopia  - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia - Quels Outils pour un Business Model Innovant
 
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?
Quels réseaux sociaux BtoC pour quelle activité?
 
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu
15 Exemples Concrets de Marketing de Contenu
 
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptx
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptxSTRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptx
STRATEGIE SIMPLIFIEE DU TUNNEL DE VENTE ADAPTE AU.pptx
 
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...
Présentation aux investisseurs Exo B2B, Chambre de Commerce du Montréal Métr...
 

Plus de Onopia - Driving Growth Through Disruptive Strategy

Plus de Onopia - Driving Growth Through Disruptive Strategy (13)

Onopia - Ventes augmentées par l'intelligence artificielle
Onopia - Ventes augmentées par l'intelligence artificielleOnopia - Ventes augmentées par l'intelligence artificielle
Onopia - Ventes augmentées par l'intelligence artificielle
 
Onopia - Le Marketing Assisté par Intelligence Artificielle.pdf
Onopia - Le Marketing Assisté par Intelligence Artificielle.pdfOnopia - Le Marketing Assisté par Intelligence Artificielle.pdf
Onopia - Le Marketing Assisté par Intelligence Artificielle.pdf
 
Onopia - Comprendre l'IA Générative
Onopia - Comprendre l'IA GénérativeOnopia - Comprendre l'IA Générative
Onopia - Comprendre l'IA Générative
 
Onopia - Business model de Kiva.pdf
Onopia - Business model de Kiva.pdfOnopia - Business model de Kiva.pdf
Onopia - Business model de Kiva.pdf
 
7 tendances technologiques en 2018 et 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 et 7 questions à se poser7 tendances technologiques en 2018 et 7 questions à se poser
7 tendances technologiques en 2018 et 7 questions à se poser
 
Onopia - Comment créer une idée disruptive ?
Onopia  - Comment créer une idée disruptive ?Onopia  - Comment créer une idée disruptive ?
Onopia - Comment créer une idée disruptive ?
 
Onopia - Etude du Business Model de Vorwerk Thermomix
Onopia  - Etude du Business Model de Vorwerk ThermomixOnopia  - Etude du Business Model de Vorwerk Thermomix
Onopia - Etude du Business Model de Vorwerk Thermomix
 
Onopia - Customer Experience Canvas
Onopia - Customer Experience CanvasOnopia - Customer Experience Canvas
Onopia - Customer Experience Canvas
 
Onopia - Business Model de Number26 / N26
Onopia - Business Model de Number26 / N26Onopia - Business Model de Number26 / N26
Onopia - Business Model de Number26 / N26
 
Onopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design ThinkingOnopia - Atelier Design Thinking
Onopia - Atelier Design Thinking
 
Onopia - Business Model de Number26 / N26
Onopia - Business Model de Number26 / N26Onopia - Business Model de Number26 / N26
Onopia - Business Model de Number26 / N26
 
Onopia - 5 business models disruptifs pour vous inspirer
Onopia - 5 business models disruptifs pour vous inspirerOnopia - 5 business models disruptifs pour vous inspirer
Onopia - 5 business models disruptifs pour vous inspirer
 
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, ExpérienceOnopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
 

Dernier

Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Cours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationCours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationpapediallo3
 
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 37
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfbdp12
 
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 37
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxMartin M Flynn
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfRiDaHAziz
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 37
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Gabriel Gay-Para
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfSylvianeBachy
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfRiDaHAziz
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursStagiaireLearningmat
 
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...NaimDoumissi
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Bernard Réquichot.pptx Peintre français
Bernard Réquichot.pptx   Peintre françaisBernard Réquichot.pptx   Peintre français
Bernard Réquichot.pptx Peintre françaisTxaruka
 
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxJCAC
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneTxaruka
 

Dernier (18)

Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Cours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationCours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'information
 
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
 
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceurs
 
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Bernard Réquichot.pptx Peintre français
Bernard Réquichot.pptx   Peintre françaisBernard Réquichot.pptx   Peintre français
Bernard Réquichot.pptx Peintre français
 
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
 
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
 

Onopia - Conférence ESSEC du 30 novembre 2017 sur les business models

  • 1. Peter Keates - CEO Onopia Mail : peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates BUSINESS MODEL INNOVANT ? QUELS OUTILS POUR UN
  • 2. Les valeurs Ne pas juger Un sujet à la fois ➡S’appuyer sur les idées des autres ➡Encourager les idées folles ➡Faire de la quantité ➡Etre visuel
  • 4. 3 façons pour tuer des idées 1. «Cela ne marchera jamais» ou On a déjà essayé, cela n’a pas marché 2. «Ce n’est pas prévu au budget» 3. «C’est impossible»
  • 10.
  • 11. Créé en 1995 par Lynda Weinman
  • 12. Ecriture d’un livre sur le design web en 1993 LE DEBUT
  • 13. Elle réinvestit les 20.000 $ de royalties de son livre dans la création d’une école de web design. LE DEBUT
  • 14. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
  • 15. Licenciement de 75% du personnel 9 salariés LA CRISE DE 2001
  • 16. MISE EN LIGNE DE L’ENSEMBLE DES FORMATIONS PROPOSEES A UN PRIX PACKAGE DE 25$/MOIS LE PIVOT
  • 17. 2. Agenda 6:30 7:30 Business Model Canvas & Examples 8:00 8:30 Group Workshop Presentations & Discussion 7:00 9:00 2 7:20 8:10 8:20 3. Lease $25/month + 4¢/copy (min of $49/month) 3 TOO EXPENSIVE! to sell to customers! Easy to use No risk on originals Low operating cost Use plain paper First Plain Paper Photocopier - 1950 4. business model “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value” 4 5. CustomersOrganization Product/Service Revenue ($) Create Deliver Capture BUSINESS MODEL 5 6. business model canvas 6 7. tool to create & analyze business models... 7 8. YOU CAN • Create new business models easily • Analyze & update your existing business model 8 9. building blocks 9 10. Customer Segments which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done? 10 11. Value Proposition what are you offering them? what is that getting done for them? do they care? 11 12. Channels how does each customer segment want to be reached? through which interaction points? 12 13. Customer Relationships what relationships are you establishing with each segment? personal? automated? acquisitive? retentive? 13 14. Revenue Streams what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues? 14 15. Key Resources which resources underpin your business model? which assets are essential? 15 16. Key Activities which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial? 16 17. Key Partners which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on? 17 18. Cost Structure what is the resulting cost structure? which key elements drive your costs? 18 19. Business Model Canvas 19 20. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Your Business Model Canvas 20 21. EXAMPLES EXAMPLES 21 22. Example 2 Affordable VOIP calls Example 1 Refreshing lemonade to joggers at public parks 22 23. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Kelly’s Lemonade Stand: Refreshing Lemonade 23 24. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Skype 24 25. Example 3 Example 4 Photo sharing online Smooth shave for men & women 25 26. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Flickr: Photo Sharing 26 27. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Gillette: Razors & Blades 27 28. Break... 28 29. WORKSHOP 29 30. WORKSHOP 1. Assemble in teams 2. Create canvas 3. Write key words on sticky notes 4. Place sticky notes on the canvas 5. Present your canvas 30 31. Create a CANVAS of your enterprise project 31 32. Break... 32 33. Presentations minute 1 33 34. Discussion 34 35. so what’s beyond the CANVAS? 35 36. you need to validate your model assumptions with the customers until you get it right! 36 37. BUSINESS PLAN 37 38. www.BusinessModelGeneration.com 38 40. $10 TAKE THE ONLINE COURSE NOW DISCOUNT COUPON: special_10Claim Now Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie disruptive, disruptive strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder, strategyzer, Business Model, inc, board of strategy, board of, board, onopia, design thinking, customer experience, expérience client, formation, tips, training, france, paris, startup, clayton m christensen, harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique, tv.onopia.com, onopia.com, growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models, entrepreneur, technologie, internet, co-working, co-design, birming, co-strategie, co-working, regus, coworking, codesign, it, coward, costrategy, costrategie, espace de, nextdoor, bureaux partagés, auto entrepreneur , designers, france, usa, yves pigneur, uk, paris-saclay, essec, em-lyon, travail collaboratif, conseil en, espaces de coworking, success stories, story, bpi france, la poste, groupe, group, lyon, lille, nantes, toulouse, bordeaux, bretagne, ile de france, est, ouest, sud, étude gratuite, business model gratuit, modèle économique, modèle de revenu, innovant, innovation, inno, ino, concept, nouveau, new, www.onopia.com, onopia.com, bigidea.onopia.com, ai, marketing, entrepreneur, intrapreneur,digital, communauté, exemple de business model, exemple de modèle économique, place de marché, marketplace, disruption, rupture, design de service, design de produit design thinking, fintech, finance, banque, customer experience, expérience client,  Studio de montage et d’enregistrement
  • 18. In this deck +100 slides 5 categories of Business Models In this deck +100 slides 5 categories of Business Models + specific examples Business Model Innovation Looking for Training? Show 2 Day Program or mail us via
 No magic. Remember this one? Remember this one? 1 million pixels to sell = 1 million dollar #awesome But it is not always that easy… This summer I was keynote speaker/mentor at the European Innovation Academy. In this deck are some of the tips & tricks I shared, relevant for those who are looking for monetisat Copy & Remix. An easy exercise to start. Airbnb Airbnb of Food. of Parking. Airbnb of Boats. of Storage. Netflix Netflix of Books. of Toys. Netflix of Clothing. of Games. Tinder Tinder of Jobs. of Fashion. Tinderof Real-estate. of Shopping. Tinder Understand the patterns! You are in the center! Your own venture Business Model transactions Focus to make this flow as smooth as possible. #frictionless Can be more complex. Many different players, a lot of monetary transactions. Learn more on how to use our business model icons? The key questions you need to ask: What is the best new business model to try? Several exciting industries to learn from: News/ Publishing Dating Gaming What to pick? Free!
 for the user. 1. Paid!
 the user = client. 2. Free? Free = Free There are so many variations on ‘free’ What to pick? Free!
 for the user. 1. - Early exit - Free (Hidden) other agenda: - Aim for an early exit. - Acqui-hire - Prestige - … Rule of thumb: There is no free lunch. What to pick? Free!
 for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - Free? Customer can pick his own price. Pay-what-you-want. (including free) Case: Humble Bundle Other industries #win #fail Emotional connection Social/group pressure … selling to businesses social/group pressure … What to pick? Free!
 for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation - Free? Main difference: People often get the product for free, but are free to do an extra transaction. Tip jar - Donation. Free, for some. Different segments of users. What to pick? Free!
 for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation - - Barter - Swap goods, give something else in return. What to pick? Free!
 for the user. 1. Paid!
 the user = client. 2. Reason why people upgrade! Free, but pay for extra features What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - Some people only want “the best” Ultimate luxury. 12K€ Smartphone (Vertu) Vanity, reputation… Vanity is so powerful! Looks & Reputuation in games. To fit in For exclusivity To show commitment ... Gamers pay: Important learning: You need other people to show off! You need enough ‘noobs’ or starters on your platform, to make other people feel important #1337 Pay to get noticed. (to rise above the crowd…) Would you pay to get seen by your friends on Facebook? Facebook 2012 What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - Another tactic: Lure people in with free + lock-in. Just give it a try! Pay-as-you-go model. Switching cost? Pay-as-you-go model. Switching cost? A lot of hassle to change to a competitor… Similar, pay-per-use. Blendle - itunes for journalism You only pay for those news articles that your read. What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - Privacy features are very powerfull! Hide your profile. Incognito mode. Pay to stay private (dating business models) What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - Mystery crates (& surprise upgrades) similar to Lottery system = very lucrative! Real life mystery crate (on subscription) Trust & credibility created by 1 person (not a company) Example: curated.nl Blind dates, anyone? Crazy Blind Date by OKcupid. (up to $3/date) Rate your dating partner (during the date). 
 The higher your rate your partner, the more you pay to OKcupid. What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts - Use Sold. The convenient way to sell goods online. Hassle free online reselling of goods. You take a pic of the product you want to sell. UseSold sends an empty box & puts money on your account. The power of Zynga-like games. Grind - Spam - Pay Just click 5000 times to grow a plant. Invite 50 friends to go faster. F*ck it. I’ll just buy extra coins to get this plant Our own experience :) Colleague of us (accidentally) spams all our clients with dating/chat invites. #awesome. What to pick? Paid!
 the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts - - Helping peers/ gifts - This one is on me… Yes, Awesome. I’m a PLUS member. You can help your contacts by giving them free access to in-depth articles. Les formateurs : une ressource externe
  • 19. 79. iPod cost structure lifestyle brand “ high-end” consumer prod. & softw. design hardware & softw. dev. hardware revenues iTunes multimedia downloads e-commerce multimedia rights mgmt iBook content producers Apple stores dealer network multimedia revenues hardware suppliers brand management hardware distribution content distribution content 80. strategic fit 81. the Amazon.com you know 82. Amazon Simple Storage Services (S3) 83. selling stuff on the Web IT infra customer relationships mass customer data services Amazon.com data grid partners selling stuff Amazon S3 Amazon.com Internet API Web2.0 companies warehousing & distribution distribution content management product selection A9 product search data storage fees product search search engine revenues e-commerce sites Internet marketing 84. the business modeler’s toolbox 85. co-creation 86. ideation 87. visualization 88. prototyping 89. the design process 90. 1. identify interdisciplinary stakeholders -> set-up team 91. do you have to get the IT team out of their cubicles? 92. 2. understand (business) environment –> frame problem 93. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] various starting points / depending on context 94. 3. suspend reality -> ideate 95. 4. bring back reality -> prototype 96. 5. chose suitable design -> decide 97. 6. sketch out projects & workload -> draw implementation plan 98. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Estimated workload Project name Area 99. 7. outline key indicators to follow -> choose measures 100. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area 101. 8. select the right teams and people -> make responsible 102. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels Ms. Tee 120 man/days Project V2 Mr. Jan 10 man/days Project V1 Value Proposition leader Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area 103. 9. execute the plan -> manage implementation & change 104. 10. evaluate, learn and redesign -> manage improvement 105. designing blue oceans 106. > market boundaries are not given > they are reconstructed by the actions & beliefs of industry players 107. <ul><li>compete in existing markets </li></ul><ul><li>beat the competition </li></ul><ul><li>explore existing demand </li></ul><ul><li>make the value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation OR low cost </li></ul><ul><li>create uncontested markets </li></ul><ul><li>make competition irrelevant </li></ul><ul><li>create & capture new demand </li></ul><ul><li>break value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation AND low cost </li></ul>RED OCEAN BLUE OCEAN 108. differentiate your value proposition 109. <ul><li>a customer value proposition gives an overall view of a company's bundle of products, services and client advice. </li></ul><ul><li>it is the sum of the total benefits a customer is promised to receive in return for a payment (or other value transfer) </li></ul>working definition value proposition 110. what are the 5 most important competitive attributes that characterize a game console’s offer? (e.g. price, performance, design) attribute 2 e.g. price attribute 1 e.g. performance group warm-up 111. 1 2 3 4 - - <ul><li>most important attribute </li></ul><ul><li>second most important </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>5 attributes 112. <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul> 114. attribute 1 attribute 2 attribute 3 attribute 5 1 - low 5 - high 3 - medium bank’s performance [Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future] draw a value proposition attribute 4 115. live Excel 117. eliminate raise reduce create 120. strong & valuable approach, but limited view 121. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 122. examples 123. Goldcorp mining low costs through open exploration CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS exploiting mines “ geology prize” 500’000 $US REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS Goldcorp publicly shared all of its geological data and offered US$ 500’000 in prizes for determining where they might find the next 6 million ounces of gold research 125. from copyright to creative commons 126. Skype free VoIP & value added services software development website global (non segmented) deliver voice & video quality “ eBay” large scale low margin internet software development free voice-over-IP VoIP telephony & value-added services 127. 1291 Cityhomes low cost accommodation New York low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS the cost sensible renting out rooms keep down costs apartment owners rents DISTRIBUTION CHANNELS find demand young curious Swiss low-cost hotel/rental in New York City 128. Tecnovate low-cost multi-lingual call center outsourcing low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS European corporations ACTIVITY CONFIGURATION keep down costs “ import” young curious Europeans to India to work REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS business process outsourcing “up-side down” in India 129. Netflix (niche) movies over the Internet COST STRUCTURE profile specialized clientele ACTIVITY CONFIGURATION large movie database independent films REVENUE STREAMS Web online movie rental (with large niche movie database) 130. from bloated head to the long tail 131. sodi platforms VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 132. NetJets VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 133. house for all seasons VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 134. WISE VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 135. Blyk VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 137. myfootballclub VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS 139. Alexander Osterwalder, PhD [email_address] www.arvetica.com 140. all photos from Flickr under a creative commons license authors indicated in comment page of ppt 141. When you stop learning, you stop competing. We scan the knowledge universe for you, across disciplines and industries. We transfer the best methods, tools and theory in business to your organization. we build knowledge Change does not happen accidentally it has to be managed. We help you align strategy, people and processes with respect to your organizational culture and values. we manage change Specific problems require specific skills that you do not necessarily dispose of in-house. Through our interdisciplinary network we connect you with leading domain experts. we connect Having a great vision is not sufficient - implementation counts. We help you reconcile long term views with short term actions. We make strategy everyone's job by translating it into pragmatic and prioritized projects. we operationalize Nobody knows your business environment better than yourself. We design your strategic vision by building on your knowledge. Through group thinking we find the right answers to the right questions together we co-create 142. annexes Un tarif simple à partir de 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours
  • 24. 1,5 Milliard de $ de Chiffre d’Affaires en 2015
  • 25. Avril 2015 Linkedin rachète lynda.com 1,5 Milliard de $
  • 26. 2009
  • 27. Run The Runway a été fondé en 2009 à NewYork, USA, par Jenn Hyman et Jenny Fleiss
  • 30. D’ici 2026, le marché mondial de la location de vêtements en ligne devrait être évalué à 1 952,4 millions de dollars. Une opportunité
  • 32. Rent The Runway Louez votre garde robe !
  • 33. Les clientes peuvent louer l'une des robes et accessoires de marque Rent the Runway pour une période de 4 ou 8 jours pour 10% du prix de détail. Concept
  • 34.
  • 35.
  • 36. Les Magasins pour créer une expérience et apporter un conseil personnalisé
  • 38. +6 Millions de membres Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway
  • 39. 975 collaborateurs Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway
  • 41. Progression du Chiffre d’Affaires Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm 2014 2015
  • 42. 190 Millions de dollars levés auprès d’investisseurs Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm
  • 43. Valorisation 500 Millions de $ Source Insider : http://www.businessinsider.fr/us/executive-flight-at-rent-the-runway-2015-11/
  • 45. Ils ont proposé le nouveau produit accompagné d’un business model innovant 1
  • 46. Ils ont inventé un NOUVEAU Business Model ! 2 Ont ils copié un Business Model concurrent ?
  • 47. Ils ont dû prendre des risques et tester 3
  • 49. 0,00 2,25 4,50 6,75 9,00 3 ans 5 ans 10 ans 2,7 6,1 8,5 1,70,11,7 Innovation Produit et Processus Innovation de Business model Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis. Les sociétés avec un Business Model Innovant sont plus performantes que les innovateurs traditionnels Innovation de Business Model
  • 50. 1 L’innovation seule n’est pas suffisante Il faut l’accompagner d’un Business Model Innovant
  • 51. 2 Un Business Model doit être revu régulièrement et adapté aux changements de son environnement
  • 52. Un Business Model est comme un yaourt, il a une date limite de consommation.
  • 53. Définissez avec votre voisin ce qu’est un business model et écrivez votre définition DISCUSSION D’EQUIPE
  • 54. Quels sont les éléments mentionnés dans votre définition ?
  • 55.
  • 56. Sans langage commun, les affaires ne peuvent être conclues Confucius ” “
  • 57. Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur. Définition Business Model
  • 58. 9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière Business Model Canvas
  • 59. Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology) Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs Démarche innovante : Tarif pour participer : de 24$ à 243 $ Editeur : theHUB +1.000.000 livres vendus ! L’origine du Business Model Canvas
  • 60. Segments de clientèle Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 61. Proposition de valeur Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 62. Canaux Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 63. Relations avec le client Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 64. Flux de revenus Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 65. Ressources clés Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 66. Activités clés Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 67. Partenaires clés Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 68. Structure de coût Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 69. Le Business Model Canvas « Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models » Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • 70. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le Business Model Canvas
  • 71. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Des post-it pour décrire son business model Annonceurs Internautes gratuit enchères mots-clés recherche gratuite annonces ciblées Coûts plate-forme Plate-forme de recherche Gestion plate- forme, gestion services, extension périmètre Propriétaires de contenu monétisation du contenu
  • 72. Des post-it pour décrire son Business Model
  • 73. Les règles du POST-IT • Une seule idée • Quelques mots • Ecrire en majuscule • Utiliser un feutre • Etre lisible de loin • Coller / décoller • Utilisez les couleurs • Dessinez
  • 74. Ce qui influence l’entreprise et son Business Model Business Model de l’entreprise ClientsFournisseurs Contraintes réglementaires Concurrents / Produits de substitution Tendances
  • 75. Illustrations de l’utilisation du Business Model Canvas avec différents Business Models
  • 76. Le compte bancaire sans minimum de revenus à partir de 12 ans Le Business Model du Compte Nickel
  • 77. Compte Nickel de la société Financière des paiements électroniques (FPE) a été lancé en 2012 par Ryad Boulanouar et Hugues le Bret
  • 78. • Un compte bancaire en temps réel, • 100% connecté : alertes emails et sms, espace client web et mobile, •Ouvert à tous, • En 5 minutes chez un buraliste. Concept
  • 79.
  • 80. Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie disruptive, disruptive strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder, strategyzer, Business Model, inc, board of strategy, board of, board, onopia, design thinking, customer experience, expérience client, formation, tips, training, france, paris, startup, clayton m christensen, harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique, tv.onopia.com, onopia.com, growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models, entrepreneur, technologie, internet , banque, fintech, bnpp,crédit agricole, société générale, compte bancaire, nickel, ideo, banque de france, hsbc, ing, ing direct, la banque postale, la poste, banque, boursorama, populaire, caisse d’épargne, axa banque, lcl, privée, cic, allianz, chaix, courtois, casino, cofidis, cetelem, cofinoga, hello banque, banque palatine, pas banque, vw bank, bppc, carrefour banque, groupama banque, laydemier, chalus, kolb,
  • 81. Innovation par le canal de distribution
  • 82. 2330 Buralistes distribuent le Compte Nickel en France Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017
  • 83. 3,5 millions d'euros pour concrétiser l'idée + 8 millions d'euros de fonds prudentiels supplémentaires (demande de l’ACPR) BESOINS FINANCIERS
  • 85. 140 actionnaires individuels qui ont de 18 à 89 ans et dont les participations s'échelonnent de 10 000 à 1,3 million d'euros Mais aussi…
  • 86. Quel est le Business Model de Compte-Nickel.fr ? A VOUS DE JOUER !
  • 87. 36 Post-it Compte-Nickel.fr Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com Application mobile Buralistes Salaires Développement et gestion du réseau de Buralistes Développement et gestion du site internet et plateforme Locaux 20€/an Personnel (130 salariés) Locaux (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia Compte en temps réel 
 100% connecté : alertes emails et sms, espace client web et mobile 
 En 5 minutes chez un buraliste Rémunération des buralistes 2330 Buralistes / points de ventes Les Interdits bancaires compte-nickel.fr Téléphone & SMS Système d’information Apple Appstore & Google Play Mastercard compte-nickel.fr Sites internet Compte- Nickel.fr Email Un compte bancaire avec RIB sans banque pas cher sans condition de revenu à partir de 12 ans Offre de services & revenus complémentaires Jeunes Acheteurs sur internet Toute personne souhaitant une carte de paiement Frais de gestion facturés aux buralistes Buralistes Réseaux sociaux Terminaux pour les buralistes Gestion des contacts client Confédération des buralistes MONEXT / ARKEA SAB-AT 8 Millions d’Euros de fonds prudentiels 140 partenaires financiers individuels
  • 88. Business Model, Business Model Canvas, Business Model Innovation, Modèle économique, stratégie disruptive, disruptive strategy, disruptive innovation, innovation, design thinking, alex osterwalder, strategyzer, Business Model, inc, board of strategy, board of, board, onopia, design thinking, customer experience, expérience client, formation, tips, training, france, paris, startup, clayton m christensen, harvard, harvard business school, escp europe, europe , hec, insead, polytechnique, tv.onopia.com, onopia.com, growthhacking, marketing, peter keates, success, exemple de business models, entrepreneur, technologie, internet , banque, fintech, bnpp,crédit agricole, société générale, compte bancaire, nickel, ideo, banque de france, hsbc, ing, ing direct, la banque postale, la poste, banque, boursorama, populaire, caisse d’épargne, axa banque, lcl, privée, cic, allianz, chaix, courtois, casino, cofidis, cetelem, cofinoga, hello banque, banque palatine, pas banque, vw bank, bppc, carrefour banque, groupama banque, laydemier, chalus, kolb, Compte-Nickel.fr Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Application mobile Buralistes Salaires Développement et gestion du réseau de Buralistes Développement et gestion du site internet et plateforme Locaux 20€/an Personnel (130 salariés) Locaux (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia Compte en temps réel 
 100% connecté : alertes emails et sms, espace client web et mobile 
 En 5 minutes chez un buraliste Rémunération des buralistes 2330 Buralistes / points de ventes Interdits bancaires compte-nickel.fr Téléphone & SMS Système d’information Apple Appstore & Google Play Mastercard compte-nickel.fr Sites internet Compte- Nickel.fr Email Un compte bancaire avec RIB sans banque pas cher sans condition de revenu à partir de 12 ans Offre de services & revenus complémentaires Jeunes Acheteurs sur internet Toute personne souhaitant une carte de paiement Frais de gestion facturés aux buralistes Buralistes Réseaux sociaux Terminaux pour les buralistes Gestion des contacts client Confédération des buralistes MONEXT / ARKEA SAB-AT 8 Millions d’Euros de fonds prudentiels 140 partenaires financiers individuels
  • 92. 26.000 comptes ouverts / Mois Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html
  • 93. 472.000 clients Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017
  • 94. 20 Millions d’euros de Chiffre d’Affaires en 2016 Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html
  • 97. Les questions pour imaginer un Business Model de ce type
  • 98. Quel segment de marché ignoré par les acteurs dominants pouvez-vous adresser ? Question 1
  • 99. Comment pourriez-vous adresser ce marché avec un canal de distribution pertinent et différent ? Question 2
  • 100. Quels gains pour les clients/ utilisateurs créez-vous avec votre offre ? Question 3
  • 101. Quels gains créez vous pour votre réseau de distribution ? Question 4
  • 102. Comment pouvez-vous faire-faire le travail par les partenaires ? Question 5
  • 103. Comment pouvez-vous créer une offre « low-cost » en utilisant l’automatisation, la technologie et en baissant vos charges fixes ? Question 6
  • 107. Quel est le lien entre : Un agriculteur Chinois Une machine à laver et
  • 109. L’agriculteur Chinois lave ses pommes de terre avec sa machine à laver !
  • 110. Il faut identifier un problème client à
  • 111.
  • 112.
  • 113. • Créé en 1984 en Chine du Nord • 80.000 salariés dans le monde • CA 2013 : 29,5 Milliards de $ • Croissance CA 2012 : +4 Milliards
  • 114. La carte de l’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 115. Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation Expérience client Voyage / Parcours du client Internet Téléphone Coûte cher Crédit Super produit /service ! Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ?? Je sais lequel je veux ! Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Parcours du client / Customer Journey
  • 116. La carte de l’empathie en phase de RECHERCHE Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 117. La carte de l’empathie en phase de COMPARAISON/SELECTION Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 118. La carte de l’empathie en phase d’ACHAT/UTILISATION Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 119. La carte de l’empathie en phase de FIN D’UTILISATION Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 120. LE CONTEXTE Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
  • 121. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit Lister les différents contextes du client 1
  • 122. Exemples : les contextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
  • 123. Exemples : les contextes pour consommer de l’eau • A domicile, • Au restaurant, • En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)
  • 124. Pourquoi ? 5Pour approfondir la connaissance client
  • 125. Comprendre en profondeur Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ? Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
  • 126. Rendre les problèmes concrets Exemple : Attendre à la caisse a été une perte de temps Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
  • 127. Rendre les bénéficies concrets Exemple : Je veux une meilleure performance Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t-il satisfait Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéfices dans la proposition de valeur.
  • 128. Produits et services Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 129. Les solutions Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 130. Créateurs de bénéfices Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 131. Les clients ont de nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes. Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
  • 132. Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
  • 134. Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia SWOT SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces SWOT SWOT SWOT SWOT SWOTSWOT SWOT SWOT
  • 135.
  • 137. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
  • 138. TENDANCES Utilisez les tendances futures pour imaginer votre Business Model
  • 139. TENDANCES Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model
  • 140. CREATIVITE Utilisez les techniques de créativité pour diverger et imaginer de nouvelles offres et Business Models
  • 142. SCAMPER • Substituer • Combiner • Adapter • Magnifier / Modifier • Pousser (vers d’autres usages) • Eliminer • Renverser / réarranger Appliquez SCAMPER à votre business model
  • 143. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  • 144. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  • 147. Combiner • Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …? • Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ? Lego + Star Wars
  • 150. Adapter • Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans le passé ? • Que pourrais-je copier ? • De qui pourrais-je m’inspirer ? • Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?
  • 151. Adapter Usine de la FordT Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la FordT
  • 154.
  • 155. Et si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?
  • 156.
  • 157. Démarrez avec les 55 Questions ! à télécharger sur onopia.com
  • 158. Magnifier / Modifier • Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ? • Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ? • Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ? • Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?
  • 160. Modifier le modèle de revenu Magnifier / Modifier
  • 162.
  • 163. Pay Per Laugh • Changement du modèle de revenu • Vous payez à chaque rire • Vous payez à la fin du spectacle • Utilisation de la technologie (iPad, reconnaissance faciale) 1. Augmentation moyenne du prix du billet +6€ 2. Augmentation de la fréquentation +30%
  • 164.
  • 165. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  • 166. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  • 167. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  • 168. • Quel élément du produit / service puis-je supprimer ? • Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ? • Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ? Eliminer
  • 169. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
  • 170. Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
  • 171.
  • 172. Eliminer la pulpe 2,95 €*2,66 €*3,00 €* *Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016 Ajouter de la pulpe Produit initial Prix moyen au litre 2,87 € +10,90%+12,78%
  • 174. Business Model actuel du Chinatown Cuisine asiatiqueTang Frères Paris Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Etudiants des alentours Entreprises des alentours Familles VRP le soir Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros Locaux AlimentsSalaires Chef cuisinier Restaurant Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant Restaurant Sur place ou à emporter Accueil Cordial Metro Rungis PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
  • 175. QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE CHEF CUISINIER ?
  • 176. Business Model actuel du Chinatown Cuisine asiatiqueTang Frères Paris Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Etudiants des alentours Entreprises des alentours Familles VRP le soir Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros Locaux AlimentsSalaires Chef cuisinier Restaurant Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant Restaurant Sur place ou à emporter Accueil Cordial Metro Rungis PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
  • 177. Business Model actuel du Chinatown Cuisine asiatiqueTang Frères Paris Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Etudiants des alentours Entreprises des alentours Familles VRP le soir Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros Locaux AlimentsSalaires Restaurant Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant Restaurant Sur place ou à emporter Accueil Cordial Metro Rungis PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
  • 180. ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE ?
  • 181. QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE RESTAURANT ?
  • 182. Business Model actuel du Chinatown Cuisine asiatiqueTang Frères Paris Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Etudiants des alentours Entreprises des alentours Familles VRP le soir Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros Locaux AlimentsSalaires Chef cuisinier Restaurant Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant Restaurant Sur place ou à emporter Accueil Cordial Metro Rungis PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
  • 183. Business Model actuel du Chinatown Cuisine asiatiqueTang Frères Paris Rapport Qualité / prix Ambiance asiatique Etudiants des alentours Entreprises des alentours Familles VRP le soir Menu à la carte Buffet à volonté pour 12 euros Locaux AlimentsSalaires Chef cuisinier Cuisine Achats/logistique Entretien du restaurant Restaurant Sur place ou à emporter Accueil Cordial Metro Rungis PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
  • 185. CHEZ LE CLIENT ! A DOMICILE !
  • 186. ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE A DOMICILE ?
  • 187. ET SI NOUS PROPOSIONS DE LA CUISINE ASIATIQUE DANS UN FOODTRUCK ?
  • 188. Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ? • Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ? • Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ? • Payant vs Gratuit • Petit vs Grand • Court vs Long
  • 189.
  • 190.
  • 191.
  • 194.
  • 195. Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com 23ANDME.COM NINTENDO WII (c) 2017 Onopia / Placesquare SAS - Etude réalisée par Onopia SEGMENT DE CLIENT REPARTIR L’INNOVATION PAY PER LAUGH XEROX SALESFORCE RENT THE RUNWAY LIFESTRAW FLUX / MODELE DE REVENU UBER AIRBNB SKYPE STRUCTURE DE COÛTS SURGELES PICARD CLICK AND WALK EDEN MACCALLUM BUSINESS TALENT GROUP (BTG) MAMY FACTORY PARTENAIRES CLES ACTIVITES CLES 23ANDME.COM NINTENDO WII HILTI PROPOSITION DE VALEUR FLUNCH MINI APPLE RELATION CLIENT AMAZON - Cloud Computing AMAZON - Marketplace MANULATEX RESSOURCES CLES CHARLOTT LINGERIE COMPTE NICKEL CANAUX POUR CREER PLUS DE VALEUR Livré par AMAZON
  • 196. Pour regarder l’enregistrement vidéo du webinaire rendez-vous sur bigidea.onopia.com
  • 197. Questions/ Réponses Pour nous contacter onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @peterkeates
  • 198. Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions d’innovation de business model. Des études de cas pour vous inspirer OUTILS
  • 199. Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
  • 200. Qui a dit que se différencier était simple ? www.onopia.com