Onopia - Conférence ESSEC du 30 novembre 2017 sur les business models

Peter Keates - CEO Onopia
Mail : peter.keates@onopia.com
Twitter : @peterkeates
BUSINESS MODEL INNOVANT ?
QUELS OUTILS POUR UN

Les valeurs
Ne pas juger
Un sujet à la fois
➡S’appuyer sur les idées
des autres
➡Encourager les idées
folles
➡Faire de la quantité
➡Etre visuel

SYNDROME DES
TONTONS FLINGEURS

3 façons pour tuer des idées
1. «Cela ne marchera jamais»
ou On a déjà essayé, cela
n’a pas marché
2. «Ce n’est pas prévu au
budget»
3. «C’est impossible»

Créé en 1995 par
Lynda Weinman

Ecriture d’un
livre sur le
design web en
1993
LE DEBUT

Elle réinvestit les 20.000 $
de royalties de son livre
dans la création d’une école
de web design.
LE DEBUT

En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN

Licenciement de 75% du personnel
9 salariés
LA CRISE DE 2001

MISE EN LIGNE DE
L’ENSEMBLE DES FORMATIONS
PROPOSEES A UN PRIX
PACKAGE DE 25$/MOIS
LE PIVOT

2. Agenda 6:30 7:30 Business Model Canvas & Examples 8:00 8:30 Group Workshop Presentations & Discussion 7:00 9:00 2 7:20
8:10 8:20

3. Lease $25/month + 4¢/copy (min of $49/month) 3 TOO EXPENSIVE! to sell to customers! Easy to use No risk on originals
Low operating cost Use plain paper First Plain Paper Photocopier - 1950

4. business model “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value” 4

5. CustomersOrganization Product/Service Revenue ($) Create Deliver Capture BUSINESS MODEL 5

6. business model canvas 6

7. tool to create & analyze business models... 7

8. YOU CAN • Create new business models easily • Analyze & update your existing business model 8

9. building blocks 9

10. Customer Segments which customers and users are you serving? which jobs do they really want to get done? 10

11. Value Proposition what are you offering them? what is that getting done for them? do they care? 11

12. Channels how does each customer segment want to be reached? through which interaction points? 12

13. Customer Relationships what relationships are you establishing with each segment? personal? automated? acquisitive?
retentive? 13

14. Revenue Streams what are customers really willing to pay for? how? are you generating transactional or recurring revenues?
14

15. Key Resources which resources underpin your business model? which assets are essential? 15

16. Key Activities which activities do you need to perform well in your business model? what is crucial? 16

17. Key Partners which partners and suppliers leverage your model? who do you need to rely on? 17

18. Cost Structure what is the resulting cost structure? which key elements drive your costs? 18

19. Business Model Canvas 19

20. VALUE PROPOSITION CHANNELS RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENT REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY
PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Your Business Model Canvas 20

21. EXAMPLES EXAMPLES 21

22. Example 2 Affordable VOIP calls Example 1 Refreshing lemonade to joggers at public parks 22

PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Kelly’s Lemonade Stand: Refreshing Lemonade 23

PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Skype 24

25. Example 3 Example 4 Photo sharing online Smooth shave for men & women 25

PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Flickr: Photo Sharing 26

PARTNERS KEY RESOURCES KEY ACTIVITIES Gillette: Razors & Blades 27

28. Break... 28

29. WORKSHOP 29

30. WORKSHOP 1. Assemble in teams 2. Create canvas 3. Write key words on sticky notes 4. Place sticky notes on the canvas 5.
Present your canvas 30

31. Create a CANVAS of your enterprise project 31

32. Break... 32

33. Presentations minute 1 33

34. Discussion 34

35. so what’s beyond the CANVAS? 35

36. you need to validate your model assumptions with the customers until you get it right! 36

37. BUSINESS PLAN 37

38. www.BusinessModelGeneration.com 38

40. $10 TAKE THE ONLINE COURSE NOW DISCOUNT COUPON: special_10Claim Now

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design de produit design thinking, fintech, finance, banque, customer experience, expérience client,
Studio de
montage et
d’enregistrement

In this deck +100 slides 5 categories of Business Models

In this deck +100 slides 5 categories of Business Models + specific examples

Business Model Innovation Looking for Training? Show 2 Day Program or mail us via 
No magic.

Remember this one?

Remember this one? 1 million pixels to sell = 1 million dollar #awesome

But it is not always that easy… This summer I was keynote speaker/mentor at the European Innovation Academy. In this deck are some of the tips & tricks I shared, relevant for those who are looking for monetisat
Copy & Remix. An easy exercise to start.

Airbnb

Airbnb of Food. of Parking.

Airbnb of Boats. of Storage.

Netflix

Netflix of Books. of Toys.

Netflix of Clothing. of Games.

Tinder

Tinder of Jobs. of Fashion.

Tinderof Real-estate. of Shopping. Tinder

Understand the patterns!

You are in the center! Your own venture

Business Model transactions Focus to make this flow as smooth as possible. #frictionless

Can be more complex. Many different players, a lot of monetary transactions. Learn more on how to use our business model icons?

The key questions you need to ask: What is the best new business model to try?

Several exciting industries to learn from: News/ Publishing Dating Gaming

What to pick? Free! 
for the user. 1. Paid! 
the user = client. 2.

Free? Free = Free There are so many variations on ‘free’

for the user. 1. - Early exit -

Free (Hidden) other agenda: - Aim for an early exit. - Acqui-hire - Prestige - … Rule of thumb: There is no free lunch.

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want -

Free? Customer can pick his own price. Pay-what-you-want. (including free)

Case: Humble Bundle

Other industries #win #fail Emotional connection Social/group pressure … selling to businesses social/group pressure …

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation -

Free? Main difference: People often get the product for free, but are free to do an extra transaction. Tip jar - Donation.

Free, for some. Different segments of users.

for the user. 1. - Early exit - - Pay-what-you-want - - Tip jar/ donation - - Barter -

Swap goods, give something else in return.

for the user. 1. Paid! 
the user = client. 2. Reason why people upgrade!

Free, but pay for extra features

What to pick? Paid! 
the user = client. 2. - Vanity - reputation -

Some people only want “the best” Ultimate luxury. 12K€ Smartphone (Vertu)

Vanity, reputation… Vanity is so powerful!

Looks & Reputuation in games. To fit in For exclusivity To show commitment ... Gamers pay:

Important learning: You need other people to show off! You need enough ‘noobs’ or starters on your platform, to make other people feel important #1337

Pay to get noticed. (to rise above the crowd…) Would you pay to get seen by your friends on Facebook? Facebook 2012

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion -

Another tactic: Lure people in with free + lock-in. Just give it a try!

Pay-as-you-go model. Switching cost?

Pay-as-you-go model. Switching cost? A lot of hassle to change to a competitor…

Similar, pay-per-use. Blendle - itunes for journalism You only pay for those news articles that your read.

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity -

Privacy features are very powerfull! Hide your profile. Incognito mode. Pay to stay private (dating business models)

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises -

Mystery crates (& surprise upgrades) similar to Lottery system = very lucrative!

Real life mystery crate (on subscription) Trust & credibility created by 1 person (not a company) Example: curated.nl

Blind dates, anyone? Crazy Blind Date by OKcupid. (up to $3/date) Rate your dating partner (during the date).  
The higher your rate your partner, the more you pay to OKcupid.

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts -

Use Sold. The convenient way to sell goods online. Hassle free online reselling of goods. You take a pic of the product you want to sell. UseSold sends an empty box & puts money on your account.

The power of Zynga-like games. Grind - Spam - Pay Just click 5000 times to grow a plant. Invite 50 friends to go faster. F*ck it. I’ll just buy extra coins to get this plant

Our own experience :) Colleague of us (accidentally) spams all our clients with dating/chat invites. #awesome.

the user = client. 2. - Vanity - reputation - - Loss-aversion - - Privacy/ Anonymity - - Mystery/ Surprises - - Convenience/ Shortcuts - - Helping peers/ gifts -

This one is on me… Yes, Awesome. I’m a PLUS member. You can help your contacts by giving them free access to in-depth articles.

Les formateurs :
une ressource
externe

79. iPod cost structure lifestyle brand “ high-end” consumer prod. & softw. design hardware & softw. dev. hardware revenues iTunes multimedia downloads e-commerce multimedia rights mgmt iBook content producers Apple stores dealer network multimedia revenues hardware suppliers brand
management hardware distribution content distribution content

80. strategic fit

81. the Amazon.com you know

82. Amazon Simple Storage Services (S3)

83. selling stuff on the Web IT infra customer relationships mass customer data services Amazon.com data grid partners selling stuff Amazon S3 Amazon.com Internet API Web2.0 companies warehousing & distribution distribution content management product selection A9 product search data
storage fees product search search engine revenues e-commerce sites Internet marketing

84. the business modeler’s toolbox

85. co-creation

86. ideation

87. visualization

88. prototyping

89. the design process

90. 1. identify interdisciplinary stakeholders -> set-up team

91. do you have to get the IT team out of their cubicles?

92. 2. understand (business) environment –> frame problem

93. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] various starting
points / depending on context

94. 3. suspend reality -> ideate

95. 4. bring back reality -> prototype

96. 5. chose suitable design -> decide

97. 6. sketch out projects & workload -> draw implementation plan

98. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Estimated workload Project name Area

99. 7. outline key indicators to follow -> choose measures

100. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels 120 man/days Project V2 10 man/days Project V1 Value Proposition Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area

101. 8. select the right teams and people -> make responsible

102. … 38 man/days Project C1 Distribution Channels Ms. Tee 120 man/days Project V2 Mr. Jan 10 man/days Project V1 Value Proposition leader Target level KPI (measure) Estimated workload Project name Area

103. 9. execute the plan -> manage implementation & change

104. 10. evaluate, learn and redesign -> manage improvement

105. designing blue oceans

106. > market boundaries are not given > they are reconstructed by the actions & beliefs of industry players

107. <ul><li>compete in existing markets </li></ul><ul><li>beat the competition </li></ul><ul><li>explore existing demand </li></ul><ul><li>make the value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation OR low cost </li></ul><ul><li>create uncontested markets </li></ul><ul><li>make
competition irrelevant </li></ul><ul><li>create & capture new demand </li></ul><ul><li>break value/cost trad-off </li></ul><ul><li>align with differentiation AND low cost </li></ul>RED OCEAN BLUE OCEAN

108. differentiate your value proposition

109. <ul><li>a customer value proposition gives an overall view of a company's bundle of products, services and client advice. </li></ul><ul><li>it is the sum of the total benefits a customer is promised to receive in return for a payment (or other value transfer) </li></ul>working definition value
proposition

110. what are the 5 most important competitive attributes that characterize a game console’s offer? (e.g. price, performance, design) attribute 2 e.g. price attribute 1 e.g. performance group warm-up

111. 1 2 3 4 - - <ul><li>most important attribute </li></ul><ul><li>second most important </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>5 attributes

112. <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>

114. attribute 1 attribute 2 attribute 3 attribute 5 1 - low 5 - high 3 - medium bank’s performance [Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future] draw a value proposition attribute 4

115. live Excel

117. eliminate raise reduce create

120. strong & valuable approach, but limited view

121. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

122. examples

123. Goldcorp mining low costs through open exploration CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS exploiting mines “ geology prize” 500’000 $US REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS Goldcorp publicly shared all of its geological data and offered US$ 500’000 in prizes
for determining where they might find the next 6 million ounces of gold research

125. from copyright to creative commons

126. Skype free VoIP & value added services software development website global (non segmented) deliver voice & video quality “ eBay” large scale low margin internet software development free voice-over-IP VoIP telephony & value-added services

127. 1291 Cityhomes low cost accommodation New York low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS the cost sensible renting out rooms keep down costs apartment owners rents DISTRIBUTION CHANNELS find demand young curious Swiss low-cost hotel/rental in New York City

128. Tecnovate low-cost multi-lingual call center outsourcing low cost CUSTOMER RELATIONSHIPS European corporations ACTIVITY CONFIGURATION keep down costs “ import” young curious Europeans to India to work REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS business process
outsourcing “up-side down” in India

129. Netflix (niche) movies over the Internet COST STRUCTURE profile specialized clientele ACTIVITY CONFIGURATION large movie database independent films REVENUE STREAMS Web online movie rental (with large niche movie database)

130. from bloated head to the long tail

131. sodi platforms VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

132. NetJets VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

133. house for all seasons VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

134. WISE VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

135. Blyk VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

137. myfootballclub VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS

139. Alexander Osterwalder, PhD [email_address] www.arvetica.com

140. all photos from Flickr under a creative commons license authors indicated in comment page of ppt

141. When you stop learning, you stop competing. We scan the knowledge universe for you, across disciplines and industries. We transfer the best methods, tools and theory in business to your organization. we build knowledge Change does not happen accidentally it has to be managed. We help
you align strategy, people and processes with respect to your organizational culture and values. we manage change Specific problems require specific skills that you do not necessarily dispose of in-house. Through our interdisciplinary network we connect you with leading domain experts. we connect
Having a great vision is not sufficient - implementation counts. We help you reconcile long term views with short term actions. We make strategy everyone's job by translating it into pragmatic and prioritized projects. we operationalize Nobody knows your business environment better than yourself. We
design your strategic vision by building on your knowledge. Through group thinking we find the right answers to the right questions together we co-create

142. annexes

Un tarif simple
à partir de 19,95 € /
mois pour accéder à
l’ensemble des cours

263.000
VIDEOS EN
LIGNE
en 2015

1,5 Milliard de $ de
Chiffre d’Affaires
en 2015

Avril 2015 Linkedin
rachète lynda.com
1,5 Milliard de $

Run The Runway a été fondé
en 2009 à NewYork, USA,
par
Jenn Hyman et Jenny Fleiss

CHANGER SA
GARDE ROBE
REGULIEREMENT
COUTE CHER

D’ici 2026, le marché
mondial de la location
de vêtements en
ligne devrait être
évalué à 1 952,4
millions de dollars.
Une opportunité

Rent The Runway
Louez votre garde robe !

Les clientes peuvent louer l'une des
robes et accessoires de marque Rent
the Runway pour une période de 4 ou
8 jours pour 10% du prix de détail.
Concept

Les Magasins
pour créer une
expérience et
apporter un conseil
personnalisé

+6 Millions
de membres
Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway

975 collaborateurs
Source Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Rent_the_Runway

Progression du Chiffre d’Affaires
Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm
2014 2015

190 Millions de
dollars levés auprès
d’investisseurs
Source Les Echos : https://www.lesechos.fr/28/12/2016/lesechos.fr/0211638592698_la-start-up-rent-the-runway-leve-60-millions-de-dollars.htm

Valorisation
500 Millions de $
Source Insider : http://www.businessinsider.fr/us/executive-ﬂight-at-rent-the-runway-2015-11/

Ils ont proposé le nouveau
produit accompagné d’un
business model innovant
1

Ils ont inventé un
NOUVEAU
Business Model !
2
Ont ils copié un Business
Model concurrent ?

Ils ont dû prendre des
risques et tester
3

Quelques chiffres sur
l’innovation des
Business Models

0,00
2,25
4,50
6,75
9,00
3 ans 5 ans 10 ans
2,7
6,1
8,5
1,70,11,7
Innovation Produit et Processus
Innovation de Business model
Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey;
BCG ValueScience Center analysis.
Les sociétés avec un Business Model Innovant sont plus
performantes que les innovateurs traditionnels
Innovation de Business Model

1
L’innovation seule n’est
pas sufﬁsante
Il faut l’accompagner
d’un Business Model
Innovant

2
Un Business Model doit être
revu régulièrement et
adapté aux changements de
son environnement

Un Business Model est
comme
un yaourt, il a une date limite de
consommation.

Déﬁnissez avec votre
voisin ce qu’est un
business model et écrivez
votre déﬁnition
DISCUSSION D’EQUIPE

Quels sont les éléments mentionnés
dans votre déﬁnition ?

Sans langage commun, les
affaires ne peuvent être
conclues
Confucius
”
“

Un modèle économique
(ou business model) décrit les principes selon
lesquels une organisation crée, délivre et
capture de la valeur.
Déﬁnition
Business Model

9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise
qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une
entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité
ﬁnancière
Business Model Canvas

Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)
Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs
Démarche innovante :
Tarif pour participer : de 24$ à 243 $
Editeur : theHUB
+1.000.000 livres vendus !
L’origine du Business Model Canvas

Segments de clientèle
Source : Livre Business Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Proposition de valeur

Canaux

Relations avec le client

Flux de revenus

Ressources clés

Activités clés

Partenaires clés

Structure de coût

Le Business Model Canvas
« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et
transformer les Business Models »

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Le Business Model Canvas

want to be reached?
Revenue streams?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
Des post-it pour décrire son
business model
Annonceurs
Internautes
gratuit enchères mots-clés
recherche
gratuite
annonces
ciblées
Coûts plate-forme
Plate-forme de
recherche
Gestion plate-
forme,
gestion
services,
extension
périmètre
Propriétaires
de contenu
monétisation du
contenu

Des post-it pour décrire son
Business Model

Les règles du POST-IT
• Une seule idée
• Quelques mots
• Ecrire en majuscule
• Utiliser un feutre
• Etre lisible de loin
• Coller / décoller
• Utilisez les couleurs
• Dessinez

Ce qui inﬂuence l’entreprise et
son Business Model
Business Model
de l’entreprise
ClientsFournisseurs
Contraintes
réglementaires
Concurrents / Produits de
substitution
Tendances

Illustrations de l’utilisation
du Business Model Canvas
avec différents
Business Models

Le compte bancaire sans minimum de
revenus à partir de 12 ans
Le Business Model du
Compte Nickel

Compte Nickel de la société Financière des
paiements électroniques (FPE) a été lancé en 2012
par
Ryad Boulanouar et Hugues le Bret

• Un compte bancaire en temps réel,
• 100% connecté : alertes emails et sms,
espace client web et mobile,
•Ouvert à tous,
• En 5 minutes chez un buraliste.
Concept

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groupama banque, laydemier, chalus, kolb,

Innovation par le
canal de distribution

2330 Buralistes
distribuent le
Compte Nickel
en France
Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017

3,5 millions d'euros pour concrétiser l'idée +
8 millions d'euros de fonds prudentiels
supplémentaires (demande de l’ACPR)
BESOINS FINANCIERS

PARTENAIRE
FINANCIER
PARTECH VENTURE

140 actionnaires individuels qui ont de 18 à
89 ans et dont les participations
s'échelonnent de 10 000 à 1,3 million d'euros
Mais aussi…

Quel est le
Business Model de
Compte-Nickel.fr ?
A VOUS DE JOUER !

36 Post-it Compte-Nickel.fr
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
Application mobile
Buralistes
Salaires
Développement et
gestion du réseau de
Buralistes
Développement et
gestion du site internet
et plateforme
Locaux
20€/an
Personnel (130 salariés)
Locaux
(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia
Compte en temps réel
 
100% connecté : alertes
emails et sms, espace
client web et mobile
 
En 5 minutes chez un
buraliste
Rémunération des
buralistes
2330 Buralistes /
points de ventes
Les Interdits bancaires
compte-nickel.fr
Téléphone & SMS
Système d’information
Apple Appstore &
Google Play
Mastercard
compte-nickel.fr
Sites internet Compte-
Nickel.fr
Email
Un compte bancaire avec
RIB sans banque pas cher
sans condition de revenu
à partir de 12 ans
Offre de services &
revenus
complémentaires
Jeunes
Acheteurs sur internet
Toute personne
souhaitant une carte de
paiement
Frais de gestion
facturés aux buralistes
Buralistes
Réseaux sociaux
Terminaux pour les
buralistes
Gestion des contacts
client
Confédération des
buralistes
MONEXT /
ARKEA
SAB-AT
8 Millions d’Euros de
fonds prudentiels
140 partenaires
ﬁnanciers
individuels

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Compte-Nickel.fr
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Application mobile
Buralistes
Salaires
Développement et
gestion du réseau de
Buralistes
Développement et
gestion du site internet
et plateforme
Locaux
20€/an
Personnel (130 salariés)
Locaux
Compte en temps réel
 
100% connecté : alertes
emails et sms, espace
client web et mobile
 
En 5 minutes chez un
buraliste
Rémunération
des buralistes
2330 Buralistes /
points de ventes
Interdits bancaires
compte-nickel.fr
Téléphone & SMS
Système
d’information
Apple Appstore &
Google Play
Mastercard
compte-nickel.fr
Sites internet Compte-
Nickel.fr
Email
Un compte bancaire avec
RIB sans banque pas cher
sans condition de revenu
à partir de 12 ans
Offre de services &
revenus
complémentaires
Jeunes
Acheteurs sur internet
Toute personne
souhaitant une carte de
paiement
Frais de gestion
facturés aux buralistes
Buralistes
Réseaux sociaux
Terminaux pour
les buralistes
Gestion des contacts
client
Confédération des
buralistes
MONEXT /
ARKEA
SAB-AT
8 Millions d’Euros de
fonds prudentiels
140 partenaires
financiers
individuels

26.000 comptes
ouverts / Mois
Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-ﬁnance/banques-ﬁnance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html

472.000 clients
Source : Compte-Nickel.fr au 10 janvier 2017

20 Millions d’euros
de Chiffre d’Affaires
en 2016
Source LaTribune : http://www.latribune.fr/entreprises-ﬁnance/banques-ﬁnance/compte-nickel-sera-la-premiere-neobanque-rentable-627997.html

Racheté par
BNP Paribas
en juillet 2017

Moteur de croissance
Bouche à oreille

Les questions pour
imaginer un Business
Model de ce type

Quel segment de marché
ignoré par les acteurs
dominants pouvez-vous
adresser ?
Question 1

Comment pourriez-vous
adresser ce marché avec un
canal de distribution
pertinent et différent ?
Question 2

Quels gains pour les clients/
utilisateurs créez-vous avec
votre offre ?
Question 3

Quels gains créez vous pour
votre réseau de distribution ?
Question 4

Comment pouvez-vous
faire-faire le travail par les
partenaires ?
Question 5

Comment pouvez-vous créer
une offre « low-cost » en
utilisant l’automatisation, la
technologie et en baissant
vos charges ﬁxes ?
Question 6

QUELQUES OUTILS
COMPLEMENTAIRES

PRENDRE EN
CONSIDERATION LES
BESOINS DES CLIENTS

Quel est le lien entre :
Un agriculteur Chinois Une machine à laver
et

L’agriculteur Chinois
lave ses pommes de
terre avec sa machine
à laver !

Il faut identiﬁer
un problème
client à

• Créé en 1984 en Chine du
Nord
• 80.000 salariés dans le monde
• CA 2013 : 29,5 Milliards de $
• Croissance CA 2012 : +4
Milliards

La carte de l’empathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles

Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation
Expérience
client
Voyage /
Parcours du client
Internet
Téléphone
Coûte cher
Crédit
Super produit /service !
Je n’en ai plus besoin
Comment m’en
débarrasser ??
Je sais lequel je veux !
Carte de l’empathie
- +
- +
- +
- +
Parcours du client / Customer Journey

La carte de l’empathie en phase
de RECHERCHE
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Attitude en public
Apparence
Qu’entend-il ?
Ce que dit son chef
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Obstacles

de COMPARAISON/SELECTION
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Attitude en public
Apparence
Qu’entend-il ?
Ce que dit son chef
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Obstacles

d’ACHAT/UTILISATION
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Attitude en public
Apparence
Qu’entend-il ?
Ce que dit son chef
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Obstacles

de FIN D’UTILISATION
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Attitude en public
Apparence
Qu’entend-il ?
Ce que dit son chef
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Obstacles

LE CONTEXTE
Les priorités changent en fonction du
contexte dans lequel se trouve le client

Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Lister les
différents
contextes du
client
1

Exemples : les contextes pour la formation
• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans
son métier,
• Pendant les vacances,
• A l’école,
• Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues,
• A la maison,
• Dans les transports en commun, en voiture,
• En période de crise,
• Seul,
• En famille.

Exemples : les contextes pour consommer
de l’eau
• A domicile,
• Au restaurant,
• En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)

Pourquoi ?
5Pour approfondir la connaissance client

Comprendre en profondeur
Demander plusieurs fois pourquoi
le client souhaite-t-il réaliser cela ?
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus
vous pourrez lui apporter une offre adaptée.

Rendre les problèmes concrets
Exemple :
Attendre à la caisse a été une perte
de temps
Demander à partir de combien de
minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
2
Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du
problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.

Rendre les bénéficies concrets
Exemple :
Je veux une meilleure performance
Demander à partir de combien de X
, % ou autre sera t-il satisfait
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
3
Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et
avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéﬁces dans la
proposition de valeur.

Produits et services
Liste de tous les éléments que vous
proposez,
Ce peut-être un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
1
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire

Les solutions
Comment vos produits et services
contribuent à soulager tel ou tel
problème du client.
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
2

Créateurs de bénéfices
Ils décrivent comment vos produits
et services créent des bénéfices
pour les clients.
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
3

Les clients ont de nombreux problèmes
Aucune organisation ne peut
raisonnablement répondre à tous les
problèmes.
Concentrez-vous sur les problèmes que
vos clients considèrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.

Une bonne proposition de valeur doit être
supportée par un bon Business Model
Gain Creators
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
strategyzer.com
want to be reached?
Revenue streams?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours
La Proposition de Valeur crée la
valeur pour le client
Le Business Model crée la
valeur pour l’entreprise

FORCES
FAIBLESSES
OPPORTUNITES
MENACES

CANAUX
RESSOURCES CLES
SWOT
SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOTSWOT
SWOT
SWOT

COURBE DE
VALEUR ET
CONCURRENCE

Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Votre entreprise Concurrent 1
Concurrent 2 Concurrent 3
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Comparer sa courbe de valeur
par rapport à la concurrence

TENDANCES
Utilisez les tendances
futures pour imaginer votre
Business Model

TENDANCES
Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model

CREATIVITE
Utilisez les techniques de créativité
pour diverger et imaginer de
nouvelles offres et Business Models

SCAMPER
• Substituer
• Combiner
• Adapter
• Magniﬁer / Modiﬁer
• Pousser (vers d’autres usages)
• Eliminer
• Renverser / réarranger
Appliquez SCAMPER à votre business model

Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus
l’environnement ?
• Etc

Substituer
• Quels éléments du produit puis-je
remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui
respecterait plus l’environnement ?
• Etc

Substituer
Energie Nucléaire Energie Solaire

Substituer
Biométhane Electricité

Combiner
• Quel produit puis-je utiliser en
combinaison avec …?
• Puis-je combiner mon produit avec un
service complémentaire ?
• Quel service à succès dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars

Combiner
Chaussure
+
Technologie

Adapter
• Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans
le passé ?
• Que pourrais-je copier ?
• De qui pourrais-je m’inspirer ?
• Quels sont les autres processus qui
pourraient être adaptés ?
• Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé
ailleurs, dans une autre industrie ?

Adapter
Usine de la FordT
Ford copie les usines d’autres
secteurs et applique le principe
à la fabrication de la FordT

ADAPTER / S’INSPIRER
D’AUTRES SECTEURS

Vous connaissez les
publicités Apple ?

Et si
Mc Donald’s copiait les
publicités d’Apple ?

Démarrez avec les 55 Questions ! à télécharger sur onopia.com

Magnifier / Modifier
• Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?
• Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
• Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand
nombre de clients ?
• Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?
• Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de
marché démographique ?

Modifier
le modèle de revenu
Magnifier /
Modifier

http://tv.onopia.com/pay-per-laugh-businessmodel-experienceclient/

Pay Per Laugh
• Changement du modèle de revenu
• Vous payez à chaque rire
• Vous payez à la ﬁn du spectacle
• Utilisation de la technologie (iPad,
reconnaissance faciale)
1. Augmentation moyenne du prix
du billet +6€
2. Augmentation de la
fréquentation +30%

Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?

• Quel élément du produit / service puis-je
supprimer ?
• Quel éléments du processus d’achat client
puis-je éliminer pour créer un avantage
client (vitesse etc) ?
• Quel travail papier/rapport puis-je éliminer
?
• Quelle étape sans valeur ajoutée du
processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer

Eliminer
Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?

Eliminer
Comment éliminer le ﬁl ?
Quels gains cela peut-il créer ?

Eliminer la
pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la
pulpe
Produit initial
Prix moyen au
litre 2,87 €
+10,90%+12,78%

Business Model actuel du Chinatown
Cuisine asiatiqueTang Frères Paris
Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Locaux AlimentsSalaires
Chef cuisinier
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
CANAUX
RESSOURCES CLES

QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
CHEF CUISINIER ?

Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Restaurant
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
CANAUX
RESSOURCES CLES

ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE ?

QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
RESTAURANT ?

Rapport Qualité /
prix
Ambiance
asiatique
Etudiants des
alentours
Entreprises des
alentours
Familles
VRP le soir
Menu à la carte
Buffet à volonté
pour 12 euros
Chef cuisinier
Cuisine
Achats/logistique
Entretien du
restaurant
Restaurant
Sur place ou à
emporter
Accueil Cordial
Metro
Rungis
CANAUX
RESSOURCES CLES

ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE A
DOMICILE ?

ET SI NOUS
PROPOSIONS DE LA
CUISINE ASIATIQUE
DANS UN FOODTRUCK ?

Renverser/Retourner/
Réarranger
• Comment faire pour que les clients viennent
vers nous et non l’inverse ?
• Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de réarranger le produit à sa convenance ?
• Comment réarranger les fonctions
commerciales et marketing pour être plus
orienté client ?
• Payant vs Gratuit
• Petit vs Grand
• Court vs Long

S’INSPIRER
D’AUTRES SECTEURS

23ANDME.COM
NINTENDO WII
(c) 2017 Onopia / Placesquare SAS - Etude réalisée par Onopia
SEGMENT DE CLIENT
REPARTIR L’INNOVATION
PAY PER LAUGH
XEROX
SALESFORCE
RENT THE RUNWAY
LIFESTRAW
FLUX / MODELE DE
REVENU
UBER
AIRBNB
SKYPE
STRUCTURE DE
COÛTS
SURGELES PICARD
CLICK AND WALK
EDEN MACCALLUM
BUSINESS TALENT GROUP (BTG)
MAMY FACTORY
PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES 23ANDME.COM
NINTENDO WII
HILTI
PROPOSITION DE
VALEUR
FLUNCH
MINI
APPLE
RELATION CLIENT
AMAZON - Cloud Computing
AMAZON - Marketplace
MANULATEX
RESSOURCES CLES
CHARLOTT LINGERIE
COMPTE NICKEL
CANAUX
POUR CREER PLUS DE VALEUR
Livré par AMAZON

Pour regarder l’enregistrement vidéo du
webinaire rendez-vous sur
bigidea.onopia.com

Questions/ Réponses
Pour nous contacter
onopia
www.onopia.com
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CEO
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Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
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Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions
d’innovation de business model.
Des études de cas pour vous inspirer
OUTILS

Notre offre
Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
Anthropologie.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
• Etude des besoins client / marché,
• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité,
• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
• Design d’expérience client,
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différencier était
simple ?
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