1. CULTURA DE
RESULTADOS:
COMO TORNAR OS COLABORADORES
OS MAIORES ALIADOS

2. INTRODUÇÃO

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Em um ambiente empresarial todos os dias as pessoas
discutem maneiras de conquistar novos mercados, criar
novos produtos, melhorar o resultado e entregar mais valor
aos stakeholders envolvidos.
Esse assunto, por mais que pareça comum, ainda é um grande
desafio para empresas de todos os portes. Como tornar a
companhia um organismo que está sempre melhorando e
entregando mais resultados?
A resposta a essa pergunta passa necessariamente por
desenvolver o que chamamos de Modelo de Gestão, e
envolve revolucionar a cultura, os processos e outros fatores
subjetivos dentro da organização. O modelo de gestão nada
mais é que uma série de padrões que definem como será o
dia-dia da empresa.
Centenas de empresas procuram adotar um Modelo de
Gestão que volte o foco para a entrega de resultados.

4. COMO É O MODELO DE
GESTÃO FOCADO EM
RESULTADOS?

5. 5
Planejamento Estratégico/Financeiro
O primeiro fator importante é ter um plano estratégico e financeiro bem claro e
alinhado entre todos da empresa. Onde a empresa quer chegar ? Quais
estratégias irá adotar na busca por esse objetivo? Qual o perfil e comportamento
das pessoas que irão executar essa estratégia? Qual o grande propósito de tudo
isso?
Com certeza as respostas para essas perguntas não são simples. As empresas
que conseguem garantir as mesmas respostas entre todos os colaboradores
possuem mais chances de chegar lá. Estabelecer o planejamento da empresa a
longo prazo, mantendo a visão alinhada entre todos os colaboradores é um
desafio que quando superado traz mais motivação e garante um propósito para
cada dia de trabalho.
Quando analisamos empresas que estão no topo da lista de benchmarks
de gestão nos deparamos com alguns fatores em comum. São fatores que,
com certeza, aumentam as chances de alcançar os objetivos definidos pelos
gestores e acionistas.
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Desdobramento da estratégia
Outro fator muito importante é o desdobramento da estratégia. Uma vez que
todos tem clareza e apoiam o plano que foi definido é hora de dividir os desafios.
Por trás de todo grande objetivo existem dezenas ou centenas de outro menores.
Como será a distribuição desses objetivos entre as diversas camadas hierárquicas
da empresa?
Um bom desdobramento da estratégia garante que quando cada parte cumprir
seu objetivo o todo será alcançado. Esta sinergia faz parte de uma empresa que
assume as responsabilidades e se organiza para que cada um cumpra com suas
responsabilidades, sentindo-se dono daquele desafio.
Acompanhamento da execução
Com o plano bem alinhado e as atribuições de cada colaborador bem definidas é
hora de executar. Durante a execução surgem problemas não mapeados,
descobre-se a impossibilidade de determinada atividade ser feita ou aparecem
novas conjunturas que impedem a execução que foi pensada inicialmente.
Por isso é extremamente importante um acompanhamento periódico de como
está a execução do plano. A partir dessas checagens é possível definir se a
estratégia será mantida, se será necessário um plano corretivo ou se ela será
descartada.
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Todo o processo de acompanhamento é um processo de aprendizagem. As
pessoas envolvidas vão aumentando seu conhecimento conforme executam,
colhem os resultados, analisam o que deu certo e o que não deu e estabelecem
novas atividades. Tornar esse processo enraizado nas práticas da empresa com
certeza contribui para melhoria de resultados no médio e longo prazo.
O papel das pessoas
Todos os fatores acima dependem das pessoas que estão responsáveis por cada
um deles. De nada vale um plano bem alinhado entre os diretores que os gerentes
não estejam convencidos. De nada vale um acompanhamento mensal de
resultados se as pessoas que participam não estão dispostas a deixar o orgulho
de lado e debater possíveis causas de entregas não realizadas.
Por isso, o Modelo de Gestão voltado para os resultados deve ter foco especial
nas pessoas. Precisa garantir que todas estejam engajadas e dispostas a
participar de algo maior que elas. Tem de garantir também que as compensações
e práticas estão sendo positivas para trazer os colaboradores para dentro da
estratégia.
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8. DESAFIO

9. O primeiro grande desafio que uma empresa enfrenta
durante a implantação do Modelo de Gestão é como
fazer os colaboradores se sentirem donos dos
objetivos dados a eles. O modelo só funciona quando
cada colaborador se sente responsável por parte do
plano e, consequentemente, por seus resultados,
sendo eles bons ou não, assumindo a responsabilidade
sobre eles.
Em uma estrutura tradicional de empresa os
colaboradores enxergam os objetivos e os resultados
como um problema da empresa, dos donos ou da
diretoria.
9
SENTIMENTO DE DONO
Mudar esse mindset é bastante desafiador.
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10. Outro desafio na mudança de cultura é a resistência dos
colaboradores por acharem que terão maior cobrança.
Isso pode gerar um medo que os paralisa na jornada
para atingir um resultado. Se antes eles eram cobrados
por chegarem no horário, cumprirem suas atividades
diárias e manter um ambiente harmônico, agora eles são
cobrados por melhorar em indicadores e entregarem
projetos cada vez mais importantes para a companhia.
Além disso, eles tem uma grande preocupação que se
seus objetivos não forem atingidos, o objetivo macro da
empresa, também não será.
Essa nova perspectiva precisa ser muito bem alinhada
para garantir que no final tanto o colaborador quanto a
empresa saiam ganhando. O colaborador ganha
conhecimento, experiência de viver novos desafios e,
em alguns casos, compensações financeiras por atingir
os resultados.
A empresa ganha por estar mais preparada para novos
desafios e inquietação em relação ao status quo.
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MAIOR COBRANÇA
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11. Em modelos mais tradicionais o esforço dos
colaboradores é determinado pela maneira como as
coisas são feitas. É estabelecido um padrão e replicado
através do tempo e das pessoas. Porém, isso não
garante que a prática seja sempre a melhor possível.
Pode ser que ela esteja saturada ou que ficou defasada
conforme o ambiente externo foi mudando e as
pessoas vem executando apenas para seguir uma
forma padronizada.
Por isso um grande desafio do Modelo de Gestão
voltado para resultados é garantir que o foco está no
resultado produzido por aquele procedimento. Se o
resultado não está dentro do esperado o procedimento
deverá ser mudado até a meta ser atingida.
Essa mudança de comportamento exige engajamento
da camada de gestão pois impactará até na maneira em
que o gestor cobra sua equipe.
11
APEGO AOS RESULTADOS E NÃO
AO PROCEDIMENTO
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12. Por fim será necessário garantir que todos estão
executando o Modelo de Gestão voltado para
resultados da mesma maneira. Não é ideal que cada
gestor cobre sua equipe de um jeito, que cada reunião
tenha uma dinâmica diferente e que cada atingimento
de resultado seja tratado de maneira distinta. Se o
método não for linear os colaboradores podem criar
diferenciação entre as áreas, gerando um sentimento
de desigualdade e injustiça, o que é péssimo para o
engajamento, podendo disseminar um ambiente de
rivalidade pouco saudável entre as pessoas.
Nesse aspecto a comunicação dos líderes deve ser
muito assertiva, garantindo que todos estejam na
mesma página.
Periodicamente o método também deverá ser
reforçado a fim de integrar os novos colaboradores e
os antigos que não estão bem alinhados.
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CLAREZA NO MÉTODO
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13. CONSEQUÊNCIAS

14. Se não enfrentados de uma forma inteligente, esses desafios
atrapalham bastante a promoção da cultura de resultados. As
consequências indesejadas que podem surgir são:
FALTA DE ENGAJAMENTO
Há o risco de o modelo de gestão ser
“guardado na gaveta”. Isso significa que
até existem diretrizes estratégicas e
desdobramento de metas, mas os
colaboradores dedicam pouco tempo
pensando em como chegar nos resultados.
O que pode acontecer também é as
pessoas não entenderem o resultado
esperado, ou não enxergarem a importância
da sua meta individual para os objetivos da
empresa. Nesse cenário, é impossível
florescer o “sentimento de dono” e o
modelo opera de forma automática, sem
análise crítica e criatividade.
RESISTÊNCIA
Pior do que tratar o modelo de gestão com
apatia é os colaboradores passarem a
encará-lo como um inimigo. Se as metas são
vistas somente como barreiras e uma forma
de os gestores vigiarem as equipes, as
chances de boicote são altas.
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15. PIORA DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
A falta de engajamento e a resistência ao
modelo fatalmente levarão à insatisfação
dos colaboradores. Por causa disso, até
atividades de rotina, que antes da
implantação do modelo provavelmente
eram bem executadas poderão perder a
qualidade. Em outras palavras, a empresa
pode chegar em uma situação pior do que
estava antes.
EXPLOSÃO DO TURN-OVER
O próximo passo é o aumento da saída de
colaboradores da empresa. Ou porque serão
demitidos por não atenderem as
expectativas da gestão, ou porque pedirão
dispensa por não mais se sentirem
motivados em trabalhar naquele clima. Os
processos essenciais perderão ainda mais
qualidade por causa da alta rotatividade de
pessoas, e a empresa entrará num ciclo
vicioso.
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16. SOLUÇÕES

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Tudo começa com a camada de liderança
Como em qualquer mudança cultural relevante, é primordial
que toda a camada de liderança, especialmente a diretoria
executiva, patrocine o modelo. Foi comprovado que o método
mais efetivo de líderes influenciarem as suas equipes é
através do exemplo. Se os gestores promovem os benefícios
do modelo de gestão e o aplicam na sua tomada de decisão e
nas ações do dia-a-dia, os colaboradores verão isso como uma
chancela e se inspirarão a fazer o mesmo.
Por outro lado, se os líderes não demonstram entusiasmo,
surgirá nas equipes a seguinte questão: “se os meus gestores,
com as competências e sensibilidade de líderes, não confiam
no modelo, por que eu deveria confiar ?
Para evitar essas consequências negativas é crucial a atuação
competente do gestor de Gente e Gestão. Apresentamos abaixo
três estratégias eficazes para contornar esses riscos e ter sucesso
na implantação da cultura de resultados:
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Comunicação transparente
Os líderes e o gestor de Gente e Gestão devem buscar sempre
passar para todos os níveis da companhia qual é a visão de
longo e médio prazo, quais objetivos serão priorizados em um
primeiro momento, quais resultados cada diretoria e cada
departamento devem alcançar e como cada processo, projeto
e meta individual contribuem para esse todo. Se o
colaborador entende essa cadeia, a probabilidade de ele
sentir que o trabalho dele impacta em algo maior é alta.
Isso se chama “senso de propósito”, e é essencial para que
exista o “sentimento de dono”.
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Aplicação das metodologias de gestão
Considerando tudo que falamos sobre o poder do modelo de
gestão voltado para resultados, é fácil concluir que uma
estratégia matadora é aplicar os princípios de gestão para
garantir o sucesso do próprio modelo de gestão.
Para essa estratégia funcionar, a liderança do gestor de Gente
e Gestão é essencial. Ele deverá definir indicadores e metas
capazes de mensurar se a cultura de resultados está
engajando os funcionários e impulsionando o alcance das
metas.
Para isso, algumas empresas acompanham um indicador
chamado Índice de Adesão ao Modelo de Gestão.
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20. Esse índice varia de 0 a 1 (ou 0 a 100%) e resulta da média de
vários sub-índices. Para orientar o gestor de Gente e Gestão
apresentamos abaixo um guia com os principais sub-índices
utilizados pelas empresas. Eles podem ter vários recortes
temporais (mensal, trimestral, anual, etc.) e de nível de
abrangência (individual, por gestor, por departamento
consolidado da empresa, etc.).
Para calcular esses sub-índices, deve-se primeiro ter
informações das metas no painel da pessoa ou da área, as
metas planejadas, as metas atingidas e não atingidas, as
metas atingidas com um plano de ação e as reuniões de
resultados participadas. Todas essas informações permitem
o cálculo dos seguintes sub-índices:
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Índice de Adesão ao Modelo de Gestão
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21. 1. Índice de Atualização das
Metas:
É comum em algumas organizações o próprio dono da meta
ser o responsável por apurar o realizado e atualizar as
planilhas de acompanhamento de resultados. Essa prática
estimula o “sentimento de dono” e garante que o dono da
meta entenda seu funcionamento, facilitando assim a análise
dos desvios. O índice de atualização dos resultados mede se
os colaboradores estão atualizando as suas metas:
ÍNDICE DE ATUALIZAÇÃO DAS METAS =
METAS ATUALIZADAS / TOTAL DE METAS
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22. 2. Índice de Realização de
Reuniões de Resultado:
As reuniões de resultado são essenciais no modelo de
gestão por serem a melhor oportunidade para as equipes
analisarem conjuntamente os status das metas, investigarem
as causas de possíveis desvios e elaborarem planos de ação
corretivos. O Índice de Realização de Reuniões de Resultado
mede se pelo menos uma reunião foi realizada durante o
período analisado ou se o colaborador participou de pelo
menos uma reunião.
ÍNDICE DE REALIZAÇÃO DE REUNIÕES DE
RESULTADO =
SE NENHUMA REUNIÃO FOI REALIZADA OU SE O
COLABORADOR NÃO PARTICIPOU DE NENHUMA
REUNIÃO NO PERÍODO
SE PELO MENOS UMA REUNIÃO FOI REALIZADA OU
SE O COLABORADOR PARTICIPOU DE PELO MENOS
UMA REUNIÃO
22
0
1
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23. 3. Índice de Tratamento de
Desvios:
Vimos que o modelo de gestão prevê que tão importante
quanto definir bem as metas e executar as ações para
atingi-las é checar ao longo do tempo se os resultados
estão sendo alcançados e replanejar aquilo que está abaixo
do esperado. Tratar os desvios é justamente isso: quantificar
o quão abaixo do esperado uma meta está, avaliar as causas
que podem explicar essa diferença, discutir em equipe essas
causas e elaborar ações para tentar eliminar ou pelo menos
minimizá-las. O Índice de Tratamento de Desvios mede qual
percentual das metas com resultado negativo tem
associadas a si planos de ação corretivos:
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ÍNDICE DE TRATAMENTO DE DESVIOS =
METAS NÃO ATINGIDAS COM PLANOS DE AÇÃO
CORRETIVOS / TOTAL DE METAS NÃO ATINGIDAS
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24. 4. Índice de Atingimento de
Metas:
Esse índice mede o % de metas que está sendo atingido. Em
última instância, ele mostra se o modelo de gestão está
tendo sucesso ou não. O gestor de Gente e Gestão deve ter
cuidado quando estiver analisando o comportamento deste
indicador, pois um resultado insatisfatório se deve muitas
vezes ao funcionamento inadequado do modelo de gestão
(o que provavelmente será refletido nos outros índices), mas
pode indicar na verdade que as metas definidas são
irrealistas frente às competências da organização e a
conjuntura externa.
24
ÍNDICE DE ATINGIMENTO DE METAS =
METAS ATINGIDAS / TOTAL DE METAS
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25. COMO SERIA UM
MODELO DE GESTÃO
EFICIENTE?

26. 26
Conforme vimos, apenas a decisão de implantar um modelo
de gestão não é suficiente, irão surgir diversos desafios no
caminho de uma empresa que quer ter uma cultura voltada
para resultados. A superação dos desafios relacionados à
adesão dos colaboradores se torna um fator central para
determinar o rumo da cultura organizacional.
As consequências dos desafios podem resultar no fracasso
do modelo de gestão caso não haja uma preocupação
constante com a melhora do engajamento de todos os
colaboradores.
Visto as soluções apresentadas para minimizar as
consequências, é necessário uma ferramenta que consiga
primeiramente compilar as informações para o cálculo do
Índice de Adesão ao Modelo de Gestão e que ofereça uma
visualização fácil dos resultados.
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Um software que tenha painéis individuais ou de áreas,
distribua para os colaboradores a responsabilidade sobre
metas e projetos, possibilite controlar os status de‟
metas e planos de ação, permita registrar os colaboradores
presentes em reuniões de resultado e consiga facilmente
calcular os sub índices é essencial para medir o engajamento
com o modelo de Gestão e identificar em quais áreas da
empresa estão os principais problemas, sendo muito útil para
tomar ações corretivas e não deixar que a falta de adesão
atinja níveis críticos.
Os softwares também permitem tornar o processo mais
profissional e empodera os gestores na tarefa de acompanhar
os objetivos e orientar as equipes no cumprimento de cada
etapa no modelo de gestão.
Além disso, a transparência na comunicação, possibilitada por
um software, permite que todos os colaboradores vejam o
desdobramento da estratégia e acompanhem em tempo real o
andamento de metas, projetos e planos de ação, funcionando
por isso como um mecanismo poderoso para o engajamento
das pessoas.
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28. ENGAJE COLABORADORES
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DA SUA EMPRESA, ACOMPANHE
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29. 30
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