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Comment sélectionner les
applications de gestion de projet
appropriées?
Par Juan-Carlos Pérez, PMP, M. Ing.
Le 18 mai 2017
1
Bienvenue aux webinaires du PMI-Montréal
Welcome to PMI-Montréal webinars
En tant que la plus grande section de la francophonie, le PMI-
Montréal est fier de vous présenter du contenu webinaire en
français / As the largest French speaking chapter, PMI-Montreal is
pleased to present you with French language web content.
2
4
Juan-Carlos Pérez
Gestionnaire de projets certifié et ingénieur électrique de formation qui possède
plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets et en ingénierie, construction et
exploitation de grands systèmes internationaux de technologie de l’information et
de la communication (TIC).
Titulaire d'un baccalauréat en génie électrique et mécanique de l'Université
autonome du Mexique, d’une maîtrise en génie électrique de l'Université McGill et
d’une certification PMP® du Project Management Institute (PMI®).
Travaille présentement comme gestionnaire de projet chez Radiant Communications
Inc. qui, avec le plus vaste réseau de service Internet au Canada, est un chef de file
dans la gestion de réseaux, d'hébergement en nuage et de services de
télécommunications vocales pour les entreprises de taille moyenne.
Email: juan-carlos.perez@mail.mcgill.ca
LinkedIn: http://ca.linkedin.com/in/jpscolar
Radiant: http://radiant.net/
Conférencier
Introduction 5
Au cours des dix dernières années, les méthodologies de gestion
de projet (GP), que ce soit Cascade (Waterfall), Agile, Lean, SAFe ou
autre ont beaucoup évolué et plusieurs outils de gestion ont fait
leur apparition sur le marché. Pour cela, aujourd’hui, les
gestionnaires de projet font face à un dilemme : Comment choisir
les meilleurs outils de GP? Une réponse à cette question sera
proposée dans ce webinaire : il portera sur l’importance d’évaluer
les pratiques réelles de gestion de projet, de définir les
caractéristiques du projet et d’évaluer le type de culture
d’entreprise (innovateur, collaborateur, compétiteur,
organisateur). Il montrera aussi comment mener cette évaluation
et utiliser les résultats pour sélectionner des applications qui
répondront le mieux à l’environnement « gestion de projet ».
Projet
Valeur :
Produit, services,
résultat livré
Outils de gestion de
projets
Systèmes:
Chaîne de valeur de la gestion de projet 6
L'investissement en outils de gestion de projets doit chercher :
• L'augmentation de la performance ou l’élimination des contraintes en
gestion de projets.
• Le développement d’une plateforme de gestion de projets fiable et
stable.
Autrement dit, l’investissement devrait produire de la valeur.
Comment mesurer l’amélioration de la chaîne de valeur de la gestion de projet 7
• Une livraison des projets plus rapide
• Une amélioration du taux de réussite des projets
• Une production de facturation plus rapide
• Un meilleure estimation de la durée, de l’identification des
ressources et du coût des activités d’un projet
• Une plus grande précision budgétaire, à la fois dans la
planification et dans le suivi
• Une répartition plus efficace des ressources
• Une réduction des dépassements de coûts
• Une analyse plus efficace de la valeur
• Etc.
Étapes pour choisir une plateforme TI de gestion de projet 8
Définir la
fonctionnalité
requise
Définir
l’environnement
contextuel de
gestion projet
Établir un
budget pour
l'implantation
des applications
Essayer, évaluer
et sélectionner
l’application
selon les
critères
précédents
Et après... ** Faire la transition le plus vite possible! **
Profil des activités 9
17%
12%
10%
10%
8%
8%
8%
8%
8%
4%
3%
2%
1%
1%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
GESTION DES TÂCHES
GESTION DES COMMUNICATIONS
DÉFINITION DE LA PORTÉE
GESTION DES RELATIONS
GESTION DU CALENDRIER
GESTION DU BUDGET
DÉFINITION DES TÂCHES
GESTION DES MODIFICATIONS
GESTION DES PROBLÈMES
ANALYSE DE RENTABILITÉ
IDENTIFICATION ET GESTION DES RISQUES
PRODUCTION DE DONNÉES, ANALYSES ET RAPPORTS
MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD
CRÉATION DES GANTT CHARTS
Cycle de vie « prédictif » 10
Caractéristiques :
• Phases séquentielles
• Retour limité à une phase
en amont
• Validation des phases par
des revues
• Enchaînement depuis le
cahier des charges jusqu’à
la réalisation
• Bien adapté lorsque les
besoins sont clairement
identifiés et stables
Les méthodes classiques de gestion de projet 11
Les étapes en « cascade » exigent :
• La collecte des besoins et la
conception en début de projet
• Une période de développement
plus ou moins longue
• Des tests de validation, de
vérification et d’acceptation
(recettes) du produit final en
dernière partie de projet
Les méthodes classiques ou « cascade » de gestion de projet d’un cycle
prédictif sont des phases séquentielles où il faut valider l’étape précédente
pour passer à la suivante, la dernière étape étant la livraison du projet.
Caractéristiques :
• Itératif : le processus de
développement est
appliqué plusieurs fois
• Incrémental : chaque
itération augmente la
quantité d’information
• Une amélioration du
modèle en cascade
12Cycle de vie « itératif et incrémental »
13Cycle en spirale
Caractéristiques :
• Basé sur le changement
• Participation continue
de la part des parties
prenantes
• Itérations très rapides
(2 à 4 semaines)
14Cycle de vie « adaptatif »
Niveau d’effort pour définir les exigences d’un projet 15
Agile 16
Produire la plus grande valeur dans la durée la plus courte.
L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe ne peut
être anticipé et planifié longtemps à l'avance.
Agile est une approche empirique qui analyse les faits appris au cours du
développement et s'adapte à eux et aux autres changements. Cela demande que les
communications soient ouvertes, continues et fluides.
Scrum 17
Lean – Kanban 18
• L'approche Kanban consiste
globalement à visualiser le Flux de
travail (Le processus de traitement
d'une tâche ou « Workflow » ).
• On met en place un tableau de
bord des items (demandes).
Chaque item est placé à un instant
donné dans un état d'avancement
du flux de travail. L'item évolue
jusqu'à ce qu'il soit résolu.
Scrum Board 19
Kanban Board 20
Méthodes de gestion de projet - Comparaison 21
Prévoit la totalité des exigences et réduit les changement éventuels
L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe est anticipé
et planifié longtemps à l'avance
Améliore le processus
L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe est
planifié de façon incrémentale et évolutive
Produit la plus grande valeur dans la durée la plus courte
L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe ne peut être
anticipé ni planifié longtemps à l'avance
Lean
Agile
Cascade
22Culture organisationnelle
Collaboration Créativité
Contrôle Compétition
Flexibilité et discrétion
Stabilité et contrôle
Orientationinterneetintégration
Orientationexterneetdifférenciation
Exemple d’environnement des projets 23
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Les objectifs du projet (Précis et
clairement définis)
Les exigences du projet (Très
détaillées )
La portée du projet (Ferme)
L’engagement des parties-
prenantes clés (Très haut)
Le calendrier pour compléter le
projet (Très agressif)
Gestionnaire du projet (Très
expérimenté)
Besoin d’établir un budget et un
calendrier (Très important)
Le degré de complexité du projet
(Très haut)
Réponse aux changements (Très
rapide)
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requise (Très détaillé )
La communication en temps-réel
(Très importante)
L'exécution des phases du projet
(Séquentielle)
24
Rigide
PRINCE2
Scrum
Flexible
Cycle de vie prédictif Cycle de vie itératif
et incrémental
Cycle de vie adaptatif
Méthode
classique
Waterfall
Projets grands et
complexes
Lean
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Six Sigma
Kanban
Cycles de vie, méthodes et méthodologies
Envergure des projets 25
Projet moyen/typique Unité Commentaires
Durée 4 mois à 3 ans
Budget 25 000 à 12 millions
Nombre de personnes dans l'équipe 1 à 4 Équipe interne
Nombre d'organismes ou autres unités
d'affaires qui participent au projet
5 à 25
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120
Local, provincial, national,
international
26Critères de sélection
Tableaux comparatifs des applications 27
• http://www.capterra.com/project-management-software/
• https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-
management/best-project-management-software/
• https://project-management-software.financesonline.com/
• http://www.softwareadvice.com/project-management/
• http://technologyadvice.com/project-management/smart-
advisor/
• https://www.g2crowd.com/categories/project-management
28
Merci de
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Comment sélectionner les applications de gestion de projet appropriées?

  • 1. Comment sélectionner les applications de gestion de projet appropriées? Par Juan-Carlos Pérez, PMP, M. Ing. Le 18 mai 2017 1
  • 2. Bienvenue aux webinaires du PMI-Montréal Welcome to PMI-Montréal webinars En tant que la plus grande section de la francophonie, le PMI- Montréal est fier de vous présenter du contenu webinaire en français / As the largest French speaking chapter, PMI-Montreal is pleased to present you with French language web content. 2
  • 3.
  • 4. 4 Juan-Carlos Pérez Gestionnaire de projets certifié et ingénieur électrique de formation qui possède plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets et en ingénierie, construction et exploitation de grands systèmes internationaux de technologie de l’information et de la communication (TIC). Titulaire d'un baccalauréat en génie électrique et mécanique de l'Université autonome du Mexique, d’une maîtrise en génie électrique de l'Université McGill et d’une certification PMP® du Project Management Institute (PMI®). Travaille présentement comme gestionnaire de projet chez Radiant Communications Inc. qui, avec le plus vaste réseau de service Internet au Canada, est un chef de file dans la gestion de réseaux, d'hébergement en nuage et de services de télécommunications vocales pour les entreprises de taille moyenne. Email: juan-carlos.perez@mail.mcgill.ca LinkedIn: http://ca.linkedin.com/in/jpscolar Radiant: http://radiant.net/ Conférencier
  • 5. Introduction 5 Au cours des dix dernières années, les méthodologies de gestion de projet (GP), que ce soit Cascade (Waterfall), Agile, Lean, SAFe ou autre ont beaucoup évolué et plusieurs outils de gestion ont fait leur apparition sur le marché. Pour cela, aujourd’hui, les gestionnaires de projet font face à un dilemme : Comment choisir les meilleurs outils de GP? Une réponse à cette question sera proposée dans ce webinaire : il portera sur l’importance d’évaluer les pratiques réelles de gestion de projet, de définir les caractéristiques du projet et d’évaluer le type de culture d’entreprise (innovateur, collaborateur, compétiteur, organisateur). Il montrera aussi comment mener cette évaluation et utiliser les résultats pour sélectionner des applications qui répondront le mieux à l’environnement « gestion de projet ».
  • 6. Projet Valeur : Produit, services, résultat livré Outils de gestion de projets Systèmes: Chaîne de valeur de la gestion de projet 6 L'investissement en outils de gestion de projets doit chercher : • L'augmentation de la performance ou l’élimination des contraintes en gestion de projets. • Le développement d’une plateforme de gestion de projets fiable et stable. Autrement dit, l’investissement devrait produire de la valeur.
  • 7. Comment mesurer l’amélioration de la chaîne de valeur de la gestion de projet 7 • Une livraison des projets plus rapide • Une amélioration du taux de réussite des projets • Une production de facturation plus rapide • Un meilleure estimation de la durée, de l’identification des ressources et du coût des activités d’un projet • Une plus grande précision budgétaire, à la fois dans la planification et dans le suivi • Une répartition plus efficace des ressources • Une réduction des dépassements de coûts • Une analyse plus efficace de la valeur • Etc.
  • 8. Étapes pour choisir une plateforme TI de gestion de projet 8 Définir la fonctionnalité requise Définir l’environnement contextuel de gestion projet Établir un budget pour l'implantation des applications Essayer, évaluer et sélectionner l’application selon les critères précédents Et après... ** Faire la transition le plus vite possible! **
  • 9. Profil des activités 9 17% 12% 10% 10% 8% 8% 8% 8% 8% 4% 3% 2% 1% 1% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% GESTION DES TÂCHES GESTION DES COMMUNICATIONS DÉFINITION DE LA PORTÉE GESTION DES RELATIONS GESTION DU CALENDRIER GESTION DU BUDGET DÉFINITION DES TÂCHES GESTION DES MODIFICATIONS GESTION DES PROBLÈMES ANALYSE DE RENTABILITÉ IDENTIFICATION ET GESTION DES RISQUES PRODUCTION DE DONNÉES, ANALYSES ET RAPPORTS MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD CRÉATION DES GANTT CHARTS
  • 10. Cycle de vie « prédictif » 10 Caractéristiques : • Phases séquentielles • Retour limité à une phase en amont • Validation des phases par des revues • Enchaînement depuis le cahier des charges jusqu’à la réalisation • Bien adapté lorsque les besoins sont clairement identifiés et stables
  • 11. Les méthodes classiques de gestion de projet 11 Les étapes en « cascade » exigent : • La collecte des besoins et la conception en début de projet • Une période de développement plus ou moins longue • Des tests de validation, de vérification et d’acceptation (recettes) du produit final en dernière partie de projet Les méthodes classiques ou « cascade » de gestion de projet d’un cycle prédictif sont des phases séquentielles où il faut valider l’étape précédente pour passer à la suivante, la dernière étape étant la livraison du projet.
  • 12. Caractéristiques : • Itératif : le processus de développement est appliqué plusieurs fois • Incrémental : chaque itération augmente la quantité d’information • Une amélioration du modèle en cascade 12Cycle de vie « itératif et incrémental »
  • 14. Caractéristiques : • Basé sur le changement • Participation continue de la part des parties prenantes • Itérations très rapides (2 à 4 semaines) 14Cycle de vie « adaptatif »
  • 15. Niveau d’effort pour définir les exigences d’un projet 15
  • 16. Agile 16 Produire la plus grande valeur dans la durée la plus courte. L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe ne peut être anticipé et planifié longtemps à l'avance. Agile est une approche empirique qui analyse les faits appris au cours du développement et s'adapte à eux et aux autres changements. Cela demande que les communications soient ouvertes, continues et fluides.
  • 18. Lean – Kanban 18 • L'approche Kanban consiste globalement à visualiser le Flux de travail (Le processus de traitement d'une tâche ou « Workflow » ). • On met en place un tableau de bord des items (demandes). Chaque item est placé à un instant donné dans un état d'avancement du flux de travail. L'item évolue jusqu'à ce qu'il soit résolu.
  • 21. Méthodes de gestion de projet - Comparaison 21 Prévoit la totalité des exigences et réduit les changement éventuels L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe est anticipé et planifié longtemps à l'avance Améliore le processus L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe est planifié de façon incrémentale et évolutive Produit la plus grande valeur dans la durée la plus courte L'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe ne peut être anticipé ni planifié longtemps à l'avance Lean Agile Cascade
  • 22. 22Culture organisationnelle Collaboration Créativité Contrôle Compétition Flexibilité et discrétion Stabilité et contrôle Orientationinterneetintégration Orientationexterneetdifférenciation
  • 23. Exemple d’environnement des projets 23 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Les objectifs du projet (Précis et clairement définis) Les exigences du projet (Très détaillées ) La portée du projet (Ferme) L’engagement des parties- prenantes clés (Très haut) Le calendrier pour compléter le projet (Très agressif) Gestionnaire du projet (Très expérimenté) Besoin d’établir un budget et un calendrier (Très important) Le degré de complexité du projet (Très haut) Réponse aux changements (Très rapide) Le niveau de documentation requise (Très détaillé ) La communication en temps-réel (Très importante) L'exécution des phases du projet (Séquentielle)
  • 24. 24 Rigide PRINCE2 Scrum Flexible Cycle de vie prédictif Cycle de vie itératif et incrémental Cycle de vie adaptatif Méthode classique Waterfall Projets grands et complexes Lean Réponse aux changements de l’environnent et à la portée des travaux Six Sigma Kanban Cycles de vie, méthodes et méthodologies
  • 25. Envergure des projets 25 Projet moyen/typique Unité Commentaires Durée 4 mois à 3 ans Budget 25 000 à 12 millions Nombre de personnes dans l'équipe 1 à 4 Équipe interne Nombre d'organismes ou autres unités d'affaires qui participent au projet 5 à 25 Nombre de personnes impactées par le projet 120 Local, provincial, national, international
  • 27. Tableaux comparatifs des applications 27 • http://www.capterra.com/project-management-software/ • https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project- management/best-project-management-software/ • https://project-management-software.financesonline.com/ • http://www.softwareadvice.com/project-management/ • http://technologyadvice.com/project-management/smart- advisor/ • https://www.g2crowd.com/categories/project-management
  • 28. 28 Merci de votre participation Thank you for your participation Pour plus d’information ou pour vous joindre au PMI-Montréal, veuillez visiter notre site/ For more information or to join the chapter, visit us online www.pmimontreal.org Facebook : @pmimontreal Twitter @pmimontreal.org Linkedin: PMI-Montréal