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2012-11-08            Agilité pour ADM• Alignement• Faire le voyage ensemble                                              ...
2012-11-08         Agilité en GP pour ADMMoyens utilisés:     ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble    ...
2012-11-08Le voyage            35Le voyage            36                        18
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2012-11-08                             Le voyage                                                                 Change Bo...
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2012-11-08              Le voyage                            Année 2011 – activités de formation                          ...
2012-11-08Est-ce que ça vous rappelle le scrum?                                               45             Risques du vo...
2012-11-08Mitigation des risques du voyage   L’équipe de direction est toute en co-leader du projet.   Programmer le chang...
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2012-11-08                  DéroulementIntroductionQu’est-ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditio...
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CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle

  1. 1. 2012-11-08ProFusionLe voyage dAéroports de MontréalVers une plus grande agilité organisationnelleSymposium Gestion de Projet07 novembre 2012Hyatt Regency , Montréal 1 1 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 2 1
  2. 2. 2012-11-08 Introduction Industrie aéroportuaire en constante évolution Défis croissants liés aux changements Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et damélioration de ses processus de gestion de projet 3 Introduction Démarche de changement - ProFusionPrincipes et approches de la gestion de projet agileAccélérer et rendre durable ladoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise 4 2
  3. 3. 2012-11-08 IntroductionNotre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa destination 5 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 6 3
  4. 4. 2012-11-08 Agilité organisationnelle ?Une entreprise agile est basée sur une culture : collaborative, par opposition à directive et contrôlante; qui aime, accueille activement et sadapte facilement au changement; qui est centrée sur lhumain et le respect mutuel; dont la raison dêtre est la production de valeur optimale pour lensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société). 7 Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiquesspécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les employés Avoir une vision et une mission claires, partagées par lensemble de ses employés et partenaires Avoir des communications efficaces et transparentes et partager linformation en continu 8 4
  5. 5. 2012-11-08 Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile favorise et valorise lescomportements collectifs et individuels suivants: Lengagement de tous pour la réussite Lautonomie daction seul ou en équipe La responsabilisation et limputabilité La proactivité, la créativité et la flexibilité 9 Agilité organisationnelle ? 10 5
  6. 6. 2012-11-08 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 11 De GP traditionnelle à GP agile. La gestion dun projet en mode AGILE cest: dans le contexte daffaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement daffaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin dinnover et sadapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, Lensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de sadapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison dêtre) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) - une mesure commune du succès (P10) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + lapprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et dinnovation (P4) axées sur .et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration . . (V1,V2) . .ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS LEXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 12 6
  7. 7. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile.Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) « où » 13 Agilité en GP La gestion d’un projet en mode AGILE c’est: Lensemble des … réalisent très bien, en … les bonnes choses,parties prenantes du respectant les attentes soit quotidiennes de projet chacun, AVEC LES LIVRABLES COLLECTIVEMENT PROACTIVITÉ, OPTIMISANT LA ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE VALEUR POUR TOUS RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ… Agilité du Bénéfices Alignement du «comment», du «quoi», «pourquoi» «qui» «quand», du pour tous «combien» 14 7
  8. 8. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile. Lensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES (ALIGNEMENT DU QUI)QUI est ALIGNÉUne équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantesqui, grâce à: • des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4) • une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être) • des intérêts convergents (V4) • des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) • des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) 15 De GP traditionnelle à GP agile. Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES • une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2) • une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2) • des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptable. • une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9) • l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) • des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2) AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2) 16 8
  9. 9. 2012-11-08 De GP traditionnelle à GP agile. Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS ) Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) : • des livrables négociés (QUOI) (P3) • accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet (O4) (POURQUOI) • pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 17 De GP traditionnelle à GP agile. La gestion dun projet en mode AGILE cest: dans le contexte daffaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement daffaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin dinnover et sadapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, Lensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de sadapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison dêtre) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) - une mesure commune du succès (P10) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + lapprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et dinnovation (P4) axées sur .et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration . . (V1,V2) . .ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS LEXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 18 9
  10. 10. 2012-11-08 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 19 ChangeboxingLe Changeboxing est une approche de déploiement duchangement s’inspirant de la gestion de projet Agile etvisant à accélérer l’émergence des changementsrecherchésEn mode « changeboxing », le développement d’unnouveau processus se fait typiquement lors derencontres de «prototypage» avec des représentantsdes utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes lesparties prenantes affectées par le processus…. 20 10
  11. 11. 2012-11-08 ChangeboxingChaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pasdépasserÀ la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT unlivrableCe livrable est testé comme un « prototype » pendant une àdeux semaines sur les projets des utilisateurs présentsÀ la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pourtenir compte des commentaires résultant de l’essai duprototypeLe livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à cequ’on détermine la fin de la vague de développement 21 Changeboxing 22 11
  12. 12. 2012-11-08 Changeboxing 23 DéroulementIntroductionQu’est-ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projetagileChangeboxingAgilité pour ADMLe voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS 24 12
  13. 13. 2012-11-08 Agilité pour ADM ADM est une société privée, à but non lucratif, responsable de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu d’un bail avec Transport Canada depuis 1992. ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit préparer continuellement son avenir. Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement pour tirer profit des opportunités. ADM doit maintenir un niveau de service de classe mondiale. www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx 25 D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ? Compte tenu de l’évolution rapide des changementstechnologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero - 26 13
  14. 14. 2012-11-08 Agilité pour ADMBut visé : Être capable de se transformer Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des projets réalisés Avoir le savoir-être et le savoir-faire pour produire de la valeur pour ses parties prenantes 27 28 14
  15. 15. 2012-11-08 Agilité pour ADMComment devenir plus agile? Aligner la création de valeur avec la stratégie de l’entreprise Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise Aligner les comportements en conséquence Améliorer l’appropriation interne des valeurs de l’entreprise Améliorer la gestion de programme et de projets 29 Agilité pour ADMFavoriser responsabilisation et autonomie, proactivité, créativité, flexibilité, … réseautage et travail déquipe transversal, respect, collaboration et entraide, transparence, communication et partage dinformation en continu. 30 15
  16. 16. 2012-11-08 Agilité pour ADM• Alignement• Faire le voyage ensemble 31 Une réflexion chez ADMSoyez le changement que vous voulez voir dans le monde ??? 32 16
  17. 17. 2012-11-08 Agilité en GP pour ADMMoyens utilisés: ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP 33 Déroulement Introduction Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle? De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agile Changeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyage Résultats – aujourd’hui et demain Conclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 34 17
  18. 18. 2012-11-08Le voyage 35Le voyage 36 18
  19. 19. 2012-11-08 Le voyage Revue du processus GP tel que documenté Phase diagnostique (Juil-Août 2009) Entrevues individuelles de 30 utilisateurs du processus GP Préparation au Rapport et présentations aux gens interviewés et à la direction voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs Choix de volontaires pour léquipe de développement comportements et pratiques en GP agile (7 sept, du nouveau «processus-prototype» de GP agile 2009) Changebox 1 - Cycle de vie de projet générique et outils de définition de projet («charte») - 15 sept 2009 Changebox 2 - Outil de planification et de suivi de Développement du nouveau «processus-prototype» de projet - 30 sept GP agile à travers de rencontres de «changeboxing» (15 sept au 15 nov 2009) Changebox 3 - Outils de «transfert aux opérations» et Première escale de fermeture de projet - 15 oct Changebox 4 - Matrice de rôles et responsabilités génériques - 30 oct ProFusion Production dun guide de gestion de projet (intégration Le voyage des outils des 4 changeboxes et documentation du nouveau processus agile) - 15 nov - fin dec 2009 dAéroports de Montréal vers 2010 - 2011 une plus grande agilitéorganisationnelle 2011-2012 37 Le voyage Phase diagnostique (Juil-Août 2009) Préparation au voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile 2009 (7 sept, 2009) Première Production dun guide de gestion de escale CHANGEBOXING (15 sept - fin dec 2009) 38 19
  20. 20. 2012-11-08 Le voyage Change Box 1 Cycle de vie et outils de définition de projets (15 septembre) Préparation au voyage Change Box 2 Outils de planification et de suivi de projets 2009 (30 septembre) Change Box 3 Première Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets escale (15 octobre) Change Box 4 Matrice des rôles et responsabilités générique (30 octobre) 39 Le voyage 2009 Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau ProFusion Deuxième escale processus de gestion de projet et à une culture agile (15 jan au 1e juil 2010 ) Le voyage Programme profusion - Vision et comportements communs dAéroports de juil 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP Montréal vers 2010 - 2011 Préparation du matériel de formation/coaching sur la une plus nouvelle vision, les nouveaux comportements et pour le déploiement du processus de GP agile (15 juil to 31 grande agilité août 2010organisationnelle Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans lensemble de lorganisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants) 1e sept au 4 nov 2010 Mesure de lefficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1e oct 2010 au printemps 2011) 2011-2012 40 20
  21. 21. 2012-11-08 Le voyage Programme profusion - Vision et comportements communs (15 jan au 1juil 2010 ) Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion Deuxième de projet et à une culture agile escale (15 jan au 1 juil 2010 ) 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP 2011 7 juillet 2010 Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP (15 juil au 31 août 2010) Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans lensemble de lorganisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants incluant le PDG) (1e sept au 4 nov 2010) Mesure de lefficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011) 41 Le voyage 2009 ProFusion Le voyage dAéroports de Montréal vers 2010 - 2011 une plus grande agilité Année 2011 - activités de formation et de coachingorganisationnelle nombreuses pour supporter lappropriation et le renforcement des «meilleurs comportements».....et Le voyage ajustement des outils après un an dutilisation 2011-2012 continu(e) (mini-changeboxes) Année 2012 - finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle damélioration en continu 42 21
  22. 22. 2012-11-08 Le voyage Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini- Le voyage changeboxes)2011 - 2012 continu (e) Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en continu 43 Le voyage 44 22
  23. 23. 2012-11-08Est-ce que ça vous rappelle le scrum? 45 Risques du voyage Adhésion de la haute direction Changer les pneus pendant que l’auto roule If it is not broken, don’t fix it Surcharge de travail Sous-estimer les ressources requises Essoufflement du middle management 46 23
  24. 24. 2012-11-08Mitigation des risques du voyage L’équipe de direction est toute en co-leader du projet. Programmer le changement et rester agile dans la mise en place du changement (étalé sur 2 ans) Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution des nouveaux projets Cours et change box avec le PDG et tous les VP Implication de champions Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé. 47 DéroulementIntroductionQu’est-ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projetagileChangeboxingAgilité pour ADMLe voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS 48 24
  25. 25. 2012-11-08Indicateurs et mesures de succès Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du budget Réduction du temps de cycle moyen des projets Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de gestion de projets à l’extérieur de la VPIC Application systématique du processus de gestion de projets (respect de la séquence des étapes, formulaires complétés correctement, etc.) 49Indicateurs et mesures de succès Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et sociales Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employés Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage) Taux de rétention des employés plus élevé Hausse du taux de satisfaction des clients 50 25
  26. 26. 2012-11-08 51 Agilité pour A. D. M.Évoluer rapidementÊtre financièrement solideOffrir des services de qualitéRépondre aux besoins spécifiques de la communautéContribuer au développement économique régionalInnover , être ouvert au changement 52 26
  27. 27. 2012-11-08 Rappel d’une organisation agile Organisation Agile ADM• Collaborative • Esprit d’équipe• Accueille le changement • L’innovation et la créativité• Centré sur l’humain et le • Respect des individus, respect mutuel la loyauté et l’intégrité• Production de valeur • Mission d’ADM optimale pour l’ensemble des parties prenantes 53 Rappel d’une organisation agile MISSION Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant lefficience, la sûreté et la sécurité Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilité Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de lenvironnement. Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes 54 27
  28. 28. 2012-11-08 DéroulementIntroductionQu’est-ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projetagileChangeboxingAgilité pour ADMLe voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS 55 ConclusionADM a pris le risque de modifier sa GP defaçon à rendre l’entreprise plus agile. Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision, Grace à l’agilité de sa gestion stratégique, Grace à sa culture d’entreprise,Ce Voyage ADM est une grande réussite. 56 28
  29. 29. 2012-11-08 QUESTIONS ??? QUESTIONS• Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?• Autres raisons de l’agilité?• Vos questions? 58 29
  30. 30. 2012-11-085960 30
  31. 31. 2012-11-08 QUESTIONS• Où voyez-vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?• Futur? 61 62 31
  32. 32. 2012-11-08 63MERCI 32

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