La gestion de portefeuille de projets agile
Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques. Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée. Nous examinerons comment développer les capacités suivantes : Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets Estimer les bénéfices réalisés par les projets Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada Bruno Collet aide les organisations à améliorer leur capacité à exécuter leur stratégie. Ses missions de conseil l’ont amené à implémenter des changements organisationnels et opérationnels en s’appuyant sur l’art et la technique de la gestion du changement, de programme et de projet, ainsi que des principes Agile et Lean. Son approche se caractérise par un accompagnement pragmatique dans le respect des personnes et des valeurs de l'organisation. Détenteur d'un MBA, d'une Maîtrise en Informatique, ainsi que des certifications PMP et PMI-ACP (Agile Certified Practitioner), Bruno Collet évolue comme conseiller auprès de nombreuses organisations au Québec et en Belgique.
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- 1. 1 La Gestion de Portefeuille de Projets Agile au secours de l’Exécution Stratégique Bruno Collet 22 octobre 2014
- 2. 2 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202
- 3. Volatilité Collecte et validation des idées Stratégie Contexte 3 Portefeuille de projets Bénéfice réalisé Projets 1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ Priorisation Flux de projets
- 4. 4
- 5. Collecter et Valider des Idées 5 Portefeuille Objectif d’affaires Doublons Quelques demandeurs Niveau exécutif Petit nombre d'initiatives Dossier d'affaires Nombreux demandeurs Experts en la matière Grand nombre d'idées Demande facile
- 6. 6
- 7. Priorisation Continue Portefeuille Estimation juste assez détaillée d’initiatives 7 Valeur d’affaires 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Classement relatif Taille Coût Risque Solution incré- -mentale
- 8. Valeur d’Affaires Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs 8 TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = 6 mois G Valeur d’affaires M (54) Alignement stratégique Briser les silos fonctionnels
- 9. 9
- 10. Flux de Projets Acquisition des ressources Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 10 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Projets à planifier Feuille de route Élaboration progressive
- 11. 11 Optimiser le Débit Débit des projets Densité des projets Débit optimal Densité optimale
- 12. 12 Étalement des Projets
- 13. Tampons de Portefeuille 13 Niveau portefeuille Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé Niveau projet Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru Agrégation du risque au niveau portefeuille
- 14. Kanban 14 Candidat Prêt En cours Garantie Livré Définition prêt Fluidité des ressources 2 8 Flux Limite des en-cours
- 15. © Art Glazer 15
- 16. Bénéfices Réalisés 16 Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = 6 mois G Valeur d’affaires M Croissance Convergence Expérience client Excellence opérationnelle Innovation Contrat = valeur d'affaires
- 17. 17
- 18. Comparaison 18 Traditionnel Agile Cycle planification stratégique Plus d’un an Stable 1 ans ou moins Volatile Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines Temps idée à valeur livrée 9-18 mois Projets complets 3-6 mois Incréments Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps Acquisition ressources 3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille
- 19. 19 Conclusion • Équilibre top-down / bottom-up • Large panel de demandeurs affaires • Système de capture simple et discipliné Collecte • Estimation juste-assez, juste-à-temps • Classement relatif • Petits projets; Incréments de valeur d'affaires Priorisation • Théorie des contraintes; Fluidité des ressources • Étalement des projets • Tampons au niveau portefeuille Flux de projets • Définition de valeur d'affaires livrée • Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée • Lien explicite objectifs strat. du portefeuille Bénéfices réalisés
- 20. 20 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202 Merci !
- 21. 21