1.
Design Thinking
Par : Annie Gauthier, M.Ed. CRHA
Co-fondatrice
Le 9 avril, 2020
anniegauthier@leadeo.ca
www.leadeo.ca
L’HUMAIN, VOTRE PLUS
GRAND POTENTIEL
D’INNOVATION!
Tous droits réservés à

2.
• Fondements
• Quand utiliser le Design Thinking
• Exemples
• Étapes
• Activité d’idéation
• Avantages et inconvénients
• Conditions de succès
Déroulement

3.
4

4.
5

5.
6

6.
7

7.
V I C A
Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté
VISION COMPRÉHENSION CLARTÉ AGILITÉ

8.
DESIGN THINKING

9.
«Une approche de résolution de problèmes complexes centrée sur les besoins des
personnes et axée sur l’innovation et la collaboration.
Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes et
l’organisation.»
REF: Jeanne Liedtka, The Designing for growth

10.
Quand utiliser le Design Thinking
Définir et exécuter des stratégies orientés vers le futur
Améliorer ou réinventer les stratégies, les programmes et les initiatives
Résoudre des problèmes complexes et humains
Stimuler l’innovation, la collaboration et briser les silos
Créer des nouveaux services ou produits qui génèrent de la valeur pour les
personnes
Mieux comprendre et répondre aux besoins des personnes
Rétention et développement du leadership et des talents
Etc…

11.
Combinaison d’approches
$

12.
Exemples
Produits et services
• L’intelligence ar,ficielle
pour accroître l’efficacité
d’un centre d’appels
• Solu,on technologique pour
accroître les ventes croisées
• Redesign de site web et
espace
• Définir offre de service
• Expérience client
Organisation
• Définir et réaliser la
planification stratégique
• Création d’expérience
employés, chaîne de
valeurs, système, processus
• Développer de nouveaux
programmes destinés aux
employés
• Développer les compétences
en innovation

13.
$
Créativité
Empathie
Desirabilité
Viabilité
EXPERIENCE
D’INNOVATION
Faisabilité
Analyse
Éléments clés

14.
Processus

15.
Ce
qu’on
sait ?
L’angle mort
Découvrir les zones aveugles pour mieux comprendre les besoins réels ?
Ce qu’on
veut
découvrir ?

16.
Outils pour découvrir
Outils Objectifs
Recherche
secondaire
Capter les informations et données (de l’interne et de l’externe)
existantes et pertinentes en lien avec votre projet ou votre idée
Entrevue Obtenir les besoins non comblés et articulés pour aider à trouver de
nouvelles solutions. Mieux comprendre les comportements, valeurs,
croyances et attitudes des personnes clés.
Empathie 360,
Persona
Si vous tentez de comprendre un client de manière très spécifique,
l’exercice 360 vous permettra d’obtenir un portrait plus riche et
complet.
Mapping de
l’expérience
Si votre projet vise un processus, une experience ou une séquence
d’activités, le mapping vous permettra de résumé vos entrevues.

17.
Personas

18.
Mapping d’expérience

19.
Processus

20.
Diverger et converger
D
IVER
G
E
CO
NVERG
E
Et si tout
était
possible !
Créer des
possibilités
Faire des
choix
En fonction
de vos
critères !

21.
Génération d’idées
Brasser des idées afin de
trouver des solutions novatrices
aux besoins exprimés.

22.
Matrice de priorités
Idées
normales
Facile à implanter
Idées
originales
Impossible implanter
MAINTENANT WOW
COMMENT

23.
Processus

24.
Pourquoi prototyper ?
Convertir des idées abstraites
en une image concrète,
visuelle et articulée dans
l’action.

25.
Storytelling
Storyboarding
Matérialisation 3D
• Mapper l’expérience/
processus
• Outils, mock-up...
Vidéo
• Scénario, histoire...
Application
Types de prototypes

26.
Avantages et inconvénients
+ -
Être centrée sur l’humain (clients,
employés, citoyens,apprenants, patients)
Avoir une mauvaise compréhension de
l’approche
Permettre de cibler le bon problème ou
l’opportunité
Avoir de la difficulté à travailler avec
l’inconnu et l’incertitude
Obtenir une diversité des points de vue Limite avec une équipe homogène
Briser les silos et co-création Ce n’est pas un processus linéaire
Apprendre, échouer vite et à moindre prix Possibilité de ne pas donner les résultats
escomptés et échouer

27.
Conditions de succès
• État d’esprit
• Aller chercher une diversité d’acteurs
• Se donner le droit à l’erreur
• Avoir le temps d’expérimenter
• Processus à la fois structurant et flexible
• Prototyper, rétroaction et itération
• Soutien et confiance de la direction

28.
Vers le Growth Minsdet
• Apprentissage continu et
le droit à l’erreur
• Naviguer dans
l’incertitude et l’ambiguïté
• Chercher de nouvelles
expériences
• Élargir et varier les
domaines d’expertise
• Trouver divers
opportunités
• Faire preuve d’empathie
• Être dans l’action et
l’expérimentation

29.
«Rassembler le potentiel de chacun
pour réaliser ce qui est irréalisable seul.»
Francis Pelletier

30.
anniegauthier@leadeo.ca
www.leadeo.ca
Fatemeh Erfanian

31.
ANNEXES

32.
Étapes et outils

33.
https://www.youtube.com/playlist?list=PL2W7y_VjXHsjxqyJSj-v3hbT2w9R41VyN
https://hbr.org/2015/09/design-thinking-comes-of-age
https://hbr.org/video/4443548301001/the-explainer-design-thinking
https://vimeo.com/90355541
https://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM
https://www.youtube.com/watch?v=pXtN4y3O35M
https://www.lapresse.ca/vivre/societe/201707/14/01-5116180-la-pensee-design-pour-tous.php
https://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/20170001317.pdf
https://www.linkedin.com/pulse/design-sprints-vs-thinking-agile-john-vetan
https://www.kokoroe.fr/list/creativite/article/le-design-thinking-cartonne-1240
https://www.accenture-insights.nl/en-us/articles/disruptive-energy-design-thinking-to-become-utility-of-future
https://www.insidehr.com.au/change-management-design-thinking/
https://amp-fastcompany-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.fastcompany.com/90257718/ideo-breaks-its-
silence-on-design-thinkings-critics
https://www.forbes.com/sites/propointgraphics/2017/06/17/design-thinking-your-next-competitive-
advantage/#51fb3e1330b4
https://hbr.org/2018/07/the-biggest-obstacles-to-innovation-in-large-companies
Références

34.
Quelle approche utiliser?
Questions Le « Design thinking »
est approprié si ... = Innovation 2
Les méthodes analytiques linéaires peut-être mieux
si ... = Innovation 1
1) Le problème est centré sur
l'humain?
D’obtenir une bonne compréhension des besoins des personnes
(utilisateurs) impliquées est à la fois possible et important.
Il y a peu des personnes d’impliquées dans
le problème ou la solution.
2) Est-ce que votre compréhension
du problème/opportunité est claire ?
Nous avons une intuition sur le problème/opportunité,
mais nous devons explorer davantage et obtenir l’accord des
personnes clés.
Nous comprenons clairement le problème et
sommes sûrs que nous tentons de résoudre le bon
problème.
3) Quel est le niveau d'incertitude? Il y a beaucoup d'inconnues (grandes et
petites), et les données du passé sont peu probables de nous
aider.
Le passé est un bon prédicateur de l'avenir.
4) Quel est le degré de complexité? Il y a beaucoup d’interrelations et de facettes interdépendantes
au problème; il est difficile de savoir par où commencer.
Le chemin vers la résolution du problème est clair, les
méthodes analytiques ont réussi à résoudre des
problèmes similaires dans le passé.
5) Est-il y a déjà des données de
disponibles?
Il y a très peu de données pertinentes existantes
à analyser.
Il existe plusieurs sources données claires et
accessibles.
6) Quel est votre niveau de curiosité
et d’influence?
Je suis intéressé à explorer davantage et d’aller impliquer un
groupe de personnes prête à m’aider.
Le problème est routinié pour moi et j’ai simplement
à suivre les processus et utiliser les systèmes existants.

35.
1. Analyses des faits
2. Bases sur des données et
des mesures
3. Basée sur des certitudes
4. Le passé guide les actions du
futur
5. Stratégies continues et
évolutives
1. Axée sur les besoins non comblés et
les possibilités illimitées (co-création)
2. Empathie-client et compréhension
poussée de sa réalité
3. Expérimentation de nouveautés à
petites échelles
4. Évolution par essais
5. L’apprentissage est plus important
Méthodes analytiques linéaires Design thinking
Complémentarité

36.
Compétences du futur