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1
Monique Aubry, ESG UQAM
Benoît Lalonde, GPBL Inc.
Bureau de projet:
d’aujourd’hui à demain
Les conférenciers
2
Monique Aubry
• Ph.D., MGP;
• Professeure, maîtrise en gestion de projet et MBA, École des sciences
de la gestion, Université du Québec à Montréal (ESG UQAM) ;
• Éditrice senior du Project Management Journal ;
• Membre du PMI’ Standards Member Advisory Group 2010-2014
• Co–auteur du PMI’s PMO Framework
• 20 ans d’expérience en gestion de projet.
Benoît Lalonde
• MGP, MBA, CPM, PMP, RMP;
• Certifié et accrédité OPM3;
• Président de GPBL inc.
• Président du chapitre de Montréal du PMI de 2008 à 2018;
• Chargé de cours à la maîtrise en gestion de projet et
au MBA de l’ESG-UQAM.
Objectif
3
Comprendre la diversité des modèles de bureau de projet,
leurs fonctions ainsi que les processus de transformation.
Les participants :
 Maîtriseront le modèle descriptif d’un bureau de projet;
 Comprendront le processus de transformation;
 Apprendront les étapes de leur implantation et la contribution de
tels bureaux aux performances de l'organisation;
 Comprendront les impacts sur la gestion des connaissances
Modèle de gouvernance
4
Approche organisationnelle en gestion par
projet
5
Pourquoi voudrait-on implanter un bureau de
projet?
C’est principalement pour répondre à une
problématique organisationnelle de la
gestion de projet
6
Définition d’un bureau de projet
Structure de management qui normalise les processus
de gouvernance liés à des projets et facilite le partage
des ressources, des méthodologies, des outils et des
techniques
Source: PMI, 2017, p. 701
7
Bureau de projet par niveaux organisationnels
8
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9
Contexte et réalité d’un bureau de
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10
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11
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13
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14
La variation ne s’explique pas par :
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% des gestionnaires de projet dans le BdP par
industrie
15
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Aucun moins de
25%
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16
0%
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10%
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25%
30%
35%
40%
Aucun moins de
25%
26% à
50%
51% à
75%
plus de
75%
Tous
Canada
États-Unis
Autre
Sommaire des résultats du sondage
17
La structure des fonctions
18
Groupe 1 : Suivi et contrôle de la performance
de projet (3.82)
Informer la haute direction sur l’état des projets;
Suivi et contrôle de la performance des projets;
Implanter et opérer un système d’information sur les
projets;
Développer et maintenir un tableau de bord sur les
projets.
19
Groupe 2 : Compétences et standards (3.54)
Développer et implanter une méthodologie standard;
Faire la promotion de la gestion de projet dans
l’organisation;
Développer la compétence du personnel en gestion de
projet, incluant la formation;
Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projet;
Fournir un ensemble d’outils sans effort de
standardisation.
20
Groupe 3 : Gestion multiprojet (3.23)
Assurer la coordination entre les projets;
Identifier, sélectionner de nouveaux projets et leur
donner une priorité;
Gérer un ou des portefeuilles;
Gérer un ou des programmes;
Faire l’allocation des ressources entre les projets.
21
Groupe 4 : Gestion stratégique (3.06)
Apporter le support-conseil à la haute direction;
Participer à la planification stratégique;
Gérer les bénéfices;
Effectuer le réseautage et la veille en gestion de
projet.
22
Groupe 5 : Savoir organisationnel (3.00)
Suivre et contrôler la performance du Bureau de projets;
Archiver la documentation des projets;
Conduire le post-mortem des projets;
Faire des audits de projet;
Implanter et gérer une base de données de leçons
apprises;
Implanter et gérer une base de données sur les risques
de projet.
23
Les 3 fonctions indépendantes
Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de
projet (ex. préparer un échéancier) (3.05);
Gérer les interfaces client (2.84);
Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement
et déterminer les salaires de gestionnaires de projet
(2.35).
24
La performance du bureau de projet
25
Les bénéfices associés au BdP
26
 Augmenter le chiffre d’affaires et la profitabilité de l’entreprise;
 Augmenter l’achalandage;
 Avoir une vue globale des projets et de l’utilisation des ressources;
 Fidéliser les ressources humaines;
 Attirer des ressources spécialisées;
 Cibler une clientèle de qualité;
 Se démarquer de la compétition.
Les bénéfices associés au BdP
27
Les bénéfices associés au BdP
28
Les bénéfices associés au BdP
29
Les bénéfices associés au BdP
30
Meilleures pratiques des BdP ayant un impact
stratégique
En ordre d’importance:
1. S’assurer que les projets sont arrimés avec les stratégies;
2. Fournir une méthodologie standardisée pour la gestion de projet;
3. Avoir le support de la haute direction;
4. S’assurer que le BdP sélectionne uniquement des projets supportant les
objectifs d’affaires ou les orientations stratégiques;
5. Utiliser un processus pour s’assurer que les groupes sont alignés sur les
processus de projet, sélection, priorité et exécution.
Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine
31
Bénéfices liés à la présence d’un BdP
 50 % des répondants indiquent que le taux de succès des projets (défini
comme étant complété à temps, selon le budget et respectant les exigences
initiales) a augmenté avec la présence d’un BdP.
 Les principaux bénéfices selon les dirigeants (en ordre d’importance) :
– Implantation de standard en gestion de projet;
– Amélioration de la satisfaction de la clientèle interne;
– Amélioration de la productivité des employés;
– Diminution des coûts;
– Amélioration de la satisfaction de la clientèle externe.
Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine
32
Le taux de succès des projets est directement
relié à la maturité et l’efficience du BdP
33
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bureau de projets et taux de succès des projets *
14-16 %
29 %
37 %
1 an
65 %
5 ans
Taux moyen de réussite des projets sans
bureau de projets
.
Taux moyen de réussite des projets avec
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.
Taux de réussite – 1 an après avoir implanté
le bureau de projets
.
Taux de réussite – 5 ans après avoir implanté
le bureau de projets
Comment expliquer la performance des Bureaux de
projet?
La performance : une variable dans le sondage initial
• L’impact du BdP sur la performance des projets et des programmes
La performance est une question complexe qui nécessite une
exploration plus profonde.
34
La performance des BdP
Recherche académique
35
Caractéristiques et fonctions
• Plusieurs fonctions
• % des projets
• Maturité
• Autorité décisionnelle
Explique 28 % de la variance de la
performance organisationnelle
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performance organisationnelle
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changent fréquemment,
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36
Description du processus de structuration
37
Conditions Structuration Conséquences
• Évenements
• Philosophie de gestion
• Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions
TEMPS
… malgré cela le changement au BdP n’est pas
toujours géré
• 52% des répondants disent qu’il y a un processus de
gestion du changement
• 38% n’en n’ont pas du tout
• Les autres ne le savent pas!
• Ainsi, approximativement 50% des transformations
au BdP ne font pas l’objet d’un processus
d’accompagnement du changement
38
Les tendances
39
La projectification de la société
Une étude économique dans trois pays européens
montrent que 30% des activités actuelles dans les
organisations sont associées à des projets (Schoper
et al. 2018)
Cette tendance va en s’accentuant.
40
Le développement de la projectification
41
Source: Schoper, Y.-G., Wald, A., Ingason, H. T., & Fridgeirsson, T. V. (2018). Projectification in Western economies: A comparative study of
Germany, Norway and Iceland. International Journal of Project Management, 36(1).
Les conséquences de la projectification
Un nombre plus grand de projets va exiger que les
organisations s’organisent pour faire face à des projets
plus nombreux, tout en poursuivant leurs activités
opérationnelles.
Des mécanismes de coordination souples, mais rigoureux
doivent être mis en place.
Le Bureau de projet apparait comme un bon mécanisme
de coordination pour faciliter cette coordination.
Le besoin de partager de l’information – en temps réel
(ex. communauté de bureau de projet).
42
Les enjeux critiques de la projectification
La gestion des connaissances dans des projets qui sont
temporaires, par nature.
Développement des compétences sur les aspects humains,
notamment sur le management et le relationnel
Les aspects humains, notamment la santé des personnes qui
travaillent constamment dans un contexte de projet – stress,
fatigue extrême.
La gestion des bénéfices en contexte de projet prend plus
d’importance avec l’augmentation des investissements
43
Conclusion
44
Quatre messages clés
1. « Slow PMO»
• Il n’y a pas de recette magique. Il faut prendre le temps de comprendre le
contexte et de développer la meilleure solution compte-tenu du contexte.
2. Penser globalement
• Le Bureau de projet doit être en cohérence avec les autres entités de
gouvernance et de structure de l’organisation
3. Ordre versus chaos
• Les projets ont habituellement un rôle d’innovation. Il faut veiller à ne pas tuer
cette innovation par une trop grand propension au contrôle de la gestion de projet,
de programme et de portefeuille.
4. La performance et les valeurs sous-jacentes
• Prendre en compte les valeurs préconisées par les principales parties prenantes
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45
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46
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Les bureaux de projets

  • 1. 1 Monique Aubry, ESG UQAM Benoît Lalonde, GPBL Inc. Bureau de projet: d’aujourd’hui à demain
  • 2. Les conférenciers 2 Monique Aubry • Ph.D., MGP; • Professeure, maîtrise en gestion de projet et MBA, École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal (ESG UQAM) ; • Éditrice senior du Project Management Journal ; • Membre du PMI’ Standards Member Advisory Group 2010-2014 • Co–auteur du PMI’s PMO Framework • 20 ans d’expérience en gestion de projet. Benoît Lalonde • MGP, MBA, CPM, PMP, RMP; • Certifié et accrédité OPM3; • Président de GPBL inc. • Président du chapitre de Montréal du PMI de 2008 à 2018; • Chargé de cours à la maîtrise en gestion de projet et au MBA de l’ESG-UQAM.
  • 3. Objectif 3 Comprendre la diversité des modèles de bureau de projet, leurs fonctions ainsi que les processus de transformation. Les participants :  Maîtriseront le modèle descriptif d’un bureau de projet;  Comprendront le processus de transformation;  Apprendront les étapes de leur implantation et la contribution de tels bureaux aux performances de l'organisation;  Comprendront les impacts sur la gestion des connaissances
  • 5. Approche organisationnelle en gestion par projet 5
  • 6. Pourquoi voudrait-on implanter un bureau de projet? C’est principalement pour répondre à une problématique organisationnelle de la gestion de projet 6
  • 7. Définition d’un bureau de projet Structure de management qui normalise les processus de gouvernance liés à des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques Source: PMI, 2017, p. 701 7
  • 8. Bureau de projet par niveaux organisationnels 8
  • 9. Fonctions possibles pour un bureau de projet 9
  • 10. Contexte et réalité d’un bureau de projet (BdP) 10 Résultats de recherches scientifiques sur une base de données de plus de 500 bureaux de projets
  • 11. Plusieurs façons de le nommer! 11
  • 12. Les points communs entre les BdP 12
  • 13. Les divergences entre les BdP 13
  • 14. Qu’est-ce qui explique la variabilité 14 La variation ne s’explique pas par : • L’industrie; • La région géographique; • Secteur public vs privé; • La taille de l’organisation; • Clients internes vs externes.
  • 15. % des gestionnaires de projet dans le BdP par industrie 15 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Aucun moins de 25% 26% à 50% 51% à 75% plus de 75% Tous Produits tangibles TI/SI Télécommunications Services financiers Autres intangibles Autres
  • 16. % des gestionnaires de projet dans le BdP par région 16 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Aucun moins de 25% 26% à 50% 51% à 75% plus de 75% Tous Canada États-Unis Autre
  • 17. Sommaire des résultats du sondage 17
  • 18. La structure des fonctions 18
  • 19. Groupe 1 : Suivi et contrôle de la performance de projet (3.82) Informer la haute direction sur l’état des projets; Suivi et contrôle de la performance des projets; Implanter et opérer un système d’information sur les projets; Développer et maintenir un tableau de bord sur les projets. 19
  • 20. Groupe 2 : Compétences et standards (3.54) Développer et implanter une méthodologie standard; Faire la promotion de la gestion de projet dans l’organisation; Développer la compétence du personnel en gestion de projet, incluant la formation; Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projet; Fournir un ensemble d’outils sans effort de standardisation. 20
  • 21. Groupe 3 : Gestion multiprojet (3.23) Assurer la coordination entre les projets; Identifier, sélectionner de nouveaux projets et leur donner une priorité; Gérer un ou des portefeuilles; Gérer un ou des programmes; Faire l’allocation des ressources entre les projets. 21
  • 22. Groupe 4 : Gestion stratégique (3.06) Apporter le support-conseil à la haute direction; Participer à la planification stratégique; Gérer les bénéfices; Effectuer le réseautage et la veille en gestion de projet. 22
  • 23. Groupe 5 : Savoir organisationnel (3.00) Suivre et contrôler la performance du Bureau de projets; Archiver la documentation des projets; Conduire le post-mortem des projets; Faire des audits de projet; Implanter et gérer une base de données de leçons apprises; Implanter et gérer une base de données sur les risques de projet. 23
  • 24. Les 3 fonctions indépendantes Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet (ex. préparer un échéancier) (3.05); Gérer les interfaces client (2.84); Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires de gestionnaires de projet (2.35). 24
  • 25. La performance du bureau de projet 25
  • 26. Les bénéfices associés au BdP 26  Augmenter le chiffre d’affaires et la profitabilité de l’entreprise;  Augmenter l’achalandage;  Avoir une vue globale des projets et de l’utilisation des ressources;  Fidéliser les ressources humaines;  Attirer des ressources spécialisées;  Cibler une clientèle de qualité;  Se démarquer de la compétition.
  • 31. Meilleures pratiques des BdP ayant un impact stratégique En ordre d’importance: 1. S’assurer que les projets sont arrimés avec les stratégies; 2. Fournir une méthodologie standardisée pour la gestion de projet; 3. Avoir le support de la haute direction; 4. S’assurer que le BdP sélectionne uniquement des projets supportant les objectifs d’affaires ou les orientations stratégiques; 5. Utiliser un processus pour s’assurer que les groupes sont alignés sur les processus de projet, sélection, priorité et exécution. Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine 31
  • 32. Bénéfices liés à la présence d’un BdP  50 % des répondants indiquent que le taux de succès des projets (défini comme étant complété à temps, selon le budget et respectant les exigences initiales) a augmenté avec la présence d’un BdP.  Les principaux bénéfices selon les dirigeants (en ordre d’importance) : – Implantation de standard en gestion de projet; – Amélioration de la satisfaction de la clientèle interne; – Amélioration de la productivité des employés; – Diminution des coûts; – Amélioration de la satisfaction de la clientèle externe. Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine 32
  • 33. Le taux de succès des projets est directement relié à la maturité et l’efficience du BdP 33 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bureau de projets et taux de succès des projets * 14-16 % 29 % 37 % 1 an 65 % 5 ans Taux moyen de réussite des projets sans bureau de projets . Taux moyen de réussite des projets avec bureau de projets . Taux de réussite – 1 an après avoir implanté le bureau de projets . Taux de réussite – 5 ans après avoir implanté le bureau de projets
  • 34. Comment expliquer la performance des Bureaux de projet? La performance : une variable dans le sondage initial • L’impact du BdP sur la performance des projets et des programmes La performance est une question complexe qui nécessite une exploration plus profonde. 34
  • 35. La performance des BdP Recherche académique 35 Caractéristiques et fonctions • Plusieurs fonctions • % des projets • Maturité • Autorité décisionnelle Explique 28 % de la variance de la performance organisationnelle Intégration (embeddedness) • Collaboration avec les autres participants dans les projets • Reconnaissance de l’expertise du BdP • La mission du BdP est bien comprise • Support de la haute direction Explique 48 % de la variance de la performance organisationnelle
  • 36. Les Bureaux de projets changent fréquemment, pourquoi? 36
  • 37. Description du processus de structuration 37 Conditions Structuration Conséquences • Évenements • Philosophie de gestion • Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions TEMPS
  • 38. … malgré cela le changement au BdP n’est pas toujours géré • 52% des répondants disent qu’il y a un processus de gestion du changement • 38% n’en n’ont pas du tout • Les autres ne le savent pas! • Ainsi, approximativement 50% des transformations au BdP ne font pas l’objet d’un processus d’accompagnement du changement 38
  • 40. La projectification de la société Une étude économique dans trois pays européens montrent que 30% des activités actuelles dans les organisations sont associées à des projets (Schoper et al. 2018) Cette tendance va en s’accentuant. 40
  • 41. Le développement de la projectification 41 Source: Schoper, Y.-G., Wald, A., Ingason, H. T., & Fridgeirsson, T. V. (2018). Projectification in Western economies: A comparative study of Germany, Norway and Iceland. International Journal of Project Management, 36(1).
  • 42. Les conséquences de la projectification Un nombre plus grand de projets va exiger que les organisations s’organisent pour faire face à des projets plus nombreux, tout en poursuivant leurs activités opérationnelles. Des mécanismes de coordination souples, mais rigoureux doivent être mis en place. Le Bureau de projet apparait comme un bon mécanisme de coordination pour faciliter cette coordination. Le besoin de partager de l’information – en temps réel (ex. communauté de bureau de projet). 42
  • 43. Les enjeux critiques de la projectification La gestion des connaissances dans des projets qui sont temporaires, par nature. Développement des compétences sur les aspects humains, notamment sur le management et le relationnel Les aspects humains, notamment la santé des personnes qui travaillent constamment dans un contexte de projet – stress, fatigue extrême. La gestion des bénéfices en contexte de projet prend plus d’importance avec l’augmentation des investissements 43
  • 45. Quatre messages clés 1. « Slow PMO» • Il n’y a pas de recette magique. Il faut prendre le temps de comprendre le contexte et de développer la meilleure solution compte-tenu du contexte. 2. Penser globalement • Le Bureau de projet doit être en cohérence avec les autres entités de gouvernance et de structure de l’organisation 3. Ordre versus chaos • Les projets ont habituellement un rôle d’innovation. Il faut veiller à ne pas tuer cette innovation par une trop grand propension au contrôle de la gestion de projet, de programme et de portefeuille. 4. La performance et les valeurs sous-jacentes • Prendre en compte les valeurs préconisées par les principales parties prenantes dans et autour du Bureau de projet. 45
  • 46. Approche organisationnelle en gestion par projet 46