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Pierre Hadaya
Professeur, ESG-UQAM
Co-fondateur,
Groupe ASATE
L’approche d’architecture d’affaires
pour assurer l’aligne...
Agenda
Les difficultés des organisations à formuler, mettre
en œuvre et exécuter leur stratégie
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Les difficultés des organisations à
formuler, mettre en œuvre et exécuter
leur stratégie
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organisation adopte pour guider son
comportement en vue de créer un
mélange unique de valeur...
Strategie
Formuler
Exécuter
Mettreen
oeuvre
Engager et Gouverner
Les groupes d’activités clés dans la formulation,
la mise...
La plupart des organisations font face à d’importantes
difficultés dans leurs efforts stratégiques
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Les 12 principales causes de ces difficultés
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1. L’organisation n’a pas de réelle stratégie
 L’organisation a beaucoup d...
Les 12 principales causes de ces difficultés (suite)
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5. Les projets de transformation sont mal sélectionnés
 Les projet...
Les 12 principales causes de ces difficultés (suite)
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9. Les transformations d’affaires requises à moyen et long terme ne...
Les meilleures pratiques ne suffisent pas
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Malheureusement, ces dernières ne suffisent pas
pour résoudre entièrement les...
Le chaînon manquant: L’approche
d’architecture d’affaires
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Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ?
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Une approche conçue pour soutenir
la transformation organisationne...
Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ?
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L’approche d’architecture d’affaires est la somme de:
1. L’archite...
Qu’est-ce qu’une architecture?
Une architecture est:
L'organisation fondamentale d’un
système, incarné dans les composante...
L’architecture d’affaires cible est un sous-
ensemble de l’architecture d’entreprise cible
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À ce jour, l’architecture d’...
Les buildings blocks d’architecture d’affaires cible
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L’architecture d’affaires cible
identifie quels sont les
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Qu’est-ce qu’un plan de transformation?
Le plan de transformation identifie et séquence les
projets de transformation qui ...
La pratique d’architecture d’affaires
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Mise en oeuvre de la stratégie
Formulation de la stratégie
Conception de l’archit...
Les composantes d’un plan stratégique
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Élaboration du plan de transformation
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Quels sont les facteurs à considérer dans
l’élaboration d’un plan de transformation ?
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Écarts d’architecture
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Classement par pointages
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Critère Poids
Projet A
Pointage
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pondéré
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Alignement à la stratégie 35% 3 1.05...
Importancestratégiquedesprojets
Plan de
transformation
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Gestion du changement
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Les techniques utilisées pour élaborer
le plan de transformation
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Project 8
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Méthodologie en 10 étapes
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Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU PORTEFEUILLE DE PROJETS À LA STRATÉGIE

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L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés.

L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.



Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM

En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel.

Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.

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Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU PORTEFEUILLE DE PROJETS À LA STRATÉGIE

  1. 1. 1 Pierre Hadaya Professeur, ESG-UQAM Co-fondateur, Groupe ASATE L’approche d’architecture d’affaires pour assurer l’alignement du portefeuille de projets à la stratégie Bernard Gagnon Co-fondateur et Président, Groupe ASATE
  2. 2. Agenda Les difficultés des organisations à formuler, mettre en œuvre et exécuter leur stratégie Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires Élaboration du plan de transformation 2
  3. 3. Les difficultés des organisations à formuler, mettre en œuvre et exécuter leur stratégie 3
  4. 4. Les lignes directrices qu’une organisation adopte pour guider son comportement en vue de créer un mélange unique de valeurs pour ses propriétaires, clients, partenaires et employés tout en se démarquant d’une manière positive de ses concurrents 4 Qu’est-ce qu’une stratégie complète ? Proposition de valeurs aux propriétaires Propositiondevaleurs auxemployees Propositiondevaleurs auxpartenaires Proposition de valeurs aux clients Vision Valeurs Mission
  5. 5. Strategie Formuler Exécuter Mettreen oeuvre Engager et Gouverner Les groupes d’activités clés dans la formulation, la mise en œuvre et l’exécution d’une stratégie 5 Transformation: Une modification durable (c.-à-d., acquisition, modification, vente/retraite) faite à un building block de l’organisation (p. ex., un processus, une unité organisationnelle) Identifier et exécuter les transformation requises pour que l’organisations soit en mesure d’exécuter sa stratégie Motiver les membres de l’organisation à embrasser le changement et à être à l’affût des événements et des nouvelles idées en vue de parfaire la formulation, la mise en œuvre et l’exécution de la stratégie Opérer l’organisation en parfait alignement avec la stratégie Analyser les environnements externe et interne de l’organisation, formuler et analyser des alternatives de stratégie et choisir la plus appropriée
  6. 6. La plupart des organisations font face à d’importantes difficultés dans leurs efforts stratégiques 6
  7. 7. Les 12 principales causes de ces difficultés 7 1. L’organisation n’a pas de réelle stratégie  L’organisation a beaucoup de difficulté à faire les bons choix pour se différencier positivement de ses compétiteurs 2. L’analyse de faisabilité de la stratégie est inadéquate  L’organisation réalise trop tard qu’elle n’est pas en mesure de mettre en œuvre sa stratégie ou que ses compétiteurs peuvent mettre en œuvre une stratégie similaire plus rapidement 3. La stratégie est communiquée sans expliquer comment elle doit être mise en œuvre  Les membres de l’organisation ne font rien ou font des choses qui sont en contradiction les unes aux autres et avec les vraies intentions de la stratégie 4. Le plan financier à long terme et le budget annuel ne sont pas alignés à la stratégie  Les coûts rattachés à la mise en œuvre de la stratégie sont sous-estimés tandis que la vitesse à laquelle la performance financière de l'organisation devrait s'améliorer suite à l'exécution de sa stratégie est largement surestimée
  8. 8. Les 12 principales causes de ces difficultés (suite) 8 5. Les projets de transformation sont mal sélectionnés  Les projets sélectionnés sont conçus principalement pour résoudre des difficultés locales plutôt que réellement mettre en œuvre la stratégie 6. Les gens se concentrent trop sur le court terme  La mise en œuvre de la stratégie est constamment retardée et des opportunités importantes sont manquées 7. Les priorités ne sont pas clairement définies  L’entreprise essaye sans succès de tout faire en même temps 8. Les projets de transformation sont exécutés dans un ordre sous-optimal  Les transformations coûtent plus chères et prennent plus de temps qu’elles ne devraient tandis que des synergies potentielles sont perdues
  9. 9. Les 12 principales causes de ces difficultés (suite) 9 9. Les transformations d’affaires requises à moyen et long terme ne sont pas identifiés  L’équipe TI est continuellement en mode réactif et plus souvent qu’autrement ne fait que « patcher » les systèmes TIs faisant en sorte que les systèmes TI perdent leur agilité et deviennent un obstacle à l’exécution de la stratégie 10. Le processus de budgétisation nuit à la mise en œuvre de la stratégie  De la capacité de transformation est gaspillée et, ce faisant, la mise en œuvre de la stratégie prends trop de temps 11. Le leadership est inadéquat  Les membres de l'organisation résistent au changement 12. L’organisation ne prend pas suffisamment en compte les événements internes et externes  Certains problèmes ne sont jamais résolus et des opportunités sont manquées
  10. 10. Les meilleures pratiques ne suffisent pas 10 Malheureusement, ces dernières ne suffisent pas pour résoudre entièrement les difficultés Il y a donc un chaînon manquant De nombreuses meilleures pratiques ont été proposées pour adresser ces 10 causes
  11. 11. Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires 11
  12. 12. Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ? 12 Une approche conçue pour soutenir la transformation organisationnelle et qui est basée sur des méthodes éprouvées utilisées dans les grands projets de construction
  13. 13. Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ? 13 L’approche d’architecture d’affaires est la somme de: 1. L’architecture d’affaires cible qui définit comment l’organisation devra fonctionner dans le futur pour exécuter sa stratégie en totalité 2. Le plan de transformation qui identifie et séquence les projets de transformation qui devront être exécutés au cours des trois à cinq prochaines années afin d'améliorer la capacité de l'organisation à exécuter sa stratégie 3. La pratique interne d’architecture d'affaires responsable d’architecturer l’architecture d’affaires cible et d’élaborer le plan de transformation, et qui contribue aux autres groupes d’activités clés de la formulation, la mise en œuvre et l’exécution de la stratégie
  14. 14. Qu’est-ce qu’une architecture? Une architecture est: L'organisation fondamentale d’un système, incarné dans les composantes qui le composent ainsi que les relations que ces composantes ont entre elles et avec l’environnement Adapté du standard ANSI/IEEE 1471-2000 14
  15. 15. L’architecture d’affaires cible est un sous- ensemble de l’architecture d’entreprise cible 15 À ce jour, l’architecture d’entreprise c’est surtout concentré sur ce sous-ensemble • Architecture d’entreprise cible décrit en terme de contenus le « To-Be Vision » dans le langage de la méthodologie de gestion de portefeuille de projets du PMI • L’architecture d’entreprise cible devrait contenir que des transformations justifiées – Pas de vœux pieux
  16. 16. Les buildings blocks d’architecture d’affaires cible 16 L’architecture d’affaires cible identifie quels sont les building blocks d’affaires requis, leurs caractéristiques clés et comment ils devront être agencés … et identifie les liens qu’ils devront avoir avec ces building blocks
  17. 17. Qu’est-ce qu’un plan de transformation? Le plan de transformation identifie et séquence les projets de transformation qui devront être exécutés par l’organisation pour mettre en œuvre une partie ou l’ensemble de son architecture d’entreprise cible • Il est basé sur une comparaison entre le architecture d’entreprise actuelle et cible pour identifier les transformations de building blocks requises • Parce que mettre en œuvre une architecture d’entreprise cible dans sa totalité peut nécessité une décennie ou plus, et parce que les choses changent dans le temps, le plan de transformation devrait couvrir à tout moment dans le temps seulement les 3 à 5 prochaines années de la mise en œuvre de la stratégie 17
  18. 18. La pratique d’architecture d’affaires 18 Mise en oeuvre de la stratégie Formulation de la stratégie Conception de l’architecture d'affaires cible Conception des architectures technologiques cibles (T.I. et autres) Conception du plan de transformation Exécution du plan de transformation EngageretGouverner Soutenu par la pratique d’architecture d’affaires La responsabilité de la pratique d’architecture d’affaires La pratique d’architecture d’affaires indirectement impliiquée Légende Exécution de la stratégie
  19. 19. Les composantes d’un plan stratégique 19
  20. 20. Élaboration du plan de transformation 20
  21. 21. Quels sont les facteurs à considérer dans l’élaboration d’un plan de transformation ? 21 Écarts d’architecture (Similaire au « inventory of work » dans métho. PMI mais spécifiés en terme de contenus, pas en terme de projets)
  22. 22. Classement par pointages 22 Critère Poids Projet A Pointage Pointage pondéré Bénéfices Alignement à la stratégie 35% 3 1.05 Valeur actuelle net 35% 5 1.75 Expérience client 15% 3 0.45 Expérience employé 15% 5 0.75 Pointage total - Bénéfices 4 Risk Risques de réputation 20% 1 0.20 Risques reliés à l’ampleur du projet 20% 3 0.60 Risques reliés à la gestion du changement 20% 3 0.60 Risques reliés aux partenaires 20% 1 0.20 Risques techniques 20% 1 0.20 Pointage total - Risques 1.8
  23. 23. Importancestratégiquedesprojets Plan de transformation Dispositionetcapacitéà exécuterlesprojets Gestion du changement Risquesdesprojets Bénéfices des projets Coûts des projets Stratégie Règlementation Architecture d'enterprise actuelle Architectured'enterprise cible Dépendancesentreles transformations L’approche d’architecture d’affaires bonifie la méthodologie de gestion de portefeuille du PMI 23 Permet de définir rigoureusement le « To-Be Vision » et de bien documenter le « As-Is » Permet d’identifier tous les écarts qui devraient être comblés par les projets Classe les projet en terme de leur importance pour l’exécution de la stratégie • Essentiel • Très important • Important • … Permet d’analyser rigoureusement les dépendances entre les projets Intègre, lorsque requis, des petits projets qui serviront à construire un sentiment de « nous sommes capables » Bonification importante Bonification mineure Légende Pas de Bonification
  24. 24. Les techniques utilisées pour élaborer le plan de transformation 24 Techniques ajoutées • Analyse des écarts d’architecture d’entreprise • La chaine de résultats Techniques déjà mentionnées dans la méthodologie du PMI • Analyse de la capacité et de la disposition à la transformation d’affaires • Analyse des risques de transformation d’entreprise • Dossiers d’affaires • Classement des projets par pointage • Feuille de route • Optimisation du plan de transformation
  25. 25. La chaine de résultats 25 Project 8 Project 7 Project 5 Project 2 Project 4 Project 1 Project 6 Project 3 Customer value prop. goal Owner value prop. goal Performance improvement goal "Gap remediation" goal "Gap remediation" goal "Gap remediation" goal Performance improvement goal Performance improvement goal Performance improvement goal Customer value prop. goal Customer value prop. goal Owner value prop. goal Performance improvement goal "Gap remediation" goal "Gap remediation" goal "Gap remediation" goal Readiness & capacity goal 2 TWP 13 TWP 11 TWP 6 TWP 5 TWP 1 TWP 10 TWP 4 "Gap remediation" goal TWP 12 Capability "gap remediation" goal Performance improvement goal TWP 2 "Gap remediation" goal Capability "gap remediation" goal TWP 3 "Gap remediation" goal TWP 7 "Gap remediation" goal Capability "gap remediation" goal "Gap remediation" goal TWP 14 Capability "gap remediation" goal Capability "gap remediation" goal TWP 8 Capability "gap remediation" goalTWP 9 "Gap remediation" goal "Gap remediation" goal Capability "gap remediation" goal Mitigated risk desired goal 1 Readiness & Capacity WP 2 Risk Mngt WP 1 Readiness & capacity goal 1 Readiness & Capacity WP 1 Mitigated risk desired goal 2 Risk Mngt WP 2 Assump. 2 Assump. 1 Assumption validation WP 1 Legend AssumptionGap remediation goal Stakeholder value prop. goal Performance improvement goal Transformation facilitation goal Work package
  26. 26. Méthodologie en 10 étapes 26 Lots de travail de transformation (P2) Chaine de résultats initiale (P3) Capacité et préparation (P4) Hypothèses clés (P5) Risques (P6) Identification et analyse des projets (P7) Ossature de la feuille de route (P8) Finalisation (P10) Projets optionnels (P9) Initiation (P1)
  27. 27. Pour en savoir plus 27 Disponible sur Amazon Pierre Hadaya: hadaya.pierre@uqam.ca www.asategroup.com pierre.hadaya@asategroup.com Bernard Gagnon: bernard.gagnon@asategroup.com

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